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人力資源年度經營計劃范文1

1. 負責建立、建全公司人力資源管理系統，確保人力資源工作按照公司發展目標日趨科學化，規范化。

2. 負責公司勞動人事管理制度的建立、實施和修訂，根據公司的發展戰略和經營計劃制定人力資源計劃。

3. 每年度根據公司的經營目標及分公司人員需求計劃審核分公司的人員編制，對分公司增減人員進行歸口管理。

4. 定期收集公司內外人力資源資訊，建立公司人才庫，保證人才儲備。

5. 負責辦理總部員工招聘、內部選拔、聘用及解聘手續。參與分公司高級人才的招聘。

6. 負責總部員工薪酬方案的制定、實施和修訂，并對各分公司薪酬情況進行監控。

7. 負責總部員工的職稱評定工作，對各分公司職稱評定工作進行監督檢查。

8. 負責制定公司年度培訓計劃，全面負責公司管理層的培訓與能力開發工作。并對各分公司培訓工作進行監督。

9. 根據公司發展規劃，組織公司人力資源部門進行職務分析，編制總部各職務的職務說明書。

10. 負責辦理分公司之間員工異動手續;負責協調分公司之間人力資源管理工作有關事項。

11. 建立員工溝通渠道，定期收集信息，擬訂并不斷評估公司激勵機制、福利保障制度和勞動安全保護措施。

12. 負責總部員工聘用勞動合同的簽訂、人事檔案及勞工關系的管理，負責辦理總部員工各項社會保險手續。

13. 負責總部員工日常勞動紀律、考勤、考評工作，并協助辦理員工晉升、獎懲等人事手續，對各公司中層以上干部的年度考評進行統計、評估。

14. 逐步建立、完善員工職業生涯管理系統。

15. 負責公司與外部各級組織、機構的業務聯系，負責對內、對外勞資統計工作。

人力資源年度經營計劃范文2

一、部門基本信息：

·部門名稱及代碼：

人力資源部

·上級部門或負責人：

副總經理

·崗位編制：

6人

·當前負責人：

***

二、部門定位：

根據公司發展戰略和經營目標，組織制定及監督實施公司人力資源發展的各項規章制度、計劃、實施細則和工作流程，以健全公司的人力資源管理體系，執行選才、育才、用人、留才等業務之優化，保證人力資源工作有效支撐公司各部門業務目標的達成，提高公司人均效率。

部門主要職責：

等級

內容

客戶（內部關聯部門）

成果（工作的輸出）

1

人力資源規劃

1.1

負責根據公司的發展戰略，制定公司的人力資源規劃，全面規劃各部門各崗位的制度建設、職責劃分、工作內容，對公司的發展起到調控的作用。

分管副總

人力資源規劃

1.2

負責根據公司的發展戰略，對人力資源進行調整，優化人力資源配置，細化崗位分工合作，在保證為公司各項業務提供有力的引導和支持的情況下，有計劃、有規律的進行部門和團隊的建設。

各部門

部門人力資源優化

2

招聘

2.1

負責制定人力資源部的招聘計劃和考查工作；

負責編制招聘管理手冊。

分管副總

招聘計劃

招聘管理手冊

2.2

負責定期安排各部門制定招聘計劃

用人部門

階段用人計劃

2.3

負責按照招聘計劃組織并開展招聘工作（包括但不限于初試、復試、筆試、面試等）

應聘者

招聘

2.4

負責招聘渠道的拓展和維護工作

外部招聘網站等

渠道維護

2.5

開展優秀人才梯隊建設，加大人才儲備；

做好后備干部選拔和考查工作。

各部門

人才儲備計劃

2.6

負責出具年度招聘工作總結

分管副總

年度總結

3

培訓

3.1

負責制定人力資源部的培訓計劃；

負責制定培訓手冊。

分管副總

培訓計劃

培訓手冊

3.2

負責定期安排各部門制定培訓計劃

各部門、副總經理

部門培訓計劃

3.3

負責按照培訓計劃組織并開展培訓工作

各部門

培訓

3.4

負責培訓資源的整合和維護工作

各部門

資源整合

3.5

負責核算培訓成本

分管副總

培訓成本核算

3.6

負責工人技術等級培訓考核組織工作

全體員工

技術等級考核

3.7

負責出具年度培訓工作總結

分管副總

培訓總結

4

員工關系

4.1

辦理員工勞動合同簽訂和員工調職、晉升、獎懲、離職、退休等業務

全體員工

關系管理

4.2

制定合理用工方案，避免用工過程中存在的違法違紀行為

全體員工、相關政府部門

風險管理

4.3

對已經出現的勞資沖突、糾紛，及時了解情況、合法有效解決沖突

全體員工、相關政府部門

沖突處理

5

績效管理

5.1

負責建立完善績效管理考核指標體系

分管副總

績效考核體系

5.2

負責監督績效考核的實施過程

全體員工

績效考核

5.3

負責及時根據公司的情況調整相關考核指標

分管副總

體系變動

6

薪酬福利

6.1

負責制定各項薪酬福利政策，按月核實薪酬福利

分管副總

薪酬福利體系

6.2

負責公司薪酬管理，對各崗位的薪資進行宏觀調控和分配指導

分管副總

薪酬福利管理

6.3

及時根據上級要求調整相關項目指標

分管副總

體系調整

6.4

定期對公司薪酬狀況進行分析和預測，出具人力成本報告，對公司人力成本控制提出建設意見

分管副總

人力成本分析、控制

7

部門規劃和團隊組織建設

7.1

根據公司的經營計劃和目標，不斷優化部門組織架構和團隊建設，并向人力資源部提出申請，以確保部門按公司要求發展。

人力資源部

部門組織結構和崗位

8

部門的制度化建設

8.1

根據公司規章制度、管理制度、完善部門管理制

度體系，明確各項制度效力，建立實體制度的同

時建立相關的程序制度，強化制度的執行，規范

日常辦公。

部門員工

管理制度及流程體系的編制、實施和修訂

9

文書寫作

人力資源年度經營計劃范文3

［關鍵詞］ 集團；內部控制；預算管理

隨著市場經濟的發展，企業內部控制作為一種價值控制和綜合控制，已成為現代企業管理的重要環節。如何強化內部控制機制，成為當前我國企業管理改革和發展中亟待解決的問題。特別是在后金融危機時代，研究如何建立一套行之有效的企業內部控制體系，加強我國企業的內部控制具有重要的現實意義。

1某集團企業內部控制的現狀

1．1某集團企業簡介

某管業集團是一家經國家工商行政管理總局批準注冊的大型企業集團，組建于1999年。在先進的理念引導下，集團飛速發展，在業內樹立了良好的聲譽。集團目前在國內擁有多家生產基地，多家銷售分企業或辦事處，銷售機構遍布全國。產品已成功地打開了國際市場。集團企業現有高素質員工萬余名，其中有豐富經驗的高級技術人員百余名。企業現有高層管理人員均具有大型企業管理經驗，集團每年還選派高級員工到著名商學院研修，學習先進的管理方法。

1．2某集團企業內部控制存在的問題

1．2．1法人治理結構不完善

在原有管理框架下，縱向多級法人眾多，權、責、利不對稱，其業務運作、財務管理、資源分配均各行其事，每個法人單位都有投資權，加之集團企業缺乏有效的約束手段，導致集團企業集中管理能力弱化，直接后果就是“亂放賬、亂擔保、亂投資”三亂現象比比皆是，損失巨大。

1．2集團企業缺乏內部控制手段

包括資金、信息在內的系統資源，在原有法人治理結構情況下很難實現集中統一。資金方面，各級法人均擁有融資權，資金占用與產出回報不掛鉤，現金管理不集中，普遍存在在部分單位大量存款閑置的同時卻有其他單位大量從銀行貸款、多頭對外融資等不合理現象。信息方面，包括客戶、商品等核心業務信息封閉。

1．3 內部控制制度的約束力弱

集團企業缺乏有效的激勵約束機制，也缺乏以優化資源配置為核心的激勵約束手段。人力資源管理落后，沒有嚴格實施以績效為核心的員工考核制度，未真正建立淘汰機制，關鍵崗位領導行政色彩濃厚、“官本位”比較嚴重。正是基于對上述兩大系統風險的自覺認識，某集團清醒地意識到，要真正防范經營風險，實現市場化的艱難蛻變，必須主動、積極地推進內部控制體系的建設。

2某集團企業內部控制體系的構建

對于機構眾多、約束弱化的某集團來說，要推進內部控制體系，必須理順集團企業與各單位的關系，建立強有力的集團企業管理架構，同時，堅決利用資源集中、信息化建設、人力資源管理等手段，保證集團企業管理理念向下得到切實貫徹。

2．1建立強有力的集團企業內部控制架構

集團在經營中心整合過程中，對過去縱向的多級法人體系和橫向的盲目多元化進行大規模清理，對不創造價值或無發展潛力的機構進行撤并、重組，對存續下來的各級法人企業弱化其獨立法人的行為功能。在新的管理框架下，集團企業成為戰略管理、資源配置、投資決策的中心，并對財務、風險垂直管理；各子企業在承擔預算的范圍內，對經營業務進行自主決策，責權統一。

2．2推行資金集中管理

資金管理是內部控制管理的重中之重，以前的違規事件無不與資金管理松懈有關。2007年起，某集團開始推進資金集中工作，一方面集中融資權，取消子公司對外融資權和擔保權，由集團企業直接對外融資，防范了亂貸款和亂擔保，更重要的是，通過資金集中，加強了對各單位業務運行的監控；另一方面，突出集團企業資源配置功能，集團企業按照投入產出原則和收益風險匹配原則核定各單位資金預算，并跟蹤資金流向和占用狀況，嚴格審核超預算資金配置，使資金配置向核心經營能力強，投入產出水平高、成長性高的企業傾斜。

2．2改革人力資源管理體系

2007年起，某集團開始不斷改革人力資源管理體系，徹底改變過去人員任免與經營業績相分離的體制，實施了一系列改革，包括取消行政級別，優化用人機制，關鍵崗位人員競爭、擇優上崗，能上能下，實施以崗位為基礎的薪酬制度改革，薪酬與年度工作業績掛鉤等。在建立激勵機制的同時，加大懲處力度，對違規事件嚴格懲處，視情節輕重，分別予以責任人行政處分或行政處理，對給企業造成經濟損失者，實施經濟處罰，對涉嫌觸犯法律者，移交司法機關追究法律責任。

3某集團企業內部控制體系實施的效果

經過一系列大刀闊斧的改革，某集團基本形成了“點”、“線”、“面”相結合的內部控制體系。在“點線面”相結合的內部控制體系中，全面預算管理是其內部控制體系的核心，其貫穿事前、事中、事后經營全過程，涵蓋風險、資金、薪酬等關鍵指標，保證了風險的可知、可控和可承受。

3．1 事前管理

以戰略規劃為主線，包含年度經營計劃和財務預算制定和質詢。集團雖然處于多元化經營的態勢，但每個戰略單元尤其是大商品中心必須突出主業、突出經營的專業化，每年必須滾動修訂3年戰略規劃，并把規劃頭一年的具體措施細化為可操作的年度經營計劃，進而數字化、表格化，形成經營預算。同時，集團每年都要對各戰略單元的戰略規劃、經營計劃、財務預算進行嚴格的質詢，糾正偏差。在這種機制下，財務預算不再是拍腦袋，更不再是財務人員玩數字游戲，而是實實在在由經營者謀劃，以企業戰略規劃和經營計劃為依托，反映企業戰略導向，反映股東意志。這種管理模式明確了企業經營的方向，劃清了企業經營界限，杜絕了企業偏離主業、機會主義、盲目經營的問題。交易合同事前管理主要體現在風險評估和效益預算；每筆交易合同在簽約前，必須通過風險部、法律部風險評估和財務部門收益成本預算審核，確定是否授信和敞口庫存規模。事前嚴格審批合同，有效淘汰了高風險、低收益、交易條件差的業務。

3．2事中管理

某集團每月匯總各經營單位業績，分析經營計劃和財務預算實施出現差異的原因，查找存在的問題，及時向集團領導匯報；每季度召開績效評價會議，點評各單位業績，提醒注意問題，要求改進；每半年召集關鍵崗位人員開會評價業績和問題、提出改進要求。交易合同的事中管理主要體現在監控流程，降低交易風險：前臺和中后臺職能分離，合同簽訂后的執行工作由獨立的中后臺負責處理。在提供服務的同時，中后臺負責監督每筆合同的交易進程，監控物流和貨權，監控預算資金的實際占用規模及其流向，監控授信、敞口庫存和期貨交易等風險暴露程度，分析合同執行情況與預算的差異及其原因。出現異常情況，及時匯報并采取諸如保護貨權、催收欠款、及時止損等果斷措施。

3．3 事后管理

集團以價值管理理念為指導，建立并完善了有特色的績效評價體系，通過制定平衡記分卡，從上至下逐級考核，形成了“金字塔”式的績效管理責任鏈。集團每季度對各經營單位的戰略成長、經營業績、內涵質量、流程管理水平和人力資源開發等方面進行考核，并與年初制訂的經營計劃、財務預算以及歷史同期水平、同行業水平進行比較，分析差異原因，查找薄弱環節，提出改進措施，促使各企業從過去單純追求財務指標轉向追求企業健康、快速、可持續發展。2008年政府相關單位對某集團的內部控制體系給予如下評價：有較強的風險防范控制意識，管理制度不斷改進，經營決策科學化不斷提高。投、融資對外擔保等風險控制機制較健全，債權、債務管理制度較完善，壞賬比例低，企業信譽好。安全質量控制制度有效，事故率處于行業較低水平。

總之，某集團內部控制體系建設取得了良好成效，其以全面預算管理為核心構建企業內部控制體系的做法也頗具代表性。

主要參考文獻

［1］史志貴．試論推進我國企業全面預算管理［j］．經濟師，2005（2）：284－285．

［2］何瑛．全面預算管理的體系框架和主要功能［j］．經濟與管理研究，2005（2）：55－58．

［3］寧向東．公司治理理論［m］．北京：中國發展出版社，2005．

人力資源年度經營計劃范文4

關鍵詞：企業 物資 設計

一、物資風險管控定位

物資風險管控應定位在以“風險管理為導向，以內部控制為手段”的指導思路上，通過逐步完善風險管理機制，落實風險管理責任，加強風險管理預警體系建設，在確保重大、重要風險管理在實際物資管理工作中得到較好貫徹落實，逐步提升物資集中管理水平，提高企業防范供應與采購風險的能力和綜合管理水平。

二、物資風險的識別與評估

一是根據企業經營管理模式，風險評估工作應涵蓋生產、經營、管理等業務流程，涉及戰略風險、市場風險、運營風險、財務風險等領域，企業按要求對采購業務建立了相應的管理制度，規定企業物資采購的工作職責、采購管理的過程和要求、供應商的采購成本。二是從風險識別與評估、信息與溝通、資產管理控制、成本費用控制等方面入手，結合實際，研判了企業安全與質量風險、投資風險、競爭風險、資金風險、項目管理風險、成本費用風險、價格風險等重大、重要風險。

三、明確物資風險管控的責任部門

企業各業務部門應根據工作職責，對重大、重要風險管控措施落實方案進行細化分工，如經營計劃部負責安全與質量風險、價格風險、競爭風險，經營計劃部與財務部負責投資風險，財務部與審計科負責資金風險、成本費用風險，人力資源部負責人力資源風險，辦公室、經營計劃部、財務部、人力資源部、審計科共同負責項目管理風險。

四、物資風險管控措施

1.嚴格管理，確保安全質量有序受控

物資質量是企業質量載體之一，產品質量的優劣與原材料密不可分。一是為了確保企業質量安全，嚴格采購渠道，抓源頭、抓過程、抓細節，優選合格廠家。二是以“安全第一、預防為主、綜合治理”的方針，把好物資關，持續把安全管理納入經營責任合同，年底進行考核兌現。定期排查安全隱患，把物資儲存倉庫、老化電線、水暖管道、油庫、消防設備作為安全隱患排查的重點，實行科學的方案預控，該配備的安全防護設施一定配置到位。

2.理性經營，防范投資風險

一是全面撒網，區別對待，重點在“魚多”的領域撒網，為高質量的經營承攬打下基礎。二是謹慎簽訂合同，規范企業合同的管理，防范法律風險與資金風險，對重點領域深耕細作，維護市場，抓好中標合同的過程監控。合同履行中的款項跟蹤，要根據市場變化合理修訂采購合同，確保合同有效執行。三是轉變內審模式要求，拓展內審職能，建立財務、審計、人力資源等跨部門的內審體制，增強聯合檢查力度，突出風險導向、治理目標及增值目的。

3.提升競爭力，縱深推進專業化管理

一是提升企業競爭力。企業將依托全國各大區域與建設單位、供應商建立的信譽優勢，不斷擴大區域性經營范圍，供銷渠道深入到項目供應鏈中，憑借社會資源，構建區域采購網絡。同時利用好現有土地資源，重新整合傳統物資倉儲業務，向發展前景廣闊的物流市場進軍，整合現有資源逐步轉型搭建聯營物流市場。二是推進專業化管理。物資采購量體裁衣，統一計劃，統一采購，陽光公開，讓采購始終跟著進度走，避免積壓資金、耗損物資。在流程管理上，嚴格采購程序，形成全員參與、齊抓共管、管理上臺階、質量上水平的良好局面。在信息化管理上，按照企業要求做好物資版塊信息化管理工作，踏上信息化管理高速通道。

4.穩健理財，全面防范資金風險

企業認真“盤清”家底，及時報告資金狀況，確保企業資金的統一集中管理。一是注重加強預算管理、內控體系和風險防范機制建設，深化資金的集中管理，提高經濟效益。二是持續推進“小金庫”專項治理工作，規范財務收支和各項存量資金管理，堵塞管理漏洞，采取有效措施防范和杜絕？“小金庫”發生。

5.挖潛增效，加強成本費用管理

一是根據企業政策，結合企業管理，實行逐步完善成本費用管理考核體系，通過預測、計劃、控制、核算、分析和考核，進一步挖掘內部潛力，不斷降低經營成本，通過成本費用計劃管理和控制，從而實現有效的成本管理，每年度針對成本費用預算下達通知。二是明確后期管理模式與經濟責任，嚴控項目后期成本費用支出。

6.謹慎簽訂合同，防范價格風險

一是建立企業數量與材料消耗量臺賬，實行競爭定價和集中采購，降低管理成本和物資價格。二是防止供應商哄抬物價情況發生，提前建立保障應急用料，掌握動態，確保供應材料價格穩定。三是針對市場價格波動大的風險，謹慎簽訂合同，審勢奪度，分析市場價格走向，以鎖定供應合同的形式，防范采購風險。

人力資源年度經營計劃范文5

［關鍵詞］統計；企業管理；煉油企業；應用；作用

［中圖分類號］F274 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2011）27-0035-02

隨著我國經濟的不斷發展,市場競爭不斷加大,企業如果想在市場多變、競爭激烈的條件下求得生存和發展,必須充分考慮并研究各有關經營因素影響的情況,制訂出切實可行的企業綜合發展規劃,以指導企業的各項生產經營活動。其中,利用數字信息系統作出精確的計劃和預測,已經成為越來越多企業的選擇。伴隨著企業管理體制的不斷深入和科學的飛速發展,統計分析已經不再是單純的將一些枯燥的數據進行簡單的統計、分析、總結、上報,而是更深入的進行分析和廣泛應用到實際中,做到信息的共享和快速傳達,同時挖掘數據背后所揭示的規律,以及所反映出的關系企業發展的關鍵所在等方面內容,使企業向更健康的方向發展。

目前,由于我國的煉油企業大多信息化程度較低,所以要實現經營決策信息化,就必須從基礎做起,從根本上改變企業的管理機能系統,實現企業管理的信息化。從現在來看,可以從這三步入手：統計信息化、優化排產信息化和建數據倉庫三步。

1 企業管理信息化的應用

1.1 統計信息化

一個健全的統計信息工程,能在網絡環境下進行統計數據采集―處理―存儲―傳輸―管理―信息服務的系統工程,側重點在企業微觀決策支持。數據采集可以掌握企業宏觀經濟發展狀況,數據處理可以將采集到的信息進行分批、定量處理,數據存儲的信息化與傳統的信息儲存相比,可以更方便、快捷、便于查找,信息傳輸可以在幾秒鐘之內完成,數據的管理、維護也將通過信息化方式完成,信息服務將直接服務于決策領導層。為此,充分收集企業內部的信息,包括生產等各個方面,立足于企業內部的特殊情況,找出優缺點,分析企業的外部競爭環境,企業的產品質量、服務、口碑、技術創新性,對最終客戶群體準確定位。通過這一系列的信息統計,可以較好地反映出企業目前的生產經營狀況,并進行數字化傳導、管理、統計,真正實現數據資源的共享,建立一個共享的平臺。

1.2 優化排產信息化

優化排產系統能制訂企業中長期規劃,可以優化原料采購計劃,優化加工方案,計算煉油生產的最大加工量,測算裝置利潤,制訂油品調和計劃,分析原油的盈虧平衡點及靈敏度,制訂裝置開停工計劃和模擬煉油生產的全過程等。優化排產系統,可以使生產在原料采集的時候就照顧到整個生產的全局,加工方案的制訂可以最大限度利用現有加工設備,煉油生產加工量最大化可以使企業在市場推廣、安排方面更合理,從而能提前預知利潤量,分析出的原油盈虧點,將大大提高企業贏利可能,裝置停開工、煉油過程模仿更是可以為企業生產提供最好的參照。通過優化計算制訂出的計劃,將使企業各部門之間達到最優的配合程度,最大限度地利用企業生產裝置、滿足市場需求、提高企業利潤。

1.3 建數據倉庫

建數據庫是最后一步,煉油生產及管理有大量的、分散格式的數據需要進行安全有效的管理和重組,再提煉出綜合數據信息,以供管理部門和決策領導使用,因此要建立數據倉庫系統。目前比較高端的數據倉庫系統,可以在數秒到數分鐘之內(節省大量人力、物力、時間),輔助企業制訂五年、十年中長期規劃,并且這個規劃可一次性作出或按不同時間間隔滾動作出,這就使企業的決策可以緊隨經濟發展變化。該軟件系統可根據企業需要,分別按年、季、月等作出企業的年度經營計劃,并且這個年度計劃可一次作出或按滾動方式作出,這樣的經營計劃可以隨時調整、隨時更新。由于這個軟件系統的一部分是以煉油生產優化模型為基礎的,所以,它可以按照企業的生產需要,分別按年、季度、月等制訂企業的年度最優生產計劃(產品生產方案),從而有助于企業組織生產經營活動。

2 數據統計對企業管理的重要作用

統計與企業經營,目前已經成為一個密不可分的整體。本文主要集中在對企業生產、節能降耗和人力資源安排上提出自己的一些看法。

2.1 數據統計對企業生產的重要作用

以煉油企業為代表,通過統計煉油企業的固定資產數量,對固定資產進行原有價值、凈值與完全價值的統計,并進行比對分析,可以在保持企業資產總量的基礎上實現企業固定資產的全面增值。煉油企業生產設備的效率是煉油企業利潤的一個直接構成因素,通過統計生產設備的生產效率,在統計數據的基礎上采取一系列的措施,來降低生產成本、增加企業利潤。生產設備的統計,主要包括設備的使用情況、即將投產的設備的利用率,在此基礎上的總產量以及利潤率也就統計出來了。在統計過程中對設備的數量、使用時間、生產能力、保養狀況和綜合利用等方面分析其價值。另外就是對企業生產產品的統計,煉油廠原油、半成品與成品的產量、銷售量,是煉油企業的重要數據。在進行產品的產量和銷售量統計的時候,要充分考慮到影響設備產品生產能力的因素,比如設備的數量、工作時間和生產效率等。產品的生產能力包括已經具備的生產能力、計劃新增的生產能力、某些因素影響減少的生產能力。產品的銷售量,要根據往年產品銷售的數據作為參照,同時做出新一年產品銷售的預計。經過產品產量與銷量的比對分析,自然在銷售過程中有一個全局的把握。

2.2 數據統計對節能降耗的支持作用

當涉及煉油企業的節能降耗等方面,更離不開統計數據的支持。同樣的產量與市場份額,如果得到更有效、更節能的安排,利潤提高的同時也對環境保護作出了企業的貢獻。全面的安排與使用煉油生產裝置,將裝置能耗狀況與裝置節能狀況科學的反映出來,采用對比分析數據的方法,提高有效能的利用率水平,并將節約的能耗在第一時間反映在數據上,使得利潤率的計算迅速、準確。

目前煉油企業污染情況相對其他行業比較嚴重,資源的浪費引起了很大的關注,如何利用信息系統進行有效地監控,合理安排資源的循環利用,將廢棄物以批量的形式安全處理,是目前煉油企業急需解決的問題。

2.3 數據統計對企業人力資源安排的重要作用

數據統計在企業管理中的另外一個重要應用就是在人力資源安排上。人力資源是企業活的靈魂,做好人力資源統計可以使企業運轉的更高效。傳統的統計方法已經與現代經濟的高速發展脫節,實現信息化的人力資源統計對實現企業的信息化、現代化有著至關重要的作用。信息化的統計平臺極大地提高了統計工作的質量和效率,管理作用十分明顯。

舉一個例子來說,傳統的人力資源統計只能對某一個部門的人進行集中統計,而信息化的人力資源系統,可以將一個部門中不同職位的人、不同分工的人都統計出來,同時實現資源的共享,各個部門之間可以進行橫向的比較,管理人員可以及時看到各個部門職位的變動。之前傳統的報表,要將數據一項項統計出來,再送交主管部門,等待批復,一旦有需要修改的地方就要再次重復所有的工程,造成人力、財力、物力的極大浪費,更做不到公開、透明。傳統的人力資源統計,是用各個指標來約束人,比如人員調動、績效考核,而信息化的人力資源系統,是將個人作為第一位,所有的數據是服務于個人的,更能有效激發工作人員的潛力主動性和創造性,讓工作人員與全公司一起見證自己的成長。

信息化的人力資源統計方式,才能為高效企業管理提供強大支撐,適應企業整體飛速發展的狀態,實現企業從生產設備到生產者、生產產品、銷售市場的整體信息化,讓企業在信息化經濟發展中健康、快速發展。

統計的信息化是企業信息化、技術化的基礎和前提,對企業能否走上高科技發展之路,有著至關重要的作用。有了統計與數據,企業的生產經營不再是一個靜態的過程,而是一個動態的實體,企業的管理層、決策層可以隨時掌握企業的發展動態,進行最及時的決策與領導,去適應同樣在不斷發展變化的市場經濟體。企業的統計如果還被傳統的形式束縛,只是簡單的匯總,而沒有分析與深層次的研究,企業就會在經濟大浪潮下被淘汰。

參考文獻：

［1］錢伯章,朱建芳.中國煉油工業發展現狀和分析［J］.天然氣與石油,2010(12).

［2］劉先濤,郭曉軍,雍岐東,等.煉油企業生產經營規劃決策模型［J］.西南石油學院學報,1997(8).

人力資源年度經營計劃范文6

關鍵詞：規劃；儲備；計劃；一體化

1.管理理念及策略

1.1以規劃為引領，實現規劃的歸口管理。將各類規劃歸口到發展策劃部管理，相關業務部門協同配合，建立權責明晰、分工合理的規劃管理機制。

1.2以儲備管理庫為平臺，實現規劃計劃的有機銜接。強化職能部門審查職能，對項目的可行性、必要性、資金預算、實施方案進行嚴格審查，一方面讓計劃編制更加嚴謹合理，另一方面計劃下達后項目可以迅速投入實施。

1.3以計劃為支撐，實現資源的有效配置。以綜合計劃為基礎，立足全公司，統籌各專業口計劃，強化計劃的總體平衡和統籌協調，實現資源的高效配置，注重計劃管理的實施效果及持續改進能力。

2. 管理目標

突出規劃的引領作用，實行規劃歸口管理；構建大儲備項目管理平臺，覆蓋各經營領域；完善和拓展綜合計劃管理體系，實現計劃的“統一編制、統一上報、統一調整和統一下達”，并加強計劃執行跟蹤分析和過程通報，真正實現計劃落實。

圖1：“大規劃—大儲備—大計劃”管理模式

3.主要流程說明

3.1“大規劃”管理流程

3.1.1各專業部門，根據發展要求統計評估和差距分析，制定本專業的發展規劃，并提出項目需求。

3.1.2將各專業規劃涉及到的項目納入“大儲備”管理系統，由發展策劃部根據項目輕重緩急，和年度投資計劃，逐步安排實施。

3.1.3將各專業的發展規劃、發展項目建設分別通過年度計劃、季度計劃、月度計劃逐步細化，統籌把握全公司發展節奏。

3.1.4通過統計評估，分別以月度、季度、年度、階段性總結的形式分析發展差距、把握發展方向，明確下階段發展重點。

3.2“大儲備”管理流程

3.2.1項目申報單位每季度首月5日前將項目方案及投資建議報送相關職能部門（即各項目子庫維護單位）。

3.2.2相關職能部門（即各項目子庫維護單位）審定通過后，于當月30日前列入公司項目庫。

3.2.3每年7月5日起，由相關職能部門（即各項目子庫維護單位）對入庫生產項目進行重新審定及動態平衡，并報送儲備管理領導小組審批。

3.2.4項目儲備管理領導小組審批通過后，于7月31日前將項目上報重慶市電力公司投資項目儲備庫。并作為向公司申報下一年度投資計劃的主要依據。

3.2.5公司下達項目投資計劃后，將項目從儲備庫轉出。

3.2.6各子項目儲備庫管理單位應于每月10日前將本月子項目儲備庫維護更新情況（包括項目的入庫及轉出情況、方案及預算調整、公司計劃上報情況等內容）報送發展策劃部，發展策劃部應在每月20日前向全公司進行儲備項目動態管理信息。

4．“大計劃”管理流程

4.1計劃編制：由發展策劃部牽頭開展，以公司發展戰略規劃、三年發展滾動規劃為依據，從儲備項目庫中提取具備實施條件的項目，根據項目的輕重緩急，遵循資源配置最優原則，編制下一年計劃，未完成項目初審并進入儲備項目庫的項目，原則上不列入計劃。

4.2計劃分解：公司綜合計劃及企業負責人年度績效目標下達后，制定詳細的指標計劃、工程計劃、重點工作計劃，制定進度計劃，并以年度目標責任書的形式分解下達到各個部室中心。

4.3計劃監控：以月度生產經營計劃的形式進行計劃執行情況進度控制。每月20日各部室中心根據年度重點工作任務排程及指標、工程里程碑等分月計劃，編制本月生產經營計劃；每月25日左右召開計劃平衡會，對月度生產經營計劃進行審查平衡，并分析總結上月計劃執行情況；經公司審查通過后，下達月度生產經營計劃，并對上月計劃執行情況進行通報和考核，并報人力資源部進行績效兌現。

5.評估與改進

5.1評估方法

5.1.1通過“大規劃”業務的整合，借助統一規劃工作架構，在本次的“十二五”規劃修編過程中，優化平衡項目庫。

5.1.2“大儲備”體系建立起覆蓋全經營區域的項目儲備平臺，目前，生產等八個儲備項目子庫完成了第一批次的項目上報工作，從項目申報情況來看，實施方案、項目預算更加詳實準確，在今年非修計劃申報發揮了重要作用，計劃編制的準確性和及時性明顯提升。

5.1.3借助“大計劃”工作機制，計劃統籌平衡能力明顯增強，計劃上報模式由過去各職能部門對口公司專業部門上報轉變為“先入庫、后上報”的管理模式，計劃編制具有更嚴謹的數據支撐，通過項目輕重緩急排序進行有效取舍，確保資源優化配置。2011年在“大計劃”管理模式的推動下，全公司重點工作完成率、職代會任務完成率、“一規劃五工程”措施兌現率均達到了100%，有效保證了規劃落實和全計劃口徑的實施過程監管。

5.2存在的問題

由于僅在二季度進行了第一批次儲備項目申報，目前儲備項目庫項目存量較小，項目資金需求僅為2012年投資總額的40%左右，離年度投資計劃申報要求還有較大差距。