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企業發展戰略管理范文1

關鍵詞：核心競爭力；發展戰略；中小企業

發展中小企業是我國的大戰略。在我國，中小型企業在數量上占企業的絕大多數，它們向國家繳納的稅收占國家稅收收入一半以上，更重要的是，它們創造了更高比例的就業機會。在許多地方，尤其是在地市級以下市縣，從農業部門和眾多國有企業改制轉換身份而轉移出來的勞動力絕大部分在中小企業就業。尤其是剛剛經歷2008年金融危機后，在當前經濟復蘇的關鍵時期，如果缺少了中小企業的復蘇，整個國家經濟的復蘇也就無從談起。

那么中小企業如何確定自己的發展戰略呢？普哈拉德和哈默經過大量實證研究證實：企業獲得與保持世界領先地位的關鍵在于其是否擁有出眾的核心競爭力，而不是企業規模的大小。從此，運用核心競爭力理論揭示企業發展戰略成功的奧妙成為當今世界管理的最新潮流，中小企業由于資源有限，發展核心競爭力成為必然的選擇。

一、企業核心競爭力的內涵

1990年，美國密西根大學教授普哈拉德和哈默首次提出“核心競爭力”的概念，認為“核心競爭力是組織中的集體知識和集體學習，尤其是協調不同生產技術和整合多種技術流的能力”，從這個基本涵義出發，學術界把“核心競爭力”界定為：企業核心競爭力是指企業在開發技術產品以及市場營銷方面所具有的獨特能力。它以企業的技術能力為核心，通過企業戰略決策、生產制造、市場營銷、組織管理的整合而使企業獲得持續競爭優勢的能力，是企業在其發展過程中建立與發展起來的一種資產與知識互補關系。企業核心競爭力至少具備以下一些特征，并與之相適應。

第一，延展性。核心能力是企業向新市場延展的基礎，企業可以通過核心能力的延展而創造出豐富多彩的產品，為企業發展提供了進人多種產品市場的潛在途徑。也就是說，一項核心技術能力可使企業在多個產品上獲得競爭優勢。如摩托羅拉公司建立在其無線電通信技術專長基礎上的核心競爭力，不僅使其在核心業務交換機等通信市場上享有持久的優勢地位，而且在BP機、雙向移動無線裝置、蜂窩式電話等產品領域也遙遙領先。

第二，價值性。核心競爭力能為顧客帶來較大的最終用戶價值。企業是否有出色的業績或者穩定的優勢，最終還要由企業的上帝――顧客來評判。其一切的競爭歸根到底都是為了更好地滿足顧客的使用要求，都必須使產品具有顧客認可的用戶價值。如英特爾公司的微處理器生產技術為大量電腦用戶帶來了快捷和穩定的超值享受，使得企業在激烈競爭的市場中脫穎而出并且始終處于領先地位。

第三，獨特性。與競爭對手相比，核心能力必須是企業所獨具的且不易被競爭對手所模仿的技術或知識產權。一般來說，企業的核心競爭力對競爭對手而言具有越高的進入壁壘，其核心競爭力結構中的智能化成分所占的比重就越大，企業的核心競爭力便可獲得長期的競爭優勢。如美國的可口可樂公司的飲料在價格、口味和質量上不可同日而語，長期占有飲料的霸主地位。

第四，可變性。核心能力會隨著企業的發展不斷地完善和改進，并逐步趨于良性循環。核心競爭力的可變性是指隨著時間的推移，市場環境的變化，企業的核心競爭力也有從產生、成長、壯大到衰亡的生命周期。企業若想保持核心競爭力的領先優勢，就必須對核心競爭力持續不斷地進行維護、創新、發展和培育，否則，當外部環境發生巨大變化或企業內部管理不善，企業的核心競爭力也會貶值，甚至喪失。

因此，企業要不斷地學習和培育，維護自己的核心競爭力上述的特征告訴我們，一個企業并不是有一個發明創造、擁有一項技術專利或一個優秀產品就能奪取市場、求得企業長久發展的，而是企業各要素整合的綜合實力，是組織內部一系列互補的技能和知識的結晶，這種綜合實力包括有形資產和無形資產，以及企業的技術、質量、信用、信譽、形象、企業文化、人才等，無不囊括于核心競爭力之中。

二、導致我國中小企業核心競爭力不強的主要原因

目前我國中小企業發展的現狀是企業自身的核心競爭力不強，其主要表現為企業規模普遍較小，勞動生產水平低，贏利能力差，技術創新能力弱，國際化程度較低，沒有形成以企業理念、企業價值觀為核心的企業文化。這些都是企業核心競爭力不足的反映。形成這種現狀的原因是多方面的，主要有以下幾點：

第一，企業外部競爭環境的惡劣。企業外部環境發生了深刻的變化，使企業的競爭環境更加惡劣。為了爭奪市場，企業間的競爭不斷升級。價格戰、質量戰、服務戰等此起彼伏，使企業的利潤空間越來越小，行業投資報酬率普遍呈下降趨勢。同時，面對迅猛發展的科學技術，正確把握和預測技術發展的走勢和顧客的潛在需求變得更加困難，也使得企業在進入新領域時，對新領域行業知識的了解、專業技能的掌握變得更加困難。

第二，企業內部運行機制不夠完善。企業內部運行機制不完善，阻礙了企業的可持續發展。首先，企業缺乏管理決策能力，家族式企業居多，管理層次較低。其次，缺乏企業創新的能力。面對日益加速的企業創新和產品創新，大部分企業都存在“先天不足”，“模仿從眾”現象比較多，創新意識和能力較差，同時，從創新方式來看，由于利益驅動以及我國法律不健全，很多企業追求的并不是長期的競爭優勢，而是短期的經濟利益，這就嚴重影響了企業的可持續發展。再次，缺乏可行的發展戰略。企業實施多角化經營若沒有核心競爭力作基礎，盲目多元化經營，貿然涉足自己所不熟悉的新行業，只求廣度不講深度，就不能形成壓倒競爭對手的競爭優勢，這樣，企業核心競爭力就沒有有效地發揮其溢出效應，在激烈的競爭中，企業不但不能在新涉足的領域求得發展，而且很可能副業拖累主業，導致整個企業失敗。

三、基于核心競爭力的中小企業戰略管理對策

培養我國中小企業的核心競爭力應遵守以下幾點戰略步驟：

第一，規劃核心競爭力。核心競爭力是企業的戰略資產，必須與企業的發展戰略相一致。核心競爭力理論認為，企業戰略管理的關鍵在于培育和發展能使企業在未來市場競爭中居于有利地位的核心競爭力，因此雖然是中小企業也要站在全球、一個區域的高度在研究市場成長趨勢和內外部競爭環境的基礎上，把握自己所處的地位和行業的發展動向，選擇符合市場需求和自己占有資源優勢的產品作為主攻方向，在確定企業發展戰略時，充分發揮自身優勢是建立核心競爭力的基礎。核心競爭力是知識、技能、技術的集合體，帶有明顯技術的特征，因此在培育企業核心競爭力過程中，技術創新是核心之核心，沒有技術上的突破，高人一籌，所建立的核心能力也是價值有限的，在激烈競爭的市場中最終也將敗下陣來。

第二，創造滿足顧客需求的獨特的企業價值鏈。從核心爭力的價值元素和獨特元素的角度，核心競爭力實質是指企業在研發、設計、制造、營銷、服務等某一兩環節上明顯優于，并且不易被競爭對手模仿的能夠滿足顧客價值需要的獨特能力。一個企業的競爭力，歸根結底是通過對顧客價值鏈施加影響，并在為顧客創造價值的過程中形成的。在為顧客創造價值時，企業應做到企業與顧客之間應達成“利益一致、利益共享”的共識。“利益一致、利益共享”要求企業在生產經營活動過程中，始終以顧客的利益為出發點，以顧客的需求、欲望為中心，改變傳統營銷模式，真正建立企業與顧客之間利益共享的雙贏模式。

第三，創建學習型組織。在知識經濟時代，知識的更新速度加快，企業學習能力更加重要，比競爭者能夠更快地學習的能力，很可能是未來企業能夠依賴的惟一競爭優勢。彼得?圣吉認為，未來真正出色的企業將是能夠設法使各階層人員全身心投入并有能力不斷學習的企業。因此，學習型企業的建立，可以使企業的核心競爭力得到加強，是最終形成競爭力的必要手段。具體措施：首先，加強對員工的激勵和培訓，可以通過培訓、對外合作以及在創造性的實踐中所獲得的知識和技術來全面提高員工素質。其次，定期進行集體學習。集體學習就是企業員工進行技術和經驗的交流，它可以將員工個人知識能力與企業單個團隊知識能力進行整合，將整個組織內的知識、技術和經驗累積起來，實現信息共享，從而形成企業整體核心競爭力。同時，集體學習也增強了企業的凝聚力，培養了企業內的默契。實踐證明，學習型企業的建立是構建企業核心競爭力的根本途徑，企業核心競爭力來自于企業組織的集體學習，來自于經驗、知識和價值觀的傳遞。只有那些持續學習新知識，將新知識傳遍整個組織，并迅速將知識技術轉化為企業核心競爭力的企業才能成功。

第四，倡導價值創新。正確認識規模化經營，加強企業制度建設一個優秀的企業必須是一個不斷變革和創新的企業。對中小企業來說，要積極主動適應知識經濟發展的要求，大力倡導價值創新。價值創新，就是要創造出新的滿足用戶需求的價值，其核心不是如何對付和戰勝競爭者，而是著眼于價值的創新，為用戶創造新的價值，進而實現企業自身的價值。大量成功的企業案例表明，企業的成功與企業規模沒有必然的聯系。實際情況是成功的中小企業常常能依靠富有創造性和活力的經營戰略和策略，獲取本行業的大部分增長的市場價值。因此，中小企業應打破傳統的思維定勢，不盲目地追求發展速度和規模化經營，將企業關注的重點集中于發現顧客潛在需求，進行市場開拓和產品創新，加大企業研發創新資金投入，創造“先動”優勢，成為目標市場的首入者，進而獲取超額的利益。優秀的企業不可缺少與企業發展相適應的、完善的企業制度，在中小企業發展過程中，應建立科學、合理完善的規章制度并嚴格遵守執行。通過企業制度建設，可以激勵員工保持積極進取的工作態度和良好的精神風貌，制度是企業成功的根本保證。

第五，加強內部整合，提升企業核心競爭力。企業核心競爭力是建立在市場競爭優勢基礎上的使企業長期可持續發展的能力，具有獨特性和不可模仿性。核心競爭力是能夠創造客戶價值的專門技能和技術，對企業至關重要，是企業的生命線。品牌的影響力、產品的設計創新能力、產品研發和營銷方式的創新能力、是否擁有特殊稀缺資源、規模化優勢等都是核心競爭力形成的重要內容。加強企業內部整合是中小企業加強競爭力的基礎手段，在現有資本結構的基礎上，通過整合使企業的人、財、物等各類資源得到充分地利用，使生產規模在一定的資本結構和技術領域內得以擴大，從而不斷增強提升企業核心競爭力。

四、結束語

企業發展戰略是企業在復雜環境下作出重大決策的基礎，是指導企業長遠發展的航標，戰略管理對中小企業的發展起著決定性的作用。中小企業要在激烈的競爭環境中脫穎而出，必須主動適應環境，明確戰略發展方向，加強人力資源管理工作，以價值創新為主線，加大創新活動投入，培養和提升企業核心競爭力。中小企業只有抓住當前機遇，扎扎實實做好戰略管理方方面面的基礎性工作，才能使企業由小變大，由弱轉強。

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企業發展戰略管理范文2

關鍵詞：戰略管理; 發展; 趨勢

戰略管理理論研究的發展經歷了一個層層深化的過程，存在奠基、鼎盛、反思、重振等幾個清晰的、已經得到普遍認可的研究階段， 這些階段共同構成了戰略管理理論豐富多彩的研究領域(姚小濤， 2003) 。20 世紀90 年代以后， 不少通過多元化經營形成的大產業開始出現問題， 多元化的熱潮也開始消退。隨著全球經濟一體化進程的加速， 企業經營環境的不確定性日益增大， 產業邊界日益模糊， 產業結構的穩定性日益下降， 企業的競爭優勢越來越難以持續。在急劇變化的環境中， 企業如何贏得長久的競爭優勢， 許多戰略管理學家在思考， 從而促使了戰略管理理論的新發展。

一、企業戰略管理理論的研究現狀 當今社會， 世界經濟格局發生了深刻變化， 企業經營環境的變化日益明顯。戰略管理研究轉向于重視在動蕩環境中企業的生存與發展問題以及企業中人的因素、文化因素、知識因素以及研究方法的方向性和有效性問題。

20 世紀90 年代以前的企業戰略管理理論， 大多建立在對抗競爭的基礎上， 都比較側重于討論競爭和競爭優勢。進入20 世紀90 年代中期， 在新的環境下， 企業逐漸認識到， 競爭是為了生存和健康發展， 必須超越這種以競爭對手為中心的戰略邏輯。在此背景下， 通過創新和創造來超越競爭(SurPPetition ，德- 博諾， 1996) 開始成為企業戰略管理研究的一個新焦點。圍繞這個新焦點， 出現了一些新理論。

1. 顧客價值中心理論。菲利普·科特勒(1999) 把顧客價值(CV) 稱為顧客讓渡價值(Customer Demisable Value) 。彼得·杜拉克在40 年前就觀察到， 公司的首要任務就是“創造顧客”。博諾(E. de - Bono ， 1996) 認為傳統的競爭戰略邏輯是一場零和博弈(Sum - zero) ，這樣的競爭“是一個危險的概念”。以顧客價值為中心的戰略邏輯擴展和超越了傳統戰略理論的內容，這時的顧客價值就成了企業間的競爭規則， 制定規則者比遵守規則者知道的信息和擁有的相關資源要多得多， 戰略邏輯起點決定了勝負。企業可從培育產業先見、轉移戰略的核心(顧客) 、超越資產和能力進行戰略決策、為顧客打破慣例等方面圍繞顧客價值重組自己的戰略邏輯框架( 石軍偉，2002) 。

但這種顧客導向的戰略理論主要適用于已結構化的產業市場之中， 要準確、全面了解顧客需求并非易事， 顧客導向戰略實質上是一種追趕、防御策略， 所以要想取得未來產業的領先地位， 企業就必須超越顧客導向， 而非僅把目光聚焦于顧客需求， 變被動、追隨為主動、創造(孫曉嶺， 2004) 。

2. 商業生態系統理論。美國學者穆爾(James F. Moore) 1996年出版的《競爭的衰亡》標志著戰略理論的指導思想發生了重大突破。作者以生物學中的生態系統這一獨特視角來描述當今市場中的企業活動， 但又不同于將生物學的原理運用于商業研究的狹隘觀念， 后者認為， 在市場經濟中， 達爾文的自然選擇似乎僅僅表現為最合適的公司或產品才能生存， 經濟運行的過程就是驅逐弱者。

穆爾提出的“商業生態系統”這一全新的概念， 打破了傳統的以行業劃分為前提的戰略理論的限制， 力求“共同進化”。穆爾站在企業生態系統均衡演化的層面上， 把商業活動分為開拓、擴展、領導和更新四個階段。商業生態系統在作者理論中的組成部分是非常豐富的， 他建議高層經理人員經常從顧客、市場、產品、過程、組織、風險承擔者、政府與社會等七個方面來考慮商業生態系統和自身所處的位置; 系統內的公司通過競爭可以將毫不相關的貢獻者聯系起來， 創造一種嶄新的商業模式。在這種全新的模式下， 作者認為制定戰略應著眼于創造新的微觀經濟和財富， 即以發展新的循環以代替狹隘的以行業為基礎的戰略設計(汪濤， 萬健堅， 2002) 。

3. 應用組織生態學、社會網絡分析等方法研究企業戰略的理論。當生物進化論的觀點與思路被引入到組織演進與進化的研究中時， 組織生態學(Organizational Econogy) 便產生了，其代表人物是Hannan和Freeman ， 主要研究組織進化過程、組織種群的變化與環境選擇的結果。Nelson和Winter主要是從經濟學研究的范疇對組織的演進進行分析。隨著近年來理論界對組織成長的特別關注， 在戰略管理領域應用組織生態學展開研究將成為一個日益成長的方向。

與社會學相交融的研究思路帶動了社會網絡(Social Network) 分析方法的興起。這派研究認為組織鑲嵌于一個復雜的社會關系網絡之中， 企業之間的關系是一種社會網絡關系，企業的內部結構也可以認為是一種社會關系網絡， 企業集團以及其他一些被現代企業理論認為是市場與企業之間的組織也可以被看作是一種網絡形式。社會關系(Social Relationship)是網絡分析的的基本概念， 目前有兩種研究思路， 分別是以Coleman為代表的社會資本(social capital) 理論和以Burt為代表的社會空洞(stauctural hole) 理論。社會資本可以被看作是企業的社會關系數， 而結構空洞則代表了網絡內社會關系密集與稀疏地帶之間的需要開發的區域。簡單說， 社會資本理論認為企業發展需要不斷地拓展與積累其社會資本， 而結構空洞理論則認為企業發展倚賴于對其所處網絡中的社會關系空白地帶的開發(姚小濤， 2003) 。

二、西方企業戰略管理理論的發展趨勢 從西方戰略管理理論的發展歷程來看， 企業戰略理論的演變遵循著如下的規律: 從戰略理論的關注點來看， 存在如此的發展軌跡， 即關注企業內部(強調戰略是一個計劃、分析的過程) ———關注企業外部(強調產業結構的分析) ———關注企業內部(強調核心能力的構建、維護與產業環境的分析相結合) ———關注企業外部(強調企業間的合作， 創建優勢互補的企業有機群體) ; 從競爭的性質來看， 競爭的程度遵循著由弱到強， 直至對抗， 然后到合作乃至共生的發展脈絡;從競爭的持續性來看， 從追求有形(產品) 、外在、短期的競爭優勢逐漸朝著對無形(未來) 、內在、持久的競爭優勢的追求; 從戰略管理的范式來看， 戰略管理的均衡與可預測范式開始被非均衡與不確定性所取代。

由此， 我們可以大致把握在企業面臨新的經營環境的條件下， 戰略管理理論將會呈現如下特點和發展趨勢:

1. 制定企業戰略的競爭空間在擴展。企業必須從全球的角度、從跨行業的角度、從無邊界的范圍內來考慮配置自身的資源， 以獲得最佳的管理整合效果。

2. 企業戰略具有高度的彈性。戰略彈性是基于企業自身的知識系統對不斷變化的不確定情況的應變能力， 員工的知識結構及其組合的方式和機制是戰略彈性的核心部分。因其具有難以模仿性， 戰略彈性一旦建立， 就確立了企業的戰略優勢。

3.不過多考慮戰略目標是否與企業所擁有的資源相匹配。企業不能簡單地平均分配資源， 而是要創造性地通過各種途徑來整合資源， 通過與知識的組合來克服資源的限制， 從而為顧客多創造價值。

4. 由企業或企業聯盟組成的商業生態系統成為參與競爭的主要形式。未來的競爭是不同商業群落之間的競爭。對于一個單獨的企業個體來講， 競爭更體現在加入或營造有影響力的、能為自己帶來實際價值的企業生態系統， 在競爭與合作的和諧環境中， 尋求一個更為有利的地位。

5. 制定戰略的主體趨于多元化。信息傳播方式的網絡化決定了每一個個體在整個網絡系統中都是信息傳播的一個節點， 高層主管不再居于信息傳播的中心， 普通員工可以有更多的機會參與企業的戰略制定， 他們具有既是決策參與者又是決策執行者雙重身份的特征。

6. 戰略的制定從基于產品或服務的競爭， 演變為在此基礎上的標準與規則的競爭。企業會有意識地制造變革、與行業中具有重要影響的對手或企業聯盟共同合作， 創造和制定指導行業的技術標準或者是競爭規則。以此來獲取高額利潤，確定優勢地位。

7. 戰略理論研究的視角趨于多元化。由于戰略管理中的復雜性， 使得人們從不同學科、不同視角去研究戰略管理理論。但從研究方法的角度來看， 尋找一種普遍適用的戰略管理理論幾乎是不可能的， 系統思考是應對復雜性和變化的最有效的手段( Iackson ，2002) 。

轉貼于 三、國內企業戰略管理理論研究的現狀與展望 我國是從20世紀80年代引入戰略管理的。國內目前在戰略管理研究方面也取得了相當的進展。從理論與學術研究的角度來看， 企業多元化、以資源為基礎的理論、核心競爭力理論、知識理論、高度重視環境因素、戰略柔性、基于人本導向的企業發展戰略理論、以復雜性科學為基礎的系統理論、利益相關者理論、商業生態系統理論、社會關系網絡系統理論、和諧管理理論等開始受到高度的重視。

 朱江(1999) 、尹義省(1998) 等人對我國企業的多元化問題進行了較為具體的實證研究; (2002) 、陳勁、許慶瑞(1999) 、劉冀生(2002) 等人對于目前企業戰略發展所強調的歸核化(Refocusing) 問題展開了一定研究， 例如將核心能力具體化， 設計了相應的測量指標， 并進行了較為規范的實證分析， 雖然這種研究指標以及樣品的選取還有待于進一步精確， 但已開辟了國內相關領域一個新的研究方法; 由于數據易獲取、資料較齊全， 上市公司目前已成為國內戰略管理實證研究的重要對象; 徐二明、許可(2002) 、王開明、萬君康(2001) 、陳勁(1999) 等研究了以資源為基礎的理論; 顧乃康(1997) 等對戰略理論中的知識理論進行了研究; 邊燕杰、丘海雄(2002) 、姚小濤、席酉民(2003) 等人從社會網絡這一新視角對社會網絡與企業發展、企業績效關系進行了研究; 沈藝峰(2003) 、賈生華(2003) 、王凌云(2003) 等人研究了利益相關者對企業戰略成功的影響; 簡汗權、李恒(1998) 、單汨源(2000) 、徐飛、徐立敏(2003) 等對戰略聯盟理論進行了研究; 史占中(2001) 、董川遠(2003) 、王光慶(2003) 等對虛擬企業戰略進行了研究; 黃江圳， 譚力文(2002) 等對企業動態能力進行了研究; 席酉民1989 年提出了復雜多變環境下的和諧管理理論， 在其后的十余年的研究與實踐中， 他及其帶領的研究群體形成了和諧管理的基本思想和理論， 該理論下的戰略分析框架即和諧機制的要義是:“和則”用于在不確定環境下的人的不確定性的削減，“諧則”用于確定性環境下物化要素的優化; 趙國杰、于海洋、馮石崗(2000～2002) 等提出了具有中國特色的基于人本導向的企業發展戰略理論， 該理論認為， 企業發展戰略是由企業的整體進步和企業中人的全面發展體系構成; 姜振寰、劉艷梅(2002) 、徐全軍(2003) 、劉洪(2003) 、藍海林(2001) 、宋學鋒(2000) 等以復雜性科學為基礎， 從系統論角度研究企業戰略管理。

總體上看， 目前國內在理論上基本朝著跟蹤國際研究前沿問題、與國際研究接軌的方向發展， 在研究方法上已開始注重一定的規范性， 從理論推導、命題建立、方法選擇、數據分析以及命題驗證等方面都形成了較為規范的技術路線。

戰略管理是一個應用性較強的領域， 其主流理論基本上發端于西方尤其是美國， 而中國企業所處的環境與背景還有其一定的特殊性， 因此使得問題的選擇與研究結果的解釋方面不完全類同于西方。不存在所謂的普適通用理論， 因此在戰略實踐中必須注意理論的適用性問題(鐘映弘、楊建梅，2003) 。展望國內戰略管理研究未來的趨勢， 應是在借鑒國際上規范的研究方法基礎上， 突出戰略管理的環境依賴與問題導向性， 在測量變量尤其是控制變量選擇上應充分考慮到中國特定的社會、經濟與文化背景， 即戰略研究在中國環境背景(Chinese Context) 下如何較好地實現本土化。可以強調背景與問題的中國特色， 但不能強調研究方法的中國特色。

在重視戰略理論在實踐中的適用性問題的同時， 還要突出強調戰略主體在理論運用和發展過程中的主動性與創造性(民， 劉鴻渭， 2003) 。只有這樣， 才可以使研究更加有效地聚焦于國內具體的企業戰略問題， 并最終獲得較理想的研究效果。

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企業發展戰略管理范文3

關鍵詞：企業發展戰略構建；企業預算管理；集團發展

企業建立全面的預算管理其實一直都是企業管理中非常重要的一個方面，國家相關部門早在2006年以及2007年就了相關的文件做出了相關的規定及要求。但是如今隨著社會主義市場經濟的不斷深入發展，我國公司企業的日趨繁榮，而相當部分的企業卻往往在年底的時候不能夠達到相應的預算管理以及發展的目標。所以在基于企業發展戰略的基礎上構建企業集團的全面預算管理制度就顯得比較重要了。本文主要對這一問題做出一些論述。

一、全面預算管理概論

全面預算管理是指企業通過運用預算對內部各個部門級單位的資源進行相應的分配、考核、控制等來達到更高效的組織及協調企業的生產經營活動的目的，并且更好地完成相應的經營目標。其實，全面預算對于企業來說算是一項系統的工程，它主要反映的是企業在一個特定的時期內的所有的生產計劃以及發展經營所產生的目標盈利。

全面預算管理現在其實已經漸漸演變成為企業管理的一種非常重要的管理模式。因為它使得企業的管理者和相關的財務人員可以利用全面控制的思想，對企業的業務、資金、人才、信息、現代市場等各個方面進行整合，根據企業的實際需要、建立相應的業績激勵機制來更合理的實現企業資源的合理配置。在一定的程度上甚至可以說全面預算能夠作為指導企業未來一定時期的經營活動以及工作的大綱。

全面預算管理在對于企業的發展上做出了一定程度上的量化，因此它真正使得預算的執行能夠切實可行；一方面，全面預算的監控可以時時的發現未知的挑戰與機遇，而這個監控的系統用能夠使的這些所面對問題能夠反映到企業的決策部門，這樣就能夠更有實效的動態的調整企業的發展戰略，來真正的提高企業的戰略發展的應變能力；另一方面，預算的監控式的存在同實際過程中的預算的執行就有了一定的對比，所以這就使得預算的執行也就成為考核的一方面，這樣就相當于有了一定的既定的目標與參照就能夠更加系統的調動企業員工的積極性；除此之外，全面預算管理的建立會更有利于企業的管理層及時的發現潛在的風險，能夠預先的采取相應的規避風險的措施以及解決的辦法。

二、企業發展戰略與全面預算管理

（一）全面預算管理需要在企業的發展戰略下制定

對于企業來說，企業的發展戰略仍然是最為重要的。因為不同的企業發展戰略決定了它們之間的不同的發展方向與發展思路。所以這也就導致了各個企業的全面的預算管理指定的側重點就存在這一定的差異。因為企業的全面預算管理是在其已經制定好了發展戰略的這個大前提下所再制定的。在這個方面來講也說就是說全面預算管理必須要能夠真正的對于企業的發展戰略起到支持的作用。

（二）合理正確的全面預算管理對于企業的發展戰略起到直接的作用

企業的發展戰略需要通過企業的各個部門以及各個項目、各項措施才能夠一步步的實現，然而資金方面卻是企業戰略的非常重要的因素。企I的全面預算對于企業發展的戰略重點以及最終的盈利有著非常重要的影響。在一定程度上來講，企業的發展戰略確定的是企業的未來發展目標，而企業的全面預算管理決定的是其具體過程中的執行進度與細節。因為預算管理決定了企業項目以及發展中的資金支持以及資源分配等。

三、如何更好地基于企業發展戰略建立企業集團的全面預算管理

（一）制定全面預算管理理念需要以市場為基礎

要想真正的發揮全面預算管理的作用，必須要樹立科學的理念，真正的意識到其對于企業資源的整合控制方面的積極作用。在制定全面預算管理的同時也需要重視市場經濟的開放性與流動性。以市場為基礎，以企業的發展戰略為導向，制定相應的全面預算管理，來真正的實現企業長遠的利益的最大化。

（二）根據企業實際發展情況，制定合理的全面預算管理目標

合理的預算管理目標對于企業是非常重要的，它并不僅僅是企業發展戰略的簡單細化，也不是以往的企業發展計劃的機械的相加，它應該真正的從自身的企業的實際情況出發，以實際的企業的發展戰略為基礎，具體參照企業的一年的發展計劃，為企業做出的合理的預算。同時預算管理應當根據企業的實際的發展環境與突發的一些情況做出一些相應的調整，但是也應當與企業發展的基本戰略目標相一致。

（三）組建高效的、實際可行的管理機制和管理機構

高效的管理機制和管理機構是能夠實現合理有效的全面預算管理的一個重要條件。要想真正的發揮好企業全面預算管理的作用，就需要設立相應的預算的工作組來真正保證預算的專業性與權威性。另一方面，企業的決策管理層應該高度重視預算管理工作，要求所有的人員應當以嚴謹、認真的態度來對待。

確立實際可行的管理機制在全面預算管理中也是非常重要的，這個管理機制包括預算管理人員的激勵以及考評機制。確立實際可行的管理機制，將全面預算管理人員的薪資與其所參與的預算管理工作掛鉤，激發企業內部人員的工作的積極性與主觀能動性，更好地發揮全面預算管理的激勵效用，促進其戰略管理的目標能夠盡快的順利完成。

企業發展戰略管理范文4

一、企業人力資源管理工作現狀概述

進入產品國際化、市場信息化、人才專業化的21世紀，我國的政治、經濟和文化等各個方面也不斷調整并加速發展著。在新的社會形勢和經濟環境下，企業之間的競爭愈演愈烈，無論是在企業的戰略發展的宏觀層面，還是企業內部各部門管理結構和任務分工上，也勢必要發生相應的變化。人力資源在實現企業發展的戰略目標過程中的地位受到了更多的重視[1]。企業的競爭實際上是人才的競爭，如果人力資源管理不進行改變，那么企業將為此承擔極大地風險。為了使企業獲得更大的經濟效益，在競爭激烈的狀態下能夠穩定發展，對人力資源管理進行創新發展迫在眉睫。

二、企業人力資源管理需要應對的問題

企業的核心資源就是人力資源，現代企業中對于人才競爭的形勢越來越緊迫。然而，現階段社會中，大多數企業的人力資源管理部門的角色往往只是一個參謀，職責多數為建議和執行，決策方面的事宜主要掌控在管理層手中，并且人力資源作為“舶來品”，在我國實施的時間相對較短，在面臨本土化的過程中很多企業雖然設立了人力資源部門，但缺乏相對完善的架構體系。同時，很多企業沒有把人力資源作為首要任務，更多的是把眼光放在了直接可以創造利潤的地方，關注切實的利益部門。這樣以來過分的注重金錢利益，就自然地忽視了人力資源所創造出的人力價值。此外，企業沒有重視人力資源管理工作，是因為大多數企業管理層對于人力資源管理理解存在片面性，單純的認為人力資源管理是一個為員工服務的部門，僅僅做一些簡單的事務性人事工作即可[2]。沒有將企業的人力管理工作納入企業長遠的發展計劃和進程中。在企業及用人單位中，人力資源全面認識的匱乏、架構不合理可能首先導致企業發展戰略難以實現。其次，倘若激勵約束制度不適宜不合理、人員管理不完善，可能會導致嚴重的人才流失和低下的經營效率。最后，如果人力資源的退出機制（包含辭職、辭退、退休等）不當，可能給企業帶來不必要法律訴訟，也會影響企業聲譽，損害企業利益。因此，企業想要改變人力資源部門目前的一些窘境，必須結合企業現狀和社會經濟發展大方向，重視企業人力資源管理并提出合理的實施方案[3]。

三、企業人力資源管理的創新策略

（一）人力資源管理培訓創新

企業及單位要想實現人力資源管理的創新，首先應對員工進行創新培訓，優化員工的思想，提高員工的業務素養。在培訓員工時，不僅僅要培訓員工的基礎事項，像員工入職、待遇、轉崗、公司制度等基礎知識。還應該對員工培訓崗位說明以及所在崗位的重要性，對于企業的企業文化、企業的發展史都應該作為培訓的內容。通過創新培訓不斷升華員工的思想，提升業務能力以及團結向心力，把公司的事情當成自己的事情去完成。這樣的培訓方式往往會達到事半功倍的效果。對于培訓方式應不斷的變通，靈活的應用，也可以請一些知名企業家進行演講授課，組織企業人員交流會。大家可以互相學習取長補短，也可以定期組織野外訓練，增強企業人員的意志力，培養高尚的品格。定期對員工考核，一旦發現考核不過關，工作狀態不積極的堅決辭退和轉崗[4]。

（二）人力資源管理理念創新

企業為了能夠適應社會市場經濟的發展，人力資源管理的理念必須進行創新，才能夠在競爭激烈的市場競爭中持續發展。首先企業應重視人力資源管理，須有領導親自督查，加強人力資源管理人員的職業素養，培養他們的工作素質。只有通過現代人力資源管理工作，充分發揮企業人力資源的聰明才智，做到人盡其才，企業才有可能在激烈的市場競爭中生存和發展下去[5]。

（三）人力資源管理方式創新

由于我國的科學技術不斷的發展，信息化、互聯網和大數據等新科技廣泛得到應用。針對新形勢下人力資源管理工作的實際情況，企業必須對人力資源管理方式進行創新，應用信息化、云技術、大數據等新興科技加強人力資源管理，意義重大。

結語

加強人力資源管理是企業發展中的重要內容。為確保企業可持續發展，必須加大企業人力資源管理，并且要不斷的創新尋找新思路，才能凝聚企業人員的向心力，強化隊伍的團結意識，提高企業的經濟收入，促進社會主義的經濟發展。

參考文獻：

[1]張航,徐珂.企業人力資源管理的創新發展策略[J].學術交流,2015,（5）:153-156.

[2]周澤磊.企業人力資源管理嵌入式風險防控技術應用研究[J].中國人力資源開發,2017,（3）:106-113.

[3]萬順科.新形勢下企業人力資源管理中的問題及對策[J].學術探索,2012,（3）:120-123.

企業發展戰略管理范文5

1.監理企業的發展戰略

企業離不開戰略。在當前，監理企業要想在日趨激烈的市場競爭中得到生存和發展，也同樣面臨企業戰略發展問題。

1.1人才戰略

監理工程師是以技術、經濟、法律、管理知識為項目業主服務的，監理工程師的綜合素質是做好監理工作的保證。企業的發展需要人才來推動，監理企業要參與市場競爭，必須制定長遠的、切實可行的人才發展戰略規劃，確定科學的用人機制，在培養和引進高素質、復合型人才方面加大力度。通過對監理人員的選擇、培訓、開發及制度的建立，建立自身的人才優勢，增強主人翁意識，建立其對企業的歸屬感，從而減少企業的人才流失，提升監理企業的核心競爭力。

1.2品牌戰略

品牌是企業的信譽和象征，是企業的無形資產。品牌的塑造成為監理企業的一項長期競爭戰略。作為受業主委托對工程項目管理的監理企業，如果能成為品牌公司，則多數項目業主會把它作為選擇目標，在同等條件下，中標的機會就會大。要成為品牌監理公司，要加強以下幾方面建設。

1.2.1良好的業績和信譽

業績和信譽是項目業主很重視的條件。如果沒有相同或類似的業績以及良好的信譽，監理企業就不具備監理該項目的條件，項目業主一般也不會考慮讓其中標。

1.2.2穩定的人才結構

人才結構包括專業結構和層次結構。一個工程項目，要根據項目特點合理配置各專業監理人員，做到資源優化。過高的資源配置固然能提高監理質量，但給監理企業造成人力資源浪費和監理成本的增加。

1.2.3良好的監理服務質量

監理企業的品牌也體現在良好的監理服務質量上。大多數監理企業通過貫徹ISO9000標準，建立行之有效的質量管理體系，擴大企業的“知名度”，提高企業的社會信譽。

1.2.4完善的管理制度

完善的、規范化的管理體制是保障公司持續、快速發展的基礎，也是監理企業發展的必要條件。

1.3經營戰略

1.3.1向監理綜合資質發展或橫向聯合

多年來，監理企業實行行業管理，有房屋建筑、冶煉等13個專業，因此，任何一個監理企業的營業范圍都很難把所有的專業的業務涵蓋。為適應市場要求，新的資質管理規定，監理企業只要具備5個專業的甲級資質并符合其它條件就可以申請監理綜合資質，可以跨部門跨專業從業，所以監理企業要做大做強必須向綜合資質發展。以某一行業為主的工程項目，有時也包括其他類型的工程。

1.3.2向項目管理公司方向發展

國外大多數工程項目是委托項目管理公司管理，他們的業務范圍包括前期項目規劃、可行性研究、招標、施工階段管理，直至工程全部完工交至業主使用為止。我國推行的工程監理制其本意就是推行工程項目管理，也就是對業主委托的項目進行全過程、全方位的策劃、管理、監督工作。我們國內的監理公司要發展，就必須與國際接軌，向項目管理公司方向發展。

根據以上對監理企業發展戰略的分析再結合我們的情況，我覺得我們從人力資源管理、企業品牌的塑造、經營管理、質量管理等各個方面都還有不小的差距，要經過至少3-5年時間的徹底改造，不斷調整企業發展戰略，構筑企業的核心競爭力，力爭成為品牌監理公司，才能 “適者生存”，企業才會擁有良好的發展態勢。

2.建設工程項目管理

建設工程項目管理包括全壽命周期從立項、可研、勘察、設計、施工、竣工驗收、投產或使用等過程。建設部《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》（建市[2003]30號文）規定，從事工程建設的勘察、設計、總承包（施工）、監理等單位可以作為工程項目管理企業（以下簡稱PM公司）受業主委托，按照合同約定，代表業主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務。但工程項目管理還有二條規定：一是總承包（施工）企業不能在其承擔總承包（施工）的項目進行項目管理活動。二是對國家規定必須實行監理的項目，工程項目管理企業如果沒有監理資質則必須委托監理。當前項目管理公司還沒有很多成熟經驗可循，業內人士也正在為這種新的項目管理模式進行不斷的探索。工程項目管理大體有以下幾種模式：

2.1代建制

PM公司作為業主的全權代表行使業主的各項職能并承擔相應責任。PM公司依據與業主簽訂的委托合同，作為業主的全權代表，選擇承包商、供應商和有關中介咨詢機構并簽訂合同，行使合同賦予的管理職能獨立開展工作，并最終達到業主在工期、造價、質量等有關方面的要求。這種模式下PM公司具有極大的權利，同時也承擔很大的責任。對于達不到合同約定的要求時，PM公司要承擔違約責任。

2.2項目管理總承包

項目建設的各方隊伍選擇和簽訂合同由業主完成， PM公司根據合同約定行使對項目的各項管理職能并承擔相應責任。在這種模式下業主應賦予PM公司較大的管理范圍和權利，對于由于PM公司的管理造成工程目標不能實現時，PM公司應承擔相應責任。這種模式下業主在簽訂項目管理合同時應充分考慮調動PM公司積極性的各種因素，根據PM公司的承諾或投標書訂立較詳細的評價考核指標。

2.3類似建設監理制

PM公司根據與業主簽訂的委托合同，行使對工程項目的工期、質量、投資的管理職能，并協調有關方面的關系；配合業主完成對項目有關單位的選擇及合同的簽訂。相對于前一種模式，PM公司的權利可能很小，僅僅是管理協調各有關單位，在重大問題的決策方面還由業主決定，在項目中以業主的人的形式出現，對項目目標是否實現不承擔責任。

2.4咨詢機構的項目管理

PM公司不僅承擔項目的管理工作，同時還可能是項目的咨詢機構，承擔項目的可研、設計、監理等工作，這種方式，其項目管理的職責范圍可以是上面3種模式的一種或多種的衍生，具體如何操作應根據業主與PM公司的合同確定。

企業發展戰略管理范文6

關鍵詞:企業戰略 戰略管理 理論觀點 發展趨勢

戰略原是軍事術語。在西方，戰略一詞來源于希臘文“Strategos”，其含義是“將軍”，意義是指揮軍隊的藝術和科學。在我國，戰略起源于兵法，指將帥的智謀。因此，戰略的本義是對戰爭全局的謀劃和指導。企業戰略將戰略的思想和理論應用到企業管理中，是指企業為了適應未來環境的變化，尋求長期生存和穩定發展而制定的總體性和長遠性的謀劃。企業戰略管理是指企業確定其使命，根據組織外部環境和內部條件設定企業的戰略目標，為保證目標的正確落實和實現進行謀劃，并依靠企業內部的能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態管理過程。企業戰略的思想是隨著企業管理理論的發展而逐漸形成的，至今為止，企業戰略管理仍然是管理學整體理論中一門比較新的學科。

早期理論研究的基本情況

企業戰略管理理論大約萌芽于20世紀30年代。1938年，切斯特巴納德首次將戰略的概念引入管理理論，認為在需要做出決策的任何情況下，企業都必須考慮戰略因素，并提出組織與環境匹配的主張，成為現代競爭戰略分析的基礎。戰略明確用于企業是在20世紀50年代以后。1962年，美國管理學家阿爾福來德D錢德勒出版《戰略與結構》一書，他將戰略定義為“確定企業的長期目標與近期目標，選擇企業達到這些目標所遵循的途徑，并為實現這此目標而對企業重要資源進行的管理”。在該書中錢德勒首次分析了環境、戰略、組織結構之間的相互關系，認為企業的經營戰略要適應環境(滿足市場需要)，企業的組織結構又必須適應企業戰略并隨企業戰略的變化而改變，從而確立了“環境—戰略—結構”這一以環境為基礎的經典戰略理論分析方法。

1965年美國學者安索夫發表了《公司戰略》一書，把企業戰略研究向前推進了一大步。他認為戰略構造是一個有控制、有意識的、正式的計劃過程，企業高層的任務是制定和實施戰略計劃。從此，制定和實施企業戰略被看作是企業成功的關鍵并逐步普及。安索夫的研究開創了戰略規劃的先河，成為現代企業戰略理論研究的起點，標志著企業戰略理論的研究已經進入了一個新的階段。自20世紀50年代以后，學者們基于不同的理論基礎、研究方法和研究角度，形成了各種理論流派。明茨博格等人在其所著的《戰略歷程:縱覽戰略管理學派》一書中，沿著戰略管理理論發展的歷史脈絡，將戰略管理理論歸結為十大流派，它們是:設計學派、計劃學派、定位學派、企業家學派、認知學派、學習學派、權力學派、文化學派、環境學派和結構學派。這十大流派分別從各個角度或層次反映了戰略形成的客觀規律，它們相互補充共同構成了完整的戰略管理理論體系。

近期理論研究的重點發展

20世紀90年代以后，隨著經濟全球化的加速推進，知識經濟的迅速興起以及信息技術革命的飛速發展，企業、環境乃至整個世界經濟都在發生深刻的變化。在這場社會經濟變革和企業變革的大潮中，來自學術界、企業界和咨詢界的各種管理思想紛紛出現，戰略管理理論產生了許多新的變化和發展。其中，比較突出的觀點主要有戰略資源學派和核心能力學派。1995 年以來，科利斯與蒙哥馬利在哈佛商業評論發表了《憑借資源展開競爭:90年代的公司戰略》和《創造公司優勢》等多篇論文，后又出版了《公司戰略:企業的資源與范圍》，全面系統地闡述了基于資源的企業戰略理論。

戰略資源學派強調要素市場的不完全性，認為企業不可模仿、難以復制、非完全轉移的獨特資源是企業獲得持續競爭優勢的源泉。其核心思想是:企業競爭優勢是建立在企業獨特資源以及在特定環境中配置資源方式的基礎之上，如果一個企業擁有異質性的且有價值的資源，那么這個企業在資源占有上就具備了一種類似于“壟斷”的市場地位，由此而產生持久的競爭優勢，獲取長期的超額利潤。按照科斯利和蒙哥馬利的觀點，企業資源包括三類:有形資產、無形資產、組織能力。他們認為資源價值的評估要將其置于所面對的產業環境并通過與其競爭對手所擁有的資源進行比較，從而定位其優勢與劣勢，并提出了資源價值評估的三項標準:價值性、稀缺性、不可模仿性。

1990年普拉哈拉德和哈默發表在哈佛商業評論上的《企業核心能力》一文是核心能力學派的代表作。他們認為核心能力是組織中的集體學習能力，尤其是如何協調多種生產技能以及整合眾多技術流的能力，把企業各項的業務緊密融合成為協調一致的整體是企業持續競爭優勢的源泉。1992年斯多克、伊萬斯和舒爾曼在哈佛商業評論上發表《基于能力的競爭—公司戰略的新規則》，認為成功的企業極為注意行為方式，即生產能力的組織活動和業務流程，并把改善這些活動和流程作為首要的戰略目標。斯多克、伊萬斯等人的研究對核心能力論的發展進行了有力補充。核心能力學派強調組織內部的技能和集體學習以及對組織的管理技能，認為競爭優勢的根源在于組織內部的能力，核心能力是企業持續競爭優勢的源泉。核心能力學派主張以企業生產經營過程中的特有能力為出發點，來制定和實施企業競爭戰略。其主要觀點有:在對企業競爭本質的認識上，認為企業戰略的核心不在于產品或市場結構而在于其行為反應能力，戰略的目標在于識別和開發他人難以模仿的能力;在識別和培育企業核心能力上，認為核心能力來自于企業組織內的集體學習、經驗規范和價值觀的傳遞以及組織成員的相互交流和共同參與;在制定和實施企業競爭戰略的政策主張上，能力學派強調通過企業內部環境分析，了解企業自身的能力結構并制定競爭戰略，通過實施戰略建立并保持企業的核心能力，借此贏得競爭優勢并獲得突出業績。

其它重要理論的最新發展

(一)集群競爭戰略

邁克爾波特于1990年在《國家競爭優勢》中提出集群的概念后，在1998年又發表了《產業集群與競爭》，在該文中波特肯定了企業集群對維持企業競爭優勢的重要性。他認為在一定的地理位置上集中的、相互關聯的企業以及相關機構可以使企業享受集群帶來的規模經濟和范圍經濟的好處，而又可以保持自身行動的敏捷性。基于誠信基礎上的企業集群可以減少交易費用，可以使經驗、知識、技能在企業之間很快地傳播，有利于企業創新機制的培育。集群將是產業組織的發展模式，在未來變幻莫測的環境中，企業之間的競爭將體現為集群之間的競爭。

(二)合作競爭戰略

美國學者詹姆斯莫爾在1996年出版的《競爭的衰亡》中提出了一種新的競爭戰略形態—企業生態系統觀，將生態學的原理用于商業研究，提倡企業應該和諧共生于一個豐富而利益相關的動態系統中。這一新的理念打破了傳統的以行業劃分為前提的戰略理論的限制而力求“共同進化”。1996年納爾巴夫和布蘭登伯格在合著出版的《合作競爭》中提出了企業合作競爭的新思想。他們認為企業的經營活動不僅有競爭，也應該有合作，是一種可以實現雙贏的非零和博弈。這種思想強調合作的重要性，有效克服了傳統企業戰略過分強調競爭的弊端，是對企業在網絡經濟時代創造價值和獲取價值的新思維。

(三)邊緣競爭戰略

1998年布朗與艾森哈特合著的《邊緣競爭》一書針對計算機行業的發展給企業管理帶來的新問題，提出了全新的戰略管理理論。其理論基本思想是:企業應該不斷變革管理來構建和調整企業的競爭優勢，根據一系列不相關的競爭力來徹底地改造企業優勢，保持企業在無序和有序之間的微妙平衡。邊緣競爭戰略把如何制定戰略目標和如何實現戰略目標兩個方面的內容緊密聯系起來，不斷地尋找新的戰略目標以及實現戰略目標的方法，這種戰略充分顯示出企業的關鍵動力就是應變能力。邊緣競爭理論認為戰略是公司不斷調整組織結構形式，與組織結構調整相適應采取半固定式的戰略趨向是一種必然結果。

(四)價值創新戰略

2005年由W錢金和勒妮莫博涅合著的《藍海戰略》一書由哈佛商學院出版社出版以來，在世界范圍內引起了極大的反響。藍海戰略要求企業把視線從市場的供給一方移向需求一方，從關注并比超競爭對手轉向為買方提供價值的飛躍。通過跨越現有競爭邊界看市場以及將不同市場的買方價值元素篩選與重新排序，企業就有可能重建市場和產業邊界，開啟巨大的潛在需求，從而擺脫“紅海”(血腥的已知市場空間)，開創“藍海”(新的未知市場空間)。在研究1880年-2000年30多個產業150次戰略行動的基礎上，作者指出價值創新是藍海戰略的基石。價值創新挑戰了基于競爭的傳統教條即價值和成本的權衡取舍關系，讓企業將創新與效用、價格與成本整合一體，不是比照現有產業最佳實踐去趕超對手，而是改變產業遠景框架重新設定游戲規則;不是瞄準現有市場高端或低端顧客，而是面向潛在需求的買方大眾;不是一味細分市場滿足顧客偏好，而是合并細分市場整合需求。藍海戰略的顛覆性思想反映了在當今商業現實和競爭態勢下，全球企業界對尋求新的手段以實現獲利性增長的強烈渴望，為企業指出了一條未來發展的新道路。

當前理論研究的發展趨勢

理論研究的內容趨于融合各學派的觀點。戰略管理的本質就是一項艱巨的系統工程。隨著環境日益復雜，競爭更加激烈，企業的經營活動需要從總體上加強長遠的綜合管理。外在的研究形勢和內在的學科特征相結合，促使戰略管理理論的發展要進一步打破各個理論學派從某個角度或方面分析問題的局限，逐步融合各種先進的理念和思想，從而形成一個統一的、嚴密的理論體系。

理論研究的范圍趨于綜合各學科的知識。戰略管理理論的研究不僅僅局限于管理學的范疇，而是滲透到經濟學、心理學、社會學、生態學等各個學科之中，在更大的范圍里體現了戰略管理工作和戰略管理學科的綜合性。不同學科的相關理念和思想相互作用，促進了戰略管理理論的深入發展和全面完善。

理論研究的思路趨于兼顧剛性和柔性的發展。戰略管理理論的研究一方面繼續重視產品和技術等硬性因素的發展，另一方面也加大了對于理念和宗旨等軟性因素的分析。在研究如何擴大產品市場、創新生產技術以提高企業的剛性同時，也開始積極探索如何培養先進的理念，建設優秀的文化以提高企業的柔性。

理論研究的方法趨于規范和科學。戰略管理是一門社會科學，其理論研究很難借助儀器進行精確的測量，并運用公式展開科學的計算，尤其是過去技術不發達和統計手段落后。然而，隨著科學技術的發展，借助于計算機等現代化的分析工具和分析手段，戰略管理研究將逐漸從過去主要以經驗判斷為主的定性分析方法，轉變為更加科學的定性分析和定量分析相結合的規范分析方法。

參考文獻

1.倪義芳，吳曉波.論企業戰略管理思想的演變[J].經濟管理，2001(6)