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企業(yè)組織結(jié)構(gòu)論文范文1

關(guān)鍵詞：企業(yè)；組織結(jié)構(gòu)；職能制；業(yè)務(wù)流程再造

組織結(jié)構(gòu)再造是業(yè)務(wù)流程再造的核心之一。業(yè)務(wù)流程再造就是要通過組織和管理模式上的變革將被職能割裂的流程重新連接起來，使其成為一個連續(xù)的流程，通過對流程的整合與優(yōu)化，實現(xiàn)對顧客服務(wù)、企業(yè)運行成本和效率的全面優(yōu)化。業(yè)務(wù)流程再造突破了傳統(tǒng)的勞動分工理論，強調(diào)以“流程導向”取代原有的“職能導向”，重新構(gòu)建企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理模式。運用業(yè)務(wù)流程再造理論對職能制組織結(jié)構(gòu)模式進行徹底改造，是實現(xiàn)流程優(yōu)化的基礎(chǔ)，也是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標和構(gòu)造核心競爭力的載體。

一、職能制組織結(jié)構(gòu)存在的問題

現(xiàn)行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)大多數(shù)是以18世紀亞當·斯密的“勞動分工原理”和19世紀泰勒的“制度化管理”為理論依據(jù)的，將企業(yè)管理劃分成許多細致的職能部門。

為了能保持對專業(yè)化分工后的職能部門進行有效管理、協(xié)調(diào)和控制，企業(yè)組織實行等級制結(jié)構(gòu)。∞在工業(yè)化初期，市場環(huán)境比較穩(wěn)定，產(chǎn)品供不應(yīng)求，員工素質(zhì)不高，企業(yè)能夠以規(guī)模經(jīng)濟取勝的情況下，職能制組織借助于分工所帶來的專業(yè)化優(yōu)勢來贏得整個部門的效率，因此是有效的。但隨著信息時代的到來，職能制組織結(jié)構(gòu)顯得越來越僵硬，越來越不適應(yīng)，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

分工過細，內(nèi)部交易成本較高。在金字塔組織結(jié)構(gòu)中，部門或工序是按照職能劃分的。企業(yè)的一個完整的業(yè)務(wù)活動要經(jīng)過若干個部門或工序才能完成，運作時間長。在每個部門或工序內(nèi)部，我們且認為其活動都是“增值”的，但部門或工序之間對業(yè)務(wù)活動信息溝通、傳遞、核查、等待、質(zhì)疑是“非增值的”，甚至是“減值的”。從經(jīng)濟學的角度來看，企業(yè)分工越細，業(yè)務(wù)活動流經(jīng)的部門或工序就越多，運作時間就越長，其內(nèi)部交易成本就越高。

分工過細，還造成組織機構(gòu)臃腫、人浮于事和相互推諉現(xiàn)象，這也會造成經(jīng)營流程運作成本較高。

缺乏專一部門負責整個業(yè)務(wù)增值活動，無人負責整個經(jīng)營流程。各部門按專業(yè)職能劃分，每個部門猶如“鐵路警察”，各管一段，結(jié)果是各部門只關(guān)心本部門的工作?！邦櫩途褪巧系邸敝皇菭I銷人員的信條，企業(yè)的其它員工并不管新生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)是否能真正滿足顧客的需求。對于戰(zhàn)略性的工作任務(wù)，往往易犯“只見樹木不見林”的錯誤，過分注重本部門業(yè)績，而忽視從全局的角度來考慮問題。即使每個部門的活動從局部上看是有意義的，但從企業(yè)價值鏈整體上看卻不見得都是有意義的。

信息傳遞渠道較長。在金字塔型組織結(jié)構(gòu)中，其縱向?qū)哟伪姸?，橫向部門林立，使得命令鏈和信息渠道太長。這種狀況造成三個不良后果：一是信息傳遞速度慢，并且容易失真，使得高層的決策難以得以快速、切實執(zhí)行；二是在快速多變的市場競爭環(huán)境中，難以對客戶的需求做出及時、準確的反應(yīng)；三是一線員工的創(chuàng)造力得不到及時和充分的認可和激勵。企業(yè)經(jīng)營活動的這種遲緩的運作狀態(tài)最終將導致企業(yè)競爭力的下降。

對外部環(huán)境反應(yīng)遲鈍。由于企業(yè)內(nèi)部分工過細，業(yè)務(wù)流程趨于復(fù)雜，高級管理層被排除在業(yè)務(wù)流程的第一線之外。當企業(yè)需要變革時，往往沒有人能洞察先機，即使有人先知先覺，也會因其職權(quán)范圍的限制而放棄變革。這樣，原有業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)的彈性極為有限，使企業(yè)逐漸失去對環(huán)境變化(特別是對顧客需求變化)反應(yīng)的靈敏性。

不利于員工積極性的調(diào)動。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)不利于員工進行職業(yè)生涯設(shè)計和發(fā)展，主要表現(xiàn)在兩個方面：一是精細的分工使得員工長期從事某一單一操作，對其他崗位的知識和技能一無所知，不符合員工知識技能增加的需求。也會使員工因工作單調(diào)而缺乏積極性、主動性、責任感，致使工作和服務(wù)質(zhì)量下降。二是金字塔型組織結(jié)構(gòu)中的層級制會大大束縛員工的創(chuàng)造性和主動性，不利于學習型組織、工作團隊的形成。

二、職能制組織結(jié)構(gòu)再造的主要措施

堅持以顧客需求為導向，構(gòu)建新的組織結(jié)構(gòu)。顧客的需要對于企業(yè)生存與發(fā)展的決定作用是不言而喻的，并已引起了絕大多數(shù)企業(yè)的關(guān)注。由于我國經(jīng)濟的市場化時間尚短，顧客導向雖然在絕大多數(shù)企業(yè)獲得了共識，但尚未滲透、固化到企業(yè)的所有業(yè)務(wù)流程當中。在組織結(jié)構(gòu)上，傳統(tǒng)的職能制組織結(jié)構(gòu)由不同的職能部門組成，人們被招聘到這些專業(yè)化的職能部門工作，每個部門只負責完成整體工作的一部分，然后移交給流程鏈條上的下一部門繼續(xù)處理。這種按職能分工的業(yè)務(wù)組織方式，極易產(chǎn)生組織的等級結(jié)構(gòu)，從而導致了縱向的業(yè)務(wù)流程、使得組織關(guān)注的中心被導向“上級”和“老板”，而不是顧客，而對于橫向的流程缺乏統(tǒng)一的控制和協(xié)調(diào)。因此，企業(yè)在進行業(yè)務(wù)流程再造時，一定要注意堅持以顧客需求為導向，從根本上改變傳統(tǒng)的職能制思維方法，以顧客為中心來設(shè)計組織結(jié)構(gòu)。

充分利用信息技術(shù)，改造組織結(jié)構(gòu)。業(yè)務(wù)流程再造的技術(shù)基礎(chǔ)是信息技術(shù)，失去了信息技術(shù)的保證，業(yè)務(wù)流程再造無疑就成了“空中樓閣”。企業(yè)在進行業(yè)務(wù)流程再造時，一定要注意充分利用信息技術(shù)，以其為依托，進行組織創(chuàng)新。現(xiàn)在，我國一些企業(yè)已經(jīng)或正在引入現(xiàn)代信息技術(shù)，但從實踐上看，許多企業(yè)只是將技術(shù)用在了原來的業(yè)務(wù)流程上，而不是利用信息技術(shù)來輔助進行組織創(chuàng)新，重組業(yè)務(wù)流程。許多企業(yè)大量購置先進的計算機設(shè)備，結(jié)果不是因為缺乏人才而不能物盡其用，就是用來自動化處理原有的工作任務(wù)，而沒有用來改變公司的業(yè)務(wù)流程。結(jié)果。局部的效率確實提高了，企業(yè)整體效率并未有多大改善，甚至帶來了高昂的成本。因此，企業(yè)在進行業(yè)務(wù)流程再造時，要結(jié)合組織變革，充分利用信息技術(shù)，達到降低成本的目的。

以流程團隊為基本構(gòu)成單元，改造組織結(jié)構(gòu)。以流程為中心的流程團隊制為主的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)由不同的流程構(gòu)成，流程團隊具有以下特征：一是流程團隊獨立性強。流程團隊的獨立性，一方面表現(xiàn)在流程團隊具有自我管理、自我決策、自我構(gòu)造的權(quán)力，另一方面表現(xiàn)在它所實現(xiàn)的功能比較完整。二是流程團隊的凝聚力高。具體表現(xiàn)在：群體成員歸宿感強；愿意主動承擔群體工作中的相關(guān)責任，注重維護群體和榮譽；成員之間信息溝通快，互相了解比較深刻，關(guān)系和諧；群體內(nèi)具有民主氣氛，群體成員具有協(xié)作精神，群體士氣高。三是流程團隊具有持續(xù)學習的精神。流程團隊的持續(xù)學習，能保證團隊成員的結(jié)構(gòu)優(yōu)化和團隊本身的自我整合能力。流程團隊能為員工的持續(xù)學習提供良好的氛圍。流程團隊的以上特征完全符合企業(yè)進行業(yè)務(wù)流程再造的需要，從而能夠有效地保障業(yè)務(wù)流程再造取得預(yù)期的成果。

三、職能制組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢

扁平化趨勢。企業(yè)組織變革的扁平化趨勢是指企業(yè)組織形態(tài)隨著管理層次的削減、管理幅度的增大，從金字塔形向圓筒形轉(zhuǎn)變的傾向。傳統(tǒng)的企業(yè)組織通常是在直線結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上建立起來的，強調(diào)統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一管理的重要性，所以，其通常會形成并建立一套等級森嚴的層級組織體系。尤其是當企業(yè)規(guī)模不斷擴大時，層級體系中的中間管理層就會發(fā)生幾何級數(shù)般的連續(xù)擴充，從而形成臃腫的企業(yè)管理形態(tài)，這一點也是傳統(tǒng)企業(yè)最顯著的特征之一。而組織結(jié)構(gòu)扁平化強調(diào)的則是通過對管理人員管理幅度的增加來盡可能削減企業(yè)的中間管理層，從而確保各種信息在企業(yè)內(nèi)部快速而準確的傳遞。

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)論文范文2

關(guān)鍵詞：現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)金字塔網(wǎng)絡(luò)化層級組織

現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)產(chǎn)生于19世紀80年代的美國，到第二次世界大戰(zhàn)時，現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)在發(fā)達國家的許多領(lǐng)域成為最強大的企業(yè)機構(gòu)。伴隨著現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)的發(fā)展，產(chǎn)生了“金字塔”式的層級組織結(jié)構(gòu)。在此后近一個世紀的時期里，這種組織結(jié)構(gòu)成為世界各國現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)普遍適用的組織慣例。20世紀90年代以來，隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的巨大改變，“金字塔”式的組織結(jié)構(gòu)顯現(xiàn)出了諸多的不適應(yīng)性，現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)越來越不能適應(yīng)形勢的發(fā)展，并正在經(jīng)歷著新的發(fā)展演變。

一、“金字塔”式組織結(jié)構(gòu)的歷史功績及局限

19世紀50年代以后，鐵路、電報、電話的發(fā)展，為人類社會提供了迅速、高效、安全和有保障的運輸通訊服務(wù)，開辟了前所未有的國內(nèi)、國際市場，機敏的企業(yè)家意識到市場擴大帶來的商機，結(jié)合了大量生產(chǎn)與大量分配的現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)由此而生。新的運輸通訊工具保證了進出企業(yè)的原材料和成品的穩(wěn)定性，新的能源提供了不受自然條件限制的動力來源，連續(xù)作業(yè)的機器設(shè)備代替了生產(chǎn)過程中的手工操作，企業(yè)成為大批量生產(chǎn)的企業(yè)。大批量生產(chǎn)的企業(yè)面臨著新的銷售問題，如高效的、遍布國內(nèi)甚至國際的銷售網(wǎng)絡(luò)，獨特的銷售技術(shù)，特殊的銷售服務(wù)——安裝、消費信貸、操作示范、維修等。傳統(tǒng)的批發(fā)商、自營商、人和零售商無法勝任這樣的銷售任務(wù)。大量生產(chǎn)的企業(yè)便向前結(jié)合進入銷售領(lǐng)域，建立起自己的、遍布國內(nèi)和國際市場的銷售分支機構(gòu)。為了保證生產(chǎn)的穩(wěn)定性，原材料的供應(yīng)是關(guān)鍵，大量生產(chǎn)的企業(yè)向后結(jié)合進入采購領(lǐng)域，建立了自己的采購分支機構(gòu)。大量生產(chǎn)的企業(yè)在19世紀80年代通過縱向結(jié)合的戰(zhàn)略發(fā)展成為多功能、多單位的工業(yè)企業(yè)。一些由個人或家族控制的規(guī)模較小的企業(yè)，19世紀90年代在橫向合并的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)了生產(chǎn)、財務(wù)、管理上的集中，并進一步通過縱向結(jié)合的戰(zhàn)略，發(fā)展成為現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)。

現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)通過一體化的戰(zhàn)略把生產(chǎn)一件產(chǎn)品所需要的采購、運輸、生產(chǎn)、銷售等活動集中于一個企業(yè)內(nèi)，企業(yè)所包含的不同單位完成著空前繁雜的大量工作。欲使現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)高效運轉(zhuǎn)，需要有設(shè)計良好的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和管理程序，需要有高素質(zhì)的管理人才對不同單位進行協(xié)調(diào)和控制。在現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)里，管理的任務(wù)落在了職業(yè)經(jīng)理肩上，企業(yè)的高層管理人員，他們制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，為企業(yè)未來的發(fā)展配置資源，對中層管理人員進行監(jiān)督、評估；中層管理人員在現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)的發(fā)展過程中，他們設(shè)計了協(xié)調(diào)流經(jīng)企業(yè)不同單位之間高額物質(zhì)流量的方法，改進了連續(xù)作業(yè)的機器設(shè)備。中層管理人員主要負責本單位的經(jīng)營活動，對高層管理人員負責，現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)形成了一體化多層次等級制的“金字塔”式的組織結(jié)構(gòu)。

二、現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢

“金字塔”式的組織結(jié)構(gòu)雖然被證明與管理實踐的發(fā)展越來越不相適應(yīng)，但是不可否認，事物的發(fā)展總是有其慣性，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展同樣如此。盡管進入新世紀以來，有關(guān)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的呼聲和行為越來越強烈，但是傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的影響無所不在?，F(xiàn)代工業(yè)企業(yè)尋求對于傳統(tǒng)的“金字塔”式的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的突破，總是要在后者的基礎(chǔ)上，或者是在打破后者的基礎(chǔ)上進行的，是一種具有傳承關(guān)系的繼續(xù)，而不是徹頭徹尾的革命?？傮w說來，現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢主要體現(xiàn)在以下五個方面：

(一)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化

企業(yè)結(jié)構(gòu)的扁平化就是管理層次的減少和管理幅度的擴大，企業(yè)結(jié)構(gòu)形態(tài)由標準的金字塔型向圓筒型轉(zhuǎn)化。經(jīng)過長期的演變過程，傳統(tǒng)的“金字塔”式的層級組織之所以僵化失靈，一個重要的原因在于它的中層過于龐大。中層的膨脹部分是取決于在傳統(tǒng)技術(shù)條件下企業(yè)規(guī)模擴大的相應(yīng)舉措，部分是由于企業(yè)各層次對增加下屬、擴大管理控制權(quán)的自身需要。層次繁多、部門林立、機構(gòu)臃腫、人浮于事，這已成為傳統(tǒng)官僚組織普遍的弊病。20世紀90年代初期，出現(xiàn)了業(yè)務(wù)流程再造的潮流，其核心思想之一就是要把原來的“金字塔型”式的組織結(jié)構(gòu)扁平化，使企業(yè)的高層能夠更接近生產(chǎn)和銷售的現(xiàn)場，減少信息的失真，增加組織的靈活性。

(二)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化

現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)由緊密型轉(zhuǎn)向松散化，企業(yè)間網(wǎng)絡(luò)成為新的企業(yè)組織形式。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化主要體現(xiàn)在四個方面：一是以技術(shù)和資本為紐帶形成的企業(yè)集團化，通過組成一種新的利益共同體，使眾多企業(yè)之間的聯(lián)系日益緊密；二是以契約和資本為紐帶形成的經(jīng)營連鎖化。通過發(fā)展連鎖經(jīng)營和商務(wù)等業(yè)務(wù)，形成了一個龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)體系，使得企業(yè)的營銷組織網(wǎng)絡(luò)化；三是以契約和共同利益為紐帶形成的企業(yè)內(nèi)部組織網(wǎng)狀化，內(nèi)部網(wǎng)狀化是實現(xiàn)企業(yè)組織徹底扁平化的根本途徑；四是以因特網(wǎng)為紐帶形成的信息傳遞網(wǎng)絡(luò)化。全球網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的蓬勃發(fā)展和計算機的廣泛應(yīng)用極大地降低了企業(yè)間網(wǎng)絡(luò)的運作費用，推動了企業(yè)間網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展。

(三)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)無邊界化

企業(yè)組織的無邊界化是指在組織結(jié)構(gòu)上不設(shè)固定和正式的組織機構(gòu)，代之以一些臨時性的任務(wù)為導向的柔性組織，如矩陣制、團隊組織等。組織更多的不是表現(xiàn)為一種有形的障礙，其界限越來越趨向于無形。企業(yè)再也不會用許多界限將人員、任務(wù)、工藝及地點分開，而是將精力集中于如何影響這些界限，以盡快地將信息、人才、獎勵及行動落實到最需要的地方?！盁o邊界化”并不是說企業(yè)就不需要邊界了，而是不需要僵硬的邊界，為使企業(yè)具有可滲透性和靈活性的邊界，以柔性組織結(jié)構(gòu)模式替代剛性模式，以可持續(xù)變化的結(jié)構(gòu)代替原先那種相對固定的組織結(jié)構(gòu)。隨著經(jīng)濟信息化網(wǎng)絡(luò)化全球化的日益發(fā)展，企業(yè)內(nèi)外部信息共享、人才共用已成為主要特征。其優(yōu)點是靈活機動、博采眾長、集合優(yōu)勢，不僅可以大大降低成本，而且能夠促進企業(yè)人力資源的開發(fā)，并推動著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的扁平化發(fā)展。

通用電氣公司的韋爾奇較早地提出了“無邊界企業(yè)”的概念，他認為一個無邊界組織“可以使人們專注于發(fā)現(xiàn)更好的方法、更好的思想，而無論其源頭是某個同事、通用電氣的另一個部門、街道那邊的另一家公司抑或地球另一端的某個公司，他們都會與我們分享其最好的思想和實踐?！表f爾奇在通用電氣進行了企業(yè)無邊界化的改革。

(四)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)精煉化

企業(yè)組織規(guī)模精煉化又被稱為企業(yè)減肥。通過減肥，企業(yè)可以增強活力，降低成本，提升自身的核心競爭力。著名的惠普公司原先為促進各工作小組之間的溝通和更好地評估各項決策而設(shè)立的38個內(nèi)部委員會，不僅增加了成本，還限制了創(chuàng)新和延緩了決策。僅僅為公司開發(fā)的第一代計算機軟件起個名字，他們就用了9個委員會、近100個人討論了近7個月之久。按照交易費用經(jīng)濟學的原理，傳統(tǒng)的金字塔式組織結(jié)構(gòu)運行需要的巨額費用和它為企業(yè)帶來的效益之間的對比，迫切要求打破這種體制。日本企業(yè)紛紛對巨型的集團公司進行改造，以分散的利潤中心制代替集中利潤制。世界上資產(chǎn)幾十億、上百億美元的大公司也不再直接組織生產(chǎn)，而開始走委托生產(chǎn)之路。例如，歐洲電子工程巨頭ABB公司，將其數(shù)千種產(chǎn)品與服務(wù)部署在全世界50個作業(yè)區(qū)，每區(qū)設(shè)一個領(lǐng)導小組獨立運作，其生產(chǎn)決策與總部之間沒有直接隸屬關(guān)系。這些小公司規(guī)模雖小卻利潤驚人，是名副其實的“小巨人公司”。:

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)論文范文3

【論文摘要】建筑業(yè)應(yīng)適度壟斷行業(yè)組織結(jié)構(gòu)是指行業(yè)內(nèi)各類企業(yè)的構(gòu)成、協(xié)作方式、企業(yè)與企業(yè)間的壟斷或競爭關(guān)系的框架等?涉及企業(yè)規(guī)模結(jié)構(gòu)、組織關(guān)系、進入與退出、技術(shù)進步等問題。

施工企業(yè)要想在競爭日益激烈的市場中占有一席之地?必須提高企業(yè)的管理水平?用最低的成本生產(chǎn)出業(yè)主滿意的、符合要求的建筑產(chǎn)品。施工企業(yè)經(jīng)營管理活動的全部目的?就在于追求以低成本管理獲取高經(jīng)濟效益。這就促使施工項目成本管理必須科學、經(jīng)濟的管理手段達到預(yù)期的目標?并帶動整個項目管理水平的提高。目前有的施工企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式?jīng)]有大的變化?多數(shù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式趨同。雖然企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整進行了十多年?但智力密集型的管理型企業(yè)仍然很少?原有大中型企業(yè)勞務(wù)力量沒有分離出去?總體上仍是勞動密集型企業(yè)。大量新成立的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)走的還是以人數(shù)取勝的勞動密集型企業(yè)的路子?很多企業(yè)是靠全縣、全市企業(yè)聯(lián)合形成的規(guī)模獲得的高資質(zhì)?管理水平未見提高?本質(zhì)上也不占有專有技術(shù)或核心技術(shù)。結(jié)果是企業(yè)結(jié)構(gòu)趨同?技術(shù)水平趨同?只得在同一層次展開競爭?形成全行業(yè)的過度競爭形勢。

出現(xiàn)上述狀況的原因是缺乏行業(yè)組織的統(tǒng)籌規(guī)劃和安排落實。雖然提出了智力密集型、技術(shù)密集型、勞動密集型的行業(yè)三個層次的設(shè)想?但是有目標沒有規(guī)劃?有設(shè)想沒有措施?大多數(shù)企業(yè)只能去爭取施工承包企業(yè)的地位和資質(zhì)。因此?需要研究行業(yè)組織結(jié)構(gòu)構(gòu)成?制定行業(yè)組織政策?通過建筑業(yè)資質(zhì)管理等行政手段?根據(jù)市場需要去引領(lǐng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整?從而達到行業(yè)組織結(jié)構(gòu)的合理化和優(yōu)化。職稱論文

建筑業(yè)應(yīng)適度壟斷行業(yè)組織結(jié)構(gòu)是指行業(yè)內(nèi)各類企業(yè)的構(gòu)成、協(xié)作方式、企業(yè)與企業(yè)間的壟斷或競爭關(guān)系的框架等?涉及企業(yè)規(guī)模結(jié)構(gòu)、組織關(guān)系、進入與退出、技術(shù)進步等問題。行業(yè)組織政策的作用是為調(diào)整行業(yè)組織結(jié)構(gòu)而制定的指導性政策?以促進企業(yè)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)?促使企業(yè)組織向更高的組織層次躍升?并推動行業(yè)組織結(jié)構(gòu)的進一步變化和優(yōu)化。進行行業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、推行行業(yè)組織政策的目標就是要造就行業(yè)有效競爭?能否實現(xiàn)有效競爭是行業(yè)組織優(yōu)化的標準。非有效競爭有多種表現(xiàn)形式?過度競爭是其中之一。過度競爭一般發(fā)生在集中度較低的產(chǎn)業(yè)中。建筑業(yè)是行業(yè)集中度很低的行業(yè)?本各產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)集中度均在以上?美國汽車業(yè)高達?我國建筑業(yè)只有。產(chǎn)業(yè)集中度過低?一方面極難達成規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)?另一方面造成大量企業(yè)為同一工程過度競爭。過度競爭阻礙價格機制的正常作用?導致企業(yè)利潤率過低?造成無效工作和隱形失業(yè)增加。美國經(jīng)濟學家威廉·謝菲爾德對美國產(chǎn)業(yè)中企業(yè)的市場份額與利潤率進行回歸分析?證明了集中度與利潤率的正相關(guān)關(guān)系?即市場份額增長十個百分點?利潤率可以提高個個百分點。很顯然?相反的結(jié)果是利潤率下降?這在我國建筑業(yè)中有充分的體現(xiàn)。

在項目的開始?要保證風險承擔者對于他們?nèi)绾闻袛囗椖渴欠癯晒τ薪y(tǒng)一的認識。經(jīng)常滿足一個預(yù)定義的進度安排是唯一明顯的成功因素?但是肯定還有其他的因素存在?比如?增加市場占有率?獲得指定的銷售量或銷售額?取得特定用戶滿意程度?淘汰一個高維護需求的遺留系統(tǒng)?取得一個特定的事務(wù)處理量并保證正確性。過度競爭的根本原因在于生產(chǎn)能力的過剩和產(chǎn)品的無差別化。眾多企業(yè)以相同的組織形式、相近的管理方式、相似的生產(chǎn)水平開展競爭?過度競爭就是必然結(jié)束。解決過度競爭問題?一是進行行業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整?二是進行產(chǎn)品?生產(chǎn)?結(jié)構(gòu)調(diào)整?即形成差別化生產(chǎn)。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與產(chǎn)品?生產(chǎn)?結(jié)構(gòu)調(diào)整相輔相成、相互促進。建筑業(yè)產(chǎn)品?生產(chǎn)?結(jié)構(gòu)調(diào)整?必然帶來行業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整?行業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整必然推動產(chǎn)品?生產(chǎn)?結(jié)構(gòu)變化。從組織結(jié)構(gòu)調(diào)整看?當生產(chǎn)社會化達到更高程度以后?壟斷是一種高層次的資本社會化?可以說是一種不同企業(yè)之間協(xié)調(diào)、聯(lián)合的產(chǎn)物。壟斷是科技革命基礎(chǔ)上資本與生產(chǎn)集中發(fā)展的必然結(jié)果就壟斷結(jié)構(gòu)而言?從理論上可分為完全壟斷、寡頭壟斷、壟斷競爭等幾種類型。壟斷競爭使競爭以新的形式發(fā)揮作用?包括壟斷組織之間的競爭、壟斷和非壟斷組織之間的競爭、壟斷組織內(nèi)部的競爭等等。壟斷組織之間在合作的同時?也在價格、質(zhì)量、品牌、售后服務(wù)等方面展開有威懾力競爭?關(guān)鍵要提高施工企業(yè)全體人員的整體業(yè)務(wù)技能、服務(wù)水平、進一步完善服務(wù)功能、規(guī)范運行管理工作?并使壟斷組織不得不進行研究開發(fā)?推動技術(shù)進步。

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)論文范文4

【論文摘要】在組織環(huán)境持續(xù)變化的今天，決定了一勞永逸的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不可能成為管理的固定模式，柔性化的組織管理理念日漸成為組織結(jié)構(gòu)變革的方向。基于此，文章從傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)中存在的普遍問題出發(fā)，分析了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)柔性化的內(nèi)涵，探討了企業(yè)管理實踐中實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)柔性化的途徑和方法。從而進一步優(yōu)化了企業(yè)的組織系統(tǒng),增強企業(yè)對不確定環(huán)境的適應(yīng)能力。

在當今信息網(wǎng)絡(luò)快速發(fā)展的知識經(jīng)濟時代，組織在企業(yè)發(fā)展中究竟以何種形態(tài)出現(xiàn)，怎樣使組織有效地應(yīng)對日益復(fù)雜動蕩的環(huán)境，這些在現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)理論中，僅為企業(yè)提供的是一般性的思想、原則和參照性的模式，對解決實際的組織變革問題還遠不夠。而這正是傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)在不斷調(diào)整中面臨的新挑戰(zhàn)，它要求新的組織形式應(yīng)是一種具有較強彈性、靈活性、適應(yīng)性、反應(yīng)力的組織形態(tài)。因此，創(chuàng)建合理的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，優(yōu)化企業(yè)的組織系統(tǒng)，不僅成為管理創(chuàng)新、管理科學的任務(wù)，而且是企業(yè)實施有效管理，發(fā)揮組織職能的前提。

一、傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)模式及其存在的問題

從資本主義工業(yè)化大生產(chǎn)時代起出現(xiàn)了大致六種常見的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式，它們分別是：直線結(jié)構(gòu)，職能結(jié)構(gòu)，直線－職能結(jié)構(gòu)，事業(yè)部結(jié)構(gòu)，分權(quán)結(jié)構(gòu)，矩陣結(jié)構(gòu)。這些傳統(tǒng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)模式以及在這以后的其他組織結(jié)構(gòu)模式都是以工業(yè)經(jīng)濟為前提，共同體現(xiàn)了工業(yè)經(jīng)濟的特有屬性，即按照工業(yè)經(jīng)濟社會工業(yè)生產(chǎn)的要求，組織與完善企業(yè)的微觀結(jié)構(gòu)。但隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展和社會環(huán)境的不斷變化，特別是進入知識經(jīng)濟時代以來，各種組織結(jié)構(gòu)理論越來越突顯出共同的問題：第一，簡單化分權(quán)，組織中或多或少帶有集權(quán)主義傾向。這使得組織成員缺乏責任感、自律意識，從而使下級的個人能力和創(chuàng)造性往往無法得到體現(xiàn)和發(fā)揮。第二，溝通成本加大，容易產(chǎn)生本位主義。組織間信息傳遞緩慢，層次間和部門間的協(xié)調(diào)任務(wù)重，這樣客觀上延長了信息的時效性，易產(chǎn)生“官本位”意識，無形中增加了組織投入。第三，中間層級的職能管理缺乏。常會出現(xiàn)有層級、無職能現(xiàn)象，致使管理的科學、規(guī)范性程度較差。第四，企業(yè)人文問題。這些問題包括缺乏組織政策認識上的清理、員工的文化慣性等為組織變革和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型增加了新的困難。

傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)模式的不足決定了它們與現(xiàn)代知識經(jīng)濟的不協(xié)調(diào)，也同樣決定了其遲早將被現(xiàn)代知識經(jīng)濟所淘汰的命運。當然，這并不是排除傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)模式通過對自身進行必要的修補以暫時適應(yīng)新經(jīng)濟要求的可能。在短期內(nèi)，這對企業(yè)發(fā)展并無大的影響，但從組織長期發(fā)展的趨勢來看，構(gòu)建一種新的組織結(jié)構(gòu)模式來適應(yīng)知識經(jīng)濟時代下企業(yè)組織系統(tǒng)的彈性化要求是勢在必行。

二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)柔性化的內(nèi)涵

所謂柔性，同適應(yīng)性一樣是指連續(xù)性地做出臨時性調(diào)整。由于組織是建立在個人、群體和組織內(nèi)部子單位之間的動態(tài)合作以及與外部環(huán)境功能互補的基礎(chǔ)之上的，因而柔性已成為組織在不確定環(huán)境中求得生存和發(fā)展的一個不可缺少的因素。柔性化組織正是要強調(diào)組織成員之間的信任、合作與信息共享，柔性化組織所隱含的管理理念主要表現(xiàn)為：組織邊界網(wǎng)絡(luò)化、管理層級扁平化、組織結(jié)構(gòu)柔性化和組織環(huán)境全球化。其中組織結(jié)構(gòu)柔性化是以創(chuàng)新能力為宗旨,通過分工合作、共擔風險，以及適當?shù)臋?quán)限結(jié)構(gòu)調(diào)整,向基層員工授權(quán)，并滿足員工的高層次需要，增強員工的主人翁責任感，使其不僅自覺提高各自的工作標準，從而把組織意志變?yōu)閭€人的自覺行動。組織結(jié)構(gòu)柔性化的特點就在于結(jié)構(gòu)簡潔，反應(yīng)靈敏、迅速，靈活多變，以達到快速適應(yīng)現(xiàn)代市場需求。

需要強調(diào)的是，組織結(jié)構(gòu)柔性化產(chǎn)生的根本價值點在于其能從員工、客戶及其他利益相關(guān)者的多種需求出發(fā)，提倡“團隊式合作”的責任意識，使組織能夠根據(jù)環(huán)境的變化，迅速、有效地配置企業(yè)所有的資源，然后通過發(fā)揮整體資源優(yōu)勢以解決組織發(fā)展中所面臨的特定問題。

三、組織結(jié)構(gòu)柔性化的實現(xiàn)途徑和方法

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)作為組織發(fā)揮作用的支柱,在對其變革時就要從滿足企業(yè)成長的要求著眼,通過變革整合企業(yè)業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化來增強本企業(yè)的核心競爭力，優(yōu)化企業(yè)的組織系統(tǒng)。從具體實踐來看,企業(yè)內(nèi)要構(gòu)造這么一個開放的、動態(tài)的組織結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)不斷變化的組織環(huán)境，可以在以下幾方面著手進行柔性化變革：

（一）提高管理者職責能力，削除作風，對企業(yè)人力資源進行柔性化管理

在一個組織中，作為“掌舵手”的管理者如果不稱職，不但不能很好地完成工作任務(wù)，降低企業(yè)運行的效率，而且很大程度上影響組織變革?，F(xiàn)有學者經(jīng)過元勝任力研究表明，認為管理者可分層來提高職責能力：高層應(yīng)該更加注重創(chuàng)造力、系統(tǒng)思維判斷力、思維敏捷和綜合分析能力的提升，中層可以在實踐能力、解決問題的學習能力和溝通能力這幾方面進行重點發(fā)展，基層管理者可以重點發(fā)展反省、自我管理和信息管理這幾方面的能力。

不僅如此，對于那些喜歡寫又長又臭的報告，以及喜歡“站在別人肩上”空空而談?wù)?，具備了作風的這些人來領(lǐng)導企業(yè)必將嚴重阻礙組織的發(fā)展。要削除這種管理錯位，除了不斷加強企業(yè)文化建設(shè)外，就要求企業(yè)做好內(nèi)部提升和外部招聘制度，為企業(yè)尋找高素質(zhì)的管理人才，建立一種靈活的、柔性化的引進人才和推動人才成長的機制。從而為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革掃清障礙。

（二）利用柔性化組織管理理念，構(gòu)建“團隊”型組織，增強組織群體凝聚力

事實上，在一個企業(yè)組織中員工所擁有知識的多少已成為企業(yè)創(chuàng)造財富的主要來源。這里的知識存在形式一般可分為顯性知識和隱性知識，在前者主要體現(xiàn)在如專利、科學發(fā)明、特殊技術(shù)等，后者則是員工的創(chuàng)造性知識、思想和主觀能動性的表現(xiàn)。顯性知識已為人所共知，隱性知識卻只存在員工的頭腦中，較難掌握和控制。強行顯然是不可能的，這就要求企業(yè)以人為本，注重對員工個體全面的培養(yǎng)和鍛煉，并提供機會，尊重他們的個體價值，使其認識到自身對企業(yè)的重要性，從而對組織產(chǎn)生歸屬感。在實際管理當中可運用如“激勵機制”這種柔性手段。

在企業(yè)構(gòu)建團隊型組織的過程中，要注意“偽團隊”這種組織形式。沒有真正的相互協(xié)作與共同的責任的團隊，那么它的存在將會大大降低了組織的效率，不但不利于員工的和睦團結(jié)，而且挫傷員工的熱情和積極性。具體方法，可建立以組織任務(wù)為導向，強調(diào)工作能力與工作成績的臨時性的工作組，團隊成員可以是臨時選任的。通過這種靈活的組織結(jié)構(gòu)形式實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的柔性化。當然在組織對外活動中可保留原來職務(wù)稱呼，但在新工作組中全都是一般職員，利用“目標管理法”對工作進行激勵。

(三)減少組織縱向?qū)蛹?，由集?quán)向分權(quán)過渡

一般來說，管理層級越多，會增加信息流通成本，使組織對外界信息反映遲緩。為此，削減組織層級，推倒組織間的圍墻，向員工進行授權(quán)，實現(xiàn)管理層級扁平化，既有利于提高組織對環(huán)境的適應(yīng)力，也有利于組織降低日常運行成本。這一點一方面可通過裁減冗余人員、重新招募工作能力強的員工為企業(yè)注入新鮮的血液與活力，另一方面也要定期地開展對現(xiàn)有員工的教育和培訓，使他們的工作進一步滿足企業(yè)發(fā)展的需要。例如，通用公司總裁韋爾奇認為，先前通用電器主管人員只是簡單地告訴員工該做什么，而員工們只是按部就班地完成主管交給的工作，但決不多做什么。因此他提出“通力合作計劃”，以使員工獲得更多的權(quán)力、工作自由，并運用自身的創(chuàng)造性來改進公司日常經(jīng)營。

(四)適時轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略，增強企業(yè)運行的柔性化

為了不斷適應(yīng)未來的多變性，企業(yè)應(yīng)根據(jù)經(jīng)營狀況及戰(zhàn)略地位選擇轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略，如通過實行彈性預(yù)算，滾動計劃。具體做法可以是：(1)企業(yè)在做戰(zhàn)略分析時，要在信息獲得能力的基礎(chǔ)上，做出適合自己企業(yè)特點的分析模型；(2)做好年度計劃和戰(zhàn)略規(guī)劃的結(jié)合。企業(yè)在制定3～5年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃的時候，要包括最近1年的年度計劃，年度計劃根據(jù)滾動戰(zhàn)略規(guī)劃第一年的分目標來制定，要說明具體的完成時間和主要的責任人；(3)是以財務(wù)預(yù)算管理和目標責任制作為年度計劃的支持，一定要以財務(wù)預(yù)算管理和目標責任制的管理來支持企業(yè)的年度計劃的實現(xiàn)，從而保證戰(zhàn)略規(guī)劃的可操作性另外，有效地執(zhí)行戰(zhàn)略，必須有一個戰(zhàn)略控制系統(tǒng)。需說明的是，執(zhí)行到一定程度，不得不調(diào)整，這也是一種控制。企業(yè)在對影響每個項目的變化的因素進行控制時，要先形成共識，沒有共識，公司的戰(zhàn)略行動將缺乏合力。提倡戰(zhàn)略創(chuàng)新，避免管理僵化。

【參考文獻】

[1]劉興國.知識經(jīng)濟與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)[J].經(jīng)濟師,2002，（5）.

[2]鄭必清，徐江華.淺談現(xiàn)代企業(yè)柔性化管理[J]．現(xiàn)代商業(yè),2007，(14).

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)論文范文5

 

外國語學院英語專業(yè)學生畢業(yè)論文要求

一、畢業(yè)論文的目的

畢業(yè)論文是教學計劃的最后一個重要環(huán)節(jié)，是落實教育培養(yǎng)目標的重要組成部分，其主要目的是培養(yǎng)學生綜合運用所學的知識和語言技能，理論聯(lián)系實際，獨立分析和解決有關(guān)專業(yè)問題的實際能力，使學生得到從事本專業(yè)外語學術(shù)論文寫作的基本訓練。畢業(yè)論文的基本教學要求是：

1、通過畢業(yè)論文提高學生綜合運用、擴展語言知識和專業(yè)知識的能力，培養(yǎng)學生獨立分析問題、解決問題的能力。

2、通過撰寫畢業(yè)論文，幫助學生接受科學研究、分析方法的初步訓練。

3、培養(yǎng)學生正確的寫作思想，理論聯(lián)系實際的工作作風，嚴肅認真的科學態(tài)度。

4、使學生在外文資料查閱、閱讀和翻譯，語言表達、寫作能力，計算機文字處理等基本技能方面得到進一步的訓練和提高。

二、畢業(yè)論文題目的確定

(一) 方式：

1、由教研室安排教師做“怎樣寫畢業(yè)論文的報告”，詳細介紹撰寫論文的每一個環(huán)節(jié)和具體要求。

2、學生在指導教師指定的范圍內(nèi)選擇和初步確定論文的方向。

3、由論文指導教師根據(jù)教學要求提供論文選題，在教研室匯總后向?qū)W生公布，供學生選題參考。

4、學生可根據(jù)自己所學專業(yè)，按學院所提供各專業(yè)論文參考選題確定題目，也可自選題目，必須報指導教師，征得同意后方可開題。原則上學生不得跨專業(yè)選題。

(二) 范圍

英美語言文學、文化、語言學(語法、詞法、修辭、語義、文體等)、翻譯、國際商貿(mào)、國際商務(wù)、旅游、外語教學法等。

三、畢業(yè)論文寫作要求

1、論文長度不少于3,000英文單詞。

2、論文結(jié)構(gòu)包括：

1) 標題 (title)

2) 作者署名 (name of the author and tutor)

3) 摘要 (abstract)(150—200詞，中英文均要)

4) 關(guān)鍵詞 (key words)(中英文均要)

5) 正文 (body)

6) 參考文獻 (bibliography)

3、摘要(Abstract)通常為一個段落，長度不超過300個單詞。

Abstract通常要回答如下問題：

(1)What is the general knowledge of your topic in the academic field?

(2)What research topic is the paper to focus on?

(3)What method or material do you use to support your main point of view?

(4)What conclusion will you draw?

(5)What is the main contribution of the paper?

4、關(guān)鍵詞(Keywords)3至5個。除專有名詞外，其他詞不用大寫，詞與詞之

間以分號隔開。

關(guān)鍵詞應(yīng)能反映論文的主要內(nèi)容，因此常出現(xiàn)在標題與摘要中，多為名詞，如用investigation　而不用investigate。

5、引言(Introduction)

6、在引言(Introduction)與結(jié)語(Conclusion)之間的正文部分應(yīng)分若干章節(jié)。章節(jié)編號方法應(yīng)采用分級阿拉伯數(shù)字編號方法，第一級為“1”、“2”、“3”等，第二級為“2.1”、“2.2”、“2.3”等,第三級為“2.2.1”、“2.2.2”、“2.2.3”等，但分級阿拉伯數(shù)字的編號一般不超過四級，兩級之間用下角圓點隔開，每一級的末尾不加標點。

各層標題均單獨占行書寫。第一級標題居中書寫;第二級標題序數(shù)頂格書寫，后空一格接寫標題，末尾不加標點;第三級和第四級標題均空兩格書寫序數(shù)，后空一格書寫標題。第四級以下單獨占行的標題順序采用A.B.C……和a.b.c.兩層，標題均空兩格書寫序數(shù)，后空一格寫標題。正文中對總項包括的分項采用⑴、⑵、⑶…單獨序號，對分項中的小項采用①、②、③…的序號或數(shù)字加半括號，括號后不再加其他標點。

7、如有注釋，應(yīng)為尾注。注釋應(yīng)編號，并置于參考文獻之前。

8、參考文獻數(shù)目不得少于5篇。排列采用以下格式：

1)參考期刊排列順序為：作者，題目，期刊名稱，出版年，卷(期)，頁碼

2)參考專著排列順序為：作者，書名，出版地，出版社，出版年，頁碼

9、論文為Word形式打印稿，紙型為A4，單倍行距，英文用Times New Roman

字體，中文用宋體。

10、字號要求：大標題為3號字加黑，小標題為4號字加黑，正文、注釋與

參考文獻為5號字。

11、論文寫作過程中，應(yīng)自覺主動與指導教師聯(lián)系，虛心接受教師指導。

12、按要求打印裝訂并上交。裝訂順序為：

1)畢業(yè)論文封面

2)扉頁(畢業(yè)設(shè)計/論文任務(wù)書)

3)畢業(yè)論文指導書

4)目錄

5)中文摘要(含關(guān)鍵詞)

6)英文摘要(含關(guān)鍵詞)

7)正文

8)致謝

9)參考文獻

13、進度安排：

1、確定選題 第 1 周 ( 09年 2月 22日前)

2、論文提綱 第 2 周 ( 09年 3月 1日前)

3、完成初稿 第3-5周 ( 09年 3月 22日前)

4、完成定稿 第 6 周 ( 09年 3月 29日前)

5、上交論文 第7周 ( 09年 4月 5日前)

14、注意：

1、目錄用Word文檔自動生成,用1.5倍行距,4號宋體。

2、中文摘要、英文摘要各占一頁，按一級標題標示。

四、上交要求

學生按任務(wù)書上規(guī)定的時間，以班級為單位交輔導員處，輔導員匯總后上交學院。

中州大學外國語學院

參考樣文如下

目 錄

中文摘要 1

ABSTRACT 2

1 引言 2

2 企業(yè)文化的內(nèi)涵 3

2.1 文化和企業(yè)的定義 3

2.1.1 企業(yè)組織的法律形態(tài) 3

2.1.2 企業(yè)組織的管理形態(tài) 4

2.2 企業(yè)文化 4

2.3 認識企業(yè)文化 5

2.4 企業(yè)文化的功能 6

3 企業(yè)文化對組織創(chuàng)新的影響 7

3.1 組織創(chuàng)新的內(nèi)容 7

3.2 企業(yè)文化對組織創(chuàng)新的影響 7

3.2.1 影響組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新 7

3.2.2 影響組織流程創(chuàng)新 8

3.2.3 組織制度創(chuàng)新 8

4 結(jié)語 9

參考文獻 9

致謝 10

摘要

隨著經(jīng)濟全球化和知識經(jīng)濟時代的到來，國內(nèi)企業(yè)改革的深入發(fā)展, 眾多企業(yè)對傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)進行了大膽的創(chuàng)新。同時，人們逐漸認識到企業(yè)文化是一個成功企業(yè)不可或缺的一部分，是影響企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的根本，企業(yè)文化決定了企業(yè)的競爭地位。本文主要討論了企業(yè)文化對企業(yè)組織創(chuàng)新的影響。文中首先給出了企業(yè)和文化的定義及其內(nèi)涵，其次提出了企業(yè)文化的內(nèi)容和主要功能，最后揭示了組織創(chuàng)新的內(nèi)容，論述了企業(yè)文化在組織結(jié)構(gòu)、組織流程、組織制度等三方面對企業(yè)組織創(chuàng)新的影響。企業(yè)文化與創(chuàng)新相互影響，相互促進，共同對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生影響。

關(guān)鍵詞：文化;企業(yè)文化;組織創(chuàng)新

Abstract(用Time New Roman 字體)

Along with the economic globalization and arrival of knowledge-based economy ages, the thorough development of the local business enterprise reform, numerous business enterprises carried on the innovation of the brave to the traditional organization structure. At the same time, the people know that the corporate culture is a gradually successfully a necessary part of the business enterprise, is a root that affects the business enterprise management accomplishment, the corporate culture comes to a decision the competition position of the business enterprise. This text mainly discusses the corporate culture to organize the creative influence to the business enterprise. Give first in the text definition and its contents of the business enterprise and culture, put forward contents and main functions of corporate culture the next in order, announced to public the creative contents of organization finally, discuss the corporate culture to organize the creative influence to the business enterprise in the aspects of organizing the structure, organize process, organize system wait third. The corporate culture and innovation affects mutually, promoting mutually, common to the development creation influence of the business enterprise.

Key Words: culture,corporate culture,System innovation

1 引言

不管您意識到與否，文化每時每刻都在對政治、經(jīng)濟、社會、生活產(chǎn)生著潛在的影響，發(fā)揮著不可忽視的作用。本文通過對企業(yè)文化的基本內(nèi)涵、企業(yè)文化的重要性以及企業(yè)文化的影響，試圖讓人們認知、認識企業(yè)文化。讓人們明確，只有繼承和發(fā)揚中華民族的優(yōu)秀傳統(tǒng)文化，吸收和借鑒人類先進文化，才能建立起優(yōu)秀的中國企業(yè)文化，重視企業(yè)文化的影響，據(jù)此才能建立起比較完善的社會主義市場經(jīng)濟體制，實現(xiàn)興企、富民、強國的目標。

2 企業(yè)文化的內(nèi)涵

2.1 文化和企業(yè)的定義

文化，從廣義上說，是人類在社會實踐過程中獲得的物質(zhì)、精神的生產(chǎn)力和創(chuàng)造的物質(zhì)、精神的總和。從狹義上講，是指人類精神生產(chǎn)力和精神產(chǎn)品，包括一切社會意識形式：如自然科學、技術(shù)科學和社會意識形態(tài)等。作為一種歷史現(xiàn)象，文化的發(fā)展有歷史繼承性;作為社會意識形態(tài)，文化是一定社會政治和經(jīng)濟的反映，同時又對一定社會的政治和經(jīng)濟產(chǎn)生巨大的影響。

作為經(jīng)濟組織實體的企業(yè)，為了實現(xiàn)其以行政組織手段替代市場交易來協(xié)調(diào)生產(chǎn)的功能，就需要有一定的組織形態(tài)。

一般地說，企業(yè)組織形態(tài)包括兩個相互關(guān)聯(lián)的方面，其一是企業(yè)組織的法律形態(tài)，其二是企業(yè)組織的管理形態(tài)。

2.1.1 企業(yè)組織的法律形態(tài)

在企業(yè)的長期發(fā)展過程中企業(yè)組織逐步形成三種主要的法律形態(tài)，這就是業(yè)主制企業(yè)，合伙制企業(yè)和公司制企業(yè)，這種界定的依據(jù)是法律認可的企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度，感情。。。。。。

(以下略)

4 結(jié)語

二十一世紀，一個最響亮的詞語就是創(chuàng)新。創(chuàng)新已成為社會發(fā)展、經(jīng)濟增長的最關(guān)鍵動力，而企業(yè)文化又與創(chuàng)新有著緊密的聯(lián)系，所以，企業(yè)若要獲得長足的發(fā)展就必須將企業(yè)文化與創(chuàng)新思想相融合，發(fā)展現(xiàn)今社會所需要的企業(yè)文化，并促進企業(yè)文化的建設(shè)，同時不斷地進行組織創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新，使企業(yè)文化與創(chuàng)新協(xié)調(diào)發(fā)展，相互促進。

致謝

本論文得以完成，首先應(yīng)該感謝。。。老師。正是她在本論文的寫作過程中的悉心指導、熱情鼓勵，在繁忙的工作中抽出時間來為我修改論文，我才能順利完成我的雙學位論文。

作為中州大學的一名畢業(yè)生，我更要感謝管理工程系給了我能夠?qū)W習不同學科知識的機會。在兩年的工商管理專業(yè)學習過程中，任課老師們的學識淵博、治學嚴謹、人品高尚無時不在影響著我。學習的時間是短暫的，但老師們的影響卻是我終生收益不盡的。在此對我的老師們深表感謝!

在論文寫作過程中，我的一些同學、朋友也給了我巨大的幫助與鼓勵。在此一并感謝!

在我的成長、學習過程中，能夠在大學階段同時學習到工科、管理兩個學科的知識，是我一生的榮幸與財富。我相信，在未來的日子里我會更加努力學習，充分利用所學知識，回報社會、師長。

參考文獻

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企業(yè)組織結(jié)構(gòu)論文范文6

論文關(guān)鍵詞：跨國公司；組織結(jié)構(gòu)；海外子公司；戰(zhàn)略績效

1文獻綜述

20世紀70年代，事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)(M型組織結(jié)構(gòu))出現(xiàn)。Williamson(1975)認為M型組織結(jié)構(gòu)的公司總部類似于資本市場的投資者，它具有比外部資本市場更多的優(yōu)點。Armour和Teece(1978)等考察了美國和英國跨國公司的經(jīng)營業(yè)績，證明了M型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)越性。但是，Cable和Dirheimer(1983)等對德國與日本的公司進行實證檢驗，卻沒有得出M型組織結(jié)構(gòu)會提升公司長遠績效的結(jié)論。網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)后，學術(shù)界對跨國公司組織結(jié)構(gòu)與績效之間關(guān)系的研究更加深人和全面。Mohammed和vjc—tor(1991)認為不同戰(zhàn)略與公司結(jié)構(gòu)的組合將會產(chǎn)生不同的績效。Malnight(1996)指出，網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)將為跨國公司獲得長遠的優(yōu)良績效提供更大幫助。

目前的研究未將跨國公司組織結(jié)構(gòu)與海外子公司績效關(guān)系納入進來。本文將對跨國公司組織結(jié)構(gòu)與海外子公司戰(zhàn)略績效之間的關(guān)系做初步探討。

2研究假設(shè)

跨國公司全球事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)，通過給與海外子公司更多的經(jīng)營與決策權(quán)限，突破了傳統(tǒng)職能式組織結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)成本高、資源配置不靈活的局限，使得海外子公司具有更明確的經(jīng)營目標，對市場反映的靈活性提高。這將有效提升跨國公司海外子公司的戰(zhàn)略價值與經(jīng)營績效。因此，本文提出如下研究假設(shè)：

假設(shè)1：相對于職能式組織結(jié)構(gòu)而言，采用全球事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的跨國公司海外子公司的戰(zhàn)略績效更高。網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)的跨國公司更加尊重海外子公司的能力和作用，更能適應(yīng)跨國經(jīng)營所面臨的動態(tài)競爭環(huán)境。首先，跨國公司可以通過網(wǎng)絡(luò)組織中的各個節(jié)點，與當?shù)仄髽I(yè)建立獨特的外部關(guān)系，從而獲得網(wǎng)絡(luò)化布局的優(yōu)勢；其次，子公司的日常經(jīng)營管理完全由自己掌控，這種分散控制機制可以減少對母公司的資源依賴，顯著改進成本、質(zhì)量等關(guān)鍵績效。同時，各子公司在知識共享的基礎(chǔ)上，改變由母公司統(tǒng)一調(diào)配的模式，能夠有效降低交易成本；最后，網(wǎng)絡(luò)化模式的跨國公司可以通過內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)渠道，將某一節(jié)點創(chuàng)造的知識應(yīng)用于組織中的其它節(jié)點，從而獲得協(xié)同效應(yīng)。另外，網(wǎng)絡(luò)模式賦予海外子公司高度的自主權(quán)，能夠加強公司的核心競爭能力。這些優(yōu)點必將大大提升跨國公司的整體績效，這種提升是以海外子公司戰(zhàn)略價值與經(jīng)營績效的提升為基礎(chǔ)的。因此，本文提出如下研究假設(shè)：

假設(shè)2：相對于全球事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，采用網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)的跨國公司海外子公司的戰(zhàn)略績效更高。

3研究方法

本文采用結(jié)構(gòu)化問卷調(diào)查的方法。被調(diào)查對象滿足：母公司控制權(quán)屬于我國境內(nèi)資本；至少有一家以上的海外子公司。調(diào)查工作從2008年1月至2009年1月，發(fā)放問卷200份，收回有效問卷106份。

本文涉及兩個研究變量，自變量為跨國公司組織結(jié)構(gòu)，因變量為跨國公司子公司戰(zhàn)略績效。跨國公司組織結(jié)構(gòu)的改變主要是為了適應(yīng)環(huán)境變化及相應(yīng)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，體現(xiàn)在海外子公司當?shù)鼗?jīng)營能力、適應(yīng)能力與戰(zhàn)略決策能力的不斷提升；和跨國公司內(nèi)部資源配置方式的轉(zhuǎn)變，即內(nèi)部資源流動性的提升。本文通過海外子公司的當?shù)鼗潭扰c資源在跨國公司組織內(nèi)部的橫向流量這兩個維度來界定跨國公司的三種組織結(jié)構(gòu)。當?shù)鼗潭群唾Y源的橫向流量都低的屬于職能式組織結(jié)構(gòu)；當?shù)鼗潭雀?，但資源的橫向流量低的是事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)；當?shù)鼗潭群唾Y源的橫向流量都高的是網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)。

如果跨國公司海外子公司的當?shù)鼗潭群艿?，則說明海外子公司的自身經(jīng)營能力很弱，資源在組織內(nèi)部的橫向流量也不會很高。實際調(diào)查結(jié)果說明這種判斷是正確的。所以，資源在跨國公司組織內(nèi)部的橫向流動以海外子公司較高的當?shù)鼗綖榍疤?，跨國公司如果希望通過公司內(nèi)部橫向協(xié)調(diào)的方式提高資源配置的效率，必須首先提高海外子公司的當?shù)鼗瘺Q策與經(jīng)營能力。

本文界定的自變量，包括海外子公司之間的交流和資源共享程度(X1)、海外子公司之間的資源依賴程度(X2)、母公司對海外子公司的資源依賴程度(X3)、海外子公司高層管理人員來自東道國的比例(X4)、海外子公司高管層擁有當?shù)鼗?jīng)營知識(X5)、海外子公司適應(yīng)當?shù)鼗某潭?(X6)；所界定l的因變量為母公司對所選海外子公司經(jīng)營狀況的評價y(細分為3個子變量)。所有因素的測量數(shù)據(jù)均來自于調(diào)查問卷，所有問題采用5級評分法量表考察。

對7個變量的總體情況進行分析后發(fā)現(xiàn)，X1和x2的標準差較高，說明我國跨國公司在對海外子公司之間的組織關(guān)系與資源調(diào)配方式的選擇方面，表現(xiàn)出較大的差異性。另外，X4和X5的標準差也很高，說明海外子公司的當?shù)鼗潭却嬖诤艽蟛町悾从吵鑫覈鐕緦Ｍ庾庸镜膽?zhàn)略定位存在很大差異。

4實證檢驗

本文用三個子變量來衡量跨國公司海外子公司的戰(zhàn)略績效(y)。SPSS的信度一致性檢驗中的Alpha值為0．7882，標準Alpha值為0．7871，說明調(diào)查可信度很高。對三個子變量的相關(guān)性進行檢驗，如表2。

由于樣本容量只有106個，按照三種組織模式分類后，兩個類別容量不足3O，因此采用非參數(shù)的Mann—WhitneyU檢驗和Kolmogorov-Smirnov檢驗。

4．1對假設(shè)1的非參數(shù)檢驗

對假設(shè)1的檢驗結(jié)果如表3和表4所示。

兩個檢驗的P值均大于0．05，表明跨國公司全球事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)與職能制組織結(jié)構(gòu)不能導致具有顯著性差異的子公司戰(zhàn)略績效，假設(shè)1不成立。

4．2對假設(shè)2的非參數(shù)檢驗

對假設(shè)2所做的Mann—WhitneyU檢驗和Kolmogor—ov—Smirnov檢驗，P值分別為0．335和0．944，大于0．05，表明跨國公司網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)與職能制組織結(jié)構(gòu)不能導致具有顯著差異的子公司戰(zhàn)略績效，假設(shè)2不成立。