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人力資源管理晉升路徑范文1

【關(guān)鍵詞】公務(wù)員 職業(yè)生涯規(guī)劃 職業(yè)生涯管理

《國(guó)家公務(wù)員法》修改后的“雙梯制”晉升法,在一定程度上拓寬了公務(wù)員職業(yè)生涯發(fā)展通道,縮小了“當(dāng)官”和“不當(dāng)官”公務(wù)員之間的待遇差別,使公務(wù)員可以有較大的自規(guī)劃自己的職業(yè)生涯。因此,改變公務(wù)員職業(yè)發(fā)展的被動(dòng)局面,提高我國(guó)的行政效率,促進(jìn)公務(wù)員全面發(fā)展,進(jìn)一步加強(qiáng)公務(wù)員職業(yè)生涯管理將成為政府管理者和公共人力資源管理部門的重要課題。

公務(wù)員職業(yè)生涯管理的重要意義

職業(yè)生涯管理是指?jìng)€(gè)人或管理部門的職業(yè)歷程設(shè)計(jì)、職業(yè)發(fā)展促進(jìn)等一系列活動(dòng)的總和。它包含職業(yè)生涯決策、設(shè)計(jì)和開發(fā)。公務(wù)員職業(yè)生涯管理是公共部門人力資源管理的重要內(nèi)容,對(duì)于公務(wù)員職業(yè)成長(zhǎng)發(fā)展具有不可替代的指導(dǎo)作用,也是調(diào)動(dòng)公務(wù)員工作積極性、挖掘公務(wù)員工作潛質(zhì)的重要手段。因此,積極推進(jìn)公務(wù)員職業(yè)生涯計(jì)劃的系統(tǒng)發(fā)展,對(duì)于培養(yǎng)和造就一支過硬的公務(wù)員隊(duì)伍提高我國(guó)的行政效率和提升政府形象具有重要的意義。

有利于管理部門轉(zhuǎn)換職能,強(qiáng)化服務(wù)。現(xiàn)代人力資源管理沖破了傳統(tǒng)的人事管理理論中只關(guān)注控制與使用人的行為模式,從積極的人力資源管理和心理調(diào)整出發(fā),認(rèn)識(shí)到了人的潛能的發(fā)揮在一定的管理部門環(huán)境中會(huì)受到影響其潛在,在公務(wù)員的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)過程中,人力資源管理部門要多方配合,從公務(wù)員自我探索、管理部門工作環(huán)境和目標(biāo)等方面入手,針對(duì)性地制定人員培養(yǎng)與開發(fā)計(jì)劃,長(zhǎng)期性地分階段分解培訓(xùn)目標(biāo),提供有利于公務(wù)員成長(zhǎng)和發(fā)展的平臺(tái),引導(dǎo)他們?cè)诼毤?jí)或職數(shù)等方面全面規(guī)劃,進(jìn)一步提高管理部門的行政效率。

有利于公務(wù)員挖掘潛能,發(fā)展自己。職業(yè)生涯規(guī)劃是公務(wù)員本人在其工作經(jīng)歷中不斷探索、總結(jié)而形成的自我角色定位,使公務(wù)員能夠客觀地評(píng)價(jià)自身的能力、專業(yè)知識(shí)和技能,在職業(yè)生涯發(fā)展中揚(yáng)長(zhǎng)避短,充分發(fā)揮潛能,防范職業(yè)倦怠和職業(yè)危機(jī),同時(shí)也可以避免管理部門出現(xiàn)離職率高、人才流失等現(xiàn)象。而管理部門指導(dǎo)和參與公務(wù)員做好職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃,可以較好地幫助公務(wù)員促進(jìn)自我認(rèn)知,明確工作環(huán)境特性與自我角色定位,有效地調(diào)整自我,從而使雙方資源得到有機(jī)整合,達(dá)到雙贏。

有助于公務(wù)員人力資源的合理使用和良性流動(dòng)。在管理部門的能力方向匹配過程中,公務(wù)員的主動(dòng)探索,不僅可以高效率地完成管理部門的目標(biāo),更可以讓公務(wù)員自身在探索中明確定位,獲得價(jià)值感和心理滿足感。公共人力資源管理部門的專業(yè)指導(dǎo),可以對(duì)未來公務(wù)員的數(shù)量和種類需求進(jìn)行較為準(zhǔn)確的預(yù)測(cè),從而為管理部門判斷人才的來源、使用發(fā)展、培養(yǎng)方式等提供重要的依據(jù),保證管理部門和個(gè)人都可以取長(zhǎng)補(bǔ)短,量才使用。

有助于促進(jìn)團(tuán)隊(duì)建設(shè),營(yíng)造和諧的工作氛圍。公務(wù)員職業(yè)生涯規(guī)劃管理是管理部門和公務(wù)員雙方共同作用的過程。在探索公務(wù)員職業(yè)生涯管理的過程中,管理部門的專業(yè)指導(dǎo)和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展讓公務(wù)員有了心靈歸屬感和價(jià)值感,而公務(wù)員的生涯發(fā)展又有利于促進(jìn)管理部門的發(fā)展,提高其行政工作效率。在匹配過程中,雙方通過有效溝通,可以增強(qiáng)彼此的信任,從而形成一種良好的管理部門氛圍,建立團(tuán)結(jié)協(xié)作的團(tuán)隊(duì),形成合理梯隊(duì),從而提高公務(wù)員人力資本的貢獻(xiàn)率。

公務(wù)員職業(yè)生涯管理存在的問題

個(gè)人和管理部門觀念守舊,忽視職業(yè)生涯規(guī)劃。長(zhǎng)期以來,公務(wù)員被認(rèn)為是“旱澇保收”的職業(yè)。雖然近年來公務(wù)員制度不斷改革,在內(nèi)部引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、淘汰機(jī)制,但在實(shí)際中“無過即有功”的現(xiàn)象依然存在,導(dǎo)致許多公務(wù)員對(duì)個(gè)人職業(yè)生涯設(shè)計(jì)缺乏積極性。同時(shí),受傳統(tǒng)觀念的影響,政府管理部門在一定程度上把人事管理等同于人力資源管理,在管理工作中更注重公務(wù)員的人職匹配,或只注重公務(wù)員在崗位中的使用與管理,對(duì)公務(wù)員的職業(yè)發(fā)展未有長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃,更談不上專業(yè)性。

管理部門職業(yè)梯過窄,缺乏多元化的職業(yè)路徑。職業(yè)梯是決定管理部門內(nèi)部人員晉升的不同條件、方式和程序的政策組合,可以顯示出晉升機(jī)會(huì)的多少,如何去爭(zhēng)取,從而為那些渴望獲得內(nèi)部晉升的公務(wù)員指明努力方向,提供平等競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)制。根據(jù)管理部門和工作需要不同,職業(yè)梯可寬可窄,公務(wù)員在多個(gè)職能部門、多個(gè)工作環(huán)境輪換工作的職業(yè)梯是寬職業(yè)梯,反之,則是窄職業(yè)梯。《國(guó)家公務(wù)員法》第十四條規(guī)定:“公務(wù)員職位類別按照公務(wù)員職位的性質(zhì)、特點(diǎn)和管理需要,劃分為綜合管理類、專業(yè)技術(shù)類和行政執(zhí)法類等類別”。這雖然在一定程度上拓寬了公務(wù)員的職業(yè)通道,但公務(wù)員分類制度主要還是行政職務(wù)范圍內(nèi)的劃分,這不利于公務(wù)員的專業(yè)化、專家化的發(fā)展。

管理部門機(jī)制不夠完善,缺乏系統(tǒng)化培訓(xùn)。目前我國(guó)公務(wù)員的培訓(xùn),一般是僅限于培訓(xùn)目標(biāo)的確定、培訓(xùn)類型的劃分、培訓(xùn)方法的運(yùn)用、培訓(xùn)課程的設(shè)置、培訓(xùn)效果的評(píng)估等主要內(nèi)容,在總體上還是處于一種規(guī)定上的原則性和操作上的粗放型狀態(tài)。而在公務(wù)員的成長(zhǎng)中,培訓(xùn)形式化、培訓(xùn)方法呆板化、培訓(xùn)效果格式化嚴(yán)重影響了公務(wù)員的學(xué)習(xí)積極性和職業(yè)能力的提升,使公務(wù)員在生涯規(guī)劃中自我認(rèn)知不夠清晰,影響其職業(yè)生涯發(fā)展。因此,如何進(jìn)一步完善培訓(xùn)機(jī)制,針對(duì)公務(wù)員的個(gè)性特點(diǎn)和工作需求進(jìn)行系統(tǒng)化的培訓(xùn),促進(jìn)公務(wù)員的職業(yè)發(fā)展是當(dāng)前公共人力資源管理部門亟待解決的難題。

完善公務(wù)員職業(yè)生涯管理的對(duì)策

政府轉(zhuǎn)變觀念,健全職業(yè)生涯管理配套體系。當(dāng)今社會(huì),職業(yè)對(duì)于一個(gè)人來說已不僅僅是謀生的手段,更是實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值的機(jī)會(huì)。完善公務(wù)員職業(yè)生涯管理,政府管理部門需要遵循“人盡其才”和“人崗匹配”的原則,使管理工作得到可持續(xù)發(fā)展。一方面,政府管理部門需要進(jìn)一步引進(jìn)人才心理測(cè)評(píng)體系,建立公務(wù)員職業(yè)發(fā)展信息系統(tǒng),通過問卷、面談、講授等多種形式,幫助公務(wù)員對(duì)自我的心理特質(zhì)、個(gè)性特點(diǎn)、價(jià)值體系等進(jìn)行探索,也可以由管理部門的領(lǐng)導(dǎo)者、部門主管和職業(yè)研究專家組成團(tuán)隊(duì)定期為公務(wù)員提供專業(yè)化的職業(yè)咨詢,為公務(wù)員量身打造一套適合其發(fā)展的職業(yè)規(guī)劃。另一方面,政府管理部門需要通過健全職業(yè)生涯管理配套體系,實(shí)行公務(wù)員分級(jí)分類管理,打通人才培訓(xùn)培養(yǎng)的通道,實(shí)現(xiàn)公務(wù)員自我提升和工作發(fā)展的雙贏目標(biāo)。

加強(qiáng)行政文化建設(shè),促進(jìn)公務(wù)員自我教育管理。行政文化是公務(wù)員在工作實(shí)踐與工作環(huán)境互動(dòng)過程中形成的被廣泛認(rèn)同的價(jià)值觀念體系,是影響公務(wù)員職業(yè)生涯管理的重要因素。對(duì)于行政管理部門及其公務(wù)員的行為具有較強(qiáng)的導(dǎo)向作用,能夠規(guī)范公務(wù)員的行為,協(xié)調(diào)公務(wù)員與行政系統(tǒng)及整個(gè)行政環(huán)境的關(guān)系。因此,加強(qiáng)行政文化建設(shè),樹立公務(wù)員正確的職業(yè)發(fā)展觀,加大競(jìng)爭(zhēng)、考核和獎(jiǎng)懲機(jī)制的實(shí)施力度,有助于使公務(wù)員認(rèn)識(shí)到職業(yè)發(fā)展是職業(yè)成功的必由之路。公務(wù)員需要盡早轉(zhuǎn)變“鐵飯碗”等傳統(tǒng)觀念,進(jìn)一步增強(qiáng)職業(yè)生涯規(guī)劃的意識(shí),明確未來發(fā)展的目標(biāo),促進(jìn)自我發(fā)展。同時(shí),在工作經(jīng)驗(yàn)積累中形成正確的職業(yè)錨,不斷進(jìn)行自我認(rèn)知探索,分析自我價(jià)值體系,處理好自我發(fā)展和工作目標(biāo)、個(gè)人發(fā)展與家庭發(fā)展的關(guān)系,確定出既適合自己又符合組織整體目標(biāo)的職業(yè)生涯規(guī)劃,實(shí)現(xiàn)公務(wù)員個(gè)人發(fā)展和管理目標(biāo)的有機(jī)統(tǒng)一。

人力資源管理晉升路徑范文2

一、我國(guó)事業(yè)單位人事管理工作目前的主要問題

（一）缺乏法律依據(jù)

目前，事業(yè)單位缺乏整體完善的人事管理法律法規(guī)，針對(duì)人事管理工作的單項(xiàng)政策也不夠健全，且大多數(shù)脫離了實(shí)際需求，這是影響事業(yè)單位人事管理工作質(zhì)量的主要因素。

（二）管理方法滯后

我國(guó)事業(yè)單位現(xiàn)行的人事管理方法過于單一、滯后，管理制度缺乏活力。在管理體制上沒有將政事區(qū)分開來，事業(yè)單位人員冗雜，機(jī)構(gòu)設(shè)置重復(fù)性高，布局結(jié)構(gòu)不合理，不僅增加了財(cái)政支出壓力，而且影響了事業(yè)單位工作人員的工作態(tài)度和效率。此外，事業(yè)單位缺乏一定的激勵(lì)機(jī)制，難以充分發(fā)揮人才的主觀能動(dòng)性，從一定程度上制約了單位的發(fā)展。

（三）管理體系封閉

由于事業(yè)單位內(nèi)部已經(jīng)形成了“人才歸部門所有，單位所有”的固定格局，導(dǎo)致單位內(nèi)部的人才缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，與外界的溝通交流極少，限制了各類人才選擇工作崗位的自主權(quán)利，導(dǎo)致“人才不能盡其用”的狀況，不利于人力資源的優(yōu)化配置。

二、現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別

（一）管理核心不同

傳統(tǒng)人事管理的主要表現(xiàn)形式是對(duì)事不對(duì)人，只注重強(qiáng)調(diào)“事”的控制和管理，缺乏人和事的統(tǒng)一協(xié)調(diào)，在控制人力資源方面缺乏張弛有度的理念；而現(xiàn)代人力資源管理以“人”為本，其管理主要目的在于人和事的協(xié)調(diào)發(fā)展，系統(tǒng)優(yōu)化，強(qiáng)調(diào)合理使用心理和意識(shí)的調(diào)節(jié)方法，實(shí)行動(dòng)態(tài)化管理，使企業(yè)達(dá)到經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益雙贏的局面。

（二）管理方法不同

傳統(tǒng)人事管理將相互聯(lián)系的幾個(gè)階段人為的孤立進(jìn)行，例如在錄用、培訓(xùn)、考核、調(diào)動(dòng)、退休的基本流程中，導(dǎo)致錄用和培訓(xùn)脫節(jié)，培訓(xùn)與獎(jiǎng)勵(lì)晉升脫節(jié)，沒有將人才的作用最大限度的發(fā)揮出來，導(dǎo)致大量的人才閑置，流動(dòng)性差，不利于單位的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

現(xiàn)代人力資源戰(zhàn)略管理則分為以下幾個(gè)模塊：機(jī)構(gòu)設(shè)置、崗位設(shè)置、招聘管理、干部任用、人員培訓(xùn)、職稱評(píng)比，其中人員培訓(xùn)與開發(fā)新的人才資源相對(duì)應(yīng)；職稱評(píng)比與績(jī)效管理相對(duì)應(yīng)等等，將單位人員的升降調(diào)動(dòng)、獎(jiǎng)懲退休、培訓(xùn)考核等方面有機(jī)結(jié)合起來，破除了部門的局限，實(shí)現(xiàn)了單位人力資源的全程統(tǒng)一管理。

三、在現(xiàn)代人力資源戰(zhàn)略管理角度下開展事業(yè)單位人事管理工作

（一）人力資源規(guī)劃

實(shí)行現(xiàn)代人力資源管理的第一步就是要根據(jù)單位發(fā)展目標(biāo)和人力資源的供求狀況，制定出符合單位人事管理和開發(fā)的規(guī)劃。目前，事業(yè)單位實(shí)行的是定崗定編制，在進(jìn)行機(jī)構(gòu)設(shè)置時(shí)要在了解人才資源配置的前提下，綜合設(shè)崗，加大單位人才選擇崗位的自主權(quán)，更好的發(fā)揮人才的主觀能動(dòng)性。事業(yè)單位主要包括三種類型的崗位：工勤技能崗位、專業(yè)技術(shù)崗位和管理崗位。例如主要以專業(yè)技術(shù)為社會(huì)提供服務(wù)的事業(yè)單位，則專業(yè)技術(shù)崗位占單位主體，一般情況下設(shè)定為崗位總量的70%左右。

（二）確定用人機(jī)制

人才是事業(yè)單位發(fā)展的前提保障，合理選拔、培養(yǎng)、激勵(lì)人才是實(shí)行現(xiàn)代人力資源戰(zhàn)略管理的主要目標(biāo)。事業(yè)單位在選拔和任用人才時(shí)要遵循國(guó)家出臺(tái)的《干部選拔任用條例》，結(jié)合工作實(shí)際，對(duì)選拔方法進(jìn)行大膽創(chuàng)新，不僅要建立規(guī)范化的選拔和管理機(jī)制，而且要形成具備生機(jī)和活力的用人機(jī)制。

（三）職業(yè)生涯管理

職業(yè)生涯管理是指單位為了促進(jìn)成員實(shí)現(xiàn)職業(yè)目標(biāo)，而幫助其制定職業(yè)規(guī)劃，確定發(fā)展途徑，激發(fā)員工的工作熱情，挖掘員工的潛力，從而促進(jìn)員工和單位共同發(fā)展的管理方式。其主要路徑有四種：傳統(tǒng)職業(yè)生涯路徑、橫向職業(yè)生涯路徑、網(wǎng)狀職業(yè)生涯路徑、雙重職業(yè)生涯路徑。對(duì)于能勝任管理崗位和專業(yè)技術(shù)崗位工作的人才，也就是通常所謂的“雙向型”人才，可在兩種崗位上進(jìn)行交替晉升。由此可見，現(xiàn)代化人力資源管理為人才的選拔、晉升、職稱評(píng)定以及專業(yè)技術(shù)認(rèn)證等級(jí)等方面都提供了前提條件。

（四）科學(xué)管理績(jī)效

基于單位部門的分工明確和人員過多的實(shí)際情況，在績(jī)效考核時(shí)可實(shí)行分層考核的方式，制定對(duì)應(yīng)的考核內(nèi)容，對(duì)單位各職能部門及其下屬人員進(jìn)行考核，人事部門負(fù)責(zé)采集考核結(jié)果，根據(jù)事先確定的績(jī)效評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合部門考核和員工個(gè)人考核結(jié)果來對(duì)每位員工的績(jī)效等次進(jìn)行分級(jí)，將員工績(jī)效與部門工作目標(biāo)緊密結(jié)合在一起。這種將原本耗時(shí)過長(zhǎng)的考核任務(wù)層層分解的考核制度能有效提高人事管理部門的工作效率，對(duì)指導(dǎo)員工實(shí)行正確的工作方法、端正員工的工作態(tài)度、激發(fā)員工的工作熱情都能起到積極作用。普遍使用的績(jī)效考核法有360度績(jī)效評(píng)估法、平衡積分卡法、目標(biāo)管理法等等。

（五）合理分配薪資

事業(yè)單位在編人員要根據(jù)國(guó)家出臺(tái)的工資政策進(jìn)行薪資分配，聘用人員要在法律規(guī)定的前提下，由事業(yè)單位自行擬定分配方案。事業(yè)單位的薪資分為基本工資、績(jī)效工資和津貼工資三部分，基本工資由崗位工資和薪級(jí)工資組成，與人力資源戰(zhàn)略管理理論體系中的概念一致；績(jī)效工資是由基本績(jī)效和獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效組成，包括職務(wù)補(bǔ)貼、崗位補(bǔ)貼、生活補(bǔ)貼以及年終獎(jiǎng)勵(lì)等等。

人力資源管理晉升路徑范文3

關(guān)鍵詞:人力資源管理實(shí)踐組織績(jī)效組合模式

戰(zhàn)略人力資源管理(SHRM)是現(xiàn)代人力資源管理的前沿領(lǐng)域,近年來在理論界和實(shí)踐界受到越來越多的關(guān)注。而確立戰(zhàn)略人力資源管理實(shí)踐與組織績(jī)效之間的關(guān)系是研究需要解決的首要問題,《管理學(xué)術(shù)雜志(AcademyofManagementJournal)》和《工業(yè)關(guān)系(IndustrialRelations)》以及《國(guó)際人力資源管理雜志(InternationalJournalofHumanResourceManagement)》都有相關(guān)研究專刊。

許多優(yōu)秀公司,如UPS、GE等的實(shí)踐也證明,戰(zhàn)略人力資源管理實(shí)踐能夠提高組織績(jī)效,開發(fā)組織能力并使其最大化,進(jìn)而提升組織的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此,深入研究戰(zhàn)略人力資源管理實(shí)踐或?qū)嵺`組合與組織績(jī)效的關(guān)系,對(duì)于我國(guó)企業(yè),提升國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力具有十分重要的理論與現(xiàn)實(shí)意義。

國(guó)外相關(guān)研究綜述

人力資源管理實(shí)踐與組織績(jī)效關(guān)系研究始于20世紀(jì)90年代末,深受人力資源管理普遍性理論的影響,主要研究?jī)?nèi)容有三方面:影響組織績(jī)效的因素研究、對(duì)人力資源管理實(shí)踐是否是影響組織績(jī)效最重要因素假設(shè)的驗(yàn)證、是否存在與組織最優(yōu)績(jī)效相關(guān)聯(lián)的某些或一系列最佳人力資源管理實(shí)踐。

研究表明,一些人力資源管理實(shí)踐確定與組織績(jī)效有更大相關(guān)。但是批評(píng)者認(rèn)為,能為企業(yè)創(chuàng)造持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的是人力資源管理系統(tǒng),而不是某些單個(gè)的人力資源管理實(shí)踐,因?yàn)閱蝹€(gè)實(shí)踐容易復(fù)制,系統(tǒng)化的人力資源管理實(shí)踐具有特質(zhì)化、復(fù)雜性、難以模仿和路徑依賴的特點(diǎn)。

不少學(xué)者也對(duì)人力資源管理實(shí)踐與組織績(jī)效關(guān)系進(jìn)行了大量的實(shí)證研究。Leverin和Moskowitz(1993)調(diào)查了美國(guó)100家最好的企業(yè),Lawleretal(1995)調(diào)查了《財(cái)富》雜志上的1000家企業(yè),均發(fā)現(xiàn)員工參與和全面質(zhì)量管理的運(yùn)用導(dǎo)致更顯著的投資回報(bào)。當(dāng)這些實(shí)踐作為一個(gè)系統(tǒng)來實(shí)施時(shí),這些影響是最明確的,它將使相互補(bǔ)充的人力資源實(shí)踐活動(dòng)聯(lián)合成為一個(gè)內(nèi)部一致的系統(tǒng),并直接與價(jià)值創(chuàng)造相關(guān)聯(lián)。

Ivhniowskietal(1997)和Berg(1999)研究了鋼鐵行業(yè)高績(jī)效工作系統(tǒng)中的人力資源管理實(shí)踐,發(fā)現(xiàn)更創(chuàng)新的實(shí)踐活動(dòng)與更高的生產(chǎn)率相關(guān)聯(lián)。在對(duì)制造型企業(yè)研究后,Appelbaumetal(2000)發(fā)現(xiàn),高績(jī)效工作系統(tǒng)中的人力資源管理實(shí)踐運(yùn)用與更高的股票市場(chǎng)價(jià)值以及勞動(dòng)生產(chǎn)率相關(guān)聯(lián)。Paauwe和Richardson(1997)總結(jié)了以往實(shí)證研究的結(jié)果后提出了一個(gè)研究框架,他們認(rèn)為,人力資源管理實(shí)踐會(huì)影響人力資源績(jī)效,而人力資源績(jī)效又會(huì)進(jìn)一步影響企業(yè)與財(cái)務(wù)相關(guān)的績(jī)效,有些實(shí)踐還會(huì)直接影響企業(yè)的財(cái)務(wù)績(jī)效。

樣本企業(yè)人力資源管理對(duì)組織績(jī)效的影響

本文研究假設(shè)

在我國(guó)改革開放的社會(huì)變革中,形成了許多不同性質(zhì)的企業(yè)類型,這些企業(yè)中除有少數(shù)業(yè)績(jī)優(yōu)良的企業(yè)之外,還包括著大量業(yè)績(jī)一般或較差的企業(yè)。那么,不同性質(zhì)的企業(yè)是否采取不同的人力資源管理實(shí)踐組合模式從而影響組織的績(jī)效呢?

因此,本文的假設(shè)是:同一地區(qū)和時(shí)期內(nèi),企業(yè)性質(zhì)相同的人力資源管理實(shí)踐組合基本一致;即企業(yè)性質(zhì)相同,但組織績(jī)效不同的企業(yè)人力資源管理實(shí)踐注重程度(即實(shí)踐排序)基本一致。

樣本數(shù)據(jù)調(diào)查與處理

從2005年下半年起,筆者對(duì)四川省82家企業(yè)的人力資源管理實(shí)踐情況進(jìn)行了調(diào)查。其中,國(guó)有及國(guó)有控股企業(yè)46家,占56%;民營(yíng)企業(yè)36家,占44%。被調(diào)查企業(yè)主要涉及機(jī)械、電子、化工、煙草、食品、醫(yī)藥及房地產(chǎn)企業(yè)。在46家國(guó)有及國(guó)有控股企業(yè)中,組織績(jī)效好的企業(yè)為12家,績(jī)效居中的企業(yè)為20家,績(jī)效差的企業(yè)為14家;在36家民營(yíng)企業(yè)中,組織績(jī)效好的企業(yè)為11家,績(jī)效居中的企業(yè)為16家,績(jī)效差的企業(yè)為9家。需要說明的是,組織績(jī)效是由企業(yè)的銷售收入及其增長(zhǎng)率、利稅總額及其增長(zhǎng)率等財(cái)務(wù)指標(biāo)來綜合衡量。

在本文所涉及的樣本企業(yè)里,所謂組織績(jī)效好是指企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)诮?年全省行業(yè)的排名中處于前20名,所謂組織績(jī)效差是指企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)诮?年全省行業(yè)的排名中處于后30名,所謂組織績(jī)效居中是指企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)诮?年全省行業(yè)的排名中處于上述情況的兩者之間。

在調(diào)查期間,共發(fā)放“企業(yè)人力資源管理實(shí)踐注重程度”問卷225份,獲得有效問卷166份。其中,國(guó)有及國(guó)有控股企業(yè)的有效問卷97份,民營(yíng)企業(yè)的有效問卷69份。被調(diào)查的直接對(duì)象是企業(yè)人力資源部經(jīng)理、主管以及總經(jīng)理。

筆者以Pfeffer(1994)列舉的16種人力資源管理實(shí)踐,即就業(yè)安全感、招聘時(shí)的挑選、高工資、誘引薪金(激勵(lì))、雇員所有權(quán)、信息分享、員工參與與授權(quán)、團(tuán)隊(duì)和工作再設(shè)計(jì)、培訓(xùn)和技能開發(fā)、交叉使用和交叉培訓(xùn)、象征性的平等主義、工資濃縮、內(nèi)部晉升、長(zhǎng)期觀點(diǎn)、對(duì)實(shí)踐的測(cè)量、貫穿性的理念等來設(shè)計(jì)調(diào)查表。

該問卷采用對(duì)偶比較法,即對(duì)問卷表中各實(shí)踐活動(dòng)之間進(jìn)行兩兩比較,若A實(shí)踐比B實(shí)踐重要?jiǎng)t打2分,同樣重要?jiǎng)t打1分,不重要?jiǎng)t打0分。完成所有的比較和打分后,再橫向加總。調(diào)查對(duì)象根據(jù)自身企業(yè)目前對(duì)這些實(shí)踐的使用(即注重)情況作出選擇。

對(duì)于有效問卷,按照國(guó)有及國(guó)有控股企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)兩個(gè)組別進(jìn)行分類統(tǒng)計(jì),針對(duì)每一種人力資源管理實(shí)踐,先分別統(tǒng)計(jì)組織績(jī)效好、中、差企業(yè)的均值,再統(tǒng)計(jì)總體均值及其標(biāo)準(zhǔn)差,由此得到表1和表2的結(jié)果。

本文的不足

本研究的不足之處在于:一是組織績(jī)效以財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量具有局限性,還應(yīng)包括更多的非財(cái)務(wù)指標(biāo);二是僅對(duì)四川省部分企業(yè)做了小規(guī)模調(diào)查,樣本數(shù)據(jù)不充足;三是調(diào)查只針對(duì)管理層,故不排除有人在問卷填寫中弄虛作假;四是問卷設(shè)計(jì)還存在諸多不完善之處。

因此,這些因素可能對(duì)研究的結(jié)果會(huì)造成一定影響,這也是今后研究需要解決的問題和努力的方向。

本文研究的目的

本文研究的目的是為了擴(kuò)展戰(zhàn)略人力資源管理實(shí)踐與組織績(jī)效在我國(guó)本土化的研究,發(fā)現(xiàn)其特殊性,從而更好地豐富人力資源管理實(shí)踐對(duì)企業(yè)績(jī)效影響的認(rèn)識(shí)。

通過對(duì)我國(guó)西部企業(yè)的實(shí)證研究,筆者發(fā)現(xiàn)在同一地區(qū)和時(shí)期內(nèi),不同性質(zhì)企業(yè)的人力資源管理實(shí)踐的組合模式不相同,即國(guó)有及國(guó)有控股企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)所采用的人力資源管理實(shí)踐組合模式存在一定差別。

本文主要結(jié)論

首先,由表1的統(tǒng)計(jì)結(jié)果發(fā)現(xiàn),組織績(jī)效好、中、差的國(guó)有及國(guó)有控股企業(yè)對(duì)同一種人力資源管理實(shí)踐注重程度的均值沒有顯著差異(其均值的最大差異不超過2),也就是說,這些企業(yè)對(duì)人力資源管理實(shí)踐的排序基本相同。進(jìn)一步觀察發(fā)現(xiàn),總體均值大于20的人力資源管理實(shí)踐包括招聘時(shí)的挑選、內(nèi)部晉升、就業(yè)安全感、培訓(xùn)和技能開發(fā)、誘引薪金(激勵(lì))、對(duì)實(shí)踐的測(cè)量等,這6種實(shí)踐的總體均值(23.47)明顯大于后10種實(shí)踐的總體均值(9.41)。

因此可以說,在同一地區(qū)(四川省)和時(shí)期內(nèi),國(guó)有及國(guó)有控股企業(yè)人力資源管理實(shí)踐組合基本一致,并且在這一組合中存在著發(fā)揮重要作用的幾種實(shí)踐活動(dòng)。同樣,由表2的統(tǒng)計(jì)結(jié)果可以發(fā)現(xiàn)民營(yíng)企業(yè)也存在類似結(jié)論。綜合以上結(jié)論,可以直接檢驗(yàn)本文所提出的假設(shè)是成立的,即在同一地區(qū)(四川省)和時(shí)期內(nèi),企業(yè)性質(zhì)相同的人力資源管理實(shí)踐組合基本一致。

本文認(rèn)為,雖然企業(yè)績(jī)效、行業(yè)特點(diǎn)、生產(chǎn)規(guī)模等不同,但是由于都處于同一時(shí)期和地區(qū),企業(yè)的外部環(huán)境、地域文化、勞動(dòng)力素質(zhì)等因素基本相同,因此,絕大多數(shù)企業(yè)可能采取相同或相近的人力資源管理實(shí)踐和政策。例如,無論是組織績(jī)效好、中、差的企業(yè)都能意識(shí)到人才的重要性,因此,企業(yè)十分重視“招聘時(shí)的挑選”、“培訓(xùn)和技能開發(fā)”、“內(nèi)部晉升”等實(shí)踐活動(dòng)。

其次,仔細(xì)對(duì)比表1和表2的結(jié)果,進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)前6種人力資源管理實(shí)踐在組成和排序方面有差異,即國(guó)有及國(guó)有控股企業(yè)發(fā)揮重要作用的人力資源管理實(shí)踐與民營(yíng)企業(yè)有所不同。國(guó)有及國(guó)有控股企業(yè)依次是招聘時(shí)的挑選、內(nèi)部晉升、就業(yè)安全感、培訓(xùn)和技能開發(fā)、誘引薪金(激勵(lì))、對(duì)實(shí)踐的測(cè)量等;而民營(yíng)企業(yè)依次是誘引薪金(激勵(lì))、對(duì)實(shí)踐的測(cè)量、招聘時(shí)的挑選、培訓(xùn)和技能開發(fā)、內(nèi)部晉升、高工資等。

本文認(rèn)為,由于國(guó)有及國(guó)有控股企業(yè)正經(jīng)歷著由計(jì)劃體制向市場(chǎng)體制的轉(zhuǎn)變,特別是處于我國(guó)欠發(fā)達(dá)地區(qū)的西部國(guó)有企業(yè),一方面要適應(yīng)市場(chǎng)的需要,另一方面又面臨著人員下崗而帶來的壓力,它們必須過渡到市場(chǎng)導(dǎo)向的管理機(jī)制,但又不能操之過急。

此時(shí),就要求建立以招聘和晉升為核心手段,以培訓(xùn)、激勵(lì)和考核為協(xié)同手段的人力資源管理實(shí)踐組合模式。這一組合模式以組織內(nèi)部人員為導(dǎo)向,強(qiáng)調(diào)充分發(fā)揮和利用現(xiàn)有人員的能力,在通過招聘、晉升、追求就業(yè)安全感而緩解人員下崗帶給組織及社會(huì)壓力的同時(shí),又通過培訓(xùn)、激勵(lì)和考核等手段來促進(jìn)組織以能力為基礎(chǔ)的留人機(jī)制的建立。

而民營(yíng)企業(yè)由于是以市場(chǎng)為導(dǎo)向,其產(chǎn)品、運(yùn)作及管理都適應(yīng)市場(chǎng)需要,其人力資源管理實(shí)踐也以市場(chǎng)需要為準(zhǔn)繩,在用人、留人上更加基于能力而不是關(guān)系。因此,管理者往往以激勵(lì)和考核為核心手段,以招聘、培訓(xùn)、晉升、高工資等為關(guān)鍵協(xié)同手段的人力資源管理實(shí)踐組合模式,以此來促進(jìn)組織成員的良性流動(dòng)和工作績(jī)效的提高。

參考文獻(xiàn):

1.HuselidMA.TheImpactofHumanResourceManagementPracticesonTurnover,Productivity,andCorporateFinancialPerformance[J].AcademyofManagementJournal,1995.

人力資源管理晉升路徑范文4

(一)人事管理體制間人力貨想管理體制轉(zhuǎn)變是時(shí)展的趨勢(shì)

人力資源管理與開發(fā)已引起理論界和實(shí)際工作部門的重視，如何把傳統(tǒng)的人事管理調(diào)整到整體性的人才開發(fā)上來，從而實(shí)現(xiàn)人事管理向人力資源管理的轉(zhuǎn)變，是郵蓄銀行人事制度改革值得探討的問題。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展及社會(huì)的轉(zhuǎn)型，人事管理也在發(fā)生著根本性的變革。“以人為本”逐漸成為管理的內(nèi)涵，成為管理追求的目標(biāo)。人們?cè)絹碓角逦卣J(rèn)識(shí)到，人是可以利用的資源。從傳統(tǒng)的人事管理向人力資源管理觀念的轉(zhuǎn)變，有其深刻的社會(huì)文化背景和管理領(lǐng)域變革的社會(huì)基礎(chǔ):市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)的全球化，要求單位降低管理成本和增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力，人力資源成本在總成本中所占的比例越來越大，并且隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)和科技的快速發(fā)展，人力資源成本的比例還在迅速增加。只有加強(qiáng)單位的人力資源開發(fā)，并建立符合市場(chǎng)需要的管理機(jī)制，才能提高本單位將科學(xué)技術(shù)轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力的能力，才能提高其競(jìng)爭(zhēng)力。

(二)人力資源管理比人事管理更有利于人力資源的開發(fā)

1.人力資源管理的特點(diǎn)

人力資源管理通常是指單位活動(dòng)范圍內(nèi)針對(duì)人力這一資源進(jìn)行科學(xué)管理、合理利用和有效開發(fā)的程序和方法，是為了完成工作中涉及人或人事方面的任務(wù)所需要掌握的各種概念和技術(shù)。它突破了以往為員工提供適當(dāng)報(bào)酬、福利、培訓(xùn)等人事管理的局限，將單位中有關(guān)人的管理、利用和開發(fā)，提高到一個(gè)全新的高度，是人事管理的新模式:一是人力資源管理把人力看成是完全可以而且是必須充分開發(fā)、利用的最重要的資源，它要求在管理上重視人的智慧及創(chuàng)造力的發(fā)揮，挖掘勞動(dòng)者的潛能，為社會(huì)創(chuàng)造更多的物質(zhì)財(cái)富。二是人力資源管理的最終目的是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。要求通過科學(xué)的管理，為單位的目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)而服務(wù)。三是人力資源的管理方式必須具有預(yù)見性，能做好各類人員的需求預(yù)測(cè)、配置、培訓(xùn)考核、報(bào)酬以及工作條件和環(huán)境等方面的管理，而不再是簡(jiǎn)單的管理人。四是人力資源管理非常重視教育培訓(xùn)，將其做為開發(fā)、利用人力資源的戰(zhàn)略任務(wù)的手段。

2.人力資源管理比傳統(tǒng)人事管理更加人性化

一是傳統(tǒng)的勞動(dòng)人事管理是以“事”為中心，而人力資源管理則以“人”為中心，把人和人力看作可開發(fā)的資源，把管理的重點(diǎn)放在人力資源的合理利用和有效開發(fā)上。二是傳統(tǒng)的勞動(dòng)人事管理把勞動(dòng)人事工作列為日常行政工作，諸如人員的統(tǒng)計(jì)、調(diào)配、工資發(fā)放、考核、保險(xiǎn)統(tǒng)籌等，屬于行政學(xué)范籌。而人力資源管理是涉及人的各種因素的系統(tǒng)工程，諸如人力資源計(jì)劃、工作設(shè)計(jì)、績(jī)效評(píng)價(jià)、勞資關(guān)系等等，是單位戰(zhàn)略的重要組成部分，屬于經(jīng)濟(jì)學(xué)的范籌。三是傳統(tǒng)的勞動(dòng)人事管理多為被動(dòng)的“管家式”管理，根據(jù)上級(jí)勞動(dòng)行政部門的工作部署或要求，以管理本單位勞動(dòng)人事事務(wù)為主制定工作目標(biāo)。而人力資源管理，要求充分發(fā)揮勞動(dòng)人事工作人員的主觀能動(dòng)性，合理配置，實(shí)行主動(dòng)開發(fā)式的有預(yù)見性的系統(tǒng)管理。四是傳統(tǒng)的勞動(dòng)人事管理把教育培訓(xùn)人作為輔工作，而人力資源管理將教育培訓(xùn)人作為人力資源潛能的重要手段給予重視。五是傳統(tǒng)的人事管理與人力資源管理的職能也有所不同。傳統(tǒng)的人事管理著重對(duì)人員進(jìn)行日常事務(wù)管理，追求“德、能、勤、績(jī)”，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，人力資源管理則更多的強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略問題，側(cè)重于單位的發(fā)展計(jì)劃和員工個(gè)人的發(fā)展規(guī)劃，注重如何使人力資源為實(shí)現(xiàn)單位目標(biāo)作更大的貢獻(xiàn)，注重個(gè)人和單位目標(biāo)之間存在靈活性和一致性。六是對(duì)員工考核的方式不同。人事管理注重年終的考核，而人力資源管理更注重對(duì)員工工作業(yè)績(jī)的評(píng)估。此外，人力資源管理非常注意員工個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)與單位利益的統(tǒng)一，在員工隊(duì)伍中發(fā)掘出更大的主動(dòng)性和責(zé)任感。而這種主動(dòng)性與責(zé)任感的產(chǎn)生，與員工個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和個(gè)人利益密切相關(guān)。

二、建立郵蓄銀行銀行的人力資源開發(fā)管理體系的思考

(一)正確認(rèn)識(shí)人力資源的開發(fā)的意義

思想觀念必須與時(shí)俱進(jìn)，要引進(jìn)先進(jìn)的管理理念，自覺改變不合時(shí)宜的思想觀念、思維方式，進(jìn)而改革不合時(shí)宜的工作方式方法。人力資源具有稀缺性和不可替代性，重視人的價(jià)值、尊重人、關(guān)心人、培養(yǎng)人，破除重物輕人消極等待意識(shí)。IBM的創(chuàng)建人湯姆斯丁•沃特森說:“你可以接管我的工廠，燒掉我的廠房，但只留下我的那些人，我就可以重建IBM。”可見人力資源的開發(fā)利用對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展起著決定性的作用，人的素質(zhì)決定了效率，人不僅要管理還必須不斷開發(fā)挖掘其潛力。目前，加緊研究郵蓄銀行人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，著眼于現(xiàn)有的人力資源整合、挖潛、提高，以適應(yīng)新形勢(shì)下郵蓄銀行履行職能的需要。

(二)創(chuàng)新人力資源開發(fā)與管理機(jī)制

人力資源開發(fā)是一項(xiàng)系統(tǒng)工作，既要橫向的人員規(guī)劃，招聘、培訓(xùn)、薪資、生涯等整合，也要縱向的郵蓄銀行發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的整合。郵蓄銀行人力資源開發(fā)與管理機(jī)制的創(chuàng)新主要應(yīng)從以下方面著手：

1.充分發(fā)揮人力資源管理職能，從加強(qiáng)人力資源調(diào)研、人力資源開發(fā)、人力資源科學(xué)配置和人力資源長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃人手，轉(zhuǎn)變?nèi)耸鹿芾砺毮埽嬲w現(xiàn)“以人為本”的核心，實(shí)現(xiàn)人力資源的科學(xué)開發(fā)和優(yōu)化配置，把人才用好、用活。

2.要進(jìn)一步建立和完善能上能下的競(jìng)聘上崗制度、公平競(jìng)爭(zhēng)的員工優(yōu)化組合制度、人盡其才的崗位交流制度，營(yíng)造一種有利于人才發(fā)展空間的良好環(huán)境。

3.建立雙重職業(yè)生涯路徑，向?qū)I(yè)技術(shù)人員提供與管理人員相等的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)。雙重職業(yè)生涯路徑模式提供兩條或多條平等的晉升階梯，一條是管理通道，另外的是技術(shù)通道，幾種階梯層級(jí)結(jié)構(gòu)為平行關(guān)系(同目前的行政級(jí)別多層次一樣，技術(shù)崗位的階梯也可以是多層次的)。在雙重職業(yè)生涯路徑下，能夠晉升到中、高層職位的員工數(shù)量增加了，避免了擠“獨(dú)木橋”，讓各類型崗位上的員工都有更多的發(fā)展機(jī)會(huì)。員工可選擇其職業(yè)發(fā)展方向，可以繼續(xù)沿著技術(shù)生涯路徑向上攀升，或轉(zhuǎn)而進(jìn)人管理職業(yè)生涯。

4.搞好技術(shù)職務(wù)系列評(píng)審工作，真正建立起有郵蓄銀行特點(diǎn)的系統(tǒng)內(nèi)專業(yè)技術(shù)職務(wù)系列。具體來說，技術(shù)職務(wù)級(jí)別可多層次。行政職務(wù)可優(yōu)先從取得相應(yīng)技術(shù)級(jí)別或更高級(jí)別的人員中聘任；當(dāng)技術(shù)人員擔(dān)任管理職務(wù)時(shí)，其待遇按級(jí)別與行政職務(wù)兩者之中較高的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。各級(jí)技術(shù)人員的數(shù)量占員工總數(shù)比例由人力資源管理部門根據(jù)各單位每年有關(guān)職數(shù)的要求報(bào)上級(jí)單位核定。在技術(shù)職務(wù)的晉級(jí)上，應(yīng)堅(jiān)持“工作任務(wù)和研究成果相結(jié)合”原則；在技術(shù)職務(wù)的聘任和使用上，應(yīng)堅(jiān)持“級(jí)別能升能降、人員能進(jìn)能出”的原則；在技術(shù)成果的考核上，應(yīng)堅(jiān)持“既重視數(shù)量，更重視質(zhì)量”的原則。

(三)構(gòu)建持續(xù)培訓(xùn)機(jī)制

培訓(xùn)是人力資源開發(fā)的重要環(huán)節(jié)和主要途徑，只有加強(qiáng)培訓(xùn)，改進(jìn)培訓(xùn)方法，積極探索并運(yùn)用有利于培養(yǎng)人才實(shí)踐能力和創(chuàng)新能力的方法，才能培養(yǎng)出更多的具有整體素質(zhì)和創(chuàng)新能力的員工。

1.合理利用現(xiàn)有的培訓(xùn)資源，統(tǒng)籌規(guī)劃培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)，制定長(zhǎng)期、系統(tǒng)的培訓(xùn)規(guī)劃，明確不同層次的員工培訓(xùn)的要求，突出重點(diǎn)，提高培訓(xùn)質(zhì)量，體現(xiàn)培訓(xùn)價(jià)值。

2.合理選擇培訓(xùn)項(xiàng)目，對(duì)癥下藥，改善人才層次與結(jié)構(gòu)。培訓(xùn)項(xiàng)目是人力資源開發(fā)的直接落腳點(diǎn)，選擇培訓(xùn)項(xiàng)目必須考慮人才培訓(xùn)需求、培訓(xùn)的價(jià)值取向、培訓(xùn)的課程設(shè)置和培訓(xùn)的實(shí)際效果。

3.建立“學(xué)習(xí)型單位”，使員工隊(duì)伍素質(zhì)與時(shí)俱進(jìn)。建立學(xué)習(xí)型單位必須有一套切實(shí)可行的學(xué)習(xí)培訓(xùn)激勵(lì)制度，單位要求學(xué)，職工愿意學(xué)，才能達(dá)到目的。因此，有條件的單位可以考慮建立培訓(xùn)“學(xué)分制”，以增強(qiáng)員工的學(xué)習(xí)動(dòng)力和積極性，形成良好的學(xué)習(xí)氛圍和激勵(lì)機(jī)制，保證培訓(xùn)質(zhì)量和隊(duì)伍素質(zhì)的不斷提高。

(四)完善績(jī)效考核機(jī)制，加強(qiáng)績(jī)效管理

績(jī)效管理在人力資源管理系統(tǒng)中處于核心的位置，它把人力資源的各項(xiàng)功能整合為一個(gè)內(nèi)在聯(lián)系的整體，并通過為員工設(shè)定個(gè)人目標(biāo)從而與組織的整體目標(biāo)和戰(zhàn)略相聯(lián)系。同時(shí)，績(jī)效管理為員工的薪酬制定、培訓(xùn)、晉升、工作安排和來年的目標(biāo)設(shè)定提供依據(jù)，為人員招聘和選拔提供參考。根據(jù)績(jī)效評(píng)估的結(jié)果進(jìn)行提升和工作調(diào)換的用人制度比傳統(tǒng)的用人制度更加合理和科學(xué)。

人力資源管理晉升路徑范文5

關(guān)鍵詞：人力資源管理 “雙階梯”制度 人員開發(fā)與激勵(lì) 晉升制度

中圖分類號(hào)：C961 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2011）11-238-02

一、引言

“雙階梯”制度是發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)中激勵(lì)和挽留專業(yè)技術(shù)人員的一種很普遍的做法，這種制度提供兩條（甚至多條）平等的升遷階梯，一條是管理道路的，另一條是技術(shù)道路的，每一個(gè)階梯層級(jí)結(jié)構(gòu)都是平等的，每一個(gè)技術(shù)等級(jí)都有其對(duì)應(yīng)的管理等級(jí)。一般來說，要給予不同階梯中相同級(jí)別的人同樣的地位和同樣的報(bào)酬、待遇，以達(dá)到公平。有了這種制度，沒有管理興趣或管理能力的專業(yè)技術(shù)人員就可以在技術(shù)階梯上升遷，既保證了對(duì)他們的激勵(lì)，又使他們能充分發(fā)揮自己的技術(shù)特長(zhǎng)。盡管這一制度亦存在很多問題，還不能成為完美的制度，但在實(shí)踐中仍然得到了廣泛的應(yīng)用，其成功的經(jīng)驗(yàn)和失敗的教訓(xùn)對(duì)于我國(guó)企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新管理具有很好的參考價(jià)值。

二、“雙階梯”制度的含義

“雙階梯”(dual ladder)起源于美國(guó)的研究機(jī)構(gòu)。它是指在通常的管理職位的晉升階梯之外，另外設(shè)置專業(yè)技術(shù)職位的晉升階梯, 兩者并行,相應(yīng)的地位和待遇對(duì)等,如“V”型結(jié)構(gòu){1}{2}。

這種人力資源管理和開發(fā)模式的產(chǎn)生主要是基于對(duì)這樣一種現(xiàn)象的反思,即一個(gè)好的專業(yè)技術(shù)人員未必就是一個(gè)好的管理者或領(lǐng)導(dǎo)者, 一個(gè)好的管理者未必就能夠成為一個(gè)非常優(yōu)秀的專家,而這兩種人才對(duì)企業(yè)來說都是同等重要的。為了給每類人才都提供與其職業(yè)取向和才能相匹配的晉升階梯, 進(jìn)而激勵(lì)他們?cè)诟髯缘念I(lǐng)域持續(xù)努力, 就有必要分別設(shè)置管理職位與專業(yè)技術(shù)職位的階梯。

三、“雙階梯”制度的利用

1.“雙階梯”制度設(shè)計(jì)和運(yùn)作的一般原則。首先，從員工的角度來看，在抉擇哪種晉升途徑的過程中,要針對(duì)以下三個(gè)問題詢問自己:

我想往哪一路徑發(fā)展?這是“知己”的過程,即通過對(duì)自己的價(jià)值觀、理想、成就動(dòng)機(jī)、興趣的分析和梳理,確認(rèn)自己的職業(yè)目標(biāo)取向。

我適合往哪一路線發(fā)展?這是“知彼”的過程,即通過對(duì)自身的性格、特長(zhǎng)、智能、情商、氣質(zhì)的分析,確定適合管理崗位還是技術(shù)崗位。在這個(gè)過程當(dāng)中,可以運(yùn)用一系列的人力資源測(cè)評(píng)工具,如氣質(zhì)類型測(cè)試、個(gè)性與職業(yè)匹配測(cè)試等,幫助測(cè)評(píng)人了解和判斷自身的性格特征,確定能力取向。

我可以往哪一路徑發(fā)展?即通過對(duì)個(gè)體所在的組織環(huán)境(包括組織發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源需求、晉升發(fā)展機(jī)會(huì))、政治環(huán)境、社會(huì)環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境的分析,來確定自己的發(fā)展路徑。

其次，從企業(yè)來講，在實(shí)行“雙階梯”制度的過程中，總的來說包括定義和評(píng)審兩項(xiàng)工作。{3}首先要對(duì)管理和技術(shù)階梯進(jìn)行定義，即確定雙階梯制度的結(jié)構(gòu)和崗位描述，要研究清楚應(yīng)該有幾種階梯，每種階梯又分為哪些級(jí)（階梯高度），各個(gè)階梯之間的對(duì)等關(guān)系，即在級(jí)別和待遇等方面哪些職位是平等的。“雙階梯”制度的定義工作做好后，就可以對(duì)員工的資格進(jìn)行評(píng)審，以確定每個(gè)人在雙階梯中的位置，對(duì)于技術(shù)階梯來說就是確定職稱。

2.“雙階梯”制度的實(shí)際應(yīng)用，以吉林移動(dòng)業(yè)務(wù)支撐部門為例{4}。目前，中國(guó)移動(dòng)大多數(shù)省公司的業(yè)務(wù)支撐部門沿用集團(tuán)公司的19級(jí)員工管理制度，業(yè)務(wù)支撐部門員工分為管理型和技術(shù)型兩大類別。以吉林移動(dòng)業(yè)務(wù)支撐部門為例，其管理類員工崗位級(jí)別大體在9~12級(jí)之間，而技術(shù)型員工絕大多數(shù)位于6~10級(jí)，這導(dǎo)致技術(shù)型員工崗位級(jí)別偏低，晉升空間受阻，要想晉升只能走管理路線。針對(duì)這一問題，吉林移動(dòng)公司的業(yè)務(wù)支撐部門實(shí)行了“雙階梯”制度，提供管理和專業(yè)技術(shù)職位階梯兩種途徑，就為員工的職業(yè)發(fā)展創(chuàng)造了更好的組織環(huán)境。

首先，明確技術(shù)崗位員工工作職責(zé)與任職資格。中心內(nèi)部技術(shù)人員崗位在9級(jí)基礎(chǔ)上，又被劃分為9+級(jí)、9++級(jí)，以調(diào)動(dòng)骨干技術(shù)員工的積極性和創(chuàng)造性，同時(shí)，中心還在9級(jí)技術(shù)員工分類基礎(chǔ)上，進(jìn)一步評(píng)定技術(shù)尖子和專家，并對(duì)等級(jí)和專家評(píng)定流程、員工權(quán)利與義務(wù)進(jìn)行明確規(guī)定。通過明確規(guī)定專業(yè)技術(shù)人員的工作責(zé)任、工作范圍和工作權(quán)限，樹立專業(yè)技術(shù)人員的工作領(lǐng)域和權(quán)威，業(yè)務(wù)支撐中心把專業(yè)技術(shù)人員的工作與管理人員的工作相對(duì)分開，各司其職，各得其所。在更充分的發(fā)揮其各自職能同時(shí)，賦予專業(yè)技術(shù)人員對(duì)自己專業(yè)能力的組織認(rèn)同感和榮譽(yù)感。

其次，建立關(guān)注員工職業(yè)發(fā)展的技術(shù)支援體系。吉林移動(dòng)業(yè)務(wù)支撐部門員工職業(yè)發(fā)展的技術(shù)支援體系可以概括為培訓(xùn)、選拔和支援三種形式。所謂培訓(xùn)是指省中心和分公司的基本技能的培訓(xùn)，所謂選拔是指由省中心的專家和技術(shù)尖子組成項(xiàng)目組，根據(jù)吉林移動(dòng)業(yè)務(wù)支撐工作的實(shí)際內(nèi)容建立業(yè)務(wù)支撐題庫，并在業(yè)務(wù)支撐實(shí)戰(zhàn)大比武、業(yè)務(wù)支撐9級(jí)崗位優(yōu)化和業(yè)務(wù)支撐等級(jí)認(rèn)證中進(jìn)行實(shí)際應(yīng)用，以選拔專家和技術(shù)骨干。所謂支援是指選拔出的各類專家（網(wǎng)絡(luò)、主機(jī)和數(shù)據(jù)庫專家）對(duì)公司內(nèi)部的其他部門和集團(tuán)內(nèi)的其他工作進(jìn)行人員共享，幫助其解決技術(shù)故障。通過技術(shù)支援體系，技術(shù)性員工增強(qiáng)了對(duì)整個(gè)運(yùn)營(yíng)維護(hù)系統(tǒng)的了解，增強(qiáng)了用戶統(tǒng)計(jì)分析工具的操作水平，增進(jìn)了彼此的溝通與了解。

再次，建設(shè)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)相結(jié)合的績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)。吉林移動(dòng)業(yè)務(wù)支撐中心績(jī)效管理包括績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效指導(dǎo)、績(jī)效考評(píng)、績(jī)效反饋四個(gè)流程。

最后，確立以員工成長(zhǎng)為導(dǎo)向的激勵(lì)機(jī)制。雙階梯制度在組織實(shí)施和應(yīng)用上的一個(gè)重要難點(diǎn)，就是能否實(shí)現(xiàn)專業(yè)技術(shù)人員與同等位置的管理人員的待遇相當(dāng)。待遇不僅僅是勞動(dòng)報(bào)酬，還是組織地位以及受尊重程度的象征。同等級(jí)別專業(yè)技術(shù)人員和管理人員的待遇應(yīng)該是對(duì)等的，這既表現(xiàn)在工資和獎(jiǎng)金的分配上，也應(yīng)表現(xiàn)在工作本身。

四、“雙階梯”制度的實(shí)施難點(diǎn)與解決途徑

對(duì)員工來說，專業(yè)技術(shù)職位階梯能否獲得與管理職位階梯同等的魅力，達(dá)到與管理職位階梯同等的激勵(lì)作用，是“雙階梯”制度能否實(shí)現(xiàn)其本來目的的關(guān)鍵。另一方面，組織對(duì)專業(yè)技術(shù)人才提供與管理人才同等的地位和待遇，如果出于組織的限制等原因?qū)е聦I(yè)技術(shù)人才不能充分發(fā)揮他們的才能，對(duì)組織也會(huì)是一個(gè)重大損失。所以，為了通過“雙階梯”制度達(dá)到個(gè)人和組織的雙贏，需要解決的難點(diǎn)問題就是給予專業(yè)技術(shù)人才實(shí)質(zhì)上的同等地位，發(fā)揮其最大的潛力。要使專業(yè)技術(shù)職位階梯產(chǎn)生與管理職位階梯同等的吸引力，必須在以下幾個(gè)方面進(jìn)行精心的設(shè)計(jì)。

第一，明確規(guī)定專業(yè)技術(shù)人員的工作責(zé)任、工作范圍和工作權(quán)限, 樹立專業(yè)技術(shù)人員的工作領(lǐng)域和權(quán)威。這個(gè)方面的工作做得好，可以把專業(yè)技術(shù)人員的工作與管理人員的工作相對(duì)分開，各司其職，各得其所, 更充分地發(fā)揮其各自的職能;也可以賦予專業(yè)技術(shù)人員相應(yīng)的權(quán)限,避免其因?yàn)闊o行政權(quán)力而無法提出合理的意見，參與組織的重大決策。同時(shí)，也會(huì)賦予專業(yè)技術(shù)人員對(duì)自己專業(yè)領(lǐng)域在組織中的認(rèn)同感和榮譽(yù)感, 也逐漸贏得其他人員對(duì)組織內(nèi)專業(yè)技術(shù)人員貢獻(xiàn)的承認(rèn)和發(fā)現(xiàn)。

第二，在階梯的設(shè)置上，專業(yè)技術(shù)職位階梯與管理職位的階梯必須具有同樣高度。專業(yè)技術(shù)職位的階梯必須最高可達(dá)到與管理職位階梯最上層的同等位置，即相當(dāng)于最高管理層。這是尊重專業(yè)技術(shù)人員對(duì)價(jià)值創(chuàng)造的貢獻(xiàn)以及賦予其應(yīng)有地位的必然舉措。如果不是這樣，在樹立專業(yè)技術(shù)人員的威信上就會(huì)打折扣，削弱專業(yè)技術(shù)職位階梯的激勵(lì)作用, 也沒能夠真正認(rèn)可專業(yè)技術(shù)人員的貢獻(xiàn)和價(jià)值。

第三，在待遇的設(shè)計(jì)上，專業(yè)技術(shù)人員的待遇應(yīng)該和處于同等位置的管理人員的待遇相當(dāng)。待遇不僅僅是對(duì)勞動(dòng)的報(bào)酬，它實(shí)際上還起到一個(gè)象征的作用，即在組織中的地位以及受尊重程度的象征。這既表現(xiàn)在工資和獎(jiǎng)金的分配上，也應(yīng)該表現(xiàn)在各種福利待遇的分發(fā)上。這雖然在“官本位”的組織中往往難于完全實(shí)現(xiàn)和貫徹，但這應(yīng)該引起我們的注意，并成為我們努力去爭(zhēng)取的一個(gè)目標(biāo)。

五、結(jié)語

在本文中，我們通過從“雙階梯”制度的定義入手，分析了“雙階梯”制度的實(shí)施，并通過吉林移動(dòng)的例子進(jìn)一步說明了“雙階梯”制度應(yīng)用的廣泛性以及優(yōu)勢(shì)，最后列舉了目前“雙階梯”制度仍然存在的難點(diǎn)以及應(yīng)對(duì)的方式。這些，令我們對(duì)“雙階梯”制度在企業(yè)中的應(yīng)用有了更為直觀的感受。除此之外，我們還應(yīng)強(qiáng)調(diào)的是：“雙階梯”制度也要不斷地進(jìn)行變革，尤其是當(dāng)企業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化發(fā)生改變和取得進(jìn)步的時(shí)候，如果“雙階梯”制度不隨之加以變革，其價(jià)值就會(huì)下降，達(dá)不到我們預(yù)期的效果；另外，管理者必須給于足夠的支持，如果沒有他們的支持，那么制度必然會(huì)流于形式，無法達(dá)到預(yù)期的效果。

注釋：

{1}于桂蘭,魏海燕,苗宏慧.人力資源管理【M】.北京：清華大學(xué)出版社，2004：226

{2}Spear, Robert E. and William E. Souder, Defining the Technical Ladder【M】Research Management,1983：25~28

{3}孔杰，王洪偉編著.人力資源――2003年度中國(guó)企業(yè)案例【M】.商務(wù)印書館，2003：67~86

{4}苗宏慧,于楠.“雙階梯”制度: 一種人力資源開發(fā)的有效工具【J】.社會(huì)科學(xué)戰(zhàn)線：博士論壇，2008（9）

參考文獻(xiàn)：

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2.[美]雷蒙德?A?諾伊.人力資源管理：贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)【M】.北京：人民大學(xué)出版社，2001:88~92

3.陳勁,徐笑君.研究開發(fā)人員職業(yè)發(fā)展軌道與職稱評(píng)定研究【J】.科研管理，1993（3）

4.余凱成，程文文，陳維政編著.人力資源管理【M】.大連大學(xué)出版社，2001:23~26

5.陳偉.創(chuàng)新管理【M】.科學(xué)出版社，1996：104~110

人力資源管理晉升路徑范文6

能力素質(zhì)模型是當(dāng)前人力資源管理研究中熱點(diǎn)問題之一，也是提升企業(yè)人力資源管理水平與實(shí)踐效果的一項(xiàng)重要工具。在能力素質(zhì)模型進(jìn)入到我國(guó)的這些年，許多咨詢公司都將其作為一個(gè)重要的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，幫助國(guó)內(nèi)部分大中型企業(yè)建立了能力素質(zhì)模型。然而，我國(guó)企業(yè)應(yīng)用能力素質(zhì)模型的效果卻并不像理論研究設(shè)想的那么理想。筆者調(diào)查了近10家建立過能力素質(zhì)模型的企業(yè)后發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)都是從最初的轟轟烈烈大干一場(chǎng)，到中途放棄或者最后出臺(tái)一堆文件并將之束之高閣，并給出了一個(gè)差評(píng)：“能力素質(zhì)模型，華而不實(shí)！”

能力素質(zhì)模型，真的只是華而不實(shí)嗎？事實(shí)并非如此，如果我們能夠認(rèn)真領(lǐng)會(huì)能力素質(zhì)模型的內(nèi)涵，并結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況去運(yùn)用，它可以作為企業(yè)人力資源管理實(shí)踐的一個(gè)重要補(bǔ)充。下面筆者將結(jié)合AMT項(xiàng)目組在某企業(yè)實(shí)踐過的能力素質(zhì)模型為例，分析和總結(jié)能力素質(zhì)模型如何成為提升人力資源管理效能的實(shí)用工具。

能力素質(zhì)模型的概念及分類

“能力素質(zhì)（Competency）”的概念由哈佛大學(xué)的戴維·麥克蘭德教授于1973年首次提出，是指能將某一工作中有卓越成就者和普通者區(qū)分開來的個(gè)人深層次的特征，這些特征是個(gè)人人格特征中深層且持久的部分，是深藏的、內(nèi)隱的、潛在的，因此也是難以評(píng)價(jià)和培養(yǎng)的。相應(yīng)地，能力素質(zhì)模型是指完成某一特定任務(wù)角色所需要具備的能力素質(zhì)特征的綜合，是特定職位決定績(jī)效優(yōu)異或合格的必要的能力素質(zhì)特征結(jié)構(gòu)。

能力素質(zhì)模型一般可根據(jù)適用的范圍分為三類：（1）職業(yè)素養(yǎng)。指公司全體員工都必須具備的品質(zhì)特征，是員工從事具體工作所應(yīng)具備的思想道德、意識(shí)及行為習(xí)慣，從一定程度上反映了企業(yè)的價(jià)值和文化。職業(yè)素養(yǎng)通常用“可接受”或“不可接受”來判斷單個(gè)員工的屬性。（2）通用能力。指企業(yè)所有員工都應(yīng)該具備的能力，但是根據(jù)員工所在職位序列和所處崗位的不同，能力要求的等級(jí)會(huì)有差異。（3）專業(yè)能力。是特定領(lǐng)域人才所具備的知識(shí)和技能，使之能夠在特定的職位上工作并且勝任，這通常是從工作分析方式中培養(yǎng)起來的。

能力素質(zhì)模型在企業(yè)中的建立過程

1．職業(yè)素養(yǎng)能力的建立。

對(duì)于能力素質(zhì)模型中的職業(yè)素養(yǎng)特征，我們建議從企業(yè)所倡導(dǎo)的文化與價(jià)值觀中提取關(guān)鍵職業(yè)素養(yǎng)。例如某企業(yè)的價(jià)值觀是“誠(chéng)信、責(zé)任、高效、創(chuàng)新”，我們?cè)诖嘶A(chǔ)上結(jié)合和公司中高層的訪談分析，總結(jié)確定了“責(zé)任”、“誠(chéng)實(shí)”、“成就導(dǎo)向”和“創(chuàng)造力”4個(gè)關(guān)鍵特征作為該公司的職業(yè)素養(yǎng)能力，并且對(duì)這些能力進(jìn)行了定義和相應(yīng)的行為描述。

2．通用能力和專業(yè)能力的建立過程。

關(guān)于通用能力和專業(yè)能力如何建立的方法，目前業(yè)界使用的基本程序是比較統(tǒng)一的，本文不再贅述，僅將通用方法簡(jiǎn)單介紹如下：

 劃分職位序列：根據(jù)公司的職能領(lǐng)域與組織結(jié)構(gòu)，劃分出相應(yīng)的職位序列，以及該職位序列所包含的崗位。

 建立各職位序列的能力詞典：通過行為面試訪談、專家研討、資料搜集等方式歸集公司的能力素質(zhì)詞條，并對(duì)其進(jìn)行等級(jí)定義和描述。

注意點(diǎn)：具體通過各種方式去獲得、確認(rèn)這些能力素質(zhì)詞條，與企業(yè)對(duì)能力素質(zhì)模型的定位以及資源、時(shí)間的限制相關(guān)。行為面試訪談、專家研討、資料搜集對(duì)于各種資源的要求水平是依次降低的。

 建立各職位序列中關(guān)鍵職位的能力素質(zhì)模型：根據(jù)公司能力素質(zhì)模型建設(shè)需求與行業(yè)最佳實(shí)踐，確定需建立能力素質(zhì)模型的關(guān)鍵職位。并確定關(guān)鍵職位各級(jí)別的各項(xiàng)能力的等級(jí)要求。

能力素質(zhì)模型在企業(yè)中的應(yīng)用

理論上，能力素質(zhì)模型可以運(yùn)用到企業(yè)人力資源管理的方方面面（從宏觀的人力資源規(guī)劃到具體的招聘、培訓(xùn)、薪酬、績(jī)效等）。但是，從引入到全面鋪開的過程，我們的建議是循序漸進(jìn)，逐步運(yùn)用。尤其是要結(jié)合企業(yè)的具體業(yè)務(wù)，綜合考慮企業(yè)未來和現(xiàn)在面臨的問題及需求，確定能力素質(zhì)模型的應(yīng)用范圍。本文中的客戶企業(yè)，經(jīng)過項(xiàng)目組大量的調(diào)研分析，在人力資源管理領(lǐng)域面臨的較大問題是：

 招聘難度大：由于該企業(yè)正處于快速成長(zhǎng)與發(fā)展期，業(yè)務(wù)的迅速擴(kuò)張與規(guī)模的擴(kuò)大使得企業(yè)對(duì)人員數(shù)量與質(zhì)量的要求在短時(shí)間內(nèi)大幅提升。企業(yè)同時(shí)面臨著招不到合適的人員和留不住現(xiàn)有人員的雙重矛盾，因此迫切需要提升招聘效果。

 培訓(xùn)效果不佳：該企業(yè)已經(jīng)開始意識(shí)到員工培訓(xùn)的重要性，并有實(shí)際舉措去支撐培訓(xùn)的開展，但是管理層發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)和相關(guān)費(fèi)用花出去后并沒有取得實(shí)效。

 晉升選拔困難重重：在晉升選拔方面，企業(yè)希望能平衡現(xiàn)有忠誠(chéng)度較高的老員工對(duì)個(gè)人發(fā)展的需求，同時(shí)又能讓有能力的新員工有用武之地，但是由于晉升機(jī)制不完善，沒有統(tǒng)一可信的選拔標(biāo)準(zhǔn)，使得員工缺乏向上的動(dòng)力。

綜合以上幾個(gè)問題（這三個(gè)方面的問題也是目前很多企業(yè)在人力資源管理方面存在的問題，具有一定的共性特征），項(xiàng)目組確定了本次能力模型構(gòu)建與運(yùn)用的重點(diǎn)領(lǐng)域，即招聘、人才培養(yǎng)和晉升機(jī)制的完善。并且，從能力素質(zhì)模型的詞典構(gòu)建開始，結(jié)合企業(yè)的業(yè)務(wù)，鎖定了幾個(gè)關(guān)鍵稀缺職位序列（營(yíng)銷、研發(fā)等），進(jìn)行重點(diǎn)構(gòu)建。

1．能力素質(zhì)模型在人才招聘中的運(yùn)用。

傳統(tǒng)招聘方法容易產(chǎn)生一些偏差效應(yīng)，由于能力素質(zhì)的得出是與卓越績(jī)效直接相關(guān)的，我們有理由相信基于能力素質(zhì)的招聘，其效標(biāo)關(guān)聯(lián)效度會(huì)更高一些。這種招聘以企業(yè)所需要的職位勝任特征作為招聘考核的核心依據(jù)，評(píng)估個(gè)體是否表現(xiàn)出那些能夠預(yù)測(cè)優(yōu)秀業(yè)績(jī)的關(guān)鍵能力素質(zhì)特征。

結(jié)合項(xiàng)目組的經(jīng)驗(yàn)，在將能力素質(zhì)模型運(yùn)用到企業(yè)的招聘過程中時(shí)，我們建議企業(yè)注意如下幾點(diǎn)：

 任職資格與能力素質(zhì)要求相結(jié)合：項(xiàng)目組建議客戶將任職資格體系與能力素質(zhì)模型綜合運(yùn)用在招聘過程中，從而提高招聘的有效性。任職資格關(guān)注的是合格員工應(yīng)具備的淺層次的素質(zhì)，包括知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、學(xué)歷等因素，因此我們建議在簡(jiǎn)歷篩選階段運(yùn)用完善的任職資格體系，素質(zhì)模型關(guān)注的是優(yōu)秀員工應(yīng)具備的深層次的素質(zhì)，包括動(dòng)機(jī)、品性、能力、個(gè)性等特征，因此我們建議在面試過程中隊(duì)關(guān)鍵崗位采用能力素質(zhì)模型面試法。

 開發(fā)考察能力素質(zhì)的面試試題：利用能力素質(zhì)模型選拔面試者，開發(fā)基于能力素質(zhì)模型的試題是重點(diǎn)和難點(diǎn)。在內(nèi)容方面，既有面向職位和組織的，也有面向行業(yè)背景的。同時(shí)，也應(yīng)圍繞特定組織文化環(huán)境下的具體工作所需要的能力素質(zhì)，考查應(yīng)聘者在具體工作環(huán)境中獲取高績(jī)效所需的自我概念和特質(zhì)問題；確定獲得這些能力素質(zhì)所必需的相關(guān)經(jīng)歷的問題，從應(yīng)聘者具體的經(jīng)歷中判斷他擁有的知識(shí)和技能。考慮到企業(yè)的具體業(yè)務(wù)需求，項(xiàng)目組開發(fā)了職業(yè)素養(yǎng)和針對(duì)幾個(gè)關(guān)鍵職位序列的通用能力及專業(yè)能力的面試題庫。對(duì)于職業(yè)素養(yǎng)的題庫，采用相對(duì)比較成熟的卡特爾16PF性格測(cè)試，以“可接受”和“不可接受”作為是否進(jìn)入下一輪測(cè)試的判斷參考；對(duì)于通用能力及專業(yè)能力的題庫，我們運(yùn)用關(guān)鍵事件訪談法等方法提取了卓越績(jī)效員工的表現(xiàn)，并形成了相應(yīng)的情境模擬測(cè)試題庫。

 組合各種測(cè)評(píng)方法：包括心理測(cè)驗(yàn)、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、團(tuán)隊(duì)協(xié)作練習(xí)模擬、情境演講等。心理測(cè)驗(yàn)可以較好地避免員工刻意迎合企業(yè)的需求填答，揭示并把握應(yīng)聘者的個(gè)性、態(tài)度偏好等方面的深層因素。無領(lǐng)導(dǎo)小組討論可對(duì)應(yīng)聘者在于管理和領(lǐng)導(dǎo)力密切相關(guān)的特質(zhì)上的表現(xiàn)，進(jìn)行動(dòng)態(tài)、細(xì)致的觀察與評(píng)估。面談可以了解應(yīng)聘者不適合在集體場(chǎng)合下展現(xiàn)的內(nèi)容，可以考證不確定的信息。案例分析通過展示較為真實(shí)的問題情境，給應(yīng)聘者提供思考和解答問題的多種路徑和空間，可以考察其分析問題、解決問題以及決策的能力。這些測(cè)評(píng)方法互相補(bǔ)充，互為印證，可以保證能力素質(zhì)特征評(píng)估的完整性與準(zhǔn)確性。具體而言，在操作中可參考以下幾點(diǎn)：（1）較容易測(cè)試的外顯能力素質(zhì)特征排在前，較難的特質(zhì)、動(dòng)機(jī)能力素質(zhì)特征難度大，操作復(fù)雜，排在后。（2）根據(jù)每個(gè)崗位的需要，有針對(duì)性地去選擇相應(yīng)的組合。同一個(gè)能力特征采用2個(gè)左右測(cè)評(píng)工具即可。（3）成本最小化原則。先實(shí)施花費(fèi)低的測(cè)試，淘汰一部分人后再對(duì)少數(shù)人進(jìn)行花費(fèi)高的測(cè)試，從而保證達(dá)到一個(gè)較高的投入產(chǎn)出比。

2．能力素質(zhì)模型在人才培養(yǎng)與晉升方面的應(yīng)用。

能力素質(zhì)模型在應(yīng)用到人才培養(yǎng)與選拔晉升時(shí)，基礎(chǔ)是類似的。首先要對(duì)相關(guān)人員現(xiàn)有的能力素質(zhì)水平進(jìn)行等級(jí)評(píng)估，然后再根據(jù)評(píng)估結(jié)果決定培養(yǎng)的重點(diǎn)方向并作為晉升的重要依據(jù)之一。

培訓(xùn)專業(yè)人員如果能夠根據(jù)已建立的各職位序列的能力素質(zhì)模型與等級(jí)要求，開發(fā)各崗位的培訓(xùn)課程體系，設(shè)定每一職業(yè)發(fā)展階段所需要的職業(yè)技能培訓(xùn)和專業(yè)培訓(xùn)，將會(huì)使培訓(xùn)課程的針對(duì)性和體系性更強(qiáng)。通過現(xiàn)有任職員工的能力素質(zhì)評(píng)估，發(fā)現(xiàn)每一個(gè)個(gè)體的能力優(yōu)勢(shì)與弱項(xiàng)，以及與能力素質(zhì)模型要求的差距，從而找到企業(yè)整體的能力短板，然后針對(duì)性地制定能力培養(yǎng)發(fā)展計(jì)劃，以各種培養(yǎng)手段提高個(gè)體乃至企業(yè)整體的優(yōu)勢(shì)。基于能力素質(zhì)模型的培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)明確了企業(yè)對(duì)培訓(xùn)開發(fā)投入的依據(jù)，有助于根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展確定人才培訓(xùn)開發(fā)的重點(diǎn)，平衡培訓(xùn)開發(fā)的成本投入，從而根據(jù)素質(zhì)評(píng)價(jià)結(jié)果制定調(diào)整培訓(xùn)計(jì)劃與項(xiàng)目。

在晉升與選拔的過程中，能力素質(zhì)模型的引入，有助于引導(dǎo)員工選擇適合的職業(yè)路徑并通過自身素質(zhì)的不斷提升實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展；也能有效幫助企業(yè)吸納、保留更多高素質(zhì)、高潛力的人才，使員工與各級(jí)管理者能為不斷提高現(xiàn)有知識(shí)與技能水平，持續(xù)發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)與潛能而努力，也使組織的HRM系統(tǒng)對(duì)企業(yè)的價(jià)值真正落到實(shí)處。

結(jié)合項(xiàng)目組的經(jīng)驗(yàn)，在這兩個(gè)方面的運(yùn)用中，我們建議企業(yè)應(yīng)注意如下幾點(diǎn)：

 深入了解：企業(yè)在開展能力素質(zhì)模型項(xiàng)目的前期，首先對(duì)公司中高層相關(guān)人員進(jìn)行能力素質(zhì)模型是什么、包含哪些內(nèi)容、如何有效使用等方面的培訓(xùn)；其次，要對(duì)全公司涉及到能力素質(zhì)模型應(yīng)用的所有員工進(jìn)行基礎(chǔ)層面的培訓(xùn)，保證公司相關(guān)層面的所有人員都充分的理解、接受素質(zhì)模型的真正內(nèi)涵與價(jià)值。只有理解和接受了該模型，他們才能真正投入到后續(xù)的培訓(xùn)中，才能接受將能力素質(zhì)作為晉升和選拔的重要參考。

 持續(xù)貫徹：素質(zhì)模型是一項(xiàng)系統(tǒng)的工程，必須從開發(fā)到持續(xù)不斷地應(yīng)用，在應(yīng)用中修正、完善才能看到效果。前面提到過，在職位選擇方面，我們可以從企業(yè)目前最重要的幾個(gè)關(guān)鍵職位序列，甚至是幾個(gè)關(guān)鍵崗位開始做起逐步推廣；在應(yīng)用領(lǐng)域方面，可以先從企業(yè)最需要的領(lǐng)域開始嘗試，然后有計(jì)劃地逐步鋪開。