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人力資源管理的論文范文1

《管子》中提出“成器不課不用，不試不藏”，是講對(duì)人不經(jīng)考察就不能任用；不經(jīng)試用，就不能作為人才儲(chǔ)備。中國(guó)歷代用人觀，對(duì)人的考察，是必不可少的步驟。如何考察一個(gè)人，中國(guó)傳統(tǒng)文化也給出很過(guò)實(shí)用的策略：《論語(yǔ)》中提到“視其所以，觀其所由，察其所安，人焉叟哉？人焉叟哉？”，意思是說(shuō)要觀察他因何去做這一事，再觀察他如何去做，再觀察他做此事時(shí)的心情如何，安或不安，如此觀察，那個(gè)人品性就一覽無(wú)余了。《將苑•知人性》提出了“七觀法”即“一曰，問(wèn)之以是非而觀其志；二曰，窮之以辭辯而觀其變；三曰，資之以計(jì)謀而觀其識(shí)；四曰，告之以禍難而觀其勇；五曰，醉之以酒而觀其性；六曰，臨之以利而觀其廉；七曰，期之以事而觀其信。”，指出要在不同的情境下，在矛盾中觀察人，才能考察出人的實(shí)際素質(zhì)；此外還有戰(zhàn)國(guó)時(shí)莊子提出的“九驗(yàn)之法”，荀子提出的“四觀之法”,唐代魏徵提出“六觀之法”等等。這些方法雖然考察人才的視角、方法和維度不同，但一個(gè)共同點(diǎn)就是要全面考察人，不能僅看重某個(gè)方面重，這不僅為古代的選人與用人提供了依據(jù)，對(duì)現(xiàn)代企業(yè)人才考察方面也提供了非常重要的啟發(fā)。

二、“十年樹(shù)木,百年樹(shù)人”，企業(yè)要重視人才的培養(yǎng)，且是長(zhǎng)期持續(xù)的過(guò)程

《意林?晏子》指出：“和氏之璧，井里璞耳；良玉修之，則成國(guó)寶”，人只有經(jīng)過(guò)培養(yǎng)才能成為有用之材；《孟子》中提到“天將降大任于是人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身，行拂亂其所為，所以動(dòng)心忍性，曾益其所不能。”也是指出要想讓一個(gè)人承擔(dān)重要的使命，必須要通過(guò)各種方式去鍛煉他。現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展需要人才多樣性，除了通過(guò)引進(jìn)來(lái)獲取，更重要的是對(duì)企業(yè)內(nèi)部人才的培養(yǎng)，只有不斷提高人員素質(zhì)與能力，才能增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。“十年樹(shù)木,百年樹(shù)人”出自《管子?權(quán)修“》一年之計(jì),莫如樹(shù)谷；十年之計(jì),莫如樹(shù)木；終身之計(jì),莫如樹(shù)人。一樹(shù)一獲者,谷也；一樹(shù)十獲者,木也；一樹(shù)百獲者,人也”，說(shuō)明了人才的培養(yǎng)是長(zhǎng)久之計(jì)，十分不容易。對(duì)于企業(yè)來(lái)講，人才的培養(yǎng)要有計(jì)劃，要形成科學(xué)完善的機(jī)制，并要長(zhǎng)期持續(xù)的進(jìn)行，才能保持企業(yè)持久的人才優(yōu)勢(shì)。

三“、任其所長(zhǎng)，不任其所短，故事無(wú)不成，而功無(wú)不主”，企業(yè)用人的時(shí)候要揚(yáng)長(zhǎng)避短，切勿求全責(zé)備，才能人盡其才

《論語(yǔ)•微子》中提到“無(wú)求備于一人”，指出不能要求一個(gè)人是完美無(wú)缺的，正如“夫尺有所短，寸有所長(zhǎng)，物有所不足。智有所不明，數(shù)有所不逮，神有所不通”（《楚辭•卜居》），每個(gè)人都有長(zhǎng)處，也有短處，都有可取之處，我們用人要用人的長(zhǎng)處，這是古往今來(lái)用人的一個(gè)基本原則。在如何具體使用人才方面，《管子》中提出“授事以能，則人上功”就是在做人事安排、配置時(shí)，應(yīng)當(dāng)更多地考慮人能力，只有實(shí)現(xiàn)“智者盡其謀，勇者竭其力，仁者播其惠，信者效其忠”（《諫太宗十思疏》），根據(jù)才能分配工作任務(wù)，才能挖掘、發(fā)揮其個(gè)人潛力，以使其做出成績(jī)，達(dá)到人才的高效合理的使用。

四“、以養(yǎng)人之欲，給人以求”，企業(yè)要利用多種手段，滿足人的不同需求，達(dá)到留住人才的目的

關(guān)于如何滿足人的需要，留住人才的辦法，在中國(guó)傳統(tǒng)文化中也提供很多可供借鑒的思想，《荀子》中提出“人生而有欲”“、欲雖不可盡，可以近盡也；欲雖不可去，求可節(jié)也”、“以養(yǎng)人之欲，給人以求”，這里的“欲”就是人的欲望及需求，是社會(huì)發(fā)展的動(dòng)力。人的欲望是多種樣的，也是無(wú)限的。對(duì)于企業(yè)來(lái)講，人力資源管理的一項(xiàng)核心工作，就是要分析、識(shí)別員工不同層次的需要，采用各種激勵(lì)措施，以滿足員工的“欲”，吸引并留住人才，使企業(yè)與員工共同發(fā)展。

五、結(jié)語(yǔ)

人力資源管理的論文范文2

關(guān)鍵詞:傳統(tǒng)人事管理;現(xiàn)代人力資源管理;轉(zhuǎn)變

人力資源管理簡(jiǎn)單的講就是對(duì)人力資源的管理,其具體涵義包括:根據(jù)人的心理及行為規(guī)律,對(duì)人的思想和行為進(jìn)行正確的研究、引導(dǎo)、激勵(lì),并對(duì)人員進(jìn)行合理適當(dāng)?shù)陌才拧⑹褂煤凸芾?從而達(dá)到對(duì)人的積極因素的充分開(kāi)發(fā)和調(diào)動(dòng),以取得最佳的經(jīng)濟(jì)效益,使人得到全面發(fā)展。人力資源管理是一門科學(xué),是以心理學(xué)、社會(huì)學(xué)、管理學(xué)等學(xué)科為基礎(chǔ),并與其密切相聯(lián)系的一門科學(xué)。相對(duì)于傳統(tǒng)的人事管理概念而言可以說(shuō)是一門新興的學(xué)科,不論從理論上還是從實(shí)踐上都是需要理論研究者和實(shí)際工作者深入探討的。

一、傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變的必然性

1、所謂傳統(tǒng)的人事管理(PersonnelManagement)是運(yùn)用科學(xué)的原理、原則、制度和方法,對(duì)人事工作所進(jìn)行的計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制等一系列管理活動(dòng)。主要包括人事檔案管理,人員的進(jìn)出、工資、晉升、職務(wù)升降、崗位變動(dòng)以及獎(jiǎng)懲等工作。它強(qiáng)調(diào)對(duì)人事制度的貫徹與實(shí)施,是管理活動(dòng)的重要組成部分。從行政職能的角度上看，傳統(tǒng)的人事管理工作多屬于戰(zhàn)術(shù)性和行政性的工作，例如組織招聘員工、新員工培訓(xùn)、基本技能的培訓(xùn)、工資的計(jì)算與發(fā)放、考勤管理、組織文體活動(dòng)、人事檔案管理等等。這些大量的日常工作通常被稱之為“人事工作”。由于這部分工作全部是一些企業(yè)日常管理工作，不能從本質(zhì)上對(duì)企業(yè)的核心價(jià)值產(chǎn)生影響，人事部門基本上沒(méi)有對(duì)制度的制定調(diào)整權(quán)，難以根據(jù)實(shí)際情況對(duì)管理政策和制度進(jìn)行及時(shí)調(diào)整。人事部門在企業(yè)中的地位不突出，趨同于一般的行政管理部門，更多地關(guān)注于事務(wù)性的管理，其管理的形式和目的是“控制人”，并不關(guān)注個(gè)人的績(jī)效，人在企業(yè)不被看作可待開(kāi)發(fā)的資源。另外,進(jìn)入20世紀(jì)80年代以后,隨著改革開(kāi)放的逐步深入,傳統(tǒng)的人事管理模式與經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)由基本適應(yīng)變成了基本不適應(yīng)。尤其黨的十四大決定建立社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制以后,傳統(tǒng)的人事管理模式與經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)之間的矛盾日益尖銳化。歷史前進(jìn)到今天,傳統(tǒng)的人事管理模式已完全不能適應(yīng)新形勢(shì)發(fā)展的需要,傳統(tǒng)模式所展現(xiàn)出來(lái)的弊端日益嚴(yán)重地阻礙了國(guó)民經(jīng)濟(jì)健康有序的發(fā)展。

2、所謂人力資源管理(HumanResourceManagement)是指組織對(duì)員工的有效管理和使用的思想和行為。就是發(fā)現(xiàn)、投入力量“開(kāi)采”和利用人力,它包括就業(yè)與錄用、人力配置、激勵(lì)、教育培訓(xùn)四個(gè)方面的內(nèi)容。其內(nèi)涵就是通過(guò)一定手段,調(diào)動(dòng)人的積極性,發(fā)揮人的創(chuàng)造力,把人力資源由潛能轉(zhuǎn)變?yōu)樨?cái)富。它遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了傳統(tǒng)的人事管理范疇,是管理學(xué)中的一個(gè)嶄新的和重要的領(lǐng)域。近十年來(lái),人力資源理論的發(fā)展勢(shì)頭,遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了人事管理,這是因?yàn)榍罢吣軌蚪o人,特別是各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)以及企事業(yè)單位的領(lǐng)導(dǎo)以全新的視野,它不僅符合歷史潮流,世界潮流,而且符合中國(guó)改革開(kāi)放的大方向,因此人力資源理論在中國(guó)的蓬勃發(fā)展是必然的。它既有行政領(lǐng)導(dǎo)者的推動(dòng),又有專家學(xué)者們的協(xié)力,更為重要的是,它還能滿足眾多企業(yè)家辦好企業(yè)的強(qiáng)烈需求。社會(huì)需求為人力資源理論增添了無(wú)限的助力,順應(yīng)這浩蕩的潮流,使得人力資源管理與開(kāi)發(fā)理論在中國(guó)扎根、開(kāi)花,進(jìn)而結(jié)出豐碩的成果。

3、除此之外,傳統(tǒng)的人事管理觀念是建立在一種成本中心的前提上,將人事部門定為一個(gè)成本集中的消耗中心,主張通過(guò)一切可行的措施盡量減少人力資源以控制企業(yè)的人工成本,把減少人事管理費(fèi)用作為自己的核心任務(wù)之一,這種觀念比較集中的反映了企業(yè)重視短期利潤(rùn),最為突出的口號(hào)就是“減人增效”,經(jīng)過(guò)幾年的實(shí)踐證明,減人未必能增效,因?yàn)槠髽I(yè)績(jī)效不僅僅受到企業(yè)職工這個(gè)因素的影響,影響企業(yè)績(jī)效的因素很多,如特殊的地理位置限制了就業(yè)渠道,減下來(lái)的職工沒(méi)有脫離企業(yè)。盡管他們沒(méi)有為企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn),但企業(yè)還要為他們支付生活費(fèi)、繳納社會(huì)保險(xiǎn)等費(fèi)用消耗企業(yè)利潤(rùn)。然而,現(xiàn)代的人力資源管理部門則不同,它是企業(yè)的“利潤(rùn)中心”,為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。企業(yè)對(duì)人的知識(shí)、能力、健康等人力資源進(jìn)行投資,收益率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其它形態(tài)投資的收益率。近幾十年以來(lái),美國(guó)經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長(zhǎng)主要得益于對(duì)人力資源的投資。

二、現(xiàn)代人力資源管理的特點(diǎn)

現(xiàn)代人力資源管理是運(yùn)用科學(xué)方法,協(xié)調(diào)人與事的關(guān)系,處理人與人之間矛盾,充分發(fā)揮人的潛能,人盡其才,事得其人,人事相宜,以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程。

1、現(xiàn)代人力資源管理以“人”為核心，視人為“資本”,把人作為第一資源加以開(kāi)發(fā),既重視以事?lián)袢?也重視為人設(shè)事,讓員工積極主動(dòng)地、創(chuàng)造性地開(kāi)展工作,屬“服務(wù)中心”，管理出發(fā)點(diǎn)是“著眼于人”，考慮人的個(gè)性、需求的差異,又考慮客觀環(huán)境對(duì)人的影響，用權(quán)變的觀點(diǎn)開(kāi)展工作，從而達(dá)到人力資源合理配置、人與事的系統(tǒng)優(yōu)化，使企業(yè)取得最佳的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益。

2、現(xiàn)代人力資源管理屬于動(dòng)態(tài)管理,強(qiáng)調(diào)一種動(dòng)態(tài)的、心理的調(diào)節(jié)和開(kāi)發(fā)，將人力資源作為勞動(dòng)者自身的財(cái)富,重視開(kāi)發(fā)使用,強(qiáng)調(diào)人員的整體開(kāi)發(fā)。結(jié)合組織目標(biāo)和個(gè)人情況,進(jìn)行員工的職業(yè)生涯規(guī)劃,不斷培訓(xùn),不斷進(jìn)行橫向和縱向的崗位職務(wù)調(diào)整,做到大才大用、小才小用,充分發(fā)揮個(gè)人才能、人盡其才、才盡其用。

3、現(xiàn)代人力資源管理同時(shí)采取理性與感情化的管理。較多地考慮人的情感、自尊、價(jià)值,以人為本,多激勵(lì),少懲罰,多授權(quán),少命令,發(fā)揮每個(gè)人的特長(zhǎng),盡可能地體現(xiàn)每個(gè)人的價(jià)值。

4、現(xiàn)代人力資源管理追求創(chuàng)新性,不斷創(chuàng)新技,完善考核系統(tǒng)、測(cè)評(píng)系統(tǒng)等科學(xué)術(shù)方法。多為主動(dòng)開(kāi)發(fā)型,根據(jù)組織現(xiàn)狀和未來(lái),被賦予了很多的組織變革職能，通過(guò)參與變革與創(chuàng)新，實(shí)施組織變革（并購(gòu)與重組、組織裁員、業(yè)務(wù)流程再造等）過(guò)程中的人力資源管理實(shí)踐，包括提高員工對(duì)組織變革的適應(yīng)能力，妥善處理組織變革過(guò)程中的各種人力資源問(wèn)題，推動(dòng)組織變革進(jìn)程,并以企業(yè)變革推動(dòng)者的身份有計(jì)劃有目標(biāo)地展開(kāi)工作。

5、現(xiàn)代人力資源管理主體是市場(chǎng)運(yùn)行的主體,行為受市場(chǎng)機(jī)制左右,而且須遵循市場(chǎng)通行規(guī)則和人力資源管理自身特有的規(guī)律。

6、現(xiàn)代人力資源管理上升為決策層,直接為企業(yè)的最主要的高層參與計(jì)劃和決策。作為企業(yè)戰(zhàn)略決策的參與者，提供基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃及系統(tǒng)解決方案，將人力資源納入企業(yè)的戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中，使人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合。

三、現(xiàn)代人力資源管理在管理中的重要意義

馬克思認(rèn)為,生產(chǎn)活動(dòng)是人類最基本的活動(dòng)。從事生產(chǎn)和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)必須具有兩方面要素,一是擁有一定數(shù)量的勞動(dòng)者,即人的因素;二是擁有一定的設(shè)備工具、原材料,即物的因素,使兩者結(jié)合才能形成生產(chǎn)力。因此,在現(xiàn)代管理活動(dòng)中,也就相應(yīng)地分為兩個(gè)方面:一是人對(duì)生產(chǎn)資料和勞動(dòng)過(guò)程的管理,即人對(duì)物的管理,表現(xiàn)為人與物的關(guān)系;另一方面是人對(duì)人的管理,即人事管理。在社會(huì)生產(chǎn)勞動(dòng)中,物的因素是不可能缺少的,但它是死的因素,是被動(dòng)因素;而人是活動(dòng)的因素,是主動(dòng)因素。所以現(xiàn)代管理的中心是對(duì)人的管理,缺乏對(duì)人的科學(xué)管理,不可能充分發(fā)揮物的作用,而且21世紀(jì)的現(xiàn)在是社會(huì)生產(chǎn)力高度發(fā)展和科學(xué)技術(shù)飛速前進(jìn)的時(shí)代,因此管理工作越來(lái)越為人們所重視。而人事管理更被人們?cè)絹?lái)越認(rèn)識(shí)到是現(xiàn)代管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

1、人力資源管理作為企業(yè)的核心部門，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重要組成部分，主要通過(guò)促進(jìn)企業(yè)長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)。人力資源職能涵蓋了組織建設(shè)、文化建設(shè)與系統(tǒng)建設(shè)各個(gè)方面，通過(guò)企業(yè)文化整合戰(zhàn)略、組織和系統(tǒng)，保證企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行和實(shí)現(xiàn)、推動(dòng)企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定地成長(zhǎng)。

2、人力資源管理要求人力資源管理者以企業(yè)戰(zhàn)略的高度，一方面充分考慮企業(yè)自身資源的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，另一方面要考慮企業(yè)外部面臨的機(jī)遇和威脅，主動(dòng)分析和診斷人力資源現(xiàn)狀以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的人力資源狀況等，為決策者準(zhǔn)確、及時(shí)地提供各種有價(jià)值的人力資源相關(guān)數(shù)據(jù)，協(xié)助決策者制定具體的人力資源行動(dòng)計(jì)劃，支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行和實(shí)現(xiàn)。

3、人力資源管理,不論是對(duì)于工作目標(biāo)、管理對(duì)象,管理方式方法,管理規(guī)律,工作方針等方面,都有獨(dú)特的內(nèi)容,都有科學(xué)規(guī)律可循。在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)體制和科技體制深入改革的時(shí)候,我們把人事管理等政治生活的健康,政治制度的鞏固,經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)體制的改革實(shí)行同步,力求從政權(quán)建設(shè)和國(guó)家經(jīng)濟(jì)建設(shè)的實(shí)際需要,從未來(lái)發(fā)展的需要,深入進(jìn)行研究,提高人事管理的科學(xué)水平,保證國(guó)家在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下持續(xù)健康發(fā)展。超級(jí)秘書(shū)網(wǎng)

4、人力資源管理可以靈活地按照國(guó)家及地方人事規(guī)定、制度，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況制訂符合企業(yè)需求的各種人力資源政策，從而系統(tǒng)地建立起人力資源管理體系，為企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)目標(biāo)服務(wù)。同時(shí)也能協(xié)調(diào)勞動(dòng)關(guān)系和加強(qiáng)職業(yè)保障，維護(hù)員工合法權(quán)益，促進(jìn)員工發(fā)展，實(shí)現(xiàn)“和諧”的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境，建立員工、企業(yè)利潤(rùn)共同體。

結(jié)束語(yǔ)

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)是企業(yè)綜合實(shí)力整體素質(zhì)的競(jìng)爭(zhēng),是科學(xué)技術(shù)和企業(yè)文化力的競(jìng)爭(zhēng),而這些歸根結(jié)底是人才的競(jìng)爭(zhēng)。因此在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中,企業(yè)欲通過(guò)保持自身的核心競(jìng)爭(zhēng)能力而獲續(xù)發(fā)展的優(yōu)勢(shì)，欲在技術(shù)創(chuàng)新和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地,就必須發(fā)揮人力資源優(yōu)勢(shì),而人力資源的發(fā)揮就要求管理者應(yīng)跳出傳統(tǒng)人事管理的誤區(qū),樹(shù)立現(xiàn)代人力資源開(kāi)發(fā)與管理的理念。

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人力資源管理的論文范文3

關(guān)鍵詞：人力資源管理企業(yè)文化影響對(duì)策

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)是人才的競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)前，人力資源管理已成為企業(yè)管理中的一項(xiàng)重要內(nèi)容。而隨著社會(huì)的發(fā)展，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，企業(yè)管理者也越來(lái)越重視現(xiàn)代企業(yè)文化建設(shè)，通過(guò)建立優(yōu)良的企業(yè)文化來(lái)凝聚廣大員工，增強(qiáng)組織的凝聚力，以達(dá)到企業(yè)的預(yù)定目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)雙贏的局面。因此，如何精心打造企業(yè)自身的文化，如何以企業(yè)文化為導(dǎo)向促進(jìn)人力資源的管理，最終謀取企業(yè)最大的經(jīng)濟(jì)效益并在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，則是現(xiàn)代企業(yè)的共識(shí)和孜孜以求的課題。

一、企業(yè)文化的涵義及其重要意義

（一）企業(yè)文化的涵義

企業(yè)文化作為一個(gè)管理學(xué)概念，雖然由來(lái)不久，但當(dāng)前對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)已經(jīng)不再陌生。企業(yè)文化概念的正式提出，是在上世紀(jì)70年代末、80年代初，由美國(guó)的一些管理學(xué)家通過(guò)比較日、美兩國(guó)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)后。1981年，美國(guó)學(xué)者威廉.大衛(wèi)最早提出了企業(yè)文化概念，他在《z理論——美國(guó)企業(yè)怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)》中，對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行了這樣的描述：“一個(gè)公司的文化由其傳統(tǒng)和風(fēng)氣所構(gòu)成。此外，文化還包含一個(gè)公司的價(jià)值觀，如進(jìn)取性、守勢(shì)、靈活性—即確定活動(dòng)、意見(jiàn)和行動(dòng)模式的價(jià)值觀。”其后，美國(guó)學(xué)者沃特曼和彼得斯在《成功之路》一書(shū)把企業(yè)文化概括為：“汲取傳統(tǒng)文化精華，結(jié)合當(dāng)代先進(jìn)的思想與策略，為企業(yè)員工構(gòu)建一套明確的價(jià)值觀念和行為規(guī)范，創(chuàng)設(shè)一個(gè)優(yōu)良的環(huán)境氣氛，以幫助整體地靜悄悄地進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)。”經(jīng)過(guò)不斷討論和完善，多數(shù)學(xué)者認(rèn)為，企業(yè)文化是指企業(yè)內(nèi)成員所共同擁有的一系列價(jià)值、信仰和行為模式，它們構(gòu)成企業(yè)核心特征要素。

（二）企業(yè)文化的重要意義

從上述定義中我們可以看出，優(yōu)秀的企業(yè)文化可以幫助企業(yè)管理者改善企業(yè)信息溝通、人際關(guān)系和決策的制定，也可以幫助企業(yè)營(yíng)造新的良好的氣氛，以適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)日趨劇烈的企業(yè)環(huán)境，形成高度靈活的應(yīng)變能力。

1、增強(qiáng)企業(yè)凝聚力。企業(yè)文化是企業(yè)的粘合劑，可以把職工緊緊團(tuán)結(jié)在一起，把企業(yè)的利益和廣大員工的利益統(tǒng)一起來(lái)，在此基礎(chǔ)上，企業(yè)就能夠形成強(qiáng)大凝聚力，推動(dòng)企業(yè)文化發(fā)展。

2、良好的導(dǎo)向作用。企業(yè)文化的導(dǎo)向作用，主要體現(xiàn)在價(jià)值導(dǎo)向和行為導(dǎo)向兩個(gè)方面，價(jià)值導(dǎo)向，就是引導(dǎo)企業(yè)員工形成與公司發(fā)展方向協(xié)調(diào)一致的價(jià)值觀；行為導(dǎo)向，就是引導(dǎo)企業(yè)員工為自身和企業(yè)的共同發(fā)展奮發(fā)有為。

3、激勵(lì)和約束功能。企業(yè)文化能夠起到精神激勵(lì)的作用，能夠?qū)⒙毠さ姆e極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性調(diào)動(dòng)與激發(fā)起來(lái)，能夠?qū)⑷藗兊臐撛谥腔壅T發(fā)出來(lái)，使員工能力得到充分發(fā)揮.同時(shí)要有制度來(lái)約束，約束功能能夠提高員工自覺(jué)性、積極性、主動(dòng)性和自我約束，提高員工的責(zé)任感和使命感。

（三）企業(yè)文化在人力資源管理中的影響

企業(yè)文化對(duì)人力資源管理的人才引進(jìn)﹑控制和激勵(lì)﹑培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)﹑整合等各項(xiàng)基本功能的實(shí)現(xiàn)都有直接或潛在的影響，同時(shí)這些功能的實(shí)現(xiàn)又反作用于企業(yè)文化的形成﹑維持及發(fā)展。

1、影響人才引進(jìn)。企業(yè)人力資源管理中，人才引進(jìn)的主要途徑是招聘。傳統(tǒng)的人才招聘，往往只重視學(xué)歷與品德而忽略文化價(jià)值因素，將人看作無(wú)判別的同一的“類”，完全不考慮他們的興趣愛(ài)好、工作態(tài)度、激勵(lì)方式、價(jià)值取向、個(gè)人成功標(biāo)準(zhǔn)等因素。把這些所謂的“標(biāo)準(zhǔn)件”吸納進(jìn)企業(yè)后，再通過(guò)各種途徑向這些人灌輸公司的企業(yè)文化。盡管企業(yè)文化具有整合功能，但并不能保證對(duì)每一位成員進(jìn)行有效的整合。整合失敗不僅會(huì)影響企業(yè)文化的正常滲透，支解企業(yè)文化的核心力量，還使受聘方由于沒(méi)有合適的生長(zhǎng)土壤而導(dǎo)致英雄無(wú)用武之地，只能消極被動(dòng)的處理一切工作事務(wù)，最終的結(jié)局必然是要么企業(yè)解聘，要么個(gè)人自行辭職。國(guó)外成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)表明，企業(yè)在招聘人才時(shí)往往對(duì)應(yīng)聘人進(jìn)行3方面的測(cè)試：一是知識(shí)和技能(看有無(wú)能力)；二是動(dòng)機(jī)和態(tài)度(看有無(wú)意愿)；三是工作偏好(看價(jià)值觀是否契合)。凡是通過(guò)這幾方面測(cè)試的求職者聘用后都會(huì)有較高的成功率。其中的第3項(xiàng)就是從企業(yè)文化的角度出發(fā)，選擇與企業(yè)現(xiàn)有價(jià)值觀相適應(yīng)的人員。一些成功企業(yè)甚至并不注重員工目前可以為公司做些什么，而是著重關(guān)注人的可塑性的大小，只要與企業(yè)有相同的價(jià)值觀，企業(yè)便相信求職者定能立刻適應(yīng)公司的規(guī)范從而出色地完成任務(wù)。實(shí)踐證明這種選用標(biāo)準(zhǔn)也是使企業(yè)文化能夠得到形成和強(qiáng)化的有力保證，而良好的企業(yè)文化所樹(shù)立的企業(yè)形象又會(huì)增加企業(yè)對(duì)各類人才的吸引力。

2、影響人才控制和激勵(lì)。我們處在一個(gè)人力資源決定企業(yè)成敗的時(shí)代，人才競(jìng)爭(zhēng)加劇，如何吸引和留住企業(yè)的核心人才，培養(yǎng)他們對(duì)公司的忠誠(chéng)度，激勵(lì)他們不斷創(chuàng)新、奮斗，與企業(yè)共同成長(zhǎng)，已成為大多數(shù)企業(yè)面臨的一大挑戰(zhàn)。企業(yè)必須通過(guò)制定合理的績(jī)效管理制度并將其與薪酬管理以及人員的升遷﹑選拔相結(jié)合，來(lái)增加員工滿意感，使其安心和積極工作。它一方面是企業(yè)文化的體現(xiàn)，同時(shí)又對(duì)企業(yè)文化的形成起到一定的強(qiáng)化作用。

3、影響人才培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)。這一職能指的是對(duì)職工實(shí)施培訓(xùn)，并給他們提供發(fā)展的機(jī)會(huì)，指導(dǎo)他們明確自己的長(zhǎng)、短處與今后的發(fā)展方向。組織理論學(xué)家路易斯提出，相對(duì)于民族的和種族的文化來(lái)說(shuō)，個(gè)人參與一定組織文化只是暫時(shí)的，而且是自愿選擇的。他認(rèn)為一個(gè)人在進(jìn)入一個(gè)新的組織之后，只有迅速地掌握了該組織文化中的核心思想和價(jià)值觀念，并喜歡多數(shù)人贊同的信條時(shí)，才能在組織中發(fā)揮作用。因此，一般企業(yè)在對(duì)新來(lái)人員進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)，都要對(duì)他們進(jìn)行企業(yè)文化灌輸。這種灌輸不僅減少了新來(lái)人員可能帶來(lái)的麻煩，也給他們指明了企業(yè)期望于他們的行為，這種灌輸越是正規(guī)和嚴(yán)密地組織，企業(yè)文化就越是被強(qiáng)化。在人力資源培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)中必須將企業(yè)文化的要求貫穿始終，要改變以往生搬硬套的模式，而應(yīng)采取一些較靈活的方式，如非正式活動(dòng)、非正式團(tuán)體、管理游戲、管理競(jìng)賽等方式，將企業(yè)價(jià)值觀念在這些活動(dòng)中不經(jīng)意地傳達(dá)給員工，并潛移默化地影響員工的行為。

4、影響人力資源整合。企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)是以人為本，人力資源管理中一定要建立暢通的溝通渠道，不僅保證信息從上往下流動(dòng)，而且從下往上的渠道也必須暢通無(wú)阻。這樣才能了解員工的真實(shí)想法，才能管理好員工，激發(fā)員工的工作熱情。無(wú)處不在、暢通無(wú)阻、安全有效的對(duì)話通道是員工貼近企業(yè)的最佳通道，給員工一種心理上的安全感和隨和感，進(jìn)而形成健康活潑的企業(yè)文化。人力資源的這一文化整合功能貫穿于企業(yè)發(fā)展的全過(guò)程，尤其在發(fā)生兼并和重組階段更為明顯。企業(yè)的兼并重組往往成功率不高，原因不在于戰(zhàn)略或者資本，而是在人力資源的整合以及文化的融合上出了問(wèn)題。企業(yè)在實(shí)施兼并戰(zhàn)略以后，勢(shì)必要面對(duì)一定程度上的文化差別，既可能是組織層次的也可能是行業(yè)層次上的差異，基于不同企業(yè)文化的人力資源管理方式可能會(huì)導(dǎo)致彼此的沖突。為了加強(qiáng)員工對(duì)不同文化傳統(tǒng)的反應(yīng)與適應(yīng)能力，促進(jìn)不同文化背景的員工之間的溝通和理解，必須進(jìn)行跨文化培訓(xùn)，根據(jù)環(huán)境與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展要求，建立起企業(yè)強(qiáng)有力的獨(dú)特文化及共同的經(jīng)營(yíng)觀，而不是簡(jiǎn)單地套用企業(yè)原有的文化模式。跨文化培訓(xùn)，還應(yīng)該培養(yǎng)管理階層的跨文化的領(lǐng)導(dǎo)能力，縮短磨合期，使員工盡早達(dá)成對(duì)企業(yè)文化的共識(shí)。

二、企業(yè)文化現(xiàn)狀及其與人力資源管理的矛盾沖突

（一）中國(guó)企業(yè)文化建設(shè)的現(xiàn)狀

中國(guó)企業(yè)文化的研究嚴(yán)重滯后于中國(guó)企業(yè)文化發(fā)展的實(shí)踐。80年代末到90年代初，隨著我國(guó)改革開(kāi)放的深入，企業(yè)文化作為一種管理模式又被引入我國(guó)的企業(yè)中。一時(shí)間，在全國(guó)掀起了企業(yè)文化的熱潮，有些企業(yè)盲目的模仿外資企業(yè)管理和企業(yè)文化的一些形式，熱中于搞文化活動(dòng)，片面地認(rèn)為這樣就是塑造企業(yè)文化。直到90年代中期，中國(guó)的企業(yè)文化熱才逐步降溫。不難看出，在中國(guó)企業(yè)文化建設(shè)過(guò)程中，因?yàn)闆](méi)有完整的企業(yè)文化的理論指導(dǎo)而走入的幾個(gè)誤區(qū)：

1、注重形式而忽略了企業(yè)文化的內(nèi)涵。在中國(guó)企業(yè)文化建設(shè)過(guò)程中最突出的問(wèn)題就是盲目追求企業(yè)文化的形式，而忽略了企業(yè)文化的內(nèi)涵。企業(yè)文化是將企業(yè)在創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過(guò)程中的基本價(jià)值觀灌輸給全體員工，通過(guò)教育、整合而形成的一套獨(dú)特的價(jià)值體系，是影響企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)的策略和處理企業(yè)內(nèi)部矛盾沖突的一系列準(zhǔn)則和行為方式，這其中滲透著創(chuàng)業(yè)者個(gè)人在社會(huì)化過(guò)程中形成的對(duì)人性的基本假設(shè)、價(jià)值觀和世界觀，也凝結(jié)了在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中創(chuàng)業(yè)者集體形成的經(jīng)營(yíng)理念。

2、脫離企業(yè)管理孤立地看待企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化就是要塑造企業(yè)精神，與企業(yè)管理沒(méi)有多大關(guān)系。這種理解是很片面的。企業(yè)組織和事業(yè)性組織都屬于實(shí)體性組織【1】，它們是要依據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況和一定的業(yè)績(jī)來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)的，精神因素對(duì)企業(yè)內(nèi)部的凝聚力、企業(yè)生產(chǎn)效率及企業(yè)發(fā)展固然有著重要的作用，但這種影響不是單獨(dú)發(fā)揮作用的，它是滲透于企業(yè)管理的體制、激勵(lì)機(jī)制、經(jīng)營(yíng)策略之中，并協(xié)同起作用的。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)的價(jià)值觀是貫穿在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和企業(yè)管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)和整個(gè)過(guò)程中的，并與企業(yè)環(huán)境變化相適應(yīng)的，因此不能脫離企業(yè)管理。

3、忽略企業(yè)文化的創(chuàng)新和個(gè)性化。在中國(guó)企業(yè)文化建設(shè)過(guò)程中，還有一個(gè)不容忽視的問(wèn)題，就是忽略了企業(yè)文化的創(chuàng)新和個(gè)性化。企業(yè)文化是某一特定文化背景下該企業(yè)獨(dú)具特色的管理模式，是企業(yè)的個(gè)性化表現(xiàn)。其實(shí)，每一個(gè)企業(yè)的發(fā)展歷程不同，企業(yè)的構(gòu)成、面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)壓力也不同，所以其對(duì)環(huán)境做出反應(yīng)的策略和處理內(nèi)部沖突的的方式都會(huì)有自己的特色。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身發(fā)展階段、發(fā)展目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)策略、企業(yè)內(nèi)外環(huán)境等多種因素，綜合考慮而確定的獨(dú)特的文化管理模式。

（二）企業(yè)文化與人力資源管理的矛盾沖突及其原因

每一個(gè)企業(yè)都有屬于自己的“文化”,是企業(yè)中獨(dú)特的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、歷史傳統(tǒng)、觀念、道德、行為規(guī)范、生活信念、習(xí)慣作風(fēng)等,這種文化與企業(yè)的人力資源管理活動(dòng)息息相關(guān)。企業(yè)文化的質(zhì)量對(duì)人力資源開(kāi)發(fā)效果的正面影響是顯而易見(jiàn)的,但是,我國(guó)企業(yè)的人力資源管理活動(dòng)與企業(yè)文化的結(jié)合還不夠充分,遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能實(shí)現(xiàn)用企業(yè)文化最大限度地開(kāi)發(fā)與管理組織內(nèi)外的人力資源,促進(jìn)組織的持續(xù)發(fā)展,所以分析企業(yè)人力資源管理活動(dòng)與企業(yè)文化的沖突,對(duì)保證組織人力資源的需要得到最大限度的滿足具有重要的意義。

1、與企業(yè)人才引進(jìn)結(jié)合不充分。招聘和選拔員工,是企業(yè)人力資源管理最重要也是最困難的工作之一,招聘與用人標(biāo)準(zhǔn)是整個(gè)人力資源管理工作的基礎(chǔ),但是許多企業(yè)在招聘面試過(guò)程中,事先準(zhǔn)備不充分,對(duì)招聘人員本身的素質(zhì)重視不夠,招聘過(guò)程缺乏對(duì)企業(yè)的宣傳。他們所津津樂(lè)道的是公司的酬金、經(jīng)濟(jì)、福利等方面的優(yōu)惠條件,所看重的僅僅是應(yīng)聘者的學(xué)歷、工作經(jīng)歷,而忽視了將企業(yè)的價(jià)值觀念與選聘的標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合。

2、與企業(yè)培訓(xùn)結(jié)合不充分。一個(gè)企業(yè)的組建便有了自己的企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念，并由企業(yè)所有員工經(jīng)過(guò)傳承，不斷增長(zhǎng)和豐富而形成企業(yè)人文精神、理念的總體，即企業(yè)文化。企業(yè)應(yīng)通過(guò)培訓(xùn)，將企業(yè)文化真正成為所有員工的共同需求。為此，企業(yè)應(yīng)將自己的文化貫穿于企業(yè)人力資源培訓(xùn)之中,這種培訓(xùn)包括向新員工或現(xiàn)有員工傳授其完成本職工作所必需的相關(guān)知識(shí)、技能、價(jià)值觀、行為規(guī)范的過(guò)程。但是大多數(shù)企業(yè)習(xí)慣于將培訓(xùn)作為一項(xiàng)普通的日常事務(wù),其目的是傳授從事某項(xiàng)工作所必須的技能,把培訓(xùn)當(dāng)作單純的技術(shù)工作,他們所做的,只是把選聘來(lái)的員工訓(xùn)練為“熟練工”,而不是“觀念人”【2】。這種培訓(xùn)往往片面強(qiáng)調(diào)知識(shí)、技能,因而出現(xiàn)了“重技能、輕文化”的傾向。人是極其寶貴的資源,隨著企業(yè)培訓(xùn)的持續(xù)開(kāi)展其價(jià)值將會(huì)不斷增加,員工培訓(xùn),特別是將企業(yè)文化、價(jià)值觀念在培訓(xùn)中潛移默化地傳達(dá)給員工,雖然不一定會(huì)有立竿見(jiàn)影的效果,但只要堅(jiān)持必定會(huì)有回報(bào)。它體現(xiàn)在員工素質(zhì)的不斷提高和企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的穩(wěn)步發(fā)展之中,凡是具有長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的企業(yè)都會(huì)把企業(yè)文化作為一項(xiàng)重要的培訓(xùn)任務(wù)納入到人力資源管理活動(dòng)中去。

3、與員工績(jī)效考評(píng)結(jié)合不充分。員工績(jī)效考評(píng)是考評(píng)者在一定的目的與思想指導(dǎo)下,運(yùn)用科學(xué)的技術(shù)方法、依據(jù)一定的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn),對(duì)員工及其相關(guān)工作進(jìn)行事實(shí)評(píng)判或量值評(píng)判的過(guò)程。在考評(píng)體系內(nèi)要注入企業(yè)價(jià)值觀念的內(nèi)容,作為多元考核指標(biāo)的一部分。其中通過(guò)各種行為規(guī)范來(lái)對(duì)企業(yè)價(jià)值觀進(jìn)行解釋,通過(guò)直接參與考評(píng),及時(shí)獲得有關(guān)信息,可以及時(shí)強(qiáng)化、調(diào)節(jié)和矯正自己的工作行為,使工作績(jī)效不斷得到提高。具體地說(shuō),企業(yè)文化的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)可以使人們明確質(zhì)量要求與管理要求,知道自己應(yīng)集中精力干什么,不干什么,什么是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提倡的,什么是管理上不允許的,達(dá)到詮釋企業(yè)價(jià)值觀的目的。但是,大部分企業(yè)在員工績(jī)效考評(píng)時(shí),是以業(yè)績(jī)指標(biāo)為主的,即使有些企業(yè)也提出“德”的考核,但卻對(duì)“德”的考核內(nèi)容缺乏具體的了解,也缺乏具體化的描述,使人力資源績(jī)效考評(píng)并未起到塑造“觀念人”的作用。

4、與企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制結(jié)合不充分。推進(jìn)企業(yè)文化的關(guān)鍵是員工認(rèn)同，然而一些企業(yè)文化口號(hào)標(biāo)語(yǔ)滿天飛，但卻根本不能提高員工的凝聚力和歸屬感，主要原因在于沒(méi)能通過(guò)建立有效的激勵(lì)機(jī)制，讓員工看到企業(yè)文化的導(dǎo)向與自身成長(zhǎng)及事業(yè)發(fā)展方向是一致的，從而使員工認(rèn)同企業(yè)文化的價(jià)值觀。為此，企業(yè)文化的形成要與企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制結(jié)合,只有達(dá)到上下理解一致的情況,才能在員工心目中真正形成認(rèn)同感,產(chǎn)生凝聚力。企業(yè)文化是一種氛圍,企業(yè)文化就是激勵(lì)一種士氣,形成“觀念人”嶄新的精神面貌。現(xiàn)實(shí)中的激勵(lì)易陷入某種誤區(qū),把員工與企業(yè)看成是純粹的雇傭關(guān)系,把員工僅僅視為追求物質(zhì)利益的“經(jīng)濟(jì)人”和獲取利潤(rùn)的“工具”。片面強(qiáng)調(diào)金錢是最佳工作動(dòng)力,忽視情感激勵(lì),激勵(lì)重才輕德,激勵(lì)墨守成規(guī),激勵(lì)“大鍋飯”等。這些誤區(qū)必然導(dǎo)致公司的人力資源管理陷入一個(gè)怪圈,即員工將薪酬作為努力提高工作績(jī)效的唯一動(dòng)力,企業(yè)因此就要在薪酬管理上投入更大的成本和精力,就越會(huì)強(qiáng)調(diào)對(duì)員工的物質(zhì)激勵(lì),一旦企業(yè)無(wú)法使員工對(duì)薪酬管理滿意,就容易造成員工流失。企業(yè)激勵(lì)機(jī)制要與企業(yè)文化結(jié)合起來(lái),物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)和工作激勵(lì)這三個(gè)方面要相輔相成,才能使激勵(lì)發(fā)揮最大作用。

三、塑造企業(yè)文化促進(jìn)人力資源管理的對(duì)策

在企業(yè)人力資源管理活動(dòng)過(guò)程中不同的文化在相互接觸、運(yùn)作時(shí)會(huì)產(chǎn)生撞擊、對(duì)抗和競(jìng)爭(zhēng),因此,企業(yè)文化推進(jìn)實(shí)施的重點(diǎn)就在于將企業(yè)文化工作與人力資源管理相匹配,將企業(yè)文化建設(shè)與人力資源管理的各個(gè)環(huán)節(jié)結(jié)合起來(lái)，才能提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，取得更好的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益。

（一）將企業(yè)文化與人才引進(jìn)機(jī)制結(jié)合起來(lái)。這要求企業(yè)在招聘過(guò)程中對(duì)招聘者進(jìn)行嚴(yán)格的培訓(xùn)，而在制定招聘要求時(shí)要有專家的參與，在招聘尚開(kāi)始前就已描繪好所要招聘的人員的整體形象，即事前的招聘。在招聘面試過(guò)程中，根據(jù)分析人的性格特點(diǎn)及價(jià)值觀念，與面試要求與標(biāo)準(zhǔn)的對(duì)照，將不合格的人卡在企業(yè)的大門之外，而選擇對(duì)本企業(yè)文化認(rèn)同較高的人員。在員工招聘過(guò)程中，通過(guò)事前的招聘，保證了企業(yè)招收適合本企業(yè)文化的人。企業(yè)價(jià)值觀是以企業(yè)為主體的價(jià)值觀念,是一種企業(yè)人格化的產(chǎn)物。但價(jià)值觀不是一成不變的,原有的企業(yè)文化選聘用人標(biāo)準(zhǔn)與形勢(shì)的需要不相適應(yīng),這時(shí)需要對(duì)原有模式提出質(zhì)疑,探討新的人才管理模式,在一定條件下甚至完全揚(yáng)棄舊文化,重新創(chuàng)造新的企業(yè)文化。由于價(jià)值觀念的更新,并融人人力資源管理中是一個(gè)艱難的過(guò)程,而且需要很長(zhǎng)的時(shí)間,因此,要盡量避免完全重建,最好是逐步發(fā)展和完善。在人力資源管理中,可以通過(guò)員工參與管理,加強(qiáng)信息溝通等方式來(lái)加速企業(yè)成員觀念的轉(zhuǎn)變過(guò)程。當(dāng)然,必要時(shí)也可以采取強(qiáng)制性措施來(lái)推行變革,要求企業(yè)人放棄個(gè)人的亞價(jià)值觀。亞價(jià)值觀的存在是企業(yè)共同價(jià)值觀的挑戰(zhàn),所以從選聘員工開(kāi)始要求員工確認(rèn)、繼承和重塑企業(yè)價(jià)值觀,并遵循共同的價(jià)值觀。企業(yè)文化對(duì)人力資源管理具有導(dǎo)向作用,這主要是指這種企業(yè)價(jià)值觀念和思維方式的導(dǎo)向作用。企業(yè)文化與人力資源管理相結(jié)合的可能性還在于企業(yè)文化的多元性特征。以企業(yè)文化特有的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則為導(dǎo)向的人力資源管理就是把企業(yè)文化這兩個(gè)方面有機(jī)融合起來(lái),形成一個(gè)更好的企業(yè)文化,從而有利于人力資源的有效管理。

（二）將企業(yè)文化與員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)結(jié)合起來(lái)。企業(yè)應(yīng)樹(shù)立科學(xué)的人才觀和“員工是企業(yè)的財(cái)富與資源”的理念，拋棄高學(xué)歷情結(jié)，積極推行職業(yè)教育與學(xué)科教育平起平坐、文憑與職業(yè)資格并重并舉的制度文化，營(yíng)造一個(gè)以能力為主導(dǎo)，而不是以身份為主導(dǎo)的公平競(jìng)爭(zhēng)型企業(yè)文化環(huán)境，這樣，企業(yè)才能與員工建立起關(guān)系型心理契約【3】。在此基礎(chǔ)上，指導(dǎo)員工搞好職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，幫助員工理性的認(rèn)識(shí)和評(píng)價(jià)自己適合干什么、能干什么、組織需要干什么，從而建立比較切實(shí)的個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃。在這一過(guò)程中,企業(yè)人力資源管理者必須加大企業(yè)文化的灌輸力度,從招聘階段就開(kāi)始以企業(yè)文化尤其是企業(yè)的價(jià)值觀念為導(dǎo)向,通過(guò)公關(guān)活動(dòng)和廣告宣傳,讓潛在的員工了解企業(yè)文化,對(duì)招聘來(lái)的新員工進(jìn)行企業(yè)文化的培訓(xùn),對(duì)現(xiàn)有員工也定期組織企業(yè)文化方面的培訓(xùn)或研討會(huì),以不斷加快對(duì)企業(yè)已有文化價(jià)值觀的認(rèn)同和深化，使員工將個(gè)人的職業(yè)理想同企業(yè)的目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，最終實(shí)現(xiàn)員工在企業(yè)中發(fā)展，企業(yè)在員工發(fā)展中成長(zhǎng)，雙方結(jié)成相互支持、相互依附、長(zhǎng)期認(rèn)同的“利益共同體”，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工之間互利雙贏。例如，知名企業(yè)奧康集團(tuán)以“卓越的員工，造就卓越的企業(yè)；卓越的企業(yè)，同樣造就卓越的員工”為企業(yè)文化建設(shè)的核心理念，自2003年啟動(dòng)“員工職業(yè)生涯規(guī)劃”工程，通過(guò)科學(xué)的量化標(biāo)準(zhǔn)和員工職業(yè)生涯的效果評(píng)估，定期幫助員工認(rèn)清自我，充分挖掘其潛力，幫助他們與企業(yè)共同成長(zhǎng)，從而使得奧康集團(tuán)始終保持了旺盛的生命力，成為了一個(gè)年輕、活躍、生機(jī)勃勃的運(yùn)動(dòng)型企業(yè)。

（三）將企業(yè)文化與員工考核評(píng)價(jià)機(jī)制結(jié)合起來(lái)。大部分企業(yè)在評(píng)價(jià)員工時(shí)，以業(yè)績(jī)指標(biāo)為主。即使有些企業(yè)也提出德的考核，但對(duì)德的考核內(nèi)容缺乏具體的解釋，也缺乏具體量化的描述，使考核評(píng)價(jià)時(shí)各人根據(jù)各人的理解進(jìn)行，并未起到深化企業(yè)價(jià)值觀的作用。在考核體系內(nèi)，要將企業(yè)價(jià)值觀念的內(nèi)容注入，做為多元考核指標(biāo)的一部分。其中對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的解釋要通過(guò)各種行為規(guī)范來(lái)進(jìn)行，通過(guò)對(duì)鼓勵(lì)或反對(duì)某種行為，達(dá)到詮釋企業(yè)價(jià)值觀的目的。在員工業(yè)績(jī)考評(píng)上,將員工是否遵守企業(yè)核心價(jià)值觀作為對(duì)員工進(jìn)行考核的重要標(biāo)準(zhǔn)之一。在員工薪酬系統(tǒng)上,企業(yè)應(yīng)真正建立起符合新的企業(yè)核心價(jià)值觀和企業(yè)原則的薪酬系統(tǒng)。企業(yè)的文化、價(jià)值觀、目標(biāo)、口號(hào)提出來(lái)了,那么業(yè)績(jī)有沒(méi)有匹配,是否還是業(yè)績(jī)與文化兩層皮,如果績(jī)效考核與薪酬系統(tǒng)與企業(yè)核心價(jià)值觀脫鉤,那么建立的就是一種“大鍋飯”的文化,自然不可能對(duì)企業(yè)文化滿意。績(jī)效和價(jià)值觀如果緊緊地掛鉤就是一種非常現(xiàn)實(shí)的文化。例如,企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)誠(chéng)信的重要性,那么員工業(yè)績(jī)考評(píng)就應(yīng)當(dāng)考評(píng)員工在取得績(jī)效過(guò)程中是否遵循了企業(yè)的誠(chéng)信原則。員工的績(jī)效固然重要,應(yīng)成為員工業(yè)績(jī)考評(píng)的主要依據(jù),但企業(yè)同時(shí)也應(yīng)當(dāng)了解員工怎樣獲得績(jī)效,有的員工通過(guò)欺騙的手段來(lái)增加銷售額,雖然業(yè)績(jī)不錯(cuò),但卻違背了企業(yè)的誠(chéng)信原則,給企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展帶來(lái)大于其個(gè)人業(yè)績(jī)的損失。通過(guò)對(duì)員工是否遵守公司原則和價(jià)值觀的考評(píng),可以督促員工用“觀念人”的正確方式去獲得業(yè)績(jī),從而最大化企業(yè)的長(zhǎng)期利益。

（四）將企業(yè)文化與人才激勵(lì)機(jī)制結(jié)合起來(lái)。以人為本是現(xiàn)代人力資源管理的“黃金法則”,優(yōu)秀的企業(yè)文化就是讓員工感到滿意,創(chuàng)造一種人人受重視、受尊重的文化氛圍。良好的文化氛圍,往往能產(chǎn)生一種激勵(lì)機(jī)制,使每個(gè)成員所作出的貢獻(xiàn)都會(huì)及時(shí)得到其他員工及領(lǐng)導(dǎo)的贊賞和獎(jiǎng)勵(lì),由此激勵(lì)員工為實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值和發(fā)展而勇于獻(xiàn)身、不斷進(jìn)取。一個(gè)企業(yè)成功與否,關(guān)鍵是員工創(chuàng)造性的發(fā)揮。文化建設(shè)和更新、民主意識(shí)的增強(qiáng),客觀上促進(jìn)了員工思想水平的提高與參與意識(shí)的增強(qiáng),這有利于員工把個(gè)人利益與組織的社會(huì)榮譽(yù)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的好壞聯(lián)系自來(lái),使員工以主人翁的態(tài)度進(jìn)行工作,而主人翁地位的鞏固與實(shí)現(xiàn)又呼喚著強(qiáng)烈的權(quán)利感和義務(wù)感,使組織產(chǎn)生精神振奮、朝氣蓬勃、開(kāi)拓進(jìn)取的良好風(fēng)氣,激發(fā)每一個(gè)員工的創(chuàng)造熱情,從而形成一種激勵(lì)環(huán)境及激勵(lì)機(jī)制。這種環(huán)境和機(jī)制勝過(guò)任何行政指揮和命令,它可以使組織行政指揮及命令成為一個(gè)組織過(guò)程,將被動(dòng)行為轉(zhuǎn)化為自覺(jué)行為,化外部動(dòng)力為內(nèi)部動(dòng)力,其力量是無(wú)窮的。例如,摩托羅拉公司建設(shè)富有個(gè)性和特色的企業(yè)文化,其基本信念就是“對(duì)人保持不變的尊重,堅(jiān)持高尚操守”,尊重員工人格尊嚴(yán),創(chuàng)造無(wú)偏見(jiàn)的工作環(huán)境,關(guān)心每一個(gè)員工的成長(zhǎng)和職業(yè)生涯,為每一個(gè)員工創(chuàng)造事業(yè)成功的條件,并使其充分體驗(yàn)成功的成就感。公司尊重員工的勞動(dòng),以工資、福利等相應(yīng)的物質(zhì)報(bào)酬和精神激勵(lì)回報(bào)員工的勞動(dòng)和創(chuàng)造，以能力為依據(jù),向員工提供均等的發(fā)展機(jī)會(huì)。實(shí)踐證明,物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)和工作激勵(lì)這三個(gè)方面與企業(yè)文化結(jié)合起來(lái),才能使激勵(lì)發(fā)揮最大作用。

（五）將企業(yè)文化與企業(yè)溝通機(jī)制結(jié)合起來(lái)。要強(qiáng)化人力資源管理中企業(yè)文化作用的媒體形式。企業(yè)將價(jià)值觀、績(jī)效考核、激勵(lì)機(jī)制融人人力資源管理各個(gè)體系后,應(yīng)當(dāng)抓住機(jī)會(huì)倡導(dǎo)、實(shí)施。任何文化的倡導(dǎo)與發(fā)揮作用都必須通過(guò)感官媒介,企業(yè)文化也是這樣,企業(yè)文化在人力資源管理中的媒介形式主要有三種:一是良好的企業(yè)環(huán)境和優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)對(duì)企業(yè)員工潛移默化的作用,這就要求人力資源管理者對(duì)外樹(shù)立良好的企業(yè)形象,對(duì)內(nèi)創(chuàng)造優(yōu)美的生產(chǎn)工作環(huán)境等。二是開(kāi)展象征性的企業(yè)歡慶儀式、禮儀、紀(jì)念等活動(dòng)。在企業(yè)員工、社會(huì)公眾中樹(shù)立企業(yè)形象。三是宣傳企業(yè)特有的語(yǔ)言、口號(hào)、標(biāo)語(yǔ)、傳聞?shì)W事、“神話”故事。特有的標(biāo)語(yǔ)口號(hào),好懂易記,易于傳播。企業(yè)人力資源管理者要樹(shù)立本企業(yè)的模范人物、典型人物。這也就是樹(shù)立榜樣的方法,實(shí)事求是的人物典型就會(huì)發(fā)揮鮮明生動(dòng)的感召力。如果企業(yè)家身體力行,成為企業(yè)文化中的典型人物,那么就會(huì)更好地發(fā)揮企業(yè)文化的導(dǎo)向作用了。只有這樣，企業(yè)才能達(dá)到上下理解一致，在員工心目中真正形成認(rèn)同感，形成公司人力資源管理的整體能力，從而形成核心能力，建立起在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的特有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

綜上所述，企業(yè)發(fā)展離不開(kāi)人才，而人才潛力的發(fā)揮又離不開(kāi)特定的企業(yè)環(huán)境和文化氛圍。新型企業(yè)文化的核心是企業(yè)的價(jià)值觀，中心是以人為主體的人本文化，它所提供的企業(yè)價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、道德規(guī)范和行為準(zhǔn)則，不僅成為企業(yè)人力資源管理運(yùn)作中的精神和行為依據(jù)，同時(shí)又為企業(yè)培育高素質(zhì)的員工隊(duì)伍創(chuàng)造一個(gè)良好的環(huán)境和氛圍，對(duì)于增強(qiáng)群體的凝聚力方面具有不可替代的作用。當(dāng)前我國(guó)企業(yè)文化與人力資源管理活動(dòng)結(jié)合不夠充分的現(xiàn)象廣泛存在于各類企業(yè)，遠(yuǎn)不能滿足企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理工作的需要。一個(gè)具有戰(zhàn)略眼光的企業(yè)，必須把企業(yè)文化建設(shè)與人力資源管理有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，著力塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化，促進(jìn)企業(yè)人才引進(jìn)、員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)、人才考核和激勵(lì)、企業(yè)上下溝通，最大限度地發(fā)揮企業(yè)的人力資源優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中始終立于不敗之地。

注釋：

【1】實(shí)體性組織：是為了實(shí)現(xiàn)某一共同目標(biāo)，經(jīng)由分工與合作，及不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度而構(gòu)成的人群集合系統(tǒng)，主要包括企業(yè)組織和事業(yè)性組織。

人力資源管理的論文范文4

人力資源管理的主要職責(zé)屬于行政管理范圍

錯(cuò)誤。實(shí)質(zhì)上這仍局限于傳統(tǒng)的人事管理，而不是現(xiàn)代的人力資源管理。現(xiàn)代人力資源管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，它的核心目標(biāo)是最大限度地激勵(lì)員工，使企業(yè)內(nèi)最有潛力的資源--人力資源得到有效的開(kāi)發(fā)，并服務(wù)于企業(yè)增值的目標(biāo)。因此，凡與調(diào)動(dòng)員工積極性，并充分發(fā)揮員工對(duì)企業(yè)價(jià)值有關(guān)的職能，都應(yīng)包含在一個(gè)完整的人力資源系統(tǒng)中。這個(gè)系統(tǒng)大到宏觀層面，如遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略（與人是否配合，是否能夠產(chǎn)生激勵(lì)），小到微觀操作層面，如招聘技巧、績(jī)效測(cè)評(píng)，其間還有企業(yè)組織、職位設(shè)計(jì)、企業(yè)文化等中觀層面。行政管理職能基本上是微觀層面的，只是大人力資源系統(tǒng)中的一小部分。

人力資源工作基本處于企業(yè)內(nèi)部，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)沒(méi)有直接貢獻(xiàn)

錯(cuò)誤。許多企業(yè)認(rèn)為人力資源部門在企業(yè)中處于輔助位置，而生產(chǎn)部門、營(yíng)銷部門、財(cái)務(wù)部門才是企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的來(lái)源。生產(chǎn)目標(biāo)、成本目標(biāo)、利潤(rùn)目標(biāo)，都必須在承擔(dān)這些職責(zé)的人的有效工作下才能最好地完成。一個(gè)好的市場(chǎng)推廣活動(dòng)也許在短時(shí)期內(nèi)可以顯著增加企業(yè)利潤(rùn)，但若缺乏一支高素質(zhì)的營(yíng)銷隊(duì)伍，長(zhǎng)期穩(wěn)定的市場(chǎng)拓展是無(wú)法想象的。所以有效的人力資源管理不僅使企業(yè)目前的業(yè)績(jī)得以保持，更重要的是推動(dòng)企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定地成長(zhǎng)。

人力資源管理只是人力資源部門的職責(zé)

人力資源管理的論文范文5

1.能力欠缺

人力資源管理實(shí)踐的成功開(kāi)展，要求一線管理者具備人力資源管理相關(guān)知識(shí)與技能。一方面，人力資源管理相關(guān)知識(shí)有助于一線管理者正確理解人力資源部門政策的要義，并能結(jié)合個(gè)人實(shí)際工作內(nèi)容與部門生產(chǎn)現(xiàn)狀，用通俗易懂的語(yǔ)言為基層員工闡述企業(yè)人力資源管理思路；另一方面，當(dāng)一線管理者具備人力資源管理相關(guān)技能時(shí)（如科學(xué)的面試技巧），那么他與人力資源人員一起面試時(shí)，便能合理甄選出與崗位需求相匹配的人選，避免受到首因效應(yīng)或暈輪效應(yīng)等非理性思維的左右。隨著A公司進(jìn)一步追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，基層員工數(shù)量上升，一線管理者的人力資源管理能力面臨更大的挑戰(zhàn)。然而，由于A公司的一線管理者主要來(lái)自基層員工內(nèi)部晉升的渠道，多為汽車維修、汽配生產(chǎn)、模具加工等工科出身，因此該群體無(wú)論在學(xué)歷、管理知識(shí)、管理技能或協(xié)調(diào)能力等方面都難以契合企業(yè)高速發(fā)展的戰(zhàn)略要求。一線管理者也時(shí)常抱怨“員工管理工作很難開(kāi)展”，例如，在績(jī)效考核工作中，由于一線管理者無(wú)法深刻理解公司績(jī)效管理的目標(biāo)和方法論，導(dǎo)致一線管理者在考核員工時(shí)，總是根據(jù)個(gè)人主觀態(tài)度而非客觀績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，考核結(jié)果公信力不足。由此可見(jiàn)，一線管理者有限的人力資源管理知識(shí)技能制約著人力資源管理效能的提升。

2.動(dòng)機(jī)不足

動(dòng)機(jī)是指一線管理者執(zhí)行人力資源管理實(shí)踐的意愿，它能通過(guò)內(nèi)部激勵(lì)與制度激勵(lì)產(chǎn)生。就內(nèi)部激勵(lì)而言，當(dāng)一線經(jīng)理認(rèn)識(shí)到人力資源管理實(shí)踐對(duì)團(tuán)隊(duì)士氣、人員管理的積極作用時(shí)，意識(shí)到團(tuán)隊(duì)管理應(yīng)著重長(zhǎng)期績(jī)效而非短期績(jī)效時(shí)，一線管理者將從思想上對(duì)人力資源管理實(shí)踐予以重視，并自發(fā)形成內(nèi)在動(dòng)力以執(zhí)行人力資源管理實(shí)踐；制度激勵(lì)是指組織的績(jī)效考核制度、職業(yè)晉升制度中規(guī)定一線管理者的績(jī)效考核指標(biāo)以及職業(yè)晉升條件，從制度層面明確員工未來(lái)的努力方向，使一線管理者明白“該往哪里跑，如何跑得快。”在A公司一線管理者的面談中，他們紛紛抱怨，“人力資源管理工作是額外的工作和職責(zé)，打亂了正常的生產(chǎn)節(jié)奏，而且實(shí)踐后并沒(méi)有給生產(chǎn)帶來(lái)效益。”他們認(rèn)為，完成生產(chǎn)計(jì)劃就是團(tuán)隊(duì)優(yōu)秀績(jī)效的表現(xiàn)。然而，近期生產(chǎn)班組內(nèi)員工情緒不穩(wěn)定，休息時(shí)間突發(fā)多次員工口角與沖突等破壞，一線管理者卻認(rèn)為這是人力資源部門沒(méi)有認(rèn)真履行員工關(guān)懷的職責(zé)所致，可見(jiàn)一線管理者對(duì)人力資源管理實(shí)踐的忽視無(wú)形中正阻礙著公司的正常生產(chǎn)作業(yè)。在制度激勵(lì)方面，A公司一線管理者的KPI考核指標(biāo)中并沒(méi)有涉及人力資源管理職責(zé)，而是非常重視生產(chǎn)任務(wù)達(dá)成率、產(chǎn)能目標(biāo)和利潤(rùn)創(chuàng)造水平等生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)。同樣，在職業(yè)發(fā)展制度中，一線管理者的晉升條件中對(duì)其人力資源管理能力也鮮有提及，并且，公司對(duì)一線管理者的晉升渠道采用“單通道”——技術(shù)路徑，對(duì)于這群年輕的、資質(zhì)較為薄弱但在職業(yè)發(fā)展上有更高追求的一線管理者而言，生產(chǎn)任務(wù)和生產(chǎn)技能無(wú)疑比人力資源管理實(shí)踐有更大的實(shí)際意義。

3.參與機(jī)會(huì)有限

即使一線管理者具備有效執(zhí)行人力資源管理實(shí)踐的能力與動(dòng)機(jī)，假如缺乏參與機(jī)會(huì)，那么一線管理者將“無(wú)用武之地”。參與機(jī)會(huì)是指組織具有支持個(gè)體表達(dá)意見(jiàn)的程序，包括三種具體形式：一是一線管理者具有充足的時(shí)間執(zhí)行人力資源管理實(shí)踐；二是一線管理者得到人力資源專業(yè)人員的支持；三是一線管理者的人力資源管理職責(zé)權(quán)力在制度上得到明確授權(quán)。伴隨著汽車產(chǎn)能的逐步提升，A公司對(duì)一線管理者的生產(chǎn)業(yè)務(wù)能力要求也越來(lái)越高。一線管理者必須保證生產(chǎn)工作任務(wù)按時(shí)按量達(dá)成，還需要承擔(dān)員工管理、財(cái)務(wù)支出、技術(shù)指導(dǎo)和采購(gòu)需求發(fā)起等管理職責(zé)，因此，他們時(shí)常因生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)職責(zé)與人力資源管理職責(zé)之間的沖突和先后順序感到矛盾，而工作負(fù)荷量與時(shí)間壓力通常導(dǎo)致一線管理者在人力資源管理實(shí)踐方面的時(shí)間和精力投入不足。部分一線管理者表示，他們?cè)鵀榱颂幚砩a(chǎn)管理上的任務(wù)，完成生產(chǎn)計(jì)劃，非正式地拒絕人力資源任務(wù)。現(xiàn)階段因老員工的離退休以及新員工的不斷加入導(dǎo)致基層隊(duì)伍青黃不接，一線管理者不得不投入更多時(shí)間和精力在基層員工生產(chǎn)技能的指導(dǎo)、培訓(xùn)與監(jiān)督上。公司一線管理者總是基于“常識(shí)”指導(dǎo)人力資源管理實(shí)踐，從而導(dǎo)致各部門對(duì)同一政策的實(shí)踐結(jié)果截然不同，而在此過(guò)程中，人力資源部門未能承擔(dān)對(duì)各部門一線管理者的實(shí)時(shí)指導(dǎo)與監(jiān)控，無(wú)法令各部門人力資源管理實(shí)踐保持在同一“軌道”上。公司一線管理者的工作說(shuō)明書(shū)中，并沒(méi)有明確定義其在人力資源管理工作中的權(quán)力與責(zé)任，從而導(dǎo)致一線管理者的人力資源角色模糊不清。同時(shí)，公司人力資源人員對(duì)哪些工作應(yīng)該分配給一線管理者也不甚清晰，有些人力資源專員表示，“一線管理者的執(zhí)行效果不佳，我們寧可自己來(lái)監(jiān)督基層員工。”從權(quán)利下放觀來(lái)看，缺乏明確的職責(zé)將導(dǎo)致一線管理者在執(zhí)行人力資源管理實(shí)踐中缺乏個(gè)人控制感，無(wú)法調(diào)動(dòng)個(gè)人積極性，從而導(dǎo)致一線部門與人力資源部門雙方缺乏互動(dòng)，不利于長(zhǎng)期有效溝通。

二、對(duì)策

1.完善任職資格，優(yōu)化在職培訓(xùn)

首先，基于工作分析完善一線管理者的任職資格。A公司在選拔一線管理者時(shí)，往往從基層員工中選擇技術(shù)骨干予以提拔，然而，一名優(yōu)秀的生產(chǎn)工也許并不具有匹配的人力資源管理能力，因此，還應(yīng)該根據(jù)該崗位的實(shí)際需求，分析該候選人是否具備人力資源管理潛能。而當(dāng)內(nèi)部招聘渠道未能挑選到合適的一線管理人員時(shí)，亦可考慮采用外部招聘的方式，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)、勞動(dòng)力市場(chǎng)或推薦等方式尋覓合適人才。其次，通過(guò)在職培訓(xùn)提高一線管理者的人力資源管理知識(shí)技能。A公司現(xiàn)有的培訓(xùn)體系中，一線管理者的培訓(xùn)課程集中在生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)計(jì)劃控制等旨在提高業(yè)務(wù)能力的課程，而對(duì)管理能力的培訓(xùn)課程屈指可數(shù)，培訓(xùn)內(nèi)容淺顯粗糙，最終導(dǎo)致培訓(xùn)效果評(píng)估并不理想。無(wú)論是專業(yè)知識(shí)與技能還是人力資源知識(shí)與技能，都是對(duì)一線管理者的人力資本投資，通過(guò)培訓(xùn)以提高個(gè)體的綜合能力，特殊的“雙重身份”決定一線管理者的培訓(xùn)內(nèi)容必須“兩手抓，兩手都要硬”，管理知識(shí)與專業(yè)知識(shí)不能偏廢其一。未來(lái)培訓(xùn)規(guī)劃中，需根據(jù)一線管理者的任職資格開(kāi)展相應(yīng)的人力資源管理培訓(xùn)項(xiàng)目，從績(jī)效管理、招聘與錄用、員工關(guān)系等模塊具體細(xì)分到一線管理者需要提高的子項(xiàng)目，同時(shí)積極倡導(dǎo)人力資源專業(yè)人員參與其中，結(jié)合專業(yè)知識(shí)分享管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，有的放矢地提高一線管理者人力資源管理實(shí)踐能力。

2.轉(zhuǎn)變心智模式，調(diào)整激勵(lì)制度

轉(zhuǎn)變一線管理者的心智模式，通過(guò)內(nèi)部激勵(lì)促使其提高人力資源管理實(shí)踐效能。具體方法有三：一是增加高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)一線管理者的人文關(guān)懷。通過(guò)舉辦各類文娛活動(dòng)，深入了解一線管理者的個(gè)體需求，包括工作、家庭、學(xué)習(xí)等各方面，使其感受到來(lái)自高層管理者的關(guān)注，提高組織歸屬感和向心力，通過(guò)互信互惠的心理機(jī)制激發(fā)其主動(dòng)性；二是解讀企業(yè)未來(lái)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。由于缺乏對(duì)企業(yè)未來(lái)藍(lán)圖的全面認(rèn)識(shí)，一線管理者在實(shí)踐過(guò)程中難免“目光短淺”，通過(guò)解讀未來(lái)戰(zhàn)略規(guī)劃，使一線管理者明確個(gè)人在未來(lái)發(fā)展中的地位與作用，同時(shí)引導(dǎo)其從全局視角和長(zhǎng)期視角思考問(wèn)題，扭轉(zhuǎn)過(guò)于偏重短期財(cái)務(wù)目標(biāo)和生產(chǎn)目標(biāo)的短視主義的狹隘視角，從而激發(fā)其創(chuàng)造性；三是明確人力資源管理實(shí)踐效能的意義。如上文所述，許多一線管理者對(duì)人力資源管理實(shí)踐意義存在片面認(rèn)識(shí)，因此，在人力資源管理實(shí)踐開(kāi)展之前，必須做好充分的動(dòng)員工作，通過(guò)總結(jié)上一期實(shí)踐活動(dòng)所帶來(lái)的組織效能轉(zhuǎn)變，提高對(duì)本次實(shí)踐活動(dòng)的重視，糾正一線管理者錯(cuò)誤的觀念，從本質(zhì)上激發(fā)其積極性。調(diào)整一線管理者的激勵(lì)制度，通過(guò)制度激勵(lì)促使其提高人力資源管理實(shí)踐效能。動(dòng)機(jī)的期待價(jià)值理論是早期動(dòng)機(jī)認(rèn)知理論的代表，托爾曼在動(dòng)物實(shí)驗(yàn)基礎(chǔ)上提出：行為的產(chǎn)生是由于對(duì)某個(gè)目標(biāo)的期待，即行為的動(dòng)機(jī)是期待得到某些東西，或者企圖躲避某些討厭的事物。因此，引導(dǎo)一線管理者執(zhí)行有效的人力資源管理行為，可以將某些目標(biāo)作為誘餌，例如基于薪酬獎(jiǎng)勵(lì)的績(jī)效管理和基于職業(yè)晉升的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。首先，可以將人力資源管理實(shí)踐納入公司一線管理者的績(jī)效考核指標(biāo)中，由于該指標(biāo)較難量化，可以采用基層員工評(píng)價(jià)、人力資源部門評(píng)價(jià)和上級(jí)主管評(píng)價(jià)的方式，對(duì)一線管理者的人力資源管理實(shí)踐進(jìn)行評(píng)估，引導(dǎo)一線管理者在追求績(jī)效工資時(shí)認(rèn)真完成人力資源管理實(shí)踐，如表所示；此外，將人力資源管理實(shí)踐效能納入公司的職業(yè)晉升評(píng)估中，明文規(guī)定一線管理者必須達(dá)到一定人力資源管理實(shí)踐水平，才能符合晉升條件；最后，將一線管理者的晉升路徑從“單通道”的“技術(shù)路徑”改為“雙通道”的“技術(shù)+管理路徑”，鼓勵(lì)一線管理者提升自身的管理技能。多管齊下，從制度層面明確人力資源管理實(shí)踐的重要性。

3.加強(qiáng)時(shí)間、技術(shù)與制度支持

一線管理者人力資源管理實(shí)踐參與機(jī)會(huì)的增加，還需從自身、人力資源專業(yè)人員以及組織三方面分別予以時(shí)間、技術(shù)與制度支持。

3.1時(shí)間支持：

一線管理者需對(duì)自身工作進(jìn)行內(nèi)容整合，為人力資源管理實(shí)踐提供時(shí)間支持。將個(gè)人工作按輕重緩急調(diào)整重組，將某些常規(guī)重復(fù)的工作分配給下屬員工，并于每月計(jì)劃中預(yù)留出固定時(shí)間進(jìn)行人員管理工作，提高個(gè)人工作效率，從繁重的日常工作中解脫出來(lái)，活躍地參與組織戰(zhàn)略管理過(guò)程。

3.2技術(shù)支持：

人力資源專業(yè)人員需和一線管理者之間建立心理契約，為人力資源管理實(shí)踐提供技術(shù)支持，包括服務(wù)支持與行為支持。服務(wù)支持是指一線管理者在實(shí)行人力資源管理實(shí)踐中，人力資源部門提供管理辦法、溝通方法等正式支持；行為支持是指人力資源部門對(duì)一線管理者人力資源管理實(shí)踐中的行為予以長(zhǎng)期關(guān)注，并對(duì)其給予提醒、糾正、鼓勵(lì)等非正式支持。人力資源管理實(shí)踐單憑人力資源專業(yè)人員或一線管理者是無(wú)法完成的，通過(guò)尋找兩者有效的合作方式，從達(dá)成共識(shí)的角度出發(fā)，建立心理契約，才能合成理想的“結(jié)晶”。

3.3制度支持：

人力資源管理的論文范文6

【關(guān)鍵詞】企業(yè)；人力資源管理；倫理問(wèn)題

一、我國(guó)企業(yè)人力資源管理中存在的一些倫理問(wèn)題

（一）一些企業(yè)中缺乏對(duì)員工的人道主義關(guān)愛(ài)

當(dāng)前，我國(guó)的勞動(dòng)者權(quán)益保障法等法律對(duì)企業(yè)員工的權(quán)益進(jìn)行了一定的保障，但是在一些私營(yíng)企業(yè)，對(duì)于勞動(dòng)者的權(quán)益保障工作仍沒(méi)有充分的重視起來(lái)，存在為了利益而短視的行為。一些企業(yè)在雇傭員工進(jìn)行工作的過(guò)程中，無(wú)視員工的一些基本權(quán)利，存在一些扣押工資、取消休假的情況。并在管理過(guò)程中對(duì)員工實(shí)施一定的專制性管理，缺乏民主氛圍。一些企業(yè)為了攫取短期的利益，對(duì)員工進(jìn)行一定的壓榨活動(dòng)，例如隨意延長(zhǎng)員工的加班時(shí)間，并且沒(méi)有加班費(fèi)。一些企業(yè)為了防止員工跳槽，隨意扣押?jiǎn)T工的工資。這些缺乏人道主義關(guān)懷的企業(yè)行為嚴(yán)重傷害了員工的工作積極性，在企業(yè)人力資源的管理過(guò)程中出現(xiàn)了嚴(yán)重的倫理問(wèn)題。還有一些企業(yè)在管理員工時(shí)強(qiáng)調(diào)對(duì)于員工的管理，要求員工絕對(duì)的服從命令與指揮，不注意與企業(yè)員工的情感交流。一些企業(yè)把員工當(dāng)做獲取利益的工具，以物質(zhì)刺激作為管理員工的手段，忽視對(duì)員工精神方面的關(guān)懷與滿足，導(dǎo)致員工對(duì)于企業(yè)沒(méi)有一定的歸屬感與認(rèn)同感。企業(yè)的這種管理方式不能滿足員工的自我實(shí)現(xiàn)的精神需要，沒(méi)有很好的完成企業(yè)人力資源的倫理工作。

（二）人力資源管理過(guò)程中存在著不公平的管理現(xiàn)象

企業(yè)人力資源管理過(guò)程中應(yīng)該遵循一定的公平原則，這是現(xiàn)代化企業(yè)管理中的一個(gè)基本原則，對(duì)員工工作積極性的提高有著很大的幫助。但是當(dāng)前在我國(guó)企業(yè)的員工管理過(guò)程中存在著許多違反公平公正的管理原則的事情，影響著企業(yè)人力資源管理過(guò)程中的倫理建設(shè)。例如，一些企業(yè)內(nèi)部存在著對(duì)員工的歧視問(wèn)題。在選人用人方面，存在著一定的性別歧視。在同樣的招聘條件下，由于女性性別的原因，一些女性應(yīng)聘者可能會(huì)被企業(yè)拒之門外。而且同樣的工作崗位，女性的工資偏低等。還有一些企業(yè)對(duì)員工的外貌或者學(xué)歷有一定的歧視，比如一些企業(yè)對(duì)于低學(xué)歷就可以勝任的工作崗位，卻提高招聘的門檻，招到一些高學(xué)歷的人員，使社會(huì)上一些工作人員失去了一些應(yīng)有的工作機(jī)會(huì)，也造成了人才資源的浪費(fèi)。在一些利益分配的問(wèn)題上，一些企業(yè)存在不公平的現(xiàn)象。很多企業(yè)為了提高利潤(rùn)，極力的壓縮員工的工資，并通過(guò)各種手段來(lái)克扣員工的工資。而一些內(nèi)部管理人員卻拿著很高的工資，造成了利益分配的不均。這在企業(yè)的人力資源管理中也是一種不和諧的現(xiàn)象，會(huì)挫傷員工的工作積極性。

（三）企業(yè)管理員工過(guò)程中誠(chéng)信的缺失問(wèn)題

在當(dāng)前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)模式中，企業(yè)的誠(chéng)信本身就是一種有效的競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，誠(chéng)信問(wèn)題不僅包括對(duì)外的誠(chéng)信，還包括在人力資源管理過(guò)程中對(duì)員工的誠(chéng)信。對(duì)于企業(yè)員工的誠(chéng)信同樣也涉及企業(yè)管理中的倫理性問(wèn)題。但在實(shí)際情況中，一些企業(yè)在員工的管理問(wèn)題中存在著一定的誠(chéng)信問(wèn)題。比如，在招聘過(guò)程中，企業(yè)通過(guò)一些信息的隱藏，來(lái)達(dá)到進(jìn)行招聘的目的。企業(yè)的實(shí)際信息和員工所知道的信息不對(duì)稱。一些企業(yè)在與員工的合同簽訂過(guò)程中，只強(qiáng)調(diào)員工對(duì)于企業(yè)的義務(wù)，而沒(méi)有提及企業(yè)對(duì)于員工的權(quán)利保障。還有的企業(yè)隱瞞在工作過(guò)程中的潛在的危險(xiǎn)因素等，這些行為對(duì)員工的權(quán)利造成了一定程度的損害。而且一些企業(yè)在管理過(guò)程中對(duì)員工經(jīng)常性的作出承諾，而少有實(shí)施和兌現(xiàn)。這使員工對(duì)企業(yè)的信任度大大降低。還有一些企業(yè)以試用期工資低的借口來(lái)招攬勞動(dòng)力，而一過(guò)試用期就將員工遣散，使勞動(dòng)者的權(quán)益得不到有效的保障。

二、解決我國(guó)企業(yè)人力資源管理中倫理問(wèn)題的措施

（一）明確企業(yè)人力資源管理過(guò)程中倫理建設(shè)的規(guī)范

企業(yè)在建設(shè)人力資源倫理化的過(guò)程中，首先要明確管理的倫理化原則。第一，要注重員工的權(quán)利，體現(xiàn)以人為本的管理理念，維護(hù)員工的基本價(jià)值和尊嚴(yán)。將人力資源的分配看做一種人性化的有機(jī)的管理活動(dòng)，而非單純的獲取利益的手段。其次，要堅(jiān)持公平公正的管理原則，注重員工的使用效率。誠(chéng)然，企業(yè)雇傭員工以經(jīng)濟(jì)效益為首要目標(biāo)，員工的工作效率需要得到進(jìn)一步的重視，但是同時(shí)要兼顧員工管理過(guò)程中的公平與公正的問(wèn)題，將公平公正的原則體現(xiàn)在管理的起始階段、過(guò)程階段和結(jié)果上。第三，在進(jìn)行具體的人力資源的管理時(shí)，如一些人力資源分配，工作安排，績(jī)效考核，福利發(fā)放等，要堅(jiān)持企業(yè)與員工互利共贏的原則，保證整個(gè)管理過(guò)程的公平透明，明確各方責(zé)任，實(shí)施人性化的管理。基于一定的倫理原則，我國(guó)企業(yè)在人力資源管理時(shí)需要建立一定的規(guī)范。最重要的是要建立民主管理的制度。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和人力部門的工作人員要做好員工的民主協(xié)調(diào)工作，使員工可以合理表達(dá)自己的意見(jiàn)和對(duì)企業(yè)的建議。還要進(jìn)行一定的人際關(guān)系的和諧，使員工和員工之間、員工和領(lǐng)導(dǎo)之間保持良好的互動(dòng)氛圍，更有利于工作的開(kāi)展和內(nèi)部的團(tuán)結(jié)。其次，要明確企業(yè)內(nèi)部的責(zé)任歸屬，使管理者更好的為員工負(fù)責(zé)，員工更好的為工作負(fù)責(zé)。從而使整個(gè)企業(yè)為社會(huì)負(fù)責(zé)，實(shí)現(xiàn)良性的循環(huán)。

（二）以效率為前提，樹(shù)立以人為本的員工價(jià)值觀

我國(guó)企業(yè)人力資源管理的目的，是為了優(yōu)化企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)，使得員工的工作潛能得到最大程度的發(fā)揮。人力資源的建設(shè)應(yīng)以提高管理效率為目標(biāo)，即以最少的管理成本來(lái)達(dá)到最優(yōu)的工作效率，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益的獲取，為社會(huì)創(chuàng)造更多的財(cái)富。其次，企業(yè)人力資源的管理要充分的履行社會(huì)所賦予的責(zé)任，為社會(huì)提供更多的就業(yè)崗位，并在管理過(guò)程中保證一定的公平公正，促進(jìn)社會(huì)精神文明建設(shè)的進(jìn)行。企業(yè)在進(jìn)行行政管理的過(guò)程中，不僅要追求管理效率的提升，更要注重管理過(guò)程中的倫理化問(wèn)題，保證管理過(guò)程符合一定的道德標(biāo)準(zhǔn)。在一定程度上做到利益和道德的統(tǒng)一。在中國(guó)進(jìn)行企業(yè)的文化建設(shè)，就要以中國(guó)的國(guó)情為標(biāo)準(zhǔn)，融入一定的倫理化觀念，做到以人為本。通過(guò)對(duì)員工的尊重，依靠員工，服務(wù)員工，建設(shè)一支有著較高凝聚力的人力資源團(tuán)隊(duì)，促進(jìn)企業(yè)的整體性的全面發(fā)展。

（三）建立人力資源的倫理化管理制度

在我國(guó)的企業(yè)管理過(guò)程中，通常在不同情況下有不同的管理標(biāo)準(zhǔn)。如果不建立一個(gè)統(tǒng)一的規(guī)范體系與制度，那么企業(yè)的人力資源倫理化管理則成為一句空談。在我國(guó)人力資源管理發(fā)展還不成熟的條件下，一些企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制還不完善，因此倫理化制度的建設(shè)還有很長(zhǎng)的一段路要走。由于我國(guó)的特殊國(guó)情，人與人交往靠人情的現(xiàn)象比較多。在企業(yè)內(nèi)部也存在著一些“人情文化”，導(dǎo)致在管理過(guò)程中存在一些違反倫理規(guī)范的行為而得不到規(guī)范。因此，企業(yè)應(yīng)建立完善的倫理化管理制度，從薪酬待遇、績(jī)效考核到招聘裁員，都制定一系列的規(guī)范，將倫理化管理滲透到人力資源管理的方方面面。企業(yè)在制定規(guī)范時(shí)，要體現(xiàn)出企業(yè)的倫理觀念和管理方面的道德要求，以更加適應(yīng)現(xiàn)代化企業(yè)管理的需要。

作者:張思妍 單位:江西外語(yǔ)外貿(mào)職業(yè)學(xué)院

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