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庫存管理的概念范文1

關鍵詞:供應鏈 零庫存 利弊

中圖分類號:F274 文獻標識碼:A 文章編號:1672-3791(2011)09(a)-0190-01

1零庫存的概述

零庫存是一種特殊的庫存概念,所謂的零庫存,是指物料(包括原材料、半成品和產成品等)在采購、生產、銷售、配送等一個或幾個經營環節中,不以倉庫存儲的形式存在,而均是處于周轉的狀態。它并不是指以倉庫儲存形式的某種或某些物品的儲存數量真正為零,而是通過實施特定的庫存控制策略,實現庫存量的最小化。實現零庫存管理的目的是為了減少社會勞動占用量和提高物流運動的經濟效益。

2企業零庫存管理的實現途徑和方法

零庫存實現的方式有許多,就目前企業實行的“零庫存”管理,可以歸納為6類。

2.1 無庫存儲備

無庫存儲備事實上是仍然保有儲備,但不采用庫存形式,以此達到零庫存。有些國家將不易損失的鋁這種戰備物資做為隔音墻、路障等儲備起來。

2.2 委托營業倉庫存儲和保管貨物

營業倉庫是一種專業化、社會化程度比較高的倉庫,委托這樣的倉庫或物流組織儲存貨物。從現象上看,就是把所有權屬于用戶的貨物存放在專業化程度比較高的倉庫中,由后者用戶保管和發送貨物,用戶則按照一定的標準向受托方支付服務費,在一定范圍內便可以實現零庫存和進行無庫存式生產。

2.3 協作分包方式

主要是制造企業的一種產業結構形式。這種形式可以以若干企業的柔性生產準時供應,使主企業的供應庫存為零,同時主企業的集中銷售庫存使若干分包勞務及銷售企業的銷售庫存為零。

2.4 采用適時適量生產方式

適時適量(JIT)生產方式,即“在需要的時候,按需要的量生產所需的產品”。這是在日本豐田公司生產方式的基礎上發展起來的一種先進的管理模式,它是一種旨在消除一切無效勞動,實現企業資源優化配置,全面提高企業經濟效益的管理模式。

2.5 按訂單生產方式

在拉動(PULL)生產方式下,企業只有在接到客戶訂單后才開始生產,企業的一切生產活動都是按訂單來進行采購、制造、配送的,倉庫不再是傳統意義上的儲存物資的倉庫,而是物流作業中的一個站點。物是按訂單信息要求而流動的,因此從根本上消除了呆滯物資,從而也就消滅了“庫存”。

2.6 實行合理配送方式

通過建立完善的物流體系,實行合理的配送方式,企業及時地將按照訂單生產出來的物品配送到用戶手中,在此過程中通過物品的在途運輸和流通加工,減少庫存。

3零庫存管理在國外的發展利弊

零庫存管理作為產生于日本的先進管理方式,談到零庫存管理在日本的成功應用,日本豐田汽車公司無可爭議地成為了零庫存管理最大的受益者。隨著零庫存管理在日本豐田汽車公司的成功實施,越來越多的日本企業加入到了實行零庫存管理的行列中。經過幾十年的發展,零庫存管理在日本已經擁有了供、產、銷的集團化作業團隊,形成了以零庫存管理為核心的供應鏈體系。

而美國的企業從上世紀80年代開始逐步了解并認識了零庫存管理理論。現在,零庫存管理管理已從最初的一種減少庫存水平的方法,發展成為內涵豐富,包括特定知識、技術、方法的管理哲學。零庫存管理方式不僅在日本、美國廣泛應用,其應用足跡也遍布歐洲、大洋洲等世界各地。

雖然零庫存給企業帶來了一定的利益和競爭優勢,但是它對企業來說也伴隨著一定的風險。此前的日本大地震卻讓這個原本貫通的全球產業鏈出現了“斷層”。其中,尤其對于產業鏈條較長的汽車行業,影響或最為深遠,美國市場研究公司IHSAutomotive預測,日本大地震導致的零部件短缺將使全球汽車行業減產約30%。事實上,最近一段時期,全球各地的整車制造商都在重新調整自己的生產節奏。由于日本生產的零部件出現了供應短缺,美國通用汽車公司在歐洲工廠生產的歐寶Corsa緊湊型車已受到影響。

“零庫存”不是“零”庫存,所謂“零庫存”,就是企業為了節約成本,減少流動資金的占用,以“零庫存”為目標,極力提倡減少庫存的一個概念。雖然零庫存擁有風險,但是“零庫存”仍將是生產追求,企業追求高效益必然要節約成本,控制庫存,依賴全球供應鏈,那么就必然也會有隨之而來的鏈條斷裂可能造成的風險。

4對我國企業的借鑒

零庫存充滿了誘惑也充滿了風險,零庫存能否真正實現取決于各方面的具體條件和情況,包括供應商、技術、產品、客戶和企業自身決策層的支持,因此,建議我國企業做好以下工作。(1)轉變員工觀念,樹立全員對減少庫存的認識。企業在推行零庫存管理前,應對全體員工廣泛宣傳教育,對于不同專業的員工進行針對性宣傳。做到人人了解推行零庫存管理的意義,形成推行零庫存管理的良好氛圍。(2)合理選擇供應商,與供應商建立合作伙伴關系。由于零庫存要求供應商在需要的時間提供高質量的原材料,因此對于原料庫存、供應商的距離遠近及運輸方式的選擇是關鍵因素。(3)建立由銷售定生產的觀念。銷售部門要致力于拓展銷售市場,并保證銷售渠道的穩定,而生產部門要有靈活的應變能力和以彈性的生產方式全力配合銷售部門的工作,使企業能較均衡地進行生產,這對減少存貨是有利的。

5結語

零庫存是當今時代庫存管理的理想狀態,是綜合管理實力的體現。實現零庫存需要在采購、生產、物流、銷售等經營活動中環環相扣,在實現零庫存的過程中,尚存在著一定的障礙,零庫存給企業帶來的風險不可忽略,其可行性更值得從正反兩個方面進行研究。并且,任何管理手段和技術都是需要成本和代價的,作為明智的企業,必須做到投入小于產出,因為企業總是要有盈利才能夠生存。因此,企業在實行零庫存管理時,應該積極地思考和改良,不能盲目實踐。

參考文獻

[1] 趙啟蘭,劉宏志.庫存管理[M].北京:機械工業出版社,2005:89～93.

[2] 林曉.淺議零庫存的實施環節和實現方法[J].山東工會管理干部學院學報,2003,5:60～61.

庫存管理的概念范文2

【關鍵詞】 庫存管理;中小企業;管理思想;條件

伴隨著科學技術及管理水平的不斷進步,市場競爭的越來越激烈,再加上經濟環境的不斷波動,經濟危機的沖擊,中小企業的生存環境卻越來越嚴峻。中小企業若要尋求發展,必須提高其管理水平,庫存管理是企業管理

的不可忽略的一部分,也是迫切需要提高的一部分。

一、庫存管理的認識

庫存管理,簡單來說,就是根據外界對庫存的要求,企業訂購的特點,預測,計劃和執行一種補充庫存的行為,并對這種行為進行控制,重點在于確定如何訂貨,訂購多少,何時訂貨。庫存管理是企業管理中的重要組成部分,一方面作為原材料的“蓄水池”,保證了生產的延續和進行,另一方面又作為銷售的“緩沖器”確保了銷售變動時的貨品供應,獲取規模經濟利益。除了這些基本作用以外,庫存還有了更多新的重要功能,如庫存情況的好壞,直接反映企業運行的狀況,是企業發展的晴雨表。

二、中小企業庫存管理的現狀

1.依舊存在很多錯誤的觀念

對于很多的中小企業,庫存管理的概念還等同于倉庫、庫房的概念,絲毫沒有意識到庫存對于企業運轉的重要性。從財物上講,庫存占去了企業大量的資金,是企業現金流的關鍵;從企業運轉上講,是企業各部門協調的中轉站,顯示企業整體運行的狀況。不但工作人員缺乏這樣的觀念,很多中小企業的管理者以及老板也非常缺乏這種意識,觀念的錯誤直接導致企業很多計劃決策的不合理。

2.管理手段落后,依舊依靠經驗管理

(1)對物料的管理。很多企業對于倉庫的理解還在于停留在庫房的階段,材料入庫就萬事大吉。商品保養不及時,造成大量庫存商品積壓損壞;倉庫盤點不及時,倉庫有多少庫存都不清楚,導致重復購買,資源浪費且占據大量資金;倉庫工作人員責任不明確,貨料丟失現象嚴重,且帳面與實際不相符等等問題,都是中小企業所頭痛的事情。客觀原因由于企業不具備很好的硬件條件,對倉庫進行有效的管理。但更主要的是倉庫管理思想的落后和采用的倉庫管理方法的不合理。

(2)對人的管理。企業倉儲人員管理不合理,或者根本缺乏一套行之有效的管理措施。導致問題主要有以下兩個方面:第一,人員責任不合理。表現為責任不平均,少數的人承擔大部分甚至全部責任,其余人則做事不負責或者根本不做事。第二,缺乏有效的激勵措施。一方面由于責權不均衡導致內部問題多多,影響士氣,激勵措施不能及時有效地解決這些問題;另一方面由于缺少激勵措施或者激勵措施不合理,導致積極性不高,相互推卸責任等問題。

3.機構設置不合理,以及信息技術水平落后導致的信息溝通不暢

中小企業中,很多時候顧客的需求是不穩定的,且存在很大的波動。由于公司機構設置上的不足,或者信息技術水平的落后,導致不同部門之間溝通緩慢或者不暢,一旦相應生產計劃得到變化,不能第一時間傳達給相關負責人。結果各個部門獨立運行,在生產計劃,物料計劃,采購計劃以及銷售之間,不能很好地溝通,出現應急問題就會相互指責扯皮,最后不了了之,只能逼著采購去做緊急采購,逼著供應商緊急出貨。

三、現代庫存管理思想對中小企業的局限性

在最近幾年,由于傳統的管理方法不適合現在企業發展的情況,興起了很多新的庫存管理思想,如JIT零庫存思想,VMI供應商管理庫存。這些管理思想并不是萬能,都要求一定的實施條件或者基礎,中小企業由于自身條件的原因,并不適合這些先進的管理思想,就主要的幾種庫存管理思想之于中小企業的問題予以分析:

1.JIT零庫存思想

JIT是起源于日本的管理思想,與之相對應的零庫存管理作為起源于日本的先進管理方式在日本企業里面得到廣泛的應用。從上世紀末開始,零庫存思想在全球特別是在制造業領域得到廣泛的推廣,但實施JIT零庫存管理需要滿足以下條件:(1)要實行與之對應的全面質量管理,在每個關節上把好質量關,盡力做到“零缺”,才能實現“零庫存”。(2)需要企業全員參與管理。為了保證不間斷地提高產品質量和生產效率,企業需要由高素質的員工組成的職工隊伍,分別對本部門的各項事務負責,還要建立一種激勵機制和不斷創新的工作氛圍。(3)還要控制生產準備耗時和存儲成本。引進先進的設備,確保生產的靈活性,減少準備時間。選擇穩定可靠的供應商,建立長期訂購關系,降低采購及存儲成本。(4)最重要的是要持續改善,否則無法維持如此過程。如此苛刻的條件莫說中小企業,具有一定規模和規范化水平的大企業也比較難以實現。

2.VMI供應商管理庫存

VMI(Vendor Managed Inventory),即供應商管理庫存,最早由Magee于1958年提出,VMI是供應鏈管理下的一種庫存管理模式。其基本內涵是采取一種在用戶和供應商之間的合作性策略,以對雙方最低的成本優化產品的可獲性,在一個相互同意的目標框架下由供應商來管理庫存。VMI的核心內涵是由供應商監控或者預測客戶的需求和庫存,并負責補充庫存,VMI能夠有效地克服“牛鞭效應”,降低成本,銷售商和供應商之間的利益并不是完全一致,需要雙方的談判協商。這就出現了一定的問題,雖然從理論上雙方是可以達成一致協議,由于中小企業在談判中仍處于劣勢地位,在維護自己的利益上,缺少話語權。

VMI的實施要求企業之間信息共享,一旦中小企業的信息被上游企業所掌握,在競爭中將更加不利。周和兵在供應商管理庫存應用的環境分析中,指出采購商市場的競爭,供應商市場的競爭,產品需求的不確定性,采購商運營上的不確定性,以及采購方和供應商都會影響到VMI的應用。張于賢,李雷在“關于VMI策略的研究綜述”中指出,實施VMI要滿足以下必備條件:(1)目標的一致性;(2)利益的共享性;(3)操作的協同性;(4)客戶庫存狀態的可視性。再加上VMI對企業信息系統的要求比較高,很多中小企業由于受到傳統觀念的影響,在VMI的實施方面還是有不少困難。

3.傳統供應商管理庫存的不足

傳統的庫存管理思想是以生產不間斷為核心,庫存管理是為生產服務的,庫存管理系統所做的只是發出訂單和催貨或用定貨點法確定何時進行訂貨,或者用經濟批量法確定每次訂貨的最佳批量。

尤其對于中小企業而言,由于標準化及信息化水平不夠,很多數據信息不夠科學,傳統的庫存管理方法存在很大的局限性。郭晶在“企業傳統庫存管理的缺陷及其發展趨勢”中指出,傳統庫存管理要基于以下假設條件:(1)對各種物料的需求是相互獨立的;(2)物料需求是連續的;(3)庫存消耗后,能夠及時補充庫存。這些假設條件過于苛刻,在實際應用過程當中,存在很大的局限性,對中小企業尤其如此。

參考文獻

庫存管理的概念范文3

關鍵詞： 庫存； 庫存管理； 企業

庫存就是存儲的一系列物料，其作為企業生產和銷售的物資保障服務環節，在企業的經營過程中占有重要地位。但庫存具有兩面性：一方面保障了供應鏈的正常運行；另一方面卻又占用了大量資金，增加了供應鏈成本。

一般情況下，存貨持有成本每年約占整個商品價值的20％，舉例來說，如果把價值500元的食品儲藏在冰箱里，那么存儲一年大約花費100元。這也是各個企業花費巨大精力進行庫存管理工作的原因。近些年，隨著電子商務中物流技術的不斷發展，庫存管理已日趨信息化、網絡化和高度集成化。

一、相關概念

庫存管理（Inventory Management）是在企業內涉及庫存決策的一切職能，即根據外界對庫存的要求、企業訂購的特點，預測、計劃和執行一種補充庫存的行為，并對這種行為進行控制。庫存管理的主要功能是記錄入庫、出庫、盤點等庫存詳細信息。幫助用戶清楚地統一管理庫存的每一次出庫入庫及盤點情況，提高庫存管理效率。

庫存管理是連接采購管理、生產管理和銷售管理的橋梁，即根據供應和需求規律確定生產和流通過程中經濟合理的物資存儲量的管理工作。庫存管理應起緩沖作用，使物流均衡通暢，既保證正常生產和供應，又能合理壓縮庫存資金，以得到較好的經濟效果。

二、庫存管理的主要形式

庫存管理具有多種形式：

1． 委托保管方式。接受用戶的委托，由受托方代存代管所有權屬于用戶的貨物。即把所有權屬于用戶的貨物存放在專業化程度比較高的倉庫中，由后者用戶保管和發送貨物，用戶則按照一定的標準向受托方支付服務費，從而在一定范圍內實現零庫存和無庫存式生產。

2． 協作分包方式。主要用于制造企業，這種形式可以通過若干企業的柔性生產準時供應，使主企業的供應庫存為零，同時主企業的集中銷售庫存使若干分包勞務及銷售企業的銷售庫存為零。

3． 輪動方式。也稱同步方式，是在對系統進行周密設計前提下，使各個環節速率完全協調的一種零庫存、零儲備形式。這種方式是在傳送帶式生產基礎上，進行更大規模延伸形成的一種使生產與材料供應同步進行，通過傳送系統供應從而實現零庫存的形式。

4． 準時生產方式和看板方式。準時生產方式不是采用類似傳送帶的輪動系統，而是“在需要的時候，按需要的量生產所需的產品”，從而實現零庫存。這是在日本豐田公司生產方式的基礎上發展起來的一種先進的管理模式，是一種旨在消除一切無效勞動、實現企業資源優化配置、全面提高企業經濟效益的管理模式。

準時生產方式中有一種簡單有效的方式——看板方式，也稱“卡片”制度，是在企業的各工序之間，或在企業之間，或在生產企業與供應商之間，采用固定格式的卡片為憑證，由某一環節根據自己的節奏，逆著生產流程方向，向上一個環節指定供應，從而協調關系，做到準時同步。

5． 按訂單生產方式。即企業的一切生產活動都是按訂單來進行的，倉庫不再是傳統意義上的儲存物資的倉庫，而是物資流通過程中的一個“樞紐”，是物流作業中的一個站點。物是按訂單信息要求而流動的，因此從根本上消除了呆滯物資，從而也就消滅了“庫存”。由日本索尼公司首先采用。

6． 無庫存儲備。國家戰略儲備的物資，是非常重要的物資，因為其在關鍵時刻可以發揮巨大的作用，所以幾乎所有國家都要有各種名義的戰略儲備。由于戰略儲備的重要性，一般這種儲備都保存在條件良好的倉庫中，以防止其損失，延長其保存年限。無庫存的儲備，是仍然保持儲備，但不采取庫存形式，以此達到零庫存。

7． 配送方式。企業通過建立完善的物流體系，及時地將按照訂單生產出來的物品配送到用戶手中，在此過程中通過物品的在途運輸和流通加工，減少庫存。

三、企業庫存管理存在的問題

現階段，企業在庫存管理過程中存在諸多問題，主要有以下幾點：

1． 管理不善。企業內部缺乏一整套有關庫存管理的規章制度，并缺少有效的監督機制，來保障庫存管理的順利執行。

庫存管理的概念范文4

正文目錄

第一章   緒論 1

第一節 庫存管理在國外的研究現況 1

第二節 庫存管理的國內的發展現況 2

一、我國物流和庫存管理研究缺乏綜合性 3

二、企業缺乏先進物流配送和庫存管理的理念 3

三、企業原有的信息化建設水平較低 3

四、企業物流配送流程和措施存在缺陷 3

第二章   庫存管理的相關理論及方法 4

第一節 庫存的概念 4

一、庫存按照其在加工過程中的地位的分類 4

二、庫存按照功能劃分 4

第二節 庫存管理 4

一、狹義的庫存管理 4

二、廣義的庫存管理 5

三、庫存管理的內容 6

第三節 庫存管理模型的分類 8

一、不同的生產和供應情況采用不同的庫存模型 8

二、庫存管理模型按供需情況分類可分為確定型和概率型兩類 9

三、按庫存管理的目的分類又可分為經濟型和安全型兩類 9

第四節 庫存管理的注意事項 9

第五節 庫存管理的作用和意義 10

一、庫存管理的作用 10

二、庫存的合理控制的作用 10

第三章   義烏縱橫進出口的公司庫存現狀及存在問題 11

第一節 公司庫存現狀 11

一、庫存控制策略簡單化 11

二、不確定因素對庫存的影響 11

三、庫存的浪費較大 12

第二節 庫存管理存在問題的原因 12

第四章   義烏縱橫進出口公司庫存解決方案 14

第一節 對庫存物品實施ABC庫存控制 14

第二節 對倉庫布局的再設計 16

第三節 分別對不同的物資采取不同的庫存控制 17

第四節 庫存物料管理信息分析 18

第五節 重視庫存成本的降低途徑 18

一、在途庫存 18

二、預留庫存 19

第六節  倉庫管理作業注意的方面 19

第五章 總結 20

參考文獻 21

致 　謝 22

 

第一章   緒論

第一節 庫存管理在國外的研究現況

庫存管理（inventory management）可能是生產管理中一個最古老的課題，但這并不意味著它因此受到管理界或學術界的冷落；與此相反，隨著管理科學學派的產生，計算機應用的推廣，尤其是MRP、OPT、JIT零庫存等系統或概念的出現，近幾十年來這一古老的領域一直是生產管理的探索前沿，很多新系統、新概念的出現都產生對庫存這一基本概念的深入研究與反思之中。

人類為了維持正常的生產、經營或軍事活動，需要儲備一定數量的資源。工廠為了能夠連續生產，需要儲存一定量的原材料或半成品、零售商為了滿足顧客的需要，要有適量的庫存，銀行為了進行正常的營業，需要一定的貨幣來周轉，一些社會團體和非營利單位也存在這一問題。在農業、制造業、批發業、零售商、醫院、大學、各級政府部門中等都有庫存，對庫存的研究在制造業中首先發展起來，第二世界大戰以后，人們才致力于庫存的風險性和不確定性方面的研究，和理論上的庫存問題是一個獲得完善發展的領域。

物料的庫存現象由來已久，但是把尋出問題作為一門學科來研究，但是進入存儲問題作為一門學科來研究，還是進入20世紀以后的事情。早在1915年哈里斯（Harris）就提出了“經濟批量”問題，研究如何從經濟的角度確定最佳的庫存數量。“經濟批量”的提出，從根本上改變了人們對庫存問題的傳統認識，是對庫存理論研究的一個重大突破，可以說，是現在庫存理論的奠基石。1934年，威爾遜（Ailson R.H.）重新得出了哈里斯的公式，即現在人們熟知的經濟訂購批量公式EOQ（Economic Order Quantity），或成為誒威爾遜公式。這就是早期對庫存問題的研究。但庫存理論真正作為一門理論發展起來，則是在20世紀50年代的事）。第二次世界大戰之后，由于運籌學、數理統計等理論與方法的廣泛應用，特別是50年代以來，人們開始應用系統工程理論來研究和解決庫存問題，從而逐步形成了系統的庫存理論，亦稱“存儲論”。1953年，懷延（Whitin T.M.）撰寫了題為《庫存管理的理論》（THE THEORY OF INVENTORY MANAGEMENT），接著阿羅（Arrow K.J.）等在1958年撰寫的《庫存和生產的數學理論研究》（STUDIES IN THE MATHMATICAL THEORY OF INVENTORY AND PRODUCTION）中提煉了生產庫存問題中的數學理論。莫蘭（Moran P.A.P.）在1959年撰寫了《倉儲理論》（THE THEORY OF STORAGE)。伺候，庫存理論變成了運籌學中的一個獨立分支，并陸續對隨機或非平穩需求的庫存模型進行了廣泛深入的研究。如瓦格納（Wagner A.M.）等人的《經濟批量模型的動志性》（dynamic Version of the Economic Lot Size Model）（1958），維莫特（Vemott A.F.）等人的《批量訂貨的最優庫存策略》（The Optimal Inventory Policy for Batch Orderings）(1965)等。

庫存理論經過近百年來的發展，已成為一個碩果累累的龐大理論體系。其研究內容從開始單一物品的、確定需求的訂貨批量確定，到多物品的隨機需求的訂貨批量確定；從不允許缺貨、無價格則扣的庫存決策到運行延遲交貨或缺貨、有價格折扣的庫存決策；從不考慮資金時間價值的庫存問題到允許延期支付、考慮時間價值的庫存問題研究；從普通物品的庫存存儲問題研究到易變質的物質庫存問題，以及備件庫存問題研究；從單一環節的庫存模型研究到多級庫存模型研究；從無契約的庫存模型到有契約的庫存模型討論；從庫存本身的優化到聯合運輸優化、聯合采購優化以及供應鏈庫存的優化；從前向物流到逆向物流討論；從庫存模型的研究到算法研究；優化目標從單一的成本到成本與服務水平、時間的權衡；等等研究成果。

第二節 庫存管理的國內的發展現況

20世紀90年代以來，中國已成為一個制造大國，制造業處速發展的時期，庫存投資額在企業總資產中占有的比重達到了30％左右，其管理、利用情況直接關系到企業的資金占用水平及資產運作效率。在不同的庫存管理水平下，企業平均資金占用水平差別很大，而實施正確的庫存管理方法，通過降低企業平均資金占用水平，提高庫存的流轉速度和總資產周轉率，將最終提高企業的經濟效益。另外，從市場營銷的角度來看，庫存作為企業物流的重要成份，其成本降低的潛力比任何其它市場營銷環節要大得多，如企業物流成本占營銷成本的50％，這其中的庫存費用大約要占35％，而物流成本又會占產品全部成本的30％～50％；在美國，直接勞動成本不足生產成本的1 0％，并且還在不斷下降，全部生產過程只有5％的時間用于加工制造，余下的95％時間都用于儲存和運輸。由此看來，降低庫存成本已經成為“第三利潤源泉”。在企業管

理的其它環節成本降低潛力不大的情況下，降低庫存成本已成為 成本管理和企業管理的重要環節。而傳統庫存管理方法確有與之相悖之處，傳統的存貨控制方法中，企業必須保存一定量庫存來保證生產經營的連續性，這樣就使得大部分流動資金被存貨所占用。存貨保存的數量與存貨占用資金的投入數量成正比， 即企業存貨保存數量越多則存貨資金投入也就越多。其次，在傳統的存貨管理方式下，為了持續生產，企業不得不保存一定數量的存貨以備不時之需。而儲存存貨必然會發生儲存成本以及存貨的保管費用。并且企業保存存貨的多少和儲存成本與保管費用成正比， 也就是存貨的數量越多，發生存貨的儲存成本和保管費用就越高。最后，在市場經濟的浪潮中，市場風云變幻，市場的不確定陛日益增加。企業可能會由于產品銷路不暢或產品改型，而使暫時保存的存貨變為長期保存。存貨在流動資產中是流動性最差的資產，不像其它流動資產一樣很容易變現。那么庫存管理在我國現代企業中到底存在哪些主要問題呢？

一、我國物流和庫存管理研究缺乏綜合性

我國物流理論研究的兩大領域——物資流通和交通系統， 都從研究者固有的立場和視角出發，片面地強調某個局部的功能要素，缺乏綜合性，導致了人們對物流認識的偏差。適合我國國情的物流理論尚缺乏深入研究，同時部分理論研究與實踐嚴重脫節，理論成果的可操作性不強。

二、企業缺乏先進物流配送和庫存管理的理念

我國在快速多變的市場競爭中，單個企業依靠內部資源進行自我調整很難趕上市場變化的速度，因而企業必須將有限的資源集中在核心業務上，強化核心競爭力，而將自身不具備核心能力的業務以合同的形式外包。

三、企業原有的信息化建設水平較低

很多企業在日常管理的過程當中，只注重管理與生產系統基礎信息的收集，雖然在這方面取得了一定成績，但這些信息資源的利用效率和利用水平仍然較低；而對于外部信息資源的開發利用， 許多系統只收集與企業內部相關的信息，而對于外部信息別是互聯網信息的有效搜索、整理、開發和利用的手段、方法和技術還存在很多不足之處。

四、企業物流配送流程和措施存在缺陷

我國物流配送是伴隨連鎖經營發展而發展的，從配送空間上，基本上沒有形成跨區域配送；從配送能力上，配送中心建設規模不大，商品配送量小；從配送目標上，基本限于行業范圍，社會化配送少；從配送的組織與管理上，網點布局不合理，配送服務現代商業（MODERNBUSINESS）程序不合理，管理成本控制不理想。總之，配送沒有達到相應的規模，嚴重制約了配送的自我發展。物流配送的功能要素包括：備貨、儲存、分揀、配貨、配裝、送達服務和配送加工。

第二章   庫存管理的相關理論及方法

第一節 庫存的概念

庫存是（Inventory）是企業在生產經營過程中為銷售或生產耗用而儲備資產的活動。

一、庫存按照其在加工過程中的地位的分類

（一）原料：用來制造成品中組件的布料、鋼鐵、糧食或者其他無聊。

（二）組件：準備投入產品總裝的零件或子裝配件。

1.在制品：工廠中正被加工或等待于作業之間的物料與組件。

2.成品：備貨生產工廠中所持有的已完工物品或訂貨生產工廠里準備按某一訂單發貨給客戶的完工貨物。

二、庫存按照功能劃分

（一）波動（需求與供應）庫存。

（二）預期庫存。

（三）批量庫存。

（四）運輸庫存。

（五）屏障（或投機性）庫存。

除此之外，庫存按價值劃分，可分為貴重物品和普通物品；按庫存物品的形成原因（或用處）劃分，可分成安全庫存、儲備庫存、在途庫存和正常周轉庫存；按物品需求的相關性可分為獨立需求庫存和相關需求庫存，獨立需求庫存是指某一物品的庫存量和有些物品有關系，存在一定量與時間的對應關系，所以，加強庫存管理有其重要意義。

第二節 庫存管理

一、狹義的庫存管理

庫存管理（Inventory Management）又稱為庫存控制（Inventory Control）, 是對制造業或服務業生產、經營全過程的各種物品，產成品以及其他資源進行管理和控制，使其儲備保持在經濟合理的水平上。在談到所謂“庫存管理”的時候，很多人將其理解為“倉儲管理”，這實際上是個很大的曲解。

傳統的狹義觀點認為，庫存管理主要是針對倉庫的物料進行盤點、數據處理、保管、發放等，通過執行防腐、溫濕度控制等手段，達到使保管的實物庫存保持最佳狀態的目的。這只是庫存管理的一種表現形式，或者可以定義為實物庫存管理。那么，如何從廣義的角度去理解庫存管理呢？庫存管理應該是為了達到公司的財務運營目標，特別是現金流運作，通過優化整個需求與供應鏈管理流程(DSCM)，合理設置ERP控制策略，并輔之以相應的信息處理手段、工具，從而實現在保證及時交貨的前提下，盡可能降低庫存水平，減少庫存積壓與報廢、貶值的風險。從這個意義上講，實物庫存管理僅僅是實現公司財務目標的一種手段，或者僅僅是整個庫存管理的一個必要的環節；從組織功能的角度講，實物庫存管理主要是倉儲管理部門的責任，而廣義的庫存管理應該是整個需求與供應鏈管理部門，乃至整個公司的責任。

為什么直到現在還有很多人對庫存管理的理解僅僅局限于實物庫存管理呢？以下兩方面的原因是不可忽視的：

（一）、我們的企業不重視庫存管理。特別是那些效益比較好的企業，只要有錢賺，就很少有人去考慮庫存周轉的問題。庫存管理被簡單地理解為倉儲管理，除非到了沒錢花的時候，才可能有人去看庫存問題，而看的結果也往往是很簡單，采購買多了，或者是倉儲部門的工作沒有做好。

（二）、ERP的誤導，特別是一些國產所謂ERP的誤導。一些簡單的進銷存軟件被大言不慚地稱之為ERP，企業上了他們的所謂ERP就可以降低多少庫存，似乎庫存管理就靠他們的小軟件就可以搞定了。即使像SAP、BAAN這些世界ERP領域的老大們，也在他們的功能模塊里面把簡單的倉儲管理功能定義為“庫存控制”或者“庫存管理”。這樣就使得本來就不太明白什么叫庫存管理的我們，更搞不清楚什么叫庫存管理了。

二、廣義的庫存管理

（一）、庫存管理的根本目的。我們知道，所謂世界級制造的兩個關鍵考核指標(KPI)就是，客戶滿意度以及庫存周轉率，而這個庫存周轉率實際上就是庫存管理的根本目的所在。

（二）、庫存管理的手段。庫存周轉率的提高，單單靠所謂的實物庫存管理是遠遠不夠的， 它應該是整個需求與供應鏈管理這個大流程流程的輸出，而這個大流程除了包括倉儲管理這個環節之外，更重要的部分還包括：預測與訂單處理，生產計劃與控制，物料計劃與采購控制，庫存計劃與預測本身，以及成品、原材料的配送與發貨的策略，甚至包括海關管理流程。而伴隨著需求與供應鏈管理流程的整個過程，則是信息流與資金流的管理。也就是說，庫存本身是貫穿于整個需求與供應管理流程的各個環節，要想達到庫存管理的根本目的，就必須控制好各個環節上的庫存，而不是僅僅管理好已經到手的實物庫存。

（三）、庫存管理的組織結構與考核。既然庫存管理是整個需求與供應鏈管理流程的輸出，要實現庫存管理的根本目的就必須要有一個與這個流程相適應的合理的組織結構。直到現在，我們可以發現，很多企業只有一個采購部，采購部下面管倉庫。這是遠不能適應庫存管理要求的。從需求與供應鏈的管理流程分析，我們知道，采購與倉儲管理都是典型的執行部門，而庫存的控制應該預防為主，執行部門是很難去“預防庫存”的，原因很簡單，他們的考核指標在很大程度上是為了保證供應(生產、客戶)。如何根據企業的實際情況，建立合理的需求與供應鏈管理流程，從而設置與之相應的合理的組織結構，是一個值得我們很多企業探討的問題

圖2-1 庫存管理圖析

三、庫存管理的內容

    企業的庫存管理主要由倉庫部門（或倉儲部門）完成，其主要業務就是企業物料的收發以及管理工作，根據物料的物理與化學屬性不同做好物料存儲與防護工作，降低各種庫存管理費用，分析并提供庫存管理所需的各種數據報表等。

（一）物料的入庫

物料入庫包括采購訂單的來料入庫、生產完工入庫、生產剩余物料入庫以及銷售退貨入庫。對各種入庫方式都可以通過自定義來實現。完工的物品有半成品與成品。對采購訂單的來料入庫根據采購單接受物料（安排檢驗），辦理入庫手續，開收料入庫單（收貨單、入庫單），分配材料庫存貨位，同時監督來料是否與訂單相符；生產完工入庫后進行生產成本的計算，數據轉入財務子系統處理；銷售退貨有不同的處理方式，例如，扣減貨款、換貨等處理，相關數據都轉入財務子系統。

（二）物料的出庫

物料出庫有生產領料、非生產領料與銷售提貨。生產計劃的領料按車間訂單（加工單、工票或組裝計劃，它們都來源于主生產計劃）與分工序用料，并可以根據物料清單與工藝路線自動生成工序領料單；非生產領料有多種形式，系統都可以自由定義領料的類別；銷售提貨按銷售訂單或合同生成出貨單據，并可自動生成銷售訂單與合同的出貨單。上述過程都可以給財務子系統傳遞相關數據及生成財務記賬憑證。

圖2-2 庫存管理的內容圖析

第三節 庫存管理模型的分類

根據供應和需求規律確定生產和流通過程中經濟合理的物資存儲量的管理工作。庫存管理應起緩沖作用，使物流均衡通暢，既保證正常生產和供應，又能合理壓縮庫存資金，以得到較好的經濟效果。

1915年，美國的F•W•哈里斯發表關于經濟訂貨批量的模型，開創了現代庫存理論的研究。在此之前，意大利的V•帕雷托在研究世界財富分配問題時曾提出帕雷托定律，用于庫存管理方面的即為ABC分類法。隨著管理工作的科學化，庫存管理的理論有了很大的發展，形成許多庫存模型，應用于企業管理中已得到顯著的效果。

庫存管理模型的分類：

一、不同的生產和供應情況采用不同的庫存模型

按訂貨方式分類，可分為5種訂貨模型。

（一）、定期定量模型:訂貨的數量和時間都固定不變。

（二）、定期不定量模型:訂貨時間固定不變，而訂貨的數量依實際庫存量和最高庫存量的差別而定。

（三）、定量不定期模型：當庫存量低于訂貨點時就補充訂貨，訂貨量固定不變。

（四）、不定量不定期模型：訂貨數量和時間都不固定。

以上4種模型屬于貨源充足、隨時都能按需求量補充訂貨的情況。

（五）、有限進貨率定期定量模型：貨源有限制，需要陸續進貨。

二、庫存管理模型按供需情況分類可分為確定型和概率型兩類

確定型模型的主要參數都已確切知道；概率型模型的主要參數有些是隨機的。

圖2-3 經濟批量模型

三、按庫存管理的目的分類又可分為經濟型和安全型兩類

經濟型模型(3-3)的主要目的是節約資金，提高經濟效益；安全型模型的主要目的則是保障正常的供應，不惜加大安全庫存量和安全儲備期，使缺貨的可能性降到最小限度。庫存管理的模型雖然很多，但綜合考慮各個相互矛盾的因素求得較好的經濟效果則是庫存管理的共同原則。

第四節 庫存管理的注意事項

庫存管理應該特別考慮下述兩個問題：

一、根據銷售計劃，按計劃生產的商品在市場上流通時，要考慮在什么地方，存放多少。

二、從服務水平和經濟效益出發來確定庫存量以及如何保證補充的問題。

上述兩個問題與庫存在物流過程中的功能有關。

一般來說，庫存功能有：(1)防止斷檔。縮短從接受定單到送達貨物的時間，以保證優質服務，同時又要防止脫銷。(2)保證適當的庫存量，節約庫存費用。(3)降低物流成本。用適當的時間間隔補充與需求量相適應的合理的貨物量以降低物流成本，消除或避免銷售波動的影響。(4)保證生產的計劃性、平穩性以消除或避免銷售波動的影響。(5)展示功能。(6)儲備功能。在價格下降時大量儲存，減少損失，以應災害等不時之需。

關于倉庫(庫存)放在什么地方的問題，首先要考慮數量和地點。如果是配送中心，則應盡可能根據顧客 需要，設置在適當的地方；如果是存儲中心則以盡可能減少向配送中心補充為原則，地點則沒有一定的要求。當庫存據點確定之后，則要考慮在各據點里都儲存什么樣的商品了。

第五節 庫存管理的作用和意義

一、庫存管理的作用

主要是：在保證企業生產、經營需求的前提下，使庫存量經常保持在合理的水平上；掌握庫存量動態，適時，適量提出訂貨，避免超儲或缺貨；減少庫存空間占用，降低庫存總費用；控制庫存資金占用，加速資金周轉。

二、庫存的合理控制的作用

庫存量過大所產生的問題：增加倉庫面積和庫存保管費用，從而提高了產品成本；占用大量的流動資金，造成資金呆滯，既加重了貨款利息等負擔，又會影響資金的時間價值和機會收益；造成產成品和原材料的有形損耗和無形損耗；造成企業資源的大量閑置，影響其合理配置和優化；掩蓋了 企業生產、經營全過程的各種矛盾和問題，不利于企業提高管理水平。

庫存量過小所產生的問題：造成服務水平的下降，影響銷售利潤和企業信譽；造成生產系統原材料或其他物料供應不足，影響生產過程的正常進行；使訂貨間隔期縮短，訂貨次數增加，使訂貨（生產）成本提高；影響生產過程的均衡性和裝配時的成套性。

第三章   義烏縱橫進出口的公司庫存現狀及存在問題

第一節 公司庫存現狀

義烏市縱橫進出口有限公司是一家民營股份制企業，座落在“華夏第一市”之譽的國際小商品集散地 — 中國義烏，公司成立于2006年，是一家經工商局和外經貿局批準的具有獨立進出口權的貿易公司，主要產品有仿真花、太陽眼鏡、掛毯、毛絨玩具等等，主要出口國家有美國，加拿大，巴西，法國，英國，阿聯酋迪拜，澳大利亞，巴基斯坦，印度，馬其頓等等，可以說產品遍布全球各地。公司專業從事手工藝品出口業務，擁有獨立倉庫1500M2，年營業額200萬美元。公司的經營模式為產品第三方外包加工，獨立接單，原材料采購，自組訂單，自營出口。

庫存管理的問題其實質是庫存本身所帶來的問題，只要有庫存就會出現這樣那樣的庫存管理問題。這是因為庫存本身存在以下的缺陷：庫存占用企業大量資金；增加了企業的產品成本與管理成本。庫存材料的成本增加直接增加了產品成本，而相關庫存設備、管理人員的增加也加大了企業的管理成本。掩蓋了企業眾多管理問題，如計劃不周、采購不利、生產不均衡、產品質量不穩定及市場銷售不力。庫存管理存在的問題有：

一、庫存控制策略簡單化

現在的企業生產中所用到的物料種類越來越多，對于義烏市縱橫進出口有限公司來說，目前對物品都采用統一的庫存管理策略，物品的分類沒有反映供應與需求中的穩定性。而現實當中這是一個動態的，不確定的需求。有些物品的需求可預測性大，有的物品的可預測性小。比如說，同為仿真花，可能會因為購買者喜好的轉變改變我們的庫存。庫存控制策略應能夠反映供應與需求中的不確定性。

二、不確定因素對庫存的影響

在生產過程中的不確定性主要有：第一，需求的不確定性。在許多因素影響下，需求可能是不確定的，如突發的熱銷造成的需求突增等會使控制受到制約。第二，訂貨周期。由于通訊、差旅或其他自然的、生理的因素．訂貨周期不確定，會制約庫存控制。第三，運輸。運輸的不穩定和不確定性必然會制約庫存控制。第四，資金制約。資金的暫缺，資本運動不靈等會使預想的控制方法落空。因而也是一個制約因素。第五，管理水平的制約。管理水平達不到控制的要求，則必然使控制無法實現。第六，價格和成本的制約等。種種的這些不確定的因素往往會因為這些不確定因素從而使得原材料及產品的庫存因此受到影響，進而影響產品的交期甚至影響生產的正常運行。

三、庫存的浪費較大

主要表現在：

1、庫存持有成本的占有量大；

2、訂貨或者生產準備成本；

3、缺貨成本的增加；

4、在途庫存成本的浪費。

縱橫進出口有限公司進行的是手工藝品出口，這類零件的特點就是占庫存成本大，儲存管理費用較高。由于計劃不當，庫存量不合適，一來增加了庫存成本，二來嚴重影響正常的生產。

第二節 庫存管理存在問題的原因

分析庫存表現的缺陷，其產生的原因是多方面的，涉及到庫存制度，庫存系統的科學性，企業的經營模式，管理的效能與執行的力度等等。然而針對庫存管理方面出現的問題，可以從以下幾個主要的方面對其進行分析：

一、沒有一個科學的管理系統。一旦一個企業沒有建立一套專門的適合自己情況的庫存系統，沒有對庫存物品進行科學詳盡的分類，庫存控制策略往往會流于簡單化，大同化。比如：縱橫進出口有限公司目前就是缺乏這樣一套完整的系統，沒有對庫存物品的類型進行科學的分類，對各種庫存物品只是作籠統的同樣的處理，而且缺乏一套完整的機制來保證能夠快速的取拿所需物品。雖然目前公司所用到的物品種類還不是非常多，但是存放位置沒有一個明確的通用的規范，倉管很難在短時間內取到所需的物品，另外，如果一旦公司換人了，新進員工熟悉這一過程也是需要一個較長的過程。同時缺乏一套完整的缺貨報警機制，控制前的信息搜集工作也沒有做到位，不能維持生產的穩定。

二、庫存管理信息不流通。在供應的整個系統中，各個環節之間的需求預測、庫存狀況、生產計劃等都是庫存管理的重要數據。這些數據分布在不同的相關環節之間，要做到快速有效的保證生產，必須使其實時傳遞。在外部環節，不少供應商是不固定的，沒有掌握他們的生產能力供貨能力以及交貨的準時性等。這樣一來在庫存環節往往得不到及時準確地信息。而我公司在內部各個環節間聯系不夠緊密，缺乏信息的流通，每個部門只關心前后環節的物流等的狀況，沒有一個整體的概念。這就影響庫存策略制定的精確性，造成庫存成本的上升。

三、不確定因素對庫存的影響。系統運行不穩定是組織內部缺乏有效的控制機制所致，控制失效是組織管理不穩定和不確定的根源。要消除運行中的不確定性需要增加組織的控制，提高系統可靠性。只有系統是可控的，不確定因素對庫存的影響才能降到最低。我公司對不少合作的企業或者供應商的供貨能力，交貨的及時性還不是很了解。對市場的預估也還缺乏科學性與準確性。其實這也是信息處理不當的結果。

第四章   義烏縱橫進出口公司庫存解決方案

第一節 對庫存物品實施ABC庫存控制

義烏市縱橫進出口有限公司作為自主經營，具有獨立進出口權，產品開發，自主接單，自組訂單，加工第三方外包。公司目前經營的產品數量高達1200多種，產品原材料有2000多種。其中以公司的主要產品仿真花為例，成品有600多種，原材料有1200多種。其中仿真花的倉庫面積是1200M2。以下是對仿真花分為ABC三類，如表4-1。

表4-1 ABC分類

類別 占庫存資金 占庫存品種

A類暢銷品 大約80% 300種

B類易銷品 大約15% 180種

C類難銷品 大約5% 120種

A類物品屬重點庫存控制對象，要求庫存記錄準確，嚴格按照物品的盤點周期進行盤點，檢查其數量與質量狀況，并要制定不定期檢查制度，密切監控該類物品的使用與保管情況。它屬于非常重要資源，增加或減少一件對庫存物資總金額影響較大，采取出多少進多少，加大A類物品的周轉效率的策略對其進行管理。另外，A類物品還應盡量降低 庫存量，采取合理的訂貨周期量。

在此之前公司都是待A類產品銷售完前5-7天組織購買原材料生產，由于生產環節是外包，生產周期存在很大的不確定性（比如說人力資源不穩定，設備制造能力有限，天氣原因等），一般外包的公司的生產周期是3-10天，這樣就公司就可能會出現A類產品的脫銷現象。因此我針對這一現象，對A類產品采取定量庫存控制。A類產品的銷售周期是30天，每次的采購成本是300元。產品的平均單價5元。該類產品年需求量是120000枝。倉庫年租金為50000元，人工57600元，其他費用10000元。因此單位庫存的平均年庫存保管費用為0.98元。

訂貨批量Q采用經濟訂貨批量(Economic Order Quantlty，簡稱EOQ)法確定，其基本原理是要求年總成本(年庫存成本+年產品成本+年采購成本)最小。由于庫存成本隨著庫存量的增加而增加，采購成本卻隨著采購批量的加大而減少，并且當采購批量加大(采購成本減少)時，庫存也就增加(庫存成本增大)。如圖4-1

 圖 4-1 用EOQ法確定經濟訂貨批量原理圖

庫存物品的年度總費用(TC)=產品成本+年采購成本+年庫存成本，即：TC= DC+DS/Q+QH／2 (1)式中：

D：某庫存物品的年需求量(枝／年)；D為常量；

C：單位采購成本(元／件)，不考慮折扣,C也是常量；

S:單位訂貨成本(元／次)；

Q：每次訂貨批量(枝)；

H：單位庫存平均年庫存保管費用(元／枝年)；

若使TC最小，將(1)式對Q求導后令其等于零得到經濟訂購批量EDQ的計算公式：

得：

 

因此公司A類產品最佳訂貨量：EOQ=square（2*300*120000/0.98）=8572件

每年總庫存成本TC=120000*5+0.98*8572=608400.56元

每年的訂貨次數N=120000/8572=14次

平均訂貨間隔周期=365/14=26天

B類產品為易銷品，該類產品資金占有量是總資金的15%，由于該類產品獨特的產品屬性，比如太陽眼鏡，具有很強的季節性，該類產品的年銷售量是100000副。根據以往的經驗，綜合公司的銷售能力，公司在旺季到來前4個月開始組織生產，眼鏡的生產周期是1個月，裝貨到達客戶所在國家正好是銷售旺季。因此公司在B類產品上不會有庫存。

C類產品是難銷產品，占用公司資金為5%，是公司真正意義上的庫存。造成該類產品存在的原因有很多，比如戰爭、天氣、人為等，是庫存積壓，難以銷售。對于該類產品應該本著以回籠資金的原則，保本銷售，甚至可以虧本銷售。

第二節 對倉庫布局的再設計

公司倉庫站占地1500M2，倉庫有5個出口，分為兩部分——第一部分與第二部分，但是在產品的布局上沒有明確的規定，ABC三類產品隨處擺放，總體感覺凌亂，不規則。倉庫的空間利用率也沒有達到最大化，存在很大的空間浪費。詳見圖4-2：

 

圖 4-2 倉庫改進前

改善后將倉庫的兩部分整合到一起，且將倉庫5個出口編號，其中1號2號3號為貨物主要進出口，其中1號2號為A類產品準備，3號出口為B類產品準備。詳見如圖4-3

 

圖 4-3 倉庫改進后

改善后的倉庫在ABC三類產品的布局上做了明確的規定，且在貨架與貨架之間布置合理的空間，方便倉庫工作人員的工作，提高工作效率。由于B類產品的銷售季節性，在銷售后B類產品原來所在的空間可用于出租，提高倉庫的利用率。在1號出口設置登記站，建立完善的庫存數據，使庫存管理信息化、系統化。

在貨架的選擇上，根據公司產品的自身屬性，主要選擇輕型貨架，每層貨架的載重量在150kg以下。

第三節 分別對不同的物資采取不同的庫存控制

一、對耗用量穩定、訂貨批量相同的物品我們采用定量庫存控制，控制庫存物品的數量。這種方式主要是針對公司中的耗用量穩定，采購周期較長的物品。當庫存數量下降到某個庫存值時，立即采取補充庫存的方法來保證庫存的供應。這種控制方法必須連續不斷地檢查庫存物品的庫存量。

二、對穩定性消耗及非重要性的獨立需求物品我們采用定期庫存控制。定期庫存控制模型按一定的周期T檢查庫存，并隨時進行庫存補充，補充到一定的規定庫存S。這種庫存控制方法不存在固定的訂貨點，但有固定的訂貨周期。每次訂貨也沒有一個固定的訂貨數量，而是根據當前庫存量I與規定庫存量S比較，補充的量為Q=S-I。但由于訂貨存在前提期，所以還必須加上訂貨提前期的消耗量。這種庫存控制方法也要設立安全庫存量。

定期庫存控制方法可以簡化庫存控制工作量，但由于庫存消耗的不穩定性，有缺貨風險存在，因此一般只能用于穩定性消耗及非重要性的獨立需求物品的庫存控制。

第四節 庫存物料管理信息分析

從各種角度對庫存物料信息做分析，例如日常的物料進、出、存的業務數據分析，物料占用資金分析，物料的來源和去向分析，物料的分類構成分析等，并可以分析各種庫存管理指標，對企業庫存與其他管理工作有監督和促進作用。

庫存管理系統通過對庫存物品的入庫、出庫、移動和盤點等操作進行全面的控制和管理，幫助企業的倉庫管理人員管理庫存物品，以達到降低庫存，減少資金占用，杜絕物料積壓與短缺現象，提高客戶服務水平，保證生產經營活動順利進行的目的。庫存管理子系統從級別、類別、貨位、批次、單件、ABC分類等不同角度來管理庫存物品的數量、庫存成本和資金占用情況，以便用戶可以及時了解和控制庫存業務等各個方面的準確數據。對庫存管理子系統與采購、生產、銷售、成本及總賬等子系統之間密切的數據傳遞進行管理。

第五節 重視庫存成本的降低途徑

雖然很多時候庫存是必須存在的，但并不是所有的庫存都能隨時發揮其作用來滿足生產或交貨的需要，或者說這些庫存在一定的時間內是不能用的，降低庫存成本的一個重要方面就是要盡可能地降低這些不可用庫存的量。對于一個企業來說，在途庫存、淤滯（滯銷）庫存、預留庫存（可交貨的訂單因其它方面的原因而不能交貨）、在制品或者是待檢品都是不可用的庫存。庫存管理的目標之一就是要提高可用庫存占庫存總量的比例。通常通過以下的途徑來降低：

一、在途庫存

縮短交貨運輸時間：從供應商到企業的這段距離的運輸時間應盡可能的縮短，需要根據產品的特性（價格、體積重量等）選擇合適的運輸方式，對這段時間的管理會大大影響企業的在途庫存量。一般來說，價格高而且體積重量較小的產品會優先選擇空運，反之則海運為常用的運輸方式。但是合適的運輸方式是要通過仔細比較運輸時間的縮短對庫存乃至庫存成本的影響以及運輸費用的影響而做出選擇的 ，否則將不能達到整體優化的目的。從貨物離開供應商的工廠，到實際抵達企業的倉庫，需要經過較長的時間和不同的場所，在這個過程中，貨物的所有權越晚交于企業，付款的期限越長，則企業所需承擔的風險和費用也就越小。選擇正確的廠址：企業離開供應商或者客戶的距離會影響其庫存的水平，距離越短，交貨時間越短，庫存量相應也可以降低。這也是為什么通用汽車的供應商會隨著通用公司在上海設廠而紛紛將其工廠移至上海，其目的就是為了加快供應時間，降低庫存。

二、預留庫存

控制訂單的整批交貨，整批交貨的訂單對客戶來說可以大大降低其庫存的水平，但是對供貨方來說卻是不小的壓力，所以企業對此類訂單必須要嚴格控制，在確實需要的情況下，才能向客戶提供整批交貨的服務。定期檢查預留庫存的情況，加強與銷售部、財務部及客戶之間的溝通，盡快消除因付款、客戶項目延期等原因造成。例如：我公司接到單大批量交貨訂單，交貨期長，對客戶來說，無疑我公司成了對方無費用倉庫。而我公司的相應成本要增加。庫存積壓增加，購原料成本增加，資金的周轉降低。

第六節  倉庫管理作業注意的方面

庫存商品要進行定位管理，其含義與商品配置圖表的設計相似，即將不同的商品分類、分區管理的原則來存放，并用貨架放置。區位確定后應制作一張配置圖，貼在倉庫入口處，以便于存取。小量儲存區應盡量固定位置，整箱儲存區則可彈性運用，商品進出要注意先進行出的原則。倉庫管理人員要與訂貨人員及時進行溝通，以便到貨的存放。此外，還要適時提出存貨不足的預警通知，以防缺貨。倉儲存取貨原則上應隨到隨存、隨需隨取，但考慮到效率與安全，有必要制訂作業時間規定。商品進出庫要做好登記工作，以便明確保管責任。

第五章 總結

通過對公司庫存管理的優化，零庫存是我們的最終目標，我們需要進一步細化管理 , 規范車間現場和庫房物資管理,盤活資產,提高場地和物資利用率 , 對物資供應管理進行調整和改革:建立模擬通用材料庫，加強專用材料管理，建立日常維護用料統一領用制度，建立退庫制度，完善廢舊物資回收利用制度。隨時掌握庫存材料的庫存額 , 確保計劃的準確性、及時性。全面加強庫存管理，維持生產的正常穩定有序進行，從最大的程度上節約庫存成本。

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致 　謝

感謝廖莉老師在這次畢業設計中對本人啟發和指導,使本人在這次畢業設計中的對數據庫的運用有了進一步的熟悉和了解，對自己所學知識又一次得到了鞏固，對以后的工作和學習都有很大幫助。除了從廖莉老師那里學到知識外，還學到很多處事道理，比如做事情認真、負責、積極、樂觀等，這些對本人以后的成長有很大好處。還要感謝大學四年里的各門功課的老師給本人物流和管理等專業知識和基礎知識的傳授，師恩如山，永生難忘。

同時感謝各位同學在畢業設計中給了本人提供的無私的幫助.是他們讓我體會到了集體的溫暖和力量，讓本人時刻銘記自己是一個團隊的一分子，同窗手足，刻骨銘心。

庫存管理的概念范文5

關鍵詞：供應鏈；采購；庫存；協同管理

隨著經濟全球化的發展，企業若想提高自身競爭力，必須要對企業內部的供應鏈產業進行科學、高效的管理，保證供應鏈環境的質量。對于現代企業來說，采購管理及庫存管理是供應鏈體系的兩個方面，這兩部分的規范性嚴重影響和制約著企業產品價格浮動與公司的效益和利潤。因此，對基于供應鏈環境下的采購和庫存管理研究具備相當重要的理論研究意義和實踐價值，如何保證采購、庫存管理與供應鏈環境下的協作，提高企業利潤，是眾多學者亟待研究的新方向。本文基于現代貿易企業，對其供應鏈管理環境下的采購和庫存管理的現狀和問題進行研究，并提出相應的解決對策。

1供應鏈管理的概念

供應鏈管理SCM(SupplyChainManagement)的定義源于1982年，奧弗爾、韋伯兩位咨詢人員提出物流管理被供應鏈管理所提升，并強調了供應鏈管理的重要性，希望高層管理者能注意到該點并協調企業各節點的矛盾性。但對于獨立企業來說，供應鏈管理已經被實踐開展起來。后來許多學者對該問題加以關注和研究，在大量專著中都有涉及，其定義分別有以下幾類。供應鏈世界論壇認為：供應鏈管理是通過提品、服務和信息來為用戶和股東增添價值的，是從原材料供應商一直到最終用戶的關鍵業務過程的集成管理。美國供應鏈協會認為：供應鏈是目前國際上廣泛使用的一個術語，它囊括了涉及生產與交付最終產品和服務的一切努力，從供應商的供應商到客戶的客戶。供應鏈管理包括：管理供應與需求，原材料與備品備件的采購、制造與裝配，物件的存放與庫存查詢，訂單的錄入與管理，渠道的分銷及最終交付用戶。上述定義中的基本思想一致：供應鏈管理，即通過集成管理思想和方法，有機結合供應鏈上下游的各個環節，如供應環節、生產制造環節、批發環節、零售環節直到到達顧客手中，供應鏈管理能有效管理從原材料到顧客手中的全過程。供應鏈管理是對整個供應鏈系統進行計劃、協調、領導、執行、控制和優化。供應鏈管理的目的是在提高客戶滿意度的同時，降低整個系統的成本，提高各企業的效益。

2企業采購和庫存管理的背景

在供應鏈環境下的采購管理與傳統的采購管理存在很大差異，其中主要差異有以下三個方面：第一，供應鏈管理環境下的采購多為訂單采購模式，只有擁有客戶的訂單需求，才會驅動訂單的采購，因此也稱作“訂單驅動模式”，其主要特點為信息傳遞效率高、供應商應變力強、可不斷修正計劃保持供需的一致性、減少成本消耗等；第二，供應鏈環境的采購管理重視對外部資源的整合；第三，其將采購雙方的關系從一般買賣轉變成了戰略合作關系。對于現代企業來說，庫存管理則是企業正常運行的基礎，良好的庫存管理體系能給企業提供緩沖和應急功能，避免企業因特殊事件而出現問題，如21世紀初的李寧公司就曾因庫存管理的問題導致市值出現急劇下滑。采購和庫存管理是供應鏈中不可或缺的部分，兩者緊密相連，采購管理是庫存管理的成本管理方式，庫存管理則是采購管理的重要參考條件。統一來看，兩者的最終目的都是希望企業獲取更多效益，減少成本花費，如原材料、運輸和庫存消耗等成本對企業管理的制約。

3供應鏈管理環境下采購管理和庫存管理中存在的問題

3.1采購管理和庫存管理聯系不夠密切

采購管理與庫存管理本質上息息相關，兩者不可或缺。但對于很多企業來說，并未意識到兩者之間的緊密關系，將兩者進行了割裂和分離，最終導致生產管理出現了嚴峻問題，嚴重制約了采購和庫存管理的完善和發展。第一，庫存管理是采購管理的基礎，若無庫存管理提供支持，采購人員無法了解企業的庫存狀態，使得采購缺乏數據支撐和計劃依據，極易導致企業內部貨源出現重復、短缺、資金浪費等多種問題。第二，采購管理與庫存管理的分離使得企業管理效率大幅度下降。一般采購管理需要率先了解企業內庫存管理實際狀態并進行綜合分析，兩者分離會導致兩方都很難進行有效把握和控制，對企業整體運行極為不利。作為企業經營管理的兩個重要部分，兩者聯系不夠密切所導致的質量降低也會嚴重制約企業的正常運營。

3.2缺乏一體化管理和信息化管理

當前的供應鏈管理環境下，采購和庫存管理缺乏一體化管理和信息化管理，這使得企業內部兩者的合并相當困難，難以實現深度交流。對于現代企業來說，信息化水平的不足使得企業需求很難被滿足。目前信息化管理的不足主要在于以下三方面：首先，現代企業缺乏滿足信息化管理水平的設備和基礎設施建設，自身信息體系建立不夠完善，缺乏信息基礎；其次，企業缺乏完善的信息管理控制系統，信息普及和處理質量都相對較差；最后，企業內員工個人信息化素質水平不足，難以對企業的信息化發展提供有效支持，制約著企業內部采購和庫存管理的協同化發展。

3.3采購和庫存管理模式渙散

現代企業內部，采購和庫存管理模式渙散的問題極為普遍。企業內管理系統缺乏完整性，采購、庫存管理及兩者的協同管理都有一定程度的缺陷。這些問題主要體現在協同管理體系不明確、職務責任分配不明確及執行力差等，制約著現代企業的正常經營和發展。企業內管理人員也未起到監督職能，監督缺位，企業內管理的專業化不足。

3.4庫存控制策略針對性不強

庫存管理對于企業的供應鏈影響很大，企業一般會通過已知信息對庫存進行控制從而防止意外事件的發生。對供應商來說，必須要提供可靠的交貨數量和質量，但總有些供貨商的貨物質量堪憂。這種狀況使得市場中貨品存在不穩定性，很容易出現部分貨品需求可預測，另外一部分不可控的局面。這種供貨商差異帶來的影響，通過針對性的庫存控制策略便能統一和解決，但很多企業所采用的都是統一的庫存控制措施，無法應對這些狀況。

3.5供應鏈風險

供應鏈風險主要有內生風險和外生風險兩類，對其進行細化，則有道德風險、信息傳遞風險、生產組織與采購風險、分銷商選擇風險、物流運作風險和企業文化差異風險六種。其中道德風險及信息傳遞風險主要是因為信息的不對稱或者信息傳遞錯誤等原因所造成的，極容易導致供應商為尋求利益以次充好，或者生產和銷售理解存在分歧從而導致“牛鞭效應”的出現。生產組織和采購風險使得生產中缺乏柔性，極容易因某環節的疏漏使得整個生產過程停滯。分銷商選擇風險則有可能導致競爭失敗，甚至供應鏈分崩離析。物流運作風險則是供應鏈管理中難以實現高效物流運作造成的風險。企業文化差異風險則是因為上下游企業自身企業文化的不同，經營理念、文化制度、員工職業素養和核心價值觀等方面的差異而導致工作結論相悖的風險，很容易造成供應鏈崩潰。

4供應鏈管理環境下促進采購和庫存協同管理的對策

4.1改革管理體系，強調準時采購

若想基于供應鏈管理環境對企業的采購和庫存管理進行協同化發展，必須要從體制上將兩者整合起來，優化管理系統，改革管理體系。首先，必須要將采購和庫存管理當作一個有機的整體，并以其作為企業的關鍵部門，設置企業內的管理職位，從而使得兩者的管理能起到相同的效果；其次，改革管理體系最重要的就是對管理辦法的創新和完善，要改變傳統庫存管理方法的冗雜性和粗糙性的特點，簡化庫存管理的業務量，把握對少數物品的關鍵管理。保證管理方法趨向條理化、精細化發展，避免管理出現質量混亂。準時采購(JIT采購法)作為先進的采購管理模式，可以作為管理體系改革中的采購方法，該模式有助于集中應用和反映采購信息，并且在需求層面上按需提品和服務。采購過程既不提前，也不延遲，因此叫作準時采購。準時采購的應用對于整個供應鏈管理體系的要求都更高，取決于全社會的管理水平，在選擇中應慎重而全面考慮，從而做出決策。該方法的使用可以大幅減少庫存，提高材料與外購件質量，并減少成本花費

。

4.2創新優化信息化建設

現代企業要想實現采購和庫存管理的共同進步，必須要進行現代化信息化建設，創新優化企業內部的信息化程度，給兩者的管理奠定外在基礎。通過對信息化系統的建立，有助于加強兩者之間的信息頻率互動，確保企業內更體系化、精確化數據庫的建立和更新，能夠給信息處理系統進行反映。一旦出現采購或者庫存數據的變更，都能迅速反饋給系統，從而便于企業處理信息，有利于實現企業的自動化、智能化發展。現代企業也需要提升員工素質，最大限度通過信息化技術平臺的建立來豐富員工的專業知識。

4.3健全監督管理體系，加強聯合庫存管理

現代企業的采購和管理的協同發展，必須對其進行必要的監督。失去監督會導致管理工作懈怠，影響工作效率，嚴重制約管理效率和質量。企業必須要對分管采購和庫存管理的專業人員進行專業化培訓，細究各環節員工的素質水平高低。通過企業嚴格的監督體系，為企業自身的管理體系提供保駕護航的作用。同時，企業還必須要依據發展狀況對采購和庫存管理環節設定應急方案，一旦出現問題保證能即刻處理解決。同時，也應該加強聯合庫存管理，讓供應商和客戶對庫存計劃進行協同處理和制定，避免“牛鞭效應”的出現，提高供應鏈的效率。

4.4結合實施供應商管理庫存VMI

對于企業來說，VMI策略的實施是依托于訂單標準而處理的。企業必須要和供應商共同了解供應商訂單處理過程中涉及的參數及相關信息；需要建立EDI標準報文，強化企業的功能性，將訂貨、交貨、票據處理等環節都交予企業處理。對于企業來說，VMI的關鍵點在于企業庫存管理是否透明。一旦兩者之間的庫存信息系統是透明化的，企業就能及時了解供應商的庫存變化量，也能根據市場需求變化及時調整自身需求，從而促進采購和庫存的協同管理。

4.5加強供應商管理，建立長效合作關系

在供應商與制造商關系中，存在兩種典型的關系模式：傳統的競爭關系和合作性關系，或者叫雙贏關系(Win-Win)。兩種關系模式的采購特征有所不同。基于供應鏈管理環境下的采購和庫存管理，以貿易企業來說與供應商之間的關系是相輔相成的。供應商需為企業采購需求反應實時現狀，時間要求比較緊張，因此要求較高的工作效率。但是企業人員在采購和庫存管理過程中，還需要嚴格按照驗收步驟進行依次檢查審批，后續銷售出庫之前也需要評定貨物質量，因此，如果與供應商形成長期、高質量的合作，對企業供應鏈的優化有很重要的幫助。

5結語

隨著全球化的發展，現代企業管理中供應鏈管理的重要性逐漸凸顯出來，作為企業管理的重要內容，供應鏈管理體系的建立便于企業建立更完整、高質、高效的商業體系。對于企業來說，內部的采購和庫存管理都是貨物供應環節中非常重要的工作，而且該項管理關乎于企業的物流和資金流等諸多方面。想要保障企業的可持續發展，必須要充分保障企業的合理性，對供應鏈進行合理管理。在供應鏈管理環境下的采購和庫存管理需要對實踐應用進行優化。對企業內部咨詢、內部招標的合理規范，能減少企業的成本花費，促使企業的物資采購及庫存工作都能順利進行，有助于提高企業利潤。盡力將供應商、采購和庫存管理三者進行有機融合，協同管理，促進三者的信息化發展。本文從供應鏈角度對企業的采購和庫存管理戰略進行了討論，希望能為其他企業帶來一些借鑒。

參考文獻

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庫存管理的概念范文6

隨著科學技術進步和生產力的發展，企業之間的競爭日益激烈。庫存是萬惡之源，原有庫存管理不能適應新的競爭形勢，供應鏈庫存管理應運而生。在供應鏈上，從供應商、制造商、批發商到零售商，最終到用戶手中，每個節點企業，每個環節都存在庫存。庫存成本的高低影響著供應鏈上每個企業的利益。因此，研究庫存管理對企業提高服務水平、加快市場反應速度，降低成本具有重要的意義。

【關鍵詞】

庫存管理；問題；對策

1 基本概述

1.1基本概念

供應鏈是在相互關聯的部門或業務伙伴之間所發生的物流、資金流和信息流，覆蓋從產品（或服務）設計、原材料采購、制造、包裝到銷售給最終用戶的全過程。

供應鏈管理（Supply Chain Management）就是圍繞核心企業建立的供應鏈最優化，并使它能以最低的成本、最好的服務水平來實現供應鏈從采購開始到制成產成品再到最終用戶，所有流程的有效運作，把合適的產品、以合理的價格、及時地送到消費者手中等一系列管理。

供應鏈庫存管理是指將庫存管理置于供應鏈之中，以降低庫存成本和提高企業市場反應能力為母的，從點到鏈、從鏈到面的庫存管理的有效方法。

1.2傳統庫存管理與供應鏈庫存管理的區別

1.2.1主體不同

傳統庫存管理是以單個企業為對象。供應鏈庫存管理是從系統角度、全局高度看庫存，使合作企業之前形成“網鏈”關系，相互依存、環環相扣，以實現供應鏈庫存管理整體最優，庫存成本最低，最終實現共贏。

1.2.2目的不同

傳統庫存管理主要目的是對企業庫存進行分類管理，同時確定訂貨的時間以及訂貨數量，滿足企業的基本需求。供應鏈庫存管理目的是管理與顧客需求結合起來，對經營過程中的庫存數量進行控制，減少或消除不確定性因素的影響，從而減低庫存成本，提高客戶服務水平，增強企業的核心競爭力。

1.2.3方法不同

傳統庫存管理是謀求“保證供應、不能缺貨”。供應鏈庫存管理是通過適時適量的庫存控制來達到合理的貨物供應，利用總成本最佳來進行決策。

2 庫存管理中存在的問題

2.1庫存管理觀念陳舊

供應商不能享有足夠的市場信息，無法做到快速相應用戶的需求，庫存分散、條塊分割，缺乏系統的庫存控制管理。受傳統庫存管理思想的束縛，通常是企業自備庫存，滿足自身需要，這樣很容易在供應鏈的上下游企業之間形成“牛鞭效應”，導致庫存難以實現控制。

2.2庫存控制方法實時性差

庫存信息傳遞速度慢，且易失真，從而導致需求放大現象。訂貨點的確定都只局限于倉庫中庫存量的消耗情況，而沒有與生產聯系起來，不能實現實時訂貨。

2.3庫存控制信息技術落后

由于受企業自身的庫存控制技術條件限制，信息技術十分落后，甚至沒有利用信息技術來進行分類管理。通過調研發現，許多制造型企業信息技術落后，甚至沒有，從長遠來看，這是危險的庫存控制。

3 庫存管理中采取的對策

3.1完善基礎管理，提高企業現代化管理水平

首先，供應鏈庫存管理體現了系統的、科學的現代化管理思想。采取當代最科學、最合理、最有效的管理方法和技術。既提高了企業的整體素質和質量水平，又降低了庫存管理成本。

其次，要求供應鏈庫存管理人員具備多方面的管理知識、技能和素質。具備較強的綜合素質和能力，具有戰略的眼光和視野。

最后，實施柔性化管理。供應鏈上的企業，特別是核心企業，必須提高其所在供應鏈的柔性，以提高企業的核心競爭力。企業間的柔性化管理是通過調整供應鏈運作，從而獲得內部與外部的效率。

3.2加強信息化系統建設

供應鏈庫存控制方法具有很強的實時性，其時間要求非常嚴格。企業首先應做好自己的信息化建設，尤其是對自己的庫存管理一定要重視，企業之間緊密合作，才能保證貨物的及時送達。信息傳遞應采用“電子化”，將信息以“電子流”的方式傳遞。這樣不但可以提高信息流通的速度，還能降低企業庫存的總成本。

3.3協同式供應鏈庫存管理模式（CPFR）

協同式供應鏈庫存管理，也叫協同規劃、預測與補貨。是一種協同式的供應鏈庫存管理技術，它在降低銷售商存貨量的同時，也增加了供應商的銷售額。協同式供應鏈庫存管理形成始于沃爾瑪所推動的CFAR，CFAR（Collaborative Forecast And Replenishment）是利用Internet通過零售企業與生產企業合作，共同做出商品預測，并在此基礎上實行連續補貨的系統。后來，在沃爾瑪的不斷推動之下，基于信息共享的CFAR系統又正在向CPFR發展。CPFR是在CFAR共同預測和補貨的基礎上，進一步推動共同計劃的制定，即不僅合作企業實行共同預測和補貨，同時將原來屬于各企業內部事務的計劃工作（如生產計劃、庫存計劃、配送計劃、銷售規劃等）也由供應鏈各企業共同參與，利用互聯網實現跨越供應鏈的成員合作，更好地預測，計劃和執行貨物流通。

綜上所述，供應鏈庫存管理是系統的思維觀，其核心意義在于如何使企業能夠與合作伙伴在供應鏈運作上實現協同性，提高產品周轉速度，實現信息資源共享，保證以適合的時間、以適合的質量、以適合的方式完成各階段的工作，企業才能降低成本，提高利潤，最終實現整體效益最大化。

【參考文獻】

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