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資金集團化管理范文1

隨著企業集團的快速發展和形成，集團管理中如何加強資金管理成為企業至關重要的一環。本文旨在積極探索集團式資金管理的內在規律，根據企業的實際情況，依據企業自身的管理模式來設計適合本企業集團資金管理模式，以因地制宜，追求實效為目標。

集團式資金管理模式在發達市場國家已經發展得相當先進，目前集團式資金管理模式主要包括：財務公司模式、結算中心模式、銀行資金池管理模式、統收統支模式、撥付備用金模式、內部銀行模式等。無論是設立財務公司、結算中心、還是通過銀行的資金池管理，都離不開降低融資成本，提高資金效益，利用集團化的資源優勢，通過加快網絡信息技術的使用，大幅提升管理效率、大幅提高管理效益。

不同管理模式應配合不同管理手段，才能達到預期效果，若選擇了不適合自己企業的資金管理模式，不但無法取得應有的經濟效益，反而會降低企業運營效率，甚至可能阻礙公司的發展。下面著重介紹一下財務公司模式、結算中心模式、銀行資金池管理模式。

一、財務公司模式

財務公司起源于西方，世界上最早的財務公司是1716年在法國創辦的，后來英、美等國相繼成立財務公司。由于各國的金融制度不同，各國的財務公司性質也不相同。國外的財務公司并不限于企業集團，他們以為集團服務為重點，但又不限于在集團內融資。在國外，財務公司一般不能吸收存款，只能承做貸款，業務品種主要是集團產品的銷售融資，但也可不限于本集團的產品。財務公司主要通過在貨幣市場上發行商業票據和在資本市場上發行債券來籌資，也從銀行借款，但比重較小。如美國財務公司的資金來源除自有資金外，主要是依靠發行商業本票和長期債券來融資，因此財務公司是大量舉債的公司，它們運用負債管理以創造信用。在英國，財務公司也叫金融公司或貸款公司，主要向工商企業和消費者提供分期付款和其他銀行信用。在我國，企業集團財務公司（除中外合資的財務公司外）都是依托大型企業集團而成立的，主要為企業集團成員單位的技術改造、新產品開發和產品銷售提供服務。根據2000年7月中國人民銀行頒布的《企業集團財務公司管理辦法》，我國企業集團財務公司能夠開展的主要業務有：吸收成員單位三個月以上期限的存款，發行財務公司債券，同業拆借，對成員單位辦理貸款及融資租賃，辦理成員單位商業匯票的承兌、貼現，辦理成員單位的委托貸款及委托投資，對成員單位提供擔保，辦理成員單位產品的消費信貸、買方信貸、融資租賃，有價證券、金融機構股權及成員單位股權投資，承銷成員單位的企業債券，對成員單位辦理財務顧問、信用鑒證及其他咨詢業務，境外外匯借款，經中國人民銀行批準的其他業務。單獨組建財務公司。通過國家批準組建企業集團財務公司，利用財務公司的各項職能促進企業集團資金的集約化管理，培養融資功能，為集團集聚資金、調節余缺、提高資金效益服務。財務公司的建立有利于增強企業內外部融資功能，有利于優化產業結構，開拓市場，提高國有企業的競爭實力。成立財務公司對集團來說，不利方面主要是增加稅賦，尤其對合并納稅的企業集團或享受優惠稅率的企業集團而言。由于財務公司是獨立法人，須按照金融企業對外納稅，勢必增加了集團企業的稅賦；財務公司受監管的力度加強（市場準入、風險監管、效益監管、監管客體、市場退出），財務公司必須接受人民銀行非銀司的監管，企業集團資金運作將受到限制；財務公司必須以商業化、市場化的方式去運作，相對結算中心而言，行政管理力度減弱；財務公司不能設立分支機構，不利于集團跨地區資金的集中管理。

二、結算中心模式

結算中心是隨著企業集團管理需求應運而生的內部資金管理機構，是由企業集團內部設立的用于為集團內部全資子公司或絕對控股公司辦理現金收付、往來結算和存貸款業務管理的專門機構，它不是一個獨立核算、自負盈虧的經濟實體，也不同于財務公司的以贏利為目的的運作模式，而只是一個為集團下屬公司提供金融管理服務的一個職能部門，其主要職能是集中集團資金優勢，加快資金周轉，防范資金風險，降低資金成本等。結算中心的作用主要體現在企業集團通過結算中心這個管理系統達到控制資金流向。它有利于資金的統籌安排，合理調節；有利于企業集團集中財力，減少內部的資金積壓，盤活沉淀資金，減低銀行貸款和貸款利息；有利于減少資金的體外循環，加快資金的周轉。建立結算中心，實現資金的集中管理，調整了原有資金的分布方式，改善了資金的運行機制，盤活了存量資金，資金的使用效率顯著提高，結算中心成為企業集團的資金管理中心。由于結算中心只是企業集團的內部管理機構，缺乏對外融資、中介、投資等功能，難以充分發揮其潛在的能力；受到人民銀行的監管有限，缺乏市場壓力，相對財務公司而言，內部管理的規范較薄弱。

結算中心與財務公司最本質的區別在于：財務公司是一個獨立的法人，而結算中心僅僅作為企業集團的內部管理機構，不具有任何法人效應。

三、銀行資金池模式

集團總公司以現金池中資金及其統一向銀行申請獲得的授信額度為保證，約定各成員企業的日間透支額度；在約定的透支額度內，若日間成員企業賬戶余額不足，可以賬戶透支的方式自主對外付款；日終，集團總公司與招商銀行統一清算，以現金池資金或授信項下融資補足各成員企業透支金額。在任何時間集團內所有成員企業的資金頭寸都能集中在總公司，由總公司在成員企業間調劑資金余缺，變外部融資為內部融資，既提高集團整體風險抗衡能力，降低成本，又便于總公司集中資金進行短期投資，增加收益；不過多影響成員企業的正常支付結算，即在上收成員企業的資金頭寸后，也要保證成員企業能在其自有資金頭寸范圍內自主對外支付；各成員企業能清楚了解上存總公司的資金頭寸（名義資金頭寸），總公司可以對成員企業的上存資金支付內部存款利息；對個別成員企業，允許其超出名義資金頭寸對外支付，即可在承擔內部拆借利息的條件下占用集團頭寸，同時對該類成員企業的對外支付可進行單筆限額控制。

從以上介紹的主要幾種集團資金管理模式來看，每種模式各有千秋，各有優劣，如何選擇資金管理模式，必須要充分考慮集團的自身條件，考慮管理的需要，首先應該考慮以下因素。

1、資金管理模式是否與集團架構相匹配

資金管理分權與集權的力度很大程度上依賴于集團的組織架構，但組織架構的選擇或者變革又取決于經濟實體的實力。一般情況下，集團企業實力越強，集團內股權控制力大，選擇的資金控制方式越多。實力越弱的企業集團，集團內股權控制力較弱，變革企業組織架構帶來的相對成本越高，可選擇的資金控制方式越少。

2、資金管理模式是否影響集團分部獲得最大利益

如果資金集權管理使集團分子公司的發展面臨資金瓶頸的制約，那這種集中化的管理就違背了集團存在的初衷--經濟利益最大化。

對資金的控制不應視為狹隘的資金限量分配，而應視為在集團內市場原則下的合理配置。合理配置的標準普遍被認為是資金回報周期短與資金回報率高，綜合效益比分散管理時要高，同時集團總部和各集團內公司都得到比原先更大的收益。

3、資金管理模式與集團財務風險

不同的資金管理模式對集團的財務風險影響不同，集權的越高，對集團公司的考驗越大，同時對集團公司財務風險控制的能力要求也告，反之亦然。

4、資金管理模式要借助快速高效的信息化工具

資金運用的集中統一，要求有較為暢通的信息提供及反饋渠道，高效的操作工具，有能夠充分發揮作用的控制監督手段，同時要能夠保證資金使用決策的正確性和資金使用過程的高效性，否則，任何模式都將無法發揮應有的作用。

有鑒于此，以互聯網為平臺的資金的集中管理體系已成為必然，通過該體系不但可以提高資金的調控能力和使用效益，有效促進企業集團的健康發展和壯大，同時也能達到實施和相對透明的監控。

下面以中信戴卡集團的資金管理模式為例。公司框架：以集團公司為核心，集團內所屬集團內企業既有全資子公司4家，非控股的合資子公司有16家，全資子公司和非控股的子公司都是獨立法人單位，非控股的16家企業與集團公司同時又形成供應鏈的上下游關系，各子公司法人實體與集團公司依據市場原則形成買賣關系，即子公司屬于集團公司的上游客戶?？毓傻?家子公司屬于業務的其他板塊。由于各子公司作為單獨法人獨立運作，同時又規模不大，在融資市場中不具有優勢，而集團公司規模較大，在融資市場中具有相對優勢，而各子公司又分布在全國各地，相對銀行而言，單個服務成本過高。同時集團企業也迫切地希望能在下列條件滿足的基礎上實現資金的集中管理：

1、不改變集團企業下屬成員單位在多家商業銀行開立多個結算賬戶的現狀，以減少集團集中資金過程中內部不必要的人為因素的可能干擾；

2、集中后的集團資金能夠有效配置在不同的賬戶，同時為降低成本，要與多家銀行建立合作關系，以減少集團企業對一家商業銀行的依賴；

3、在集團資金集中管理過程中，一方面要達到集團資金集中管理的目的，另一方面也要充分考慮集團下屬成員單位資金運用的便利性和時效性，這兩方面的有機結合不應建立在設立集團資金異地管理分支機構的條件下，而應該充分采用現代信息技術來加以實現，以滿足降低集團資金管理成本的目標和適應國家有關金融監管機構關于設立集團資金異地管理分支機構的有關政策；

4、從資金管理的各個環節上規范企業現金流預算、資金結算、銀行授信、應收/付票據、信貸管理、外匯等資金行為，使之成為一個管理整體，從而最大限度地提高集團的資金整體使用效益。

針對這種情況，綜合各方面的需求和考量，經過與多家銀行合作，形成了一套綜合的方案：即設立資金池配合招行的CBS系統和1+N銀行授信的組合模式來滿足集團公司的資金管控要求，又解決不同子公司的訴求。

1、資金池管理模式，主要針對全資子公司，目標：實現完全的資金管控，提高集團綜合資金效益。為達到這一目的，將全資子公司按照資金池的概念設置管控，即選擇中行為資金池管理中心，全資子公司都在中行開立賬戶，集團公司將集團公司賬戶和各全資子公司賬戶納入資金池統管，集團總公司每日終統一上收各成員企業賬戶資金頭寸，并集中到集團總公司“現金池”賬戶；集團總公司以現金池中資金及其統一向中行申請獲得的授信額度為保證，約定各成員企業的日間透支額度；在約定的透支額度內，若日間成員企業賬戶余額不足，以賬戶透支的方式自主對外付款；日終，集團總公司與中行統一清算，以現金池資金或授信項下融資補足各成員企業透支金額。為滿足監管需求，集團公司與現金池內公司以銀行委托貸款形式進行結算，通過銀行提供的歸集系統和網上銀行系統實現自動歸集、自動計息并自動劃至對應賬戶。集團公司以基準利率加點差的方式合理設置委托戴卡現金池中的不同企業的委托貸款利率、期限和金額，在保證不會因轉移利潤帶來稅務問題的前提下提高成員公司資金上劃的積極性。通過實施現金池管理，集團公司即實現了對全局資金的實施監控，優化了集團內資金的流動性。同時大量簡化了集團內企業間的拆借手續，降低了利息成本、管理成本、人力成本，提升了資金收益。

2、1+N資金管理模式，主要針對沒有控制權的其他合資類子公司，同時各子公司與集團公司又是上下游買賣關系。目標：充分利用集團公司實力強大的優勢，以解決各子公司融資成本過高，降低集團內企業的融資成本為目標。具體如下：以集團公司為核心，通過與多家銀行合作，取得綜合授信額度，集團公司與銀行簽署1+N授信協議，集團公司可以將額度劃分給各下屬公司使用，利率享受集團公司優惠利率。特點：對銀行來講，可以將全國各集團內其他企業的融資業務迅速集中在集團總公司，迅速擴大業務，集團公司劃給各子公司的額度以應付各非控股子公司的應付款為限，實現風險可控；同時通過引入多家銀行參與競爭，通過大額度招標的方式，充分利用集團的優勢降低融資成本；融資方式是直接貸款或國內發票融資、票據貼現等；針對國內發票融資需要遞交銷售發票的復雜程序，有的銀行可以通過網銀和電子審批等現代化手段，充分利用銀行自身的全國分行、支行網點，通過發票掃描后以電子版提交給銀行，集團公司和銀行通過電子審核、審批手續，然后通過網銀在各子公司當地銀行的分支機構直接放款，大大降低了融資過程成本，提高了效率。

例如：集團公司向銀行申請授信額度15億元，假設每月平均應付款額度為13億元，15億元額度平均分配給有關聯交易的10家集團內企業，則每家可使用的最大額度為1.5億元，假設某一家的實際采購應付額1億元，則其最大可使用的授信額度仍未1億元。

通過以上綜合的管理模式，達到以下效果：

1、對非控股的集團內子公司，不改變各成員單位在多家商業銀行開立多個結算賬戶的現狀，不改變各子公司融資的靈活性，通過集團的統一管理，享受集團公司融資的優勢，降低了資金成本，比各子公司單獨融資降低成本20%～30%

2、通過資金池模式將控股子公司的資金充分管理起來，一方面充分利用集團公司低成本的優勢，解決了資金短缺與閑置并存，經常出現的集團整體資金充足的情況下部分集團下屬成員單位由于局部資金短缺仍向商業銀行借款的現象，從而降低了集團整體財務費用的支出，通過集團公司議價能力強的特點，減少了外部融資成本；又通過集團公司統一管理資金，提高了資金的直接收益。

資金集團化管理范文2

關鍵詞:集團企業 資金管理信息化 “現金池”模式

一、集團企業資金集中管理信息化的的必要性

隨著我國經濟的快速發展和全球化趨勢的加快，企業經營規模日益擴大，并呈現集團化和國際化的發展趨勢。然而，由于企業規模擴大和產業多元化發展，導致企業資金趨于分散，許多大型集團企業面臨著高存款、高貸款、高財務成本的“三高”問題。在這一過程中，強化資金的內部控制和風險管理成為企業集團化、規?；l展面臨的關鍵。

而就煤炭行業而言，它是我國能源的主體，一直占一次能源消費比重的2/3，但煤炭行業集中度低，監管難，浪費嚴重，隨著行業整合切實有效推進，煤炭行業將逐步向公司集團化、產能有序化、價格國際化、生產集約化發展。集團總部既要避免傳統資金管理中存在的運作不透明，違規操作，信息流通不暢，監控不力等問題，又要強化提高集團資金管理的安全性、效率性、效益性、準確性等方面，利用信息化工具來加強資金管控、加快資金使用率、降低資金使用成本成為當前集團企業的首選策略。因此，為推進資金管理集中化信息化，提高資金的管理效率，解決集團資金集中管理的難題，引人信息化管理手段是必然的解決之道。

二、集團企業資金集中管理信息化的內涵

集團企業資金管理信息化是指集團企業管理借助互聯網技術，聯合商業銀行的網銀技術以及軟件公司的資金管理軟件，實現實時、動態的資金信息化管理。信息化管理能夠及時、高效地整合、記錄、跟蹤和指示各成員子公司的資金運轉情況，也能及時地做出反饋，對企業集團的發展有著至關重要的作用。

資金集中管理信息化模式建設的重點在于：第一，實現財務部門和業務部門的無縫對接，構建集團內部信息共享機制。集團公司需要統一各成員子公司的信息系統，使下屬子公司的每一類子系統能直接歸口到集團公司，以便集團公司清晰掌握子公司各方面的狀況，同時還需要將集團企業的財務管理系統與生產管理系統、銷售管理系統等進行對接，實現生產、銷售和財務信息的共享；第二，提高資金管理的安全性。信息化模式的建設，離不開計算機網絡的應用，這樣網絡的安全性就成為我們所要關注的重點。任何計算機、網絡的故障給企業帶來的損失都是不可估量的。因此安全性始終是信息化建設最基礎、最重要的工作。

三、集團企業資金集中管理信息化的的應用

信息化管理的發展是隨著網絡技術飛速發展而形成的。市場環境變化節奏快、隨機性大，這就要求集團企業根據現今企業的發展模式提出具有實時性和可靠性的資金管理模式。目前最新的資金管理信息化模式主要是“現金池”模式。所謂的“現金池”，就是借助于網絡技術、聯合商業銀行進行無縫、安全的連接，使整個集團的現金收支業務均從“現金池”賬戶結算，實現實時、動態的資金管理。從目前情況看，應該說，信息化對于中國煤炭行業財務的控制力增強所起的作用是全方位的，因為信息化已融合、滲透到中國煤炭行業的各主要業務領域，資金信息化管理系統對總部各部門的業務運作都在發揮著重要支撐作用。下面我們以煤礦行業為例，來談談“現金池”模式的具體應用。

總體來講，煤炭行業企業的整體信息化集成程度還不太高，集團總公司對下屬企業的資金管理情況不能通過網絡及時準確地掌控。根據煤礦行業的特點，我們選取的“現金池”模式由財務軟件、集團資金管理中心處理系統及網絡銀行三個部分組成。通過互聯網技術、信息處理技術及安全技術等技術手段，三個部分集合成一個內外統一的處理系統，經過集合后的系統能夠有效管控成員企業與總部企業的資金。如圖1所示，煤礦集團資金管理中心與成員煤礦企業之間通過Web、應用和數據服務器進行財務信息交流，成員煤礦企業將自己的資金收入情況輸送到資金管理中心，經過資金管理中心的賬務處理系統，來整合、記錄和跟蹤各成員煤礦企業的資金運行情況，再統一安排資金，并通過監控系統檢查資金的預算執行情況并及時地做出反饋。

需要說明的是，該系統的核心就是中心的“現金池”，它統一調撥煤礦集團的資金。當成員煤礦企業需要支付款項時，通過互聯網將付款申請上傳到資金管理中心，經過資金管理中心的結算、審核等系統，從“現金池”賬戶中實時轉出款項。通過“現金池”賬戶，可以及時歸攏各成員煤礦企業的資金、實時監控資金的流向，降低整個煤礦集團的現金凈頭寸，提高資金的安全性、效益性。

四、結束語

企業要想能夠在激烈的市場競爭環境中長久地生存和發展，就必須重視資金管理。集團企業應充分利用現代化的技術手段，借助網絡搭建信息化管理模式，實現實時、動態的資金信息化管理，以獲得更大的經濟效益。同時集團企業應根據不斷變化的經營環境，不斷創新資金管理模式，不斷提高集團資金管理。

參考文獻:

資金集團化管理范文3

一、信息化對企業集團資金集中管理的影響

企業集團資金集中管理即集團公司通過將所屬公司的資金有效的集中起來，并通過預算管理等方式對所屬公司的支出進行管理，信息化對這種管理模式帶來了較大的便利。

（一）信息化對企業集團資金收入集中管理的影響

在信息化條件下，首先，集團公司能夠及時、有效的掌握下屬公司的資金收入情況，通過對下屬公司業務往來、銀行賬戶資金變動情況，能夠及時、有效的掌握下屬公司資金變化情況，這就可以避免由于信息不對稱導致下屬公司隱瞞資金收入情況風險。其次，集團公司能夠及時的對下屬公司資金進行處理，在傳統模式下，如果集團公司沒有將銀行賬戶進行關聯，則集團公司難以及時對下屬公司的資金進行處理，在信息化條件下，下屬公司收入到賬后，集團公司即可以通過網上銀行等渠道將收入劃入總公司賬戶，從而真正做到收入集中管理。

（二）信息化對企業集團資金支出集中管理的影響

首先，信息化條件下集團公司可以提前對下屬公司的資金支出情況做出安排，信息化條件下，下屬公司可以利用即時通訊工具等方式與集團公司進行溝通，確認公司的支出計劃是否得到采納、支出資金能否及時到位，而集團公司在獲取相關的信息后，能利用信息工具分析未來集團公司資金流動情況并提前做出安排。其次，信息化條件下集團公司可以提高資金支出管理水平，更好的保障資金安全，由于集團公司集中統一支付，并通過網上銀行等方式監控資金是否支付到位，可以有效的避免子公司負責人捐款“跑路”等問題的產生。

（三）信息化對企業集團資金集中管理其他影響

信息化還會對企業集團資金集中管理帶來其他影響，包括對集團公司集中統一預算帶來影響，如可以更好的為集中預算管理提供信息支持；可以利用信息化工具分析、監測下屬公司的資金流動情況，并通過橫向、縱向比較研究這種流動是否出現異常等，這就有利于規避集中管理中存在信息不對稱等方面的問題。

二、企業集團資金集中管理信息化面臨的挑戰

企業集團資金集中管理信息化還面臨諸多挑戰，主要表現在信息化體系不完備、信息化應用能力有待提升、集團公司與下屬公司配合不緊密等方面，

（一）資金集中管理信息化體系還不完善

首先，資金集中管理信息化制度不完備，部分企業雖然制定了資金集中管理制度，但并沒有針對信息化做出特別的規定，使得信息化管理過程中出現一些不規范的行為，如對于下屬公司新到賬的資金應該何時、采用何種方式進行處理等沒有明確規定。其次，資金集中管理信息系統不完備，部分集團公司沒有利用互聯網的優勢構建遠程訪問系統，給下屬公司資金支出等活動帶來了不便。

（二）集團公司信息化應用能力還有待提升

首先，從人才素質來看，集團公司部分財會人員信息化應用能力有待提升，不能綜合的應用財務軟件、網上銀行、各種辦公軟件進行財務管理，限制了信息化在集中管理中作用的發揮。其次，從應用模式來看，部分集團公司簡單的將信息化工具應用于資金的劃撥，而沒有開發其在預算管理、資金分析與預測等方面的功能。

（三）集團公司與下屬公司配合不緊密

信息化在集團公司財務集中管理中的應用需要集團公司與下屬公司配合密切，但部分公司由于缺乏相應的激勵和約束機制，導致信息化作用難以得到發揮。如下屬公司不及時有效的將資金往來相關信息傳遞到集中管理系統中，導致集團公司信息掌握不充分，財務處理不及時。

三、促進企業集團資金集中管理信息化的思考

企業集團資金集中管理信息化，可以從完善信息化管理系統、明確管理方案、強化監督管理等方面著手。

（一）構建功能完備的信息管理系統

首先，要開發出具有遠程訪問功能的財務集中管理系統，即要能夠實現集團公司與下屬公司之間的信息溝通與交流，如進行財務支出申請等，以此提高集中管理下財務工作效率。其次，要開發出具有一定智能的財務集中管理系統，這一系統要能夠與銀行賬戶有效的進行關聯，一旦賬戶財務數據出現變動便能夠及時的提醒財務部門相關人員，并提示按照一般的慣例如何進行處理，避免處理不及時或者處理模式出現差錯。再次，要構建具有開放功能的財務集中管理信息系統，這一系統要能夠與財務軟件實現數據交換，但這種數據交換需要授權才能進行，以此保障數據安全。

（二）制定基于信息化的財務集中管理方案

首先，要明確信息化條件下收入管理模式，即對于集團公司、下屬公司的各種收入劃撥進入集中統一賬戶前需要履行何種手續如需要由子公司確定收入來源，劃撥后需要對劃撥的金額、時間等進行登記處理，以備查詢。其次，要明確信息化條件下財務集中支付管理模式，一般而言要由支出單位提出申請，財務部門核實后履行相應的手續再進行支付，而不能由財務部門簡單的進行支付。再次，要明確其他財務活動管理模式，包括預算管理模式、籌融資管理模式等，這些活動都需要根據信息化的要求進行調整。

資金集團化管理范文4

一、篇頭語

2007年始發于美國的金融危機席卷全球，金融危機使很多發達國家的經濟發展陷入困境。近兩年來，以中國為代表的亞洲國家逐步擺脫了金融危機的陰影，預計未來幾年中國企業將面對前所未有的高速發展的機會。2009年吉利汽車收購福特旗下沃爾沃品牌、武鋼已參股澳大利亞CXM和巴西EBX集團旗下MMX公司，兗州煤業收購菲利克斯公司等證明了中國企業正借助金融機構的力量及內部有效的集團資金管理模式實現企業大規模并購，從而實現跨越式發展。與此同時，在2009年大規模新增信貸中獲取了大量資金的國內大型集團企業如何更有效地管理資金，并實現資金的保值、增值成為中國大型集團企業2010年重要研究命題之一。

在外部資源難以獲取的情況下，挖掘內部管理便成為眾多企業經營者的首要選擇。經歷過金融危機洗禮的中國企業比以前任何時期都更深刻地意識到資金管理的重要性，利用信息化工具來加強資金管控、加快資金使用率、降低資金使用成本是當前集團企業管理者最關心或正在付諸實施的工作。

中國企業的資金管理模式正在經歷著由松散管理模式向集團管控模式，由出納管理向資金結算中心，由過去的記賬、管賬機構向集團投融資戰略核心部門，由資金成本中心向集團的利潤創造中心轉變的過程。

因此，如何構建符合中國金融環境、企業自身行業特點，企業管理需求的資金管理模式將是企業與金融機構共同關注的重點之一。

本案例將展現中國A保險(集團)股份有限公司在資金管理模式變革的道路上取得的成果。

二、大企業跨行資金管理系統(Multi－bank Treasury Management Systemfor Group Enterprise，MBTS)概述

MBTS是金蝶國際軟件集團公司與工商銀行總行合作開發，旨在將金蝶EAS集團管控系統與工商銀行的金融服務緊密結合，為集團企業提供全方位資金管理的解決方案。

MBTS產品引入商業銀行的運作機制，滿足集團企業資金集中監控、結算中心、收支兩條線、財務公司等多種資金管理模式的需求。支持資金計劃、資金結算、投融資、票據、同業往來、利息計算、資金監控分析和銀企互聯等核心業務的一體化管理。

通過使用MBTS,可以幫助集團企業強化資金的集約化管理。提供跨銀行、跨單位、跨平臺的資金管理平臺，有效進行資金池管理，發揮資金集中優勢，提高資金使用效益，幫助領導運籌帷幄、決勝千里，全面提升企業的核心競爭力。

本案例將闡述和分析中國A保險集團通過運用MBTS，成功建立起整個集團公司的集中、統一資金管控信息化平臺，該MBTS項目先后經過兩期規劃開發，在基礎業務上不斷優化，建立了基于銀企互聯的集團綜合資金管理平臺，推進資金管理集中化，提高資金管理效率，解決跨行資金集中管理的難題，有效地支持了集團企業財務管理工作的變革。

三、A保險集團資金管理現狀分析

1　A保險集團概況

A保險集團目前擁有5700多個分支機構，6.7萬余名員工，27萬多名營銷員，為全國4700萬個人客戶和285萬機構客戶提供包括人身險和財產險在內的全方位風險保障解決方案、投資理財和資產管理服務。

A保險集團旗下擁有壽險、產險、資產管理公司和長江養老保險等專業子公司，保持持續領先的市場地位。面向未來，A保險集團確立了“專注保險主業，價值持續增長，具有國際競爭力的一流保險金融服務集團”的戰略目標，努力建設成為信譽卓著、品牌杰出、財務穩健、效益優良的一流保險金融服務集團。

2　A保險集團組織結構

A保險集團企業社會責任管理架構分為三層：

(1)董事會層面：董事會通過戰略委員會對A保險集團的企業社會責任管理工作進行總體把握，制定相關戰略與方針。

(2)集團經營管理層面：集團戰略工作委員會在集團經營管理委員會領導下制定具體的企業社會責任行動與實施方案。

(3)子公司層面：壽險、產險、資產管理等子公司在集團領導下實施具體行動。

董事會戰略委員會、集團戰略工作委員會、子公司形成保險企業社會責任管理的戰略體系。集團及子公司各職能部門，分別在各自職能范圍內開展企業社會責任工作，屬于實施體系。集團品牌建設部負責企業社會責任工作的對外溝通及責任品牌建設，屬于溝通體系。

3　A保險集團資金管理現狀及歷史變革

(1)保險行業資金管理的特點

保險行業的資金管理是財務管理中的核心和關鍵。保險行業的資金收支呈現出“四多現象”：分支機構多、銀行賬戶多、收支筆數多、客戶數量多，使保險行業資金管理較之其他行業有其自身的特點和困難所在：

①保險企業是以它的資本金作為保證，通過承接社會其他市場主體風險獲得現金流賺取利潤，保費收入是其主要來源。

②保險業的資金管理重點主要集中在承保、核保和核賠三個階段中的資金統籌、調撥和核算。與銀行等金融機構不同的是，保險資金具有現金流不確定性、負債成本不確定性、融資成本高等特點。

中國A保險集團的資金業務情況也不例外，它具有分支機構5700多家；銀行賬戶涵蓋國內所有主要的商業銀行；海量的資金收支筆數；客戶數量近5000萬，其中個人客戶有4700多萬，機構客戶有280多萬，經營現金流入990多億，經營現金流出達610億。

在此情況下，從管理的角度，建立科學的資金管理體系，發揮集團整體資金優勢，提高整體資金使用效率，降低資金使用成本，提高資金效益，防范資金風險，切實推行以資金集中管理為核心的集團財務管理工作體系已勢在必行。

(2)A保險集團資金管理信息化與財務管理

海量的、巨額的且分散的資金，管理難度是巨大的。A保險集團資金管理的信息化進程早在1993年就開始推進，在多年的摸索中建立起一套由“公司治理一監管要求

技術創新”三個層面組合起來的資金管理體系。資金管理模式的發展也經歷了由最初的“看著花”，到收支兩條線的“控著花”，直到2007年集團上市后逐漸建立的統收統支的“幫著花”三個階段。

①1998年以前采用資金監控(分散)模式進行資金管理，總部對下屬機構資金管理屬于“看著花”

②1998～2006年，采用收支兩條線模式進行資金管理，總部對下屬機構資金管理屬于“控著花”。

③2007年及以后，資金管理開始從“收支兩條線”模式逐步過渡到“統收統支”的集

中管理模式，總部對下屬機構資金管理處于“控著花”到“幫著花”的中間階段。

4　A保險集團資金管理訴求

根據資金管理規劃嗎，目前A保險集團將進入“統收統支”的資金集中管理模式。隨著公司保險市場的不斷拓展及保險業務的持續增長，公司的管理架構也在不斷的擴展，在建立“統收統支”資金模式的過程中，對原有的資金管理平臺和系統都提出了新的課題和挑戰。

由于保費業務、日常報銷、費用支付等每天的結算以萬筆計算，集團資金結算效率比較低，沒有充分利用信息網絡技術帶來的便利，與各公司的往來結算單據都是采用銀行的正式結算單據處理，采用了網銀，但業務處理分散，且無法與財務系統集成。

隨著A保險集團的不斷發展，公司的管理架構不斷擴展?，F有的系統未能有效考慮到集團的三級、四級管理。導致MBTS項目上馬之前，很多業務數據在集團的保險系統內運行一遍后，還要通過手工方式登錄財務系統重新錄入。對A保險集團來說，對集團資金分布和使用狀況的監控、協調是資金管理的重要內容，而集團只能通過月底報表才能了解下屬單位的資金情況，信息非常滯后，資金沉淀情況極大地影響了資金使用效率，增加了財務費用負擔。

迅速崛起的“A保險集團”在不斷加速發展的過程中，深深感到了管理手段帶來的制約。保險資金及其收支特征決定了集團資金管理的重要性，這樣的工作僅僅依靠手工管理顯然達不到要求?！罢l來為保險公司保險?”，行業的特殊要求和公司面臨的問題使A保險集團在信息化方面邁出了一大步，公司高層決定，以信息化手段給自己“買份保險”。A保險集團通過對比考察，從產品功能、開發IT平臺及后續的實施服務等多個維度分析，最終選擇了金蝶與工行的戰略合作產品“大企業跨行資金管理系統”(MBTS)。(見圖1)

四、A保險集團資金管理信息化解決方案

為了實現A保險集團的資金管理變革，信息化解決方案不僅需要一個功能齊全、性能良好、結構合理的資金管理信息化平臺同時應建立與該IT運行平臺配套的資金管理體系、資金管理層級和資金管理政策。

1　A保險集團資金管理體系

A保險集團的資金管理體系可以概括為“三個統一、一個集中”：統一模式、統一系統、統一政策、集中管理(詳情見圖2)。

2　A保險集團四級資金管理層級

A保險集團的組織層級跨度比較長，涉及集團公司――省級分公司

市級中支公司

縣級(區級)支公司，資金管理要求能夠匹配企業的業務層級需要，在核算上，從集團財務部門可以垂直管理到最下一級資金結算組織。為此，A保險集團建立了集團公司

子公司總部――分公司――中心支公司的四級式資金管理架構(見表1)，各個層級在統一的資金管理模式、資金政策下，發揮不同的資金管理職能。

3　A保險集團的重點資金管理政策

(1)資金監控政策：總部每月定期通過財務系統監控銀行是否及時完成銀行余額調節表的編制，并特別關注資金結算量重要指標，如列賬單日均余額、資金平均滯留天數、當月業務往來量、資金沉淀賬戶監控等。

(2)資金管理政策：嚴格銀行賬戶的開戶審批，禁止收支混用，統一資金預算和資金計劃的編報，收入資金全額上劃。

(3)資金考核政策：為提高資金使用效率，減少資金沉淀，防范風險，對資金的劃撥、到賬、未達等情況設定效率比率，對資金管理人員提出考核要求。相關指標包括：保費資金到賬率、資金上劃率、收入資金平均滯留天數、收戴戶資金日均滯留率、一個月的未達賬筆數。

4　A保險集團資金管理信息化平臺整體架構

為保障A保險集團上述資金管理體系、管理層級、管理政策的實現，應用MBTS系統，在A保險集團建立了相應的IT平臺，其整體架構見圖3。

5　A保險集團資金管理信息化平臺的核心功能

(1)集中統一的資金管理平臺

集中統一的資金管理平臺包括集中收付和收付監控，功能如下：

①自動歸集分、支公司業務收款，進行集中分配管理；

②由總公司統一支付理賠款項，及時準確滿足顧客需求；

③實時分析資金收付數據，準確準備支付資金；

④隨時監控資金支付情況。

集中統一的資金管理平臺的建立產生了如下的應用效益：

①保征集團業務支付及時、準確，有利于樹立企業形象；

②隨時查看資金使用情況，有利于實時監控資金支付的狀況；

③隨時查看銀行賬戶申請情況，有利于對賬戶的監控。

(2)安全穩定的跨銀行支付平臺

安全穩定的跨銀行支付平臺是指IT平臺所嵌入的MBTS系統為A保險集團提供了強大的、綜合的跨金融機構及不同支付模式的資金管理平臺。在MBTS中，工行作為主辦行，工行賬戶作為主賬戶，通過銀企互聯中間件，可以跨行進行資金的歸集、支付，從而把不同金融機構的收付結算統一到一個結算平臺上，大大降低了資金結算中的人為風險，加強了資金結算流程的系統監控。MBTS同時提供了十大安全保障措施(見圖4)保證了系統運行和數據的安全可靠性。

安全穩定的跨銀行支付平臺的建立產生了如下的應用效益：

①減少了資金壓力，有利于集團業務活動的順利運行；

⑦提高了支付效率，有利于集團資金的快速收付、降低資金管理的成本；

③增強了支付安全，有利于資金數據完整和風險防范。

(3)協同高效的跨系統集成平臺

協同高效的跨系統集成平臺提供了跨系統間的業務收付信息的實時傳送、費用報銷信息的實時傳送、會計信息的傳送、收付數據實時交互等功能(見圖5)。要實現企業多系統的業務數據無縫連接，降低重復錄入工作量，需要一個能夠把多個業務系統集成的數據交換平臺，使管理系統產生的業務支付數據通過該平臺進行支付后生成財務系統中的賬務憑證。為此，對各異構系統進行了二次接口開發，最終實現信息的協同集成。

協同高效的跨系統集成平臺的建立產生了如下的應用效益：

①解決了各系統數據之間脫節問題，實現財務系統隨時能在資金支付系統獲取相關財務數據，有利于加強財務核算的及時性、正確性及簡便性；

②解決了各系統之間數據傳遞的實時性問題，有利于加強財務對業務運營的監管。

五、資金管理信息化實施過程和效益分析

1　資金管理信息化實施過程

A保險集團MBTS資金集中管理系統項目從2009年10月底開始實施以來，在A保險集團和金蝶公司的精心呵護下，現在已經完成了系統試運行工作，并開始了正式運行。從系統實施的角度看，先后經過兩期規劃開發，在基礎業務上不斷優化，建立了基于銀企互聯的集團綜合資金管理平臺，推進資金管理集中化，提高資金管理效率，解決跨行資金集中管理的難題，該項目已成功地完成

了實施的前期工作。

在半年多的時間里，A保險集團的實施人員和金蝶公司的實施顧問精誠合作，通過兢兢業業的工作，在有限的時間里完成了系統實施的艱巨任務并取得了顯著的成果。從項目的歷程可以充分體會到實施人員在實施期間工作的繁重和復雜。整個項目的實施分為如下四個階段：

(1)項目啟動、系統定義階段

①項目雙方利用一個多月的時間對企業原業務流程進行了討論、整理，并最終制定出了具有A保險集團實際特色、符合EAS系統應用標準的新業務流程；

②根據確認后的標準業務流程，制定了A保險集團各業務類型處理流程及管理方案；

(2)系統開發、測試及培訓階段

①根據前期確認后的開發標準，在雙方緊密配合下開始業務單據及銀行互聯接口開發工作，并有效控制開發進度及風險；

②在項目方法配合及公司總部支持下院成了壓力測試、集成測試、用戶測試等測試工作；

③對客戶產、壽險各個分公司一線操作人員進行了操作培訓。

(3)數據準備、系統初始化及系統試運行階段

①經過全面周密的數據準備工作后，系統進入初始化階段；

②雙方利用一周時間對組織架構、用戶資料、權限分配信息做了歸集與整理；

③在4月27日開始進入試運行階段。

(4)系統切換及系統運行階段

①通過項目雙方的反復討論和測試，系統于2010年5月19日正式上線；

②完成了系統運行中的報表需求定義及相關報表制作；

③對可能有問題的流程進行了改進，完善了企業的業務流程，使A保險集團的業務運作更加規范；

2　資金管理信息化實施效益分析

目前，A保險集團資金集中管理系統完成了試點上線工作，順利完成了報銷費用支付、業務集中支付，22資傭金集中支付功能的上線，系統目前已開通了包括工、建、交、招商等銀行支付渠道。通過該資金管理平臺的搭建，集團可提高資金管理效率，增強資金操作安全，有效防范資金收付風險，并進一步推進了公司資金集中管理工作；通過與銀行進行集團層面的合作，還可以明顯降低銀行手續費，為公司降低經營成本提供了條件。

通過一段時間的運行，我們可以看到MBTS正在企業的應用中日益展現出它的優勢：

(1)建立起一套規范的資金集中管理體系，嚴格控制資金支付流程的每一個環節；

(2)集團總部實現對費用的集中管理，提高了對費用的控制，加強了費用支付效率；

(3)企業人員充分了解了相關工作的流程并熟練地掌握了MBTS系統的應用；

(4)為企業理清內部業務、清除不良數據提供了機會和工具；

(5)幫助企業提高了分析、預測與決策的能力。

六、結論

(1)集團管理的重點是財務管理，財務管理的核心是資金管理。提高集團資金使用效益是我國企業集團資金管理的主要目標。也是企業集團實現財務變革的重要目標。為了實現上述目標，實施信息化是重要的環境保障和有力的工具。

資金集團化管理范文5

隨著信息化建設，企業新的管理手段不斷豐富，資金集中管理水平也得到極大提高。以ERP軟件和銀行信息系統已有的一般功能為基礎，論述信息化在企業集團賬戶管理、融資、支付等資金集約化管理中的作用和實現方式，為企業集團加強資金管理提供參考。

關鍵詞：信息化；企業集團；資金集約化

中圖分類號：

F2

文獻標識碼：A

文章編號：16723198（2013）10002302

近年來，大型企業集團都在加快推進信息化建設，很多企業實施了SAP、Oracle、用友U8等ERP軟件，基本實現企業信息化向整個企業集成、共享、協同轉變，建成集團企業統一集成的信息系統。由于ERP以企業集團全局為對象，將物流、人流、資金流、信息流統一起來進行管理，提高了企業資金配置效率和控制力，助力企業資金管理的高度集約化、透明化。同時，隨著銀行信息化建設加快，為企業集團資金集約化管理提供了條件，銀行“資金池”、“銀企直聯”、賬戶管控、電子支付等信息化功能，為建立集“銀行賬戶管控、資金全面歸集、融資統一管理、資金集中支付、資金風險防范”為一體的資金集約管理模式提供了有效技術支撐。

1 加強銀行賬戶管控

銀行賬戶是資金的載體，資金集中管理首先要管好賬戶，統一規范的賬戶是資金集約化管理的基礎。由于集團下屬企業多、鏈條長，在缺乏信息化手段監控時，有些單位存在多頭開戶、出租出借賬戶、使用個人儲蓄戶、亂開信用卡等違規違法現象，存在很大管理風險。ERP系統一般將銀行賬戶作為主數據管理，可以根據賬戶性質、開戶行、監控狀態等屬性進行管理，集團總部可以在線實時監控及統計分析。同時，財務系統將銀行賬戶與核算關聯，銀行存款賬務處理時必須關聯主數據中的銀行賬戶，保證賬戶全部在線監控。

1.1 加強賬戶開立、撤銷管控

制定企業賬戶開立規則，除特殊業務外，明確各單位按“一行一戶”的規則開設賬戶，并分別下達銀行賬戶管控目標，有條件的單位只保留基本戶。組織開展賬戶清理，分析賬戶保留的必要性，盡量精簡賬戶。在財務系統設置銀行賬戶審批流程，按照分級負責的原則，分配審批權限，所有新增、變更銀行賬戶信息都需在線流轉到上級單位審批，在系統設置預警控制功能，不符合要求或超過控制目標數量的開戶申請無法在線提交，達到嚴格控制新增賬戶目的。

1.2 加強賬戶在線監控

通過商業銀行總行與集團總部協商，一般下屬企業辦理銀行賬戶查詢授權后，集團總部可以監控查詢下屬企業賬戶交易信息。通過網上銀行或銀行與企業財務系統接口程序，將各賬戶的交易明細實時或定時傳遞到財務系統，集團總部可以設置稽核關系查詢支付異動，在線監控集團內所有銀行賬戶交易是否符合企業管理要求。

2 加強資金集中管理

為了強化資金控制，加快資金高效運轉，提高資金使用效益，大部分企業集團通過采用內部銀行、結算中心、財務公司等形式對資金實行集中管理和統一運作。從技術角度分析，集中管理模式可分為物理集中管理模式和邏輯集中管理模式。

2.1 物理集中管理模式

物理集中管理模式表現為將資金物理上劃轉到集團公司，大部分付款由集團支付，下屬單位根據預算下撥資金。技術路線為：集團總部在銀行設立一個或多個集團賬戶，各下屬企業的賬戶全部作為集團賬戶的二級、三級等歸集賬戶，下級賬戶資金定時或實時歸集到集團賬戶，集團總部進行資金集中使用和賬務處理，分公司資金實行由集團總部全部直接集中支付或大額資金集中支付，子公司資金根據現金流量預算下撥，集團總部可以充分應用歸集資金。

2.2 邏輯集中管理模式

邏輯集中管理模式是邏輯上將資金歸集到集團總部，但下屬企業在賬戶的資金額度內可以支付。技術路線為：集團總部也在銀行設立一個或多個集團賬戶，各下屬企業的賬戶全部作為集團賬戶的二級、三級等歸集賬戶，下級賬戶資金邏輯上實時歸集到集團賬戶，當下級賬戶要使用資金時，在該賬戶存款額度內都可支付，集團賬戶實時下撥資金到下級賬戶，資金歸集對下屬企業基本沒有影響，而集團總部可以運作一部分歸集資金。

3 強化融資管理

3.1 加強融資計劃管控

ERP一般都有預算管理模塊，可以編制年度預算和月度預算，可以按月、旬、日編制現金流量預算，ERP可以根據項目、合同、供應商、客戶等編制現金流量預算，測算資金缺口。集團總部需要匯總所屬企業現金流量預算數據，測算出集團現金流量盈虧情況，根據現金流量預算平衡結果，編制年度及月度融資計劃、融資方案，統籌安排融資額度、進度、渠道及方式。明細、及時的現金流量預算編制，提高了資金缺口預測的準確性，有利于控制融資規模，優化融資結構。

3.2 強化融資業務管控

財務系統融資臺賬要求錄入融資合同相關信息，融資提款與還款都關聯賬務，確保融資臺賬與融資賬面余額完全一致。將融資業務審批流程植入財務系統，實現集團對所屬單位融資業務的在線審批，下屬企業只能嚴格按照批復的融資計劃（包括規模、結構與進度等）開展融資工作，并將執行情況統一納入財務融資管理系統，可以追蹤查詢所有歷史信息，便于監督考核。

3.3 優化融資結構

根據財務系統賬齡分析功能及融資平臺借款、債券到期分析功能，可以較準確預測每一時段的資金支付結構，為選擇融資方式提供了決策支持。集團總部可以根據不同時段資金缺口情況，在風險可控的前提下，充分利用循環貸款、承兌匯票等短期融資方式解決臨時性資金周轉需要，降低融資風險；發行企業債券或長期借款解決長期大額資金缺口；在資金充足時，采取委托貸款的方式為下屬企業融資。

4 加強資金支付管理

隨著“銀企直聯”的普遍實施，為企業應用電子支付和資金交易明細查詢創造了條件。“銀企直聯”是指以專用網絡光纖或Internet網絡為媒介，通過加密通道，將企業財務軟件與銀行服務器直接聯系，企業可以通過財務軟件發出操作指令，辦理資金支付等金融業務。電子支付是在財務系統填寫資金支付單，經過在線審核和CA（加密證書）電子簽名后，通過“銀企直聯”通道發送支付指令到銀行，實現自動支付，并將支付信息反饋給財務系統，實現付款賬務自動處理。

4.1 強化現金流量預算執行管理

財務系統中電子支付與月度現金流量預算關聯，支付的每筆業務都應有對應的預算。下屬企業每月底前在財務系統申報次月現金流量預算，經上級單位審批后，次月初下達下屬企業。在資金支付時，現金流量預算對資金支付進行控制，如要對某供應商付款則系統中必須上報了預算，該供應商沒有預算，則不能支付，利用系統杜絕無預算付款的行為，提高預算準確率。

4.2 資金集中支付或審批

集團總部可以對下屬分公司大額資金實行集中支付。按照管理規范，將資金支付流程植入到財務系統，下屬單位在線填寫付款單據，選擇集團總部賬戶付款，經過本單位審批及電子簽名后，傳遞至集團總部資金管理人員，同時將付款原始單據掃描件上傳，集團總部人員可以審核單據及掃描件后發送支付指令到銀行，進行大額資金集中支付。如果是子公司，則將流程配置為上級審批，填寫付款單據后經上級單位審核后，再傳遞至本單位，用本單位賬戶付款。

4.3 加強付款業務監控

在系統中固化付款崗位及簽名崗位，保證了不相容崗位相互牽制執行，解決了傳統手工簽章監督難問題。通過“銀企直聯”，集團總部管理人員可以快速、便捷查詢下屬企業資金收支明細，便于分析監督。同時可在系統中設置預警值或技術控制，如單筆付款超過一定金額則發出預警，或分公司超過一定額度本單位不能支付，需要上級單位集中支付等。通過信息化手段，進一步加強了付款業務的監控。

5 助力資金安全管理

企業應始終繃緊資金風險防范之弦，采用制度和技術雙保險為資金安全保駕護航。

5.1 落實關鍵崗位的管控

制度規定對出納等關鍵崗位實行定期輪換制度，禁止出納涉及稽核、會計檔案保管和收支、費用、債權債務賬目登記等工作。通過配置財務系統流程，可以將出納崗位與其他的崗位設置為不同的人員，同時控制出納崗位履職時間，如經過2年后就取消該用戶權限，保證輪崗，通過系統強制執行相關制度。

5.2 有效加強關鍵業務的管控

通過“銀企直聯”將銀行賬戶數據實時傳遞至財務系統，同時，在財務系統自動取得銀行科目賬務數據，則系統自動對比反映是否有未達賬，同時系統設置由出納以外的專人分別負責銀行存款余額調節表的編制與審核。通過系統配置現金、承兌匯票的盤點人和監督人，保證兩人以上參與現金、匯票盤點。

5.3 加強票據監管

財務系統配置票據管理臺賬，將匯票、支票等重要票據信息錄入系統，在線流轉的每個環節信息都可查。如：將銀行承兌匯票信息錄入到財務系統，當背書時，將被背書人信息錄入系統，同時通過流程自動生成核算憑證，則通過憑證可以穿透查詢票據信息及流轉過程，加強了票據的監管。

參考文獻

[1]江龍，劉笑松.經濟周期波動與上市公司現金持有行為研究[J].會計研究，2011，（9）.

資金集團化管理范文6

社會經濟的持續健康增長，現代企業取得了良好的發展成果。集團企業是一種高級的企業組織形式，表現出企業組織形態中的多種優勢和特征?，F階段，集團企業在發展規模和產業結構方面不斷擴展，為市場經濟的良好發展，提供了有利的前提條件。但是同時需要注意到的是，集團企業在不斷的發展過程中，財務管理方面面臨著較多的難點，特別是資金管理方面。

二、新形勢下優化集團企業資金集中管理的必要性分析

處在新形勢的社會環境下，現階段集團企業所面臨的市場競爭環境日益激烈，集團企業需要積極調整自身的經營戰略和發展手段，尤其需要針對資金進行集中性的管理，有效提升資金的利用效率，這樣將能夠有效促進企業資金的良好運行，為順利開展各項經濟活動，提供良好的前提條件。

1.集團企業優化資金集中管理工作是面對市場競爭的內在需求

市場經濟持續健康增長過程中，最為明顯的一個經濟特征就是市場競爭日益激烈。集團企業在開展資金集中管理工作的過程中，更是面臨著不斷變化的市場環境，對此，需要積極采用切實有效的方式和手段，優化管理方式，這樣才能夠不斷提升資金集中管理的工作水平。

2.集團企業優化資金集中管理工作滿足合理配置資金的發展需求

資金，是集團企業發展經營過程中的重要支撐和前提，在開展任何經濟活動的過程中，都離不開資金的應用。針對資金進行集中性的管理，將能夠充分發揮資金的優勢作用，更加有效的提升資金的使用效率，促進資金更好的滿足合理配置的需求，積極優化資金集中管理的工作思路，將能更加充分發揮該項工作的優勢。

3.集團企業優化資金集中管理工作對于控制成本費用的支出具有積極意義

集團企業積極開展資金集中管理工作的過程中，需要針對工作方式進行不斷優化，這樣能夠有效針對成員單位的資金使用情況進行實時監督，這樣能根據不同單位部門的情況，提升資金的統籌配置效果，減少集團企業對于銀行資金的依賴性，有效維護集團企業自身的經營利益。

三、集團企業資金集中管理過程中存在的問題

集團企業針對資金進行集中管理，是財務管理工作中的重要內容，其在當前運行和發展過程中，還存在著一定的問題，需要對其進行全面分析，才能尋找到有效的解決方式。

1.集團企業領導對于資金集中管理工作不夠重視

很多集團企業沒有充分意識到資金集中管理工作的重要性，在開展財務管理工作的過程中，過于重視經濟利潤，對于資金的使用和管理方面有所忽略。集團企業領導的不重視，將會直接影響到資金集中管理工作的進行效果。

2.集團企業自身的全面預算管理工作沒有充分落實

集團企業在積極開展全面預算管理工作的過程中，很多情況下都是遵循了一些傳統化的管理模式，全面預算管理體制較為缺乏，影響到了具體的管理工作效果。當前大部分的集團企業之中，都積極實施了相應的全面預算管理工作制度，但是在具體的執行過程中，面臨著角度的問題，主要是集中在了內部監督力度較為匱乏方面，同時還存在著產權混亂的問題。

四、新形勢下優化集團企業資金集中管理的思路

新形勢下，面對當前日益激烈的市場競爭環境，集團企業需要積極采用切實有效的方式和手段，針對資金集中管理工作進行不斷優化，逐漸提升該項工作的實施效果。

1.積極建立健全集團企業的資金管理制度

集團企業在針對資金進行全面集中管理工作的過程中，需要有完善合理且行之有效的資金管理制度作為支撐，這樣才能夠起到良好的效果。首先，需要建設相應的資金賬戶制度。集團企業需要針對自身情況，積極設置出資金結算中心，積極開展資金監控工作，這主要是針對自身所有銀行賬戶進行的，同時還需要針對所有附屬成員單位的賬戶資金進行全面有效的管理和調度，提升資金的運用效率。需要注意的是，現階段集團企業發展過程中，有著較多的下屬機構部門，集中發揮閑散資金的優勢作用，是當前集團企?I財務管理工作的重要任務和要求。集團企業內部運行過程中的資金結算中心，是其重要的融資部門，結算中心的工作情況，將會直接影響到企業資金管理的工作水平。因而保證資金賬戶制度的運行效果，對于集團企業的經營和發展來說，具有十分重要的意義和作用。其次，集團企業還需要積極建立起相應的收支核算制度。集團企業針對資金進行集中管理，需要積極開展收支兩條線的管理工作，開展專項賬戶進行資金管理，及時上繳相應的款項，嚴格控制留存和坐支情況的出現。

2.全面提升集團企業財務人員的綜合素質

集團企業在經營發展的過程中，財務管理人員自身的工作水平，將會直接影響到資金集中管理工作的實施效果。財務人員需要積極提升自身的專業技能和業務素質，針對資金管理工作中出現的各項問題進行全面有效的控制。首先，集團企業在開展資金管理工作的過程中，需要積極開展財務人員的培訓工作，積極提升財務人員的綜合素質，主要是針對財務工作技能和企業財務情況進行全面介紹和講解，促進集團企業財務人員更好的開展相應的工作。其次，集團企業可以積極聘請一些專業的高新技術人才，同樣也需要進行定期的技能培訓工作，同時還需要加強企業精神文化的教育工作，提升財務人員的團隊精神和職業道德感。再者，集團企業需要積極完善自身的獎懲制度和績效考核制度，針對財務工作人員的日常工作情況進行量化分析，將所有的評判指標都進行量化評分，從而積極開展相應的考核工作。針對于財務人員的具體工作執行效果，需要給予一定的獎勵和懲罰，不斷增強財務人員的工作積極性。

3.充分發揮網絡系統的優勢強化資金集中管理的優化效果

?F階段，集團企業針對資金集中管理工作進行不斷優化的過程中，需要積極發揮網絡系統的優勢，提升其實際的運行效果。通常情況下，集團企業本身的規模較大，擁有著較多的下屬機構，這樣在開展資金管理工作的過程中，很容易出現一些缺漏和失誤問題。針對這種情況，首先集團企業需要積極建立起自身的網絡信息管理平臺，企業內部使用統一的財務管理軟件，積極制定出合適自身發展的財務管理制度，集團企業各個下屬單位在開展資金管理工作的過程中，都需要按照統一的形式和手段，在網上進行全面處理。其次，針對集團企業的資金集中管理工作，需要將其中涉及到的問題積極納入到電子信息管理系統之中，集團企業總部人員需要積極采用良好的方式，將各個單位財務管理過程中涉及到的信息進行全面控制，提升資金集中管理的整體水平。