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降本增效激勵(lì)方案范文1

一、成本費(fèi)用報(bào)賬培訓(xùn)

1、內(nèi)容：對(duì)各部門及區(qū)縣公司報(bào)賬員進(jìn)行報(bào)賬相關(guān)工作培訓(xùn)，帶領(lǐng)各位報(bào)賬員領(lǐng)會(huì)報(bào)賬工作的重要性，認(rèn)真學(xué)習(xí)執(zhí)行省財(cái)務(wù)每月IMS會(huì)議的業(yè)務(wù)規(guī)范，對(duì)各類報(bào)賬制度文件向各部門宣貫，包含省公司財(cái)務(wù)部成本室每月例會(huì)文件、財(cái)務(wù)部日常審核發(fā)現(xiàn)問(wèn)題總結(jié)等多項(xiàng)實(shí)用報(bào)賬知識(shí)，真正做到有的放矢、對(duì)癥下藥。

2、目標(biāo)：通過(guò)組織報(bào)賬培訓(xùn)會(huì)、微信群、部門聯(lián)系單、郵件、電話溝通等多種形式開(kāi)展上傳下達(dá)、問(wèn)題解答、經(jīng)驗(yàn)共享等工作，確保各部門咨詢報(bào)賬事項(xiàng)做到“事事有方向，件件得解決”，從而繼續(xù)降低退單率，提高報(bào)賬效率。

3、牽頭部門：財(cái)務(wù)部

4、完成時(shí)限：每半年組織一次培訓(xùn)工作，截止12月底完成兩次培訓(xùn)工作。

二、降本增效

1、內(nèi)容：制定并下發(fā)降本增效活動(dòng)方案，與省公司充分對(duì)接，確定重點(diǎn)項(xiàng)目的工作清單，進(jìn)行“一表一單”精細(xì)管控，納入“管理提質(zhì)增效工程”。組織各條線積極參與省公司“打榜賽”，針對(duì)打榜賽制定合理的二次分配方案，確保評(píng)優(yōu)活動(dòng)效果，實(shí)現(xiàn)及時(shí)有效激勵(lì)。通過(guò)階段總結(jié)評(píng)價(jià)、推廣優(yōu)秀案例和最佳實(shí)踐，優(yōu)化流程制度，建立長(zhǎng)效機(jī)制，夯實(shí)降本增效能力。

2、目標(biāo)：通過(guò)補(bǔ)短板提能力、保質(zhì)量提能力，向資源要能力、要效益、要滿意度，持續(xù)提升低成本高效運(yùn)營(yíng)能力。

3、牽頭部門：財(cái)務(wù)部

4、完成時(shí)限：12月

三、經(jīng)營(yíng)分析

1、內(nèi)容：分析工作中重點(diǎn)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)完成情況監(jiān)控，收入完成情況、成本預(yù)算進(jìn)度、降本增效落實(shí)情況，工程資產(chǎn)管理方面、財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作方面及時(shí)發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)短板，聚焦短板進(jìn)行重點(diǎn)分析。加強(qiáng)收入預(yù)測(cè)，確保口徑統(tǒng)一、結(jié)論一致。與市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部聯(lián)合預(yù)測(cè)當(dāng)月收入情況查找問(wèn)題差異，提升收入管控能力。

2、目標(biāo)：堅(jiān)持成本效益視角和問(wèn)題導(dǎo)向，深入業(yè)務(wù)前端引導(dǎo)業(yè)務(wù)部門深挖數(shù)據(jù)背后問(wèn)題，糾偏低效益資源使用，促進(jìn)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)改善。

降本增效激勵(lì)方案范文2

關(guān)鍵詞：企業(yè)虧損；扭虧為盈；途徑；方法

威海某房地產(chǎn)公司是由國(guó)有控股集團(tuán)公司與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合作，共同組建的海濱旅游和房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司。公司經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)分為濱海地產(chǎn)建設(shè)開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)和濱海旅游建設(shè)開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)。項(xiàng)目占地500畝，總規(guī)劃面積45萬(wàn)平方米，自2007年開(kāi)始分三期開(kāi)發(fā)，現(xiàn)已竣工面積30萬(wàn)平方米。因受濱海地產(chǎn)市場(chǎng)持續(xù)低迷形勢(shì)的影響，自2013年度暫緩建設(shè)。

一、企業(yè)的主要收入來(lái)源

開(kāi)發(fā)的景區(qū)項(xiàng)目。國(guó)家AAAA級(jí)銀灘海岸景區(qū)，自2005年始，總投入為8000萬(wàn)元，對(duì)周邊灘涂進(jìn)行整形造景，覆土綠化美化，進(jìn)行區(qū)域環(huán)境整治提升，通過(guò)打造連貫的綠地景觀帶，形成城市綠色框架，實(shí)現(xiàn)區(qū)域的品質(zhì)提升和生態(tài)永續(xù)。地產(chǎn)項(xiàng)目銷售。至2015年6月底已售25萬(wàn)平方米，實(shí)現(xiàn)銷售額6億元，庫(kù)存面積5萬(wàn)平方米，賬面庫(kù)存額2億元，預(yù)計(jì)銷售額約3億元。景區(qū)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)。景區(qū)的主要功能以打造的國(guó)家AAAA級(jí)銀灘海岸景區(qū)為平臺(tái)，彰顯宣傳企業(yè)形象，每年以旅游門票、商鋪?zhàn)赓U為主收入約為300萬(wàn)元。

二、企業(yè)虧損情況

近六年經(jīng)營(yíng)情況如下：2011年：主營(yíng)業(yè)收入10000萬(wàn)元，其他業(yè)務(wù)收入300萬(wàn)元，營(yíng)業(yè)外凈額為-20萬(wàn)元，合計(jì)10280萬(wàn)元。利潤(rùn)總額為1300萬(wàn)元。2012年：主營(yíng)業(yè)收入6000萬(wàn)元，其他業(yè)務(wù)收入300萬(wàn)元，營(yíng)業(yè)外凈額10萬(wàn)元，合計(jì)6310萬(wàn)元。利潤(rùn)總額為320萬(wàn)元。2013年：主營(yíng)業(yè)收入4000萬(wàn)元，其他業(yè)務(wù)收入280萬(wàn)元，營(yíng)業(yè)外凈額1萬(wàn)元，合計(jì)4281萬(wàn)元。利潤(rùn)總額為-24萬(wàn)元。2014年：主營(yíng)業(yè)收入1800萬(wàn)元，其他業(yè)務(wù)收入260萬(wàn)元，因野外凈額2200萬(wàn)元，合計(jì)4260萬(wàn)元。利潤(rùn)總額為290萬(wàn)元。2015年：主營(yíng)業(yè)收入350萬(wàn)元，其他業(yè)務(wù)收入240萬(wàn)元，營(yíng)業(yè)外凈額3400萬(wàn)元，合計(jì)3990萬(wàn)元。利潤(rùn)總額為2975萬(wàn)元。2016年上半年：主營(yíng)業(yè)收入150萬(wàn)元，其他業(yè)務(wù)收入100萬(wàn)元，營(yíng)業(yè)外凈額35萬(wàn)元，合計(jì)285萬(wàn)元。利潤(rùn)總額-650萬(wàn)元。單位：萬(wàn)元可以看出：主營(yíng)業(yè)務(wù)收入(房產(chǎn)銷售)、利潤(rùn)完成情況自2012年度呈現(xiàn)逐年大幅下降的趨勢(shì)。

三、虧損原因分析

第一，受濱海地產(chǎn)市場(chǎng)形勢(shì)的影響，銷售壓力巨大，導(dǎo)致了主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的大幅降低，2014-2015年已經(jīng)可以看出，實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)主要是通過(guò)爭(zhēng)取政府政策性補(bǔ)助，增加營(yíng)業(yè)外收入所實(shí)現(xiàn)，公司經(jīng)營(yíng)舉步維艱，正常經(jīng)營(yíng)行為已無(wú)法滿足企業(yè)現(xiàn)金流需求，企業(yè)已陷入困境。第二，因公司產(chǎn)品庫(kù)存積壓，自2013年度暫緩了房產(chǎn)和景區(qū)的開(kāi)發(fā)建設(shè)任務(wù)，故自2013年度開(kāi)始，按照會(huì)計(jì)制度，賬務(wù)處理將原計(jì)入開(kāi)發(fā)間接費(fèi)、在建工程的相關(guān)費(fèi)用全部計(jì)入當(dāng)期費(fèi)用，大幅降低利潤(rùn)總額。第三，作為集團(tuán)品牌宣傳平臺(tái)的景區(qū)旅游項(xiàng)目，每年折舊及管理費(fèi)用遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于景區(qū)的各種收入，長(zhǎng)期以來(lái)嚴(yán)重影響了公司整體的經(jīng)濟(jì)效益。

四、解決虧損的措施

(一)去庫(kù)存，回資金，盤(pán)活存量資產(chǎn)

梳理各地經(jīng)驗(yàn)表明，只有積極適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展新常態(tài)，堅(jiān)定不移地推進(jìn)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，著力改善產(chǎn)品端供給，才能真正確保樓市去庫(kù)存，防止房地產(chǎn)泡沫的滋長(zhǎng)。力爭(zhēng)短期內(nèi)去化庫(kù)存，迅速回流資金，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，減少利息支出，盤(pán)活存量資產(chǎn)。鑒于當(dāng)前區(qū)域海景房市場(chǎng)整體慘淡，區(qū)域配套不完善、自然生態(tài)資源保護(hù)乏力，加之購(gòu)房者超理性和對(duì)比，可選空間非常大，因此，短時(shí)間內(nèi)去化高庫(kù)存必須打破常規(guī)思維，以審計(jì)評(píng)估確定的單位成本為保底價(jià)進(jìn)行去庫(kù)存促銷，當(dāng)前的主要任務(wù)是加快去庫(kù)存方案的制定與實(shí)施，抓住時(shí)機(jī)迅速推進(jìn)。

(二)挖掘潛力，加強(qiáng)管理，著力降本增效

降本增效激勵(lì)方案范文3

一、石油企業(yè)物資采購(gòu)成本控制的原則

1、節(jié)約原則

節(jié)約則為在物資采購(gòu)當(dāng)中節(jié)約人力、物力與財(cái)力，成為成本控制的根本原則。節(jié)約并非消極的限制和監(jiān)督，而是不斷打造條件，進(jìn)行成本事前監(jiān)督、過(guò)程監(jiān)控，在進(jìn)行當(dāng)中時(shí)常審查是否具有問(wèn)題，從而改良管理方案，以便提升科學(xué)管理能力，最終實(shí)現(xiàn)節(jié)約。

2、全面控制原則

首先，全員控制。物資采購(gòu)成本控制涵蓋到企業(yè)組織內(nèi)的一切班組及員工的工作，而且和所有員工的自身利益相關(guān)。所以，需要將所有部門、班、員工的控制成本調(diào)動(dòng)起來(lái)，真正建立全員控制理念，規(guī)避只是通過(guò)財(cái)務(wù)管理人員給予控制的方式，提升成本控制的有效性。其次，全過(guò)程成本控制。物資采購(gòu)成本如果涵蓋到物資流動(dòng)的所有周期，所以成本控制工作會(huì)全程與物資流動(dòng)一同存在。

3、目標(biāo)控制原則

目標(biāo)管理成為管理活動(dòng)的根本技術(shù)與方法。其將規(guī)劃的方針、目標(biāo)、任務(wù)以及方法等逐步分解并給予落實(shí)。在執(zhí)行目標(biāo)管理當(dāng)中，目標(biāo)的建立需有效可行，并且越詳細(xì)越好。目標(biāo)責(zé)任需完善，不但要具備工作責(zé)任，還需具備成本責(zé)任，展現(xiàn)目標(biāo)控制所具備的束縛以及激勵(lì)效果。對(duì)于責(zé)任部門乃至責(zé)任人的能力給予檢驗(yàn)，并與其獎(jiǎng)金、工資結(jié)合，明確獎(jiǎng)懲制度。

4、動(dòng)態(tài)控制原則

成本控制通過(guò)持續(xù)改變的環(huán)境中進(jìn)行的管理活動(dòng)，因此應(yīng)當(dāng)本著動(dòng)態(tài)控制為原則給予執(zhí)行。動(dòng)態(tài)控制則為把人工、材料乃至設(shè)備投放到物資采購(gòu)管理當(dāng)中，收集成本產(chǎn)生的實(shí)際值，與目標(biāo)值相對(duì)比，審查是否具有偏差，如果不具備偏差，則應(yīng)當(dāng)持續(xù)執(zhí)行，不然則應(yīng)當(dāng)找到真實(shí)原因，使用相對(duì)的策略。執(zhí)行成本控制時(shí)應(yīng)當(dāng)依照例外管理方式，而例外則為在物資采購(gòu)當(dāng)中一些不時(shí)常產(chǎn)生的問(wèn)題，可是主要問(wèn)題對(duì)成本目標(biāo)的完成具有較大的影響，也應(yīng)當(dāng)給予應(yīng)有的重視[1]。

二、石油企業(yè)降低物資采購(gòu)成本的策略

（一）強(qiáng)化物資規(guī)劃管理成為降本增效的根本

1、注重需求計(jì)劃管理。物資需求規(guī)劃是否正確影響到物資采購(gòu)工作的品質(zhì)，強(qiáng)化規(guī)劃管理能夠提升規(guī)劃的正確概率。持續(xù)強(qiáng)化與需求部門的合作，展現(xiàn)所需規(guī)劃在物資采購(gòu)管理當(dāng)中的重要效果，從而良好地確保供應(yīng)，降低成本。

2、強(qiáng)化采購(gòu)成本管理。嚴(yán)格進(jìn)行以及物資采購(gòu)結(jié)論，真正推廣二級(jí)物資集中采購(gòu)，整體編排，提高集中統(tǒng)一招標(biāo)的力度，將耗費(fèi)量較大、類別繁瑣、單價(jià)較高、較難帶量采購(gòu)的物資給予合并分類，完成集中招標(biāo)采購(gòu)。把通用性?^強(qiáng)、較難預(yù)測(cè)需求量的零散物資化整為零，完成打包集中招標(biāo)的代儲(chǔ)代銷。

3、強(qiáng)化物資采購(gòu)質(zhì)量管理。依照由誰(shuí)采購(gòu)則由誰(shuí)負(fù)責(zé)的原則，持續(xù)加強(qiáng)安全供應(yīng)意識(shí)，加強(qiáng)物資在出入庫(kù)時(shí)的驗(yàn)收以及質(zhì)量審核制度，持續(xù)完善質(zhì)檢驗(yàn)收，提高驗(yàn)收力度，良好規(guī)避違規(guī)物資流入生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)。

4、提高監(jiān)督職能，規(guī)范物資供應(yīng)流程。對(duì)于物資管理的監(jiān)督而言，應(yīng)當(dāng)抓住重點(diǎn)，確保良好的監(jiān)督。在招標(biāo)、議標(biāo)以及執(zhí)行合同時(shí)，應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格進(jìn)行監(jiān)督。及時(shí)掌控物資市場(chǎng)內(nèi)容，適時(shí)了解長(zhǎng)期供應(yīng)物資的商家情況。不定時(shí)抽查批量物資對(duì)所有環(huán)節(jié)的監(jiān)督，評(píng)價(jià)質(zhì)價(jià)真實(shí)性以及采購(gòu)的公正性，找出問(wèn)題并及時(shí)進(jìn)行解決，透過(guò)良好的方式降低經(jīng)濟(jì)損失。

（二）強(qiáng)化物資采購(gòu)合同內(nèi)部審計(jì)成為企業(yè)降本增效的良好保障

企業(yè)若想在價(jià)格方面提升競(jìng)爭(zhēng)力，則應(yīng)當(dāng)掌控物資采購(gòu)當(dāng)中的成本。當(dāng)前市場(chǎng)并不規(guī)范，時(shí)常出現(xiàn)假冒偽劣產(chǎn)品。對(duì)于合同的定制以及交易而言，時(shí)常發(fā)生投機(jī)倒把的現(xiàn)象。市場(chǎng)當(dāng)中的各種商品的差異性，導(dǎo)致價(jià)格因素愈發(fā)繁瑣。規(guī)范物資采購(gòu)的行為，杜絕管理出現(xiàn)漏洞，減少成本，加快廉政建設(shè)的執(zhí)行。降低工作中的差錯(cuò)，讓問(wèn)題扼殺在萌芽當(dāng)中，強(qiáng)化業(yè)務(wù)人員對(duì)于簽署合同的責(zé)任感，從而更加嚴(yán)格、認(rèn)真地完成工作。

（三）創(chuàng)建科學(xué)儲(chǔ)備、改良庫(kù)存結(jié)構(gòu)

降本增效激勵(lì)方案范文4

摘要：實(shí)施工程項(xiàng)目管理是建筑施工企業(yè)降本增效的重要途徑，應(yīng)該以選準(zhǔn)項(xiàng)目經(jīng)理、建好項(xiàng)目班子為“龍頭”，以加強(qiáng)外部勞務(wù)管理為重點(diǎn)，以項(xiàng)目評(píng)估、法人授托為基礎(chǔ)，以激勵(lì)約束調(diào)控機(jī)制保證，以深化責(zé)任成本管理，降本增效為核心，提高管理水平，獲取管理效益。

關(guān)鍵詞：建筑工程管理；工程項(xiàng)目管理

工程項(xiàng)目是建筑施工企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的主戰(zhàn)場(chǎng)，以工程項(xiàng)目管理為中心，提高項(xiàng)目運(yùn)作質(zhì)量，是施工企業(yè)生存和發(fā)展永恒的主題。當(dāng)前施工企業(yè)管理存在的諸多問(wèn)題，最集中的表現(xiàn)都在工程項(xiàng)目上。關(guān)于如何加強(qiáng)和改進(jìn)工程項(xiàng)目管理，以下幾方面尤需關(guān)注和思考。

1以選準(zhǔn)項(xiàng)目經(jīng)理。建好項(xiàng)目班子為“龍頭”

項(xiàng)目管理說(shuō)到底是人的管理與協(xié)調(diào)。項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目有關(guān)各方協(xié)調(diào)配合的橋梁和紐帶，在項(xiàng)目管理中處于核心地位，作為項(xiàng)目管理班子的靈魂，其素質(zhì)高低決定著工程項(xiàng)目的成敗。選準(zhǔn)項(xiàng)目經(jīng)理、建好項(xiàng)目班子，是工程項(xiàng)目管理的關(guān)鍵。對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的選拔任用，要注意三點(diǎn)。(1)要按照德才兼?zhèn)涞脑瓌t公開(kāi)選拔，競(jìng)聘上崗。項(xiàng)目經(jīng)理不僅要有較高的專業(yè)技術(shù)和領(lǐng)導(dǎo)水平，還要有較高的政治素質(zhì)，強(qiáng)烈的責(zé)任感和敬業(yè)精神。要善于學(xué)習(xí)和借鑒別人的經(jīng)驗(yàn)，擴(kuò)大視野，取長(zhǎng)補(bǔ)短。(2)要實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理職業(yè)化管理。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)從接受過(guò)正規(guī)培訓(xùn)、具有項(xiàng)目經(jīng)理從業(yè)資格的人員中選拔，并建立健全項(xiàng)目經(jīng)理任用制度，明確項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)權(quán)利，遏制不良現(xiàn)象。同時(shí)還要加強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)理部后備人選隊(duì)伍建設(shè)，提高其職業(yè)道德水平和業(yè)務(wù)素質(zhì)。(3)要堅(jiān)持精干高效、結(jié)構(gòu)合理、一崗多責(zé)、一專多能的原則，在項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)上實(shí)行推選與聘用相結(jié)合的機(jī)制，同時(shí)要考慮項(xiàng)目大小和成員性格、特長(zhǎng)、管理技能等因素組合班子。防止項(xiàng)目經(jīng)理自由組閣，形成獨(dú)立“王國(guó)”，以保證班子整體合力的有效發(fā)揮。

2以加強(qiáng)外部勞務(wù)管理為重點(diǎn)

外部勞務(wù)使用與管理是施工企業(yè)適度規(guī)模擴(kuò)張和追求效益最大化的有效途徑，加強(qiáng)勞務(wù)使用與管理是項(xiàng)目管理的又一重大課題，具體應(yīng)做好四點(diǎn)。(1)規(guī)范使用制度，嚴(yán)把勞務(wù)隊(duì)伍選擇關(guān)。落實(shí)“三堅(jiān)持、兩必須、一提倡”，即：堅(jiān)持項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)班子集體討論，嚴(yán)禁搞個(gè)人說(shuō)了算；堅(jiān)持勞務(wù)使用“以我為主，為我所用，合理有序，考核業(yè)績(jī)，注重實(shí)力，總量控制”的方針(可與勞務(wù)公司建立長(zhǎng)期合作關(guān)系)；堅(jiān)持勞務(wù)使用“基地化、彈性化”的制度；必須符合國(guó)家相關(guān)法規(guī)和地方條例規(guī)定；必須考察施工技術(shù)素質(zhì)，主要是專業(yè)技術(shù)人員，技術(shù)工種能不能滿足施工技術(shù)要求；同時(shí)，在保證自有隊(duì)伍有活干的前提下，提倡“混編帶用勞務(wù)‘架子隊(duì)，形式為主”，“使用建制隊(duì)伍‘清包工’方式為輔”，“重要崗位禁用外部勞務(wù)制度”。(2)勞務(wù)隊(duì)伍選擇后不能以包代管。勞務(wù)隊(duì)伍進(jìn)場(chǎng)后，項(xiàng)目相關(guān)人員要進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)核實(shí)，認(rèn)為達(dá)到開(kāi)工條件的，由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)開(kāi)工；開(kāi)工前項(xiàng)目技術(shù)負(fù)責(zé)人和技術(shù)員要向外部勞務(wù)隊(duì)伍作詳細(xì)的技術(shù)交底；項(xiàng)目檢驗(yàn)測(cè)試人員必須對(duì)外包工程項(xiàng)目，按相應(yīng)的試驗(yàn)規(guī)程現(xiàn)場(chǎng)測(cè)試，以保證達(dá)到施工驗(yàn)收規(guī)范和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。(3)加強(qiáng)分包工程的質(zhì)量、安全管理。開(kāi)工前項(xiàng)目部幫助其制定出質(zhì)量目標(biāo)，明確工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；嚴(yán)格按施工規(guī)范，操作規(guī)程組織施工，行使質(zhì)量否決權(quán)；進(jìn)場(chǎng)材料，應(yīng)由項(xiàng)目測(cè)試人員復(fù)檢；對(duì)關(guān)鍵工序和部位要派技術(shù)員跟班檢查，實(shí)行旁站監(jiān)理；做好質(zhì)量資料記錄；實(shí)施獎(jiǎng)罰制度，工程質(zhì)量好壞與經(jīng)濟(jì)掛鉤；將外部勞務(wù)納入企業(yè)全員安全管理范疇，認(rèn)真執(zhí)行國(guó)家安全生產(chǎn)有關(guān)規(guī)定；項(xiàng)目部必須與外部勞務(wù)隊(duì)伍簽訂安全生產(chǎn)承保責(zé)任書(shū)，規(guī)范施工現(xiàn)場(chǎng)安全標(biāo)準(zhǔn)管理。(4)實(shí)行動(dòng)態(tài)管理。突出“兩個(gè)原則”、抓好“三個(gè)重點(diǎn)”，即：堅(jiān)持“誰(shuí)用工誰(shuí)負(fù)責(zé)”和“教育、使用、管理并舉”的原則；抓好企業(yè)代表、技術(shù)監(jiān)理人員選派工作，實(shí)行分包工程施工全過(guò)程“旁站”制度，確保分包工程安全、質(zhì)量和工期監(jiān)管有效，抓好分包工程物資采供和驗(yàn)收計(jì)價(jià)等管理工作，堵塞效益流失渠道，抓好外部勞務(wù)制度化管理，加強(qiáng)教育，以良好的政治、技術(shù)、管理素質(zhì)和精神風(fēng)貌，維護(hù)企業(yè)信譽(yù)和形象。

3以項(xiàng)目評(píng)估、法人授托為基礎(chǔ)

實(shí)行項(xiàng)目評(píng)估、法人授托責(zé)任制的目的是要明確項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)，以法律形式規(guī)范項(xiàng)目經(jīng)理的行為，并通過(guò)科學(xué)評(píng)估，明確項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，解決好項(xiàng)目盈利和盈利多少的問(wèn)題。這是堵塞項(xiàng)目效益流失的第一道關(guān)口。在一些建筑施工企業(yè)中。有的對(duì)項(xiàng)目評(píng)估、法人授托的地位作用認(rèn)識(shí)不足，工作開(kāi)展不普遍或流于形式；有的評(píng)估授托責(zé)任、權(quán)限不明確，測(cè)算方法不科學(xué)；有的激勵(lì)約束不到位，缺少動(dòng)態(tài)跟蹤考核，項(xiàng)目盈虧到竣工時(shí)算總帳。評(píng)估授托仍然滯后，項(xiàng)目管理失控的問(wèn)題始終沒(méi)有得到遏止。為此必須抓好四方面工作：一要提高認(rèn)識(shí)，在思想上切實(shí)把項(xiàng)目評(píng)估法人授托作為加強(qiáng)項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)、堵塞效益流失的第一道關(guān)口來(lái)認(rèn)識(shí)，自覺(jué)地搞好評(píng)估和授托；二要建立評(píng)估授托機(jī)制，做到有組織領(lǐng)導(dǎo)，有專人負(fù)責(zé)，有科學(xué)評(píng)估指標(biāo)體系和缺席；三要依法簽訂好經(jīng)營(yíng)合同和“企業(yè)法人委托書(shū)”、“受托法人責(zé)任書(shū)”；四要認(rèn)真進(jìn)行項(xiàng)目運(yùn)行中的監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)和考核，幫助項(xiàng)目部糾正經(jīng)營(yíng)管理偏差，確保項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

4以激勵(lì)約束調(diào)控機(jī)制保證

建筑施工企業(yè)要想保證項(xiàng)目生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)良性運(yùn)轉(zhuǎn)和健康發(fā)展，實(shí)現(xiàn)最佳綜合效益，就必須發(fā)揮好調(diào)控和服務(wù)兩大職能，建立健全有效的激勵(lì)約束調(diào)控機(jī)制。(1)要嚴(yán)格實(shí)行項(xiàng)目審計(jì)監(jiān)督，在管理辦法可行、組織制度健全、任務(wù)責(zé)任明確的基礎(chǔ)上，突出抓好在建、竣工、外包項(xiàng)目審計(jì)，規(guī)模大、工期長(zhǎng)的項(xiàng)目年度和終結(jié)審計(jì)，項(xiàng)目經(jīng)理調(diào)離和項(xiàng)目部解體審計(jì)，并將工作重點(diǎn)放在經(jīng)營(yíng)責(zé)任與效果、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)合法性和財(cái)經(jīng)紀(jì)律等重大問(wèn)題的審計(jì)。(2)全面推行項(xiàng)目考核制度，根據(jù)項(xiàng)目評(píng)估授托經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和經(jīng)營(yíng)管理責(zé)任，進(jìn)行項(xiàng)目年度和終結(jié)考核，開(kāi)展“優(yōu)秀項(xiàng)目部”、“優(yōu)秀項(xiàng)目經(jīng)理”評(píng)比評(píng)活，并按企業(yè)分配辦法兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)，最大限度地調(diào)動(dòng)積極性。(3)搞好項(xiàng)目監(jiān)督，一方面堅(jiān)持民主集中制原則，落實(shí)“重大問(wèn)題集體討論、重要工作情況通報(bào)和重大問(wèn)題請(qǐng)示報(bào)告”三項(xiàng)制度，不搞個(gè)人說(shuō)了算，同時(shí)堅(jiān)持依靠職工群眾管理企業(yè)的方針，實(shí)行民主管理，增強(qiáng)項(xiàng)目部經(jīng)營(yíng)管理的透明度，切實(shí)發(fā)揮職工民主監(jiān)督作用。

5以深化責(zé)任成本管理，降本增效為核心

項(xiàng)目成本管理是在保證滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中所發(fā)生的費(fèi)用，通過(guò)計(jì)劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動(dòng)實(shí)現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)，并盡可能地降低成本費(fèi)用的一種科學(xué)的管理活動(dòng)，它主要通過(guò)技術(shù)(如施工方案的制定比選)、經(jīng)濟(jì)(如核算)和管理(如施工組織管理、各項(xiàng)規(guī)章制度等)活動(dòng)達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)盈利目的。建筑施工企業(yè)必須深化項(xiàng)目責(zé)任成本管理核算，呵護(hù)好企業(yè)效益的源頭活水，重點(diǎn)做好以下幾方面工作。

(1)切實(shí)轉(zhuǎn)變觀念，強(qiáng)化成本效益意識(shí)。樹(shù)立“企業(yè)管理以項(xiàng)目管理為中心，項(xiàng)目管理以成本管理為中心”的經(jīng)營(yíng)理念；樹(shù)立集約經(jīng)營(yíng)、精耕細(xì)作和挖潛增效觀念；樹(shù)立責(zé)任、成本、效益意識(shí)，營(yíng)造全企業(yè)重視、項(xiàng)目全員參與、施工全過(guò)程控制成本費(fèi)用的良好氛圍。只有這樣看待成本管理，才能有效地控制投入風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)真正的成本效益觀念。

(2)建立健全項(xiàng)目責(zé)任成本集約化管理體系。主要包括責(zé)任、策劃、控制、核算和分析評(píng)價(jià)五方面內(nèi)容：①明確成本費(fèi)用發(fā)生的項(xiàng)目部門、工程隊(duì)、班組和崗位應(yīng)負(fù)的成本效益責(zé)任，使成本與經(jīng)濟(jì)活動(dòng)緊密掛鉤；②分時(shí)段對(duì)成本發(fā)生進(jìn)行預(yù)測(cè)、決策、計(jì)劃、預(yù)算等方面的策劃，形成成本費(fèi)用管控標(biāo)準(zhǔn)；③綜合運(yùn)用強(qiáng)制或彈性糾偏手段，圍繞增效及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決偏離管控標(biāo)準(zhǔn)的問(wèn)題；④認(rèn)真加工和處理成本會(huì)計(jì)信息，以期改善管理、降本增效；⑤按期進(jìn)行成本偏差和效益責(zé)任的分析評(píng)價(jià)，嚴(yán)格業(yè)績(jī)考核與獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)。

(3)抓好工程成本的核算與管理。我國(guó)的會(huì)計(jì)規(guī)范明確，施工企業(yè)的工程成本由人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)、其它直接費(fèi)和間接費(fèi)用組成。其中間接費(fèi)用在建筑安裝工程成本中是指企業(yè)內(nèi)部分工司、工程處和項(xiàng)目經(jīng)理部?jī)杉?jí)管理人員為組織和管理工程工所發(fā)生的全部支出，而不單純是工程處或項(xiàng)目經(jīng)理部為組織和管理工程工所發(fā)生的支出。過(guò)去分公司發(fā)生的間接費(fèi)用按施工產(chǎn)值分?jǐn)偅焕陧?xiàng)目成本核算，還會(huì)削弱項(xiàng)目凝集力。因此應(yīng)該將工程項(xiàng)目中的間接費(fèi)用收入按一定比例劃分為分公司間接費(fèi)用和項(xiàng)目經(jīng)理部間接費(fèi)用，以明確責(zé)任，加強(qiáng)費(fèi)用控制，為項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)責(zé)任指標(biāo)的考核提供科學(xué)依據(jù)。

(4)建立完善企業(yè)內(nèi)部成本管理的激勵(lì)與制約機(jī)制。建立完善內(nèi)部成本管理的控制機(jī)制，實(shí)施對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)成本管理的過(guò)程控制。對(duì)工程項(xiàng)目的各個(gè)環(huán)節(jié)成本費(fèi)用的支出。建立完善的內(nèi)部控制制度。重點(diǎn)控制人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)、現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)費(fèi)的支出。建立完善分包工程項(xiàng)目的競(jìng)標(biāo)與監(jiān)管機(jī)制，降低分包工程成本。建立成本考核的預(yù)警機(jī)制，特別是在是實(shí)行內(nèi)部承包責(zé)任制的企業(yè)，要對(duì)項(xiàng)目成本實(shí)施全過(guò)程的跟中考核，在考核過(guò)程中做到盡量提前發(fā)現(xiàn)可能發(fā)生偏離成本管理目標(biāo)的潛在因素，及時(shí)予以施救，并幫助制定相應(yīng)的對(duì)策措施，使內(nèi)部承包責(zé)任制落到實(shí)處。

降本增效激勵(lì)方案范文5

關(guān)鍵詞：精細(xì)化；意義；內(nèi)涵；措施

中圖分類號(hào)：F27

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A doi：10.19311/ki.1672-3198.2016.18.029

2014年6月中旬以來(lái)，受世界經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇緩慢、歐佩克國(guó)家不減產(chǎn)、美國(guó)頁(yè)巖氣革命和解禁原油出口影響，全球石油供需總體寬松，國(guó)際油價(jià)長(zhǎng)期低位震蕩。隨著油價(jià)持續(xù)大幅下挫，油氣行業(yè)進(jìn)入不景氣周期，呈現(xiàn)出利潤(rùn)薄、回報(bào)少、價(jià)格低、投資緩和困難多等特征。全球油氣行業(yè)全面進(jìn)入低谷期，面臨著復(fù)雜的形勢(shì)和嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，其中對(duì)油服行業(yè)帶來(lái)的影響最為直接、最為嚴(yán)重。有專業(yè)機(jī)構(gòu)研究表明，當(dāng)油價(jià)下跌上游投資減少時(shí)，油服行業(yè)受影響的程度遵循“乘數(shù)效應(yīng)”，壓力倍增。

“狹路相逢勇者勝”。面對(duì)不利的外部環(huán)境，油服企業(yè)必須以更大的決心、更強(qiáng)的力度、更加精準(zhǔn)的措施、更加細(xì)致的工作，主動(dòng)出擊、迎難而上，積極化解各種不利因素影響，降本增效。具體而言，要以創(chuàng)新的思維和超常規(guī)手段，積極開(kāi)拓市場(chǎng)、提高生產(chǎn)效率、創(chuàng)新組織模式、挖掘管理潛力與方法技術(shù)創(chuàng)新來(lái)提速提效、降低運(yùn)行成本，力求在行業(yè)低谷實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健跨越式發(fā)展。

1.加強(qiáng)精細(xì)化管理的意義

1.1精細(xì)化管理是應(yīng)對(duì)低油價(jià)的客觀需要

從行業(yè)大環(huán)境來(lái)看，全球油氣供需將保持長(zhǎng)期寬松格局，國(guó)際油價(jià)將再次經(jīng)歷較長(zhǎng)時(shí)間低位徘徊。低油價(jià)對(duì)全球石油石化行業(yè)形成嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，會(huì)直接導(dǎo)致上游油氣勘探、開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)的利潤(rùn)大幅下降，一些高成本、低產(chǎn)量的區(qū)塊將難以為繼。油公司大幅壓縮勘探開(kāi)發(fā)投資，想方設(shè)法向服務(wù)公司轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)，推遲或取消項(xiàng)目，通過(guò)合同復(fù)議來(lái)壓低已經(jīng)談好的價(jià)格。面對(duì)低油價(jià)“嚴(yán)冬”，如果沒(méi)有上下一心、抱團(tuán)取暖的大局意識(shí)，沒(méi)有超常規(guī)、革命性的強(qiáng)力舉措，不僅公司自身發(fā)展面臨重大考驗(yàn)，就連員工自身的根本利益都難以保障。因此，油服企業(yè)必須切實(shí)增強(qiáng)危機(jī)意識(shí)、憂患意識(shí)和責(zé)任意識(shí)，通過(guò)精細(xì)化管理水平的提升來(lái)降本增效，應(yīng)對(duì)低油價(jià)挑戰(zhàn)。

1.2精細(xì)化管理是應(yīng)對(duì)殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的唯一出路

競(jìng)爭(zhēng)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的永恒法則，經(jīng)營(yíng)效益是企業(yè)一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的根本出發(fā)點(diǎn)。降本增效是獲得利潤(rùn)的有效手段，而精細(xì)化管理是降本增效最直接、最顯著的途徑。在低油價(jià)時(shí)代，油公司一方面對(duì)裝備、技術(shù)和服務(wù)報(bào)以更高的要求，另一方面又期望更低的價(jià)格，競(jìng)爭(zhēng)不可避免，低成本發(fā)展成為必有之路。只有通過(guò)實(shí)施精細(xì)化管理，開(kāi)展成本動(dòng)因分析、從關(guān)鍵點(diǎn)控制成本，深入挖潛、精心運(yùn)作，把成本降低到最低限度，使成本或費(fèi)用明顯低于行業(yè)平均水平或主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，成為行業(yè)中低成本運(yùn)作管理的領(lǐng)先者，從而贏得更高的市場(chǎng)占有率和更多的利潤(rùn)，從殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得生存和發(fā)展。

1.3精細(xì)化管理是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的必然要求

老子說(shuō)：“天下難事必做于易，天下大事必做于細(xì)。”凡事都是由許多細(xì)節(jié)組成，只要把細(xì)節(jié)做好了，把每件小事做好了，大事也就很容易完成。現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展要求公司技術(shù)創(chuàng)新和精細(xì)化管理，走低成本發(fā)展之路，建立現(xiàn)代公司制度和企業(yè)治理結(jié)構(gòu)。縱觀蘋(píng)果、沃爾瑪、波音等世界著名大公司都是靠精細(xì)化管理實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展壯大。低油價(jià)不一定意味著低效益，相反，這正如一塊放大鏡，暴露了企業(yè)在發(fā)展進(jìn)程中的問(wèn)題和弊病。而抓好企業(yè)管理，走出一條低成本、高效率的精細(xì)化之路，則是當(dāng)前實(shí)現(xiàn)企業(yè)逆境突圍的首選。

2.精細(xì)化管理的內(nèi)涵

精細(xì)是一種意識(shí)，一種認(rèn)真的態(tài)度，一種理念，一種精益求精的文化。“精”就是切中要點(diǎn)，抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié)；“細(xì)”就是管理標(biāo)準(zhǔn)的具體量化、考核、檢查、督促和執(zhí)行。精細(xì)化管理的核心在于實(shí)行剛性的制度、規(guī)范人的行為，強(qiáng)化責(zé)任的落實(shí)，以形成優(yōu)良的執(zhí)行文化。

精細(xì)化管理的內(nèi)涵是以精細(xì)化的分析、精細(xì)化的操作、精細(xì)化的核算，嚴(yán)格執(zhí)行制度標(biāo)準(zhǔn)和程序規(guī)定，嚴(yán)格控制偏差，講究專注地做好每一件事，在每一個(gè)細(xì)節(jié)上精益求精、力爭(zhēng)最佳，杜絕管理上的漏洞，消除管理上的盲點(diǎn)，提高管理效能。

精細(xì)化管理，要求管理的每一個(gè)步驟都要精心，每一個(gè)環(huán)節(jié)都要精細(xì)，做的每一項(xiàng)工作都要成榫品。精細(xì)化管理要求精益求精的工作態(tài)度，求真務(wù)實(shí)的工作作風(fēng)，認(rèn)真負(fù)責(zé)地去做好每一項(xiàng)工作。

3.精細(xì)化管理的具體措施

做好精細(xì)化管理，要求公司上下轉(zhuǎn)變觀念、全員參與，實(shí)施全面預(yù)算管理，做好成本精細(xì)分析，加強(qiáng)過(guò)程管控，充分發(fā)揮考核機(jī)制作用。

3.1轉(zhuǎn)變觀念、全員參與是推進(jìn)精細(xì)化管理的核心所在

不論什么先進(jìn)的管理，如果觀念不轉(zhuǎn)變、不能全員參與，最后都很難成功。精細(xì)化管理包含了“精、準(zhǔn)、細(xì)、嚴(yán)”四個(gè)方面特征，需要遵循關(guān)注細(xì)節(jié)、循序漸進(jìn)、科學(xué)量化三個(gè)原則，不斷推進(jìn)企業(yè)管理模式向精準(zhǔn)、嚴(yán)細(xì)延伸，這個(gè)過(guò)程離不開(kāi)廣大干部職工的積極參與。在推進(jìn)精細(xì)化管理的進(jìn)程中，公司管理層尤其是主要領(lǐng)導(dǎo)思想觀念轉(zhuǎn)變得快與慢、深與淺，會(huì)影響廣大員工觀念意識(shí)的轉(zhuǎn)變，決定精細(xì)化管理能否在公司推進(jìn)下去，在很大程度上制約著精細(xì)化管理的成敗。

每一位員工既是精細(xì)化管理的對(duì)象、載體和參與者，同時(shí)也是精細(xì)化管理的主體和實(shí)施者。精細(xì)化管理要求全員參與，遵循“全方位、全過(guò)程、全人員”的管理理念，發(fā)揮各級(jí)人員控制成本的積極性和主動(dòng)性，把各項(xiàng)工作做精做細(xì)、制度化、規(guī)范化。只有每位員工的觀念轉(zhuǎn)變過(guò)來(lái)，積極參與到精細(xì)化管理之中，從小事做起，精細(xì)化管理才能落到實(shí)處，才能真正發(fā)揮實(shí)效。要用精細(xì)的理念引導(dǎo)員工實(shí)現(xiàn)觀念的自覺(jué)轉(zhuǎn)變，使員工適應(yīng)精細(xì)化管理高標(biāo)準(zhǔn)，高精度、高質(zhì)量的管理要求，把精細(xì)化的先進(jìn)管理方法引入日常工作中，以精細(xì)化來(lái)提高全體員工的整體素質(zhì)和提升公司的整體管理水平。

3.2健全完善全面預(yù)算管理機(jī)制，做好成本精細(xì)分析

全面預(yù)算管理，是精細(xì)化管理的基礎(chǔ)。預(yù)算管理具有資源配置和權(quán)責(zé)分配的重要作用。加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算有機(jī)結(jié)合，將預(yù)算指標(biāo)核定與資源占用、行業(yè)態(tài)勢(shì)、市場(chǎng)占有率和自身發(fā)展相結(jié)合，促進(jìn)資源優(yōu)化配置，有效發(fā)揮全面預(yù)算的戰(zhàn)略導(dǎo)向和價(jià)值引領(lǐng)作用。強(qiáng)化項(xiàng)目成本預(yù)算管控，繼續(xù)完善以成本定額為基礎(chǔ)的成本預(yù)算管理，從源頭上降低成本。將提速提效、壓縮生產(chǎn)成本和非生產(chǎn)支出等作為強(qiáng)化預(yù)算精細(xì)化管理目標(biāo)，持續(xù)推進(jìn)季度滾動(dòng)預(yù)算管理，強(qiáng)化生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)動(dòng)態(tài)監(jiān)控，進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行差異分析與追蹤，找出產(chǎn)生差異的原因，主動(dòng)解決問(wèn)題或提出解決問(wèn)題的建議，并按時(shí)完成需要編制的差異分析報(bào)告。

做好成本分析報(bào)告，是精細(xì)化管理的方式。企業(yè)上下嚴(yán)格執(zhí)行財(cái)務(wù)成本核算制度，按照量本利分析模型，精細(xì)分析成本構(gòu)成。在確保數(shù)據(jù)真實(shí)、完整、準(zhǔn)確的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步對(duì)項(xiàng)目的論證、計(jì)劃、投資、采購(gòu)、生產(chǎn)、回款等全價(jià)值鏈進(jìn)行精剖細(xì)分。探索推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)，深入開(kāi)展運(yùn)營(yíng)效益分析，加強(qiáng)關(guān)鍵指標(biāo)對(duì)標(biāo)和成本控制研究，借鑒先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，提升管理水平，促進(jìn)低成本發(fā)展。

3.3加強(qiáng)過(guò)程管控力度，事事做精，精益中求效益

過(guò)程管控是精細(xì)化管理的關(guān)鍵。精細(xì)化管理是一種過(guò)程控制型管理，是靠過(guò)程控制消除工作過(guò)程的隱患，重心是工作質(zhì)量控制，實(shí)質(zhì)是事無(wú)大小，做精做細(xì)，精在事前，細(xì)在過(guò)程。

（1）目運(yùn)作必須精打細(xì)算、精耕細(xì)作，挖掘出每一個(gè)項(xiàng)目的最大效益潛能。優(yōu)化生產(chǎn)運(yùn)作管理，通過(guò)事前精密籌劃、優(yōu)化資源配置、創(chuàng)新組織方式、提高生產(chǎn)效率等方式，提升項(xiàng)目創(chuàng)效能力。

（2）發(fā)揮規(guī)模采購(gòu)優(yōu)勢(shì)，降低物資采購(gòu)成本。加大設(shè)備物資公開(kāi)招標(biāo)范圍和比例，擴(kuò)大供應(yīng)商的詢價(jià)范圍及參與程度，壓縮供應(yīng)商的價(jià)格區(qū)間，將成本壓力向上游傳遞，形成市場(chǎng)聯(lián)動(dòng)效應(yīng)。去庫(kù)存，降低存貨資金占用成本。

（3）控制用工規(guī)模和人工成本。建立和推行競(jìng)聘制、任期制、交流制，增強(qiáng)崗位責(zé)任感和危機(jī)感。推進(jìn)人員本土化戰(zhàn)略，提高跨文化溝通能力，以情留人，以理服人，提高員工的積極性和主觀能動(dòng)性。

（4）落實(shí)資產(chǎn)輕量化，強(qiáng)化投資管控。積極盤(pán)活存量資產(chǎn)，努力提高設(shè)備利用率和完好率，降低維修成本。研究制定資產(chǎn)承包、租賃和對(duì)外合作的相關(guān)政策，創(chuàng)收增收。嚴(yán)控投資方向和規(guī)模，切實(shí)從源頭防范新增低效無(wú)效資產(chǎn)投入。

（5）加大應(yīng)收款的清欠力度，逐筆逐項(xiàng)對(duì)應(yīng)收款進(jìn)行分析，對(duì)賬齡、原因、金額逐條摸排，制定具體回收方案和措施，確保應(yīng)收盡收、應(yīng)收早收，提高資金的利用效率。

（6）利用轉(zhuǎn)移定價(jià)、稅收優(yōu)惠等手段，加強(qiáng)納稅籌劃管理，降低稅務(wù)成本。優(yōu)化資金運(yùn)行管理，努力控債降息。利用金融創(chuàng)新工具，發(fā)揮財(cái)務(wù)杠桿作用。強(qiáng)化匯率風(fēng)險(xiǎn)管控，降低匯兌損失。

4.發(fā)揮考核機(jī)制作用，執(zhí)行好落實(shí)好精細(xì)化管理

一分部署，九分落實(shí)。抓好落實(shí)，精細(xì)化管理才能真正發(fā)揮作用；不抓落實(shí)，再好的藍(lán)圖也只是空中樓閣。推動(dòng)精細(xì)化管理，發(fā)力點(diǎn)在于抓落實(shí)，做到事事有人管，人人都管事，事事有標(biāo)準(zhǔn)，事事有考核。要從細(xì)上著眼，從精上下功夫。推進(jìn)精細(xì)化管理，確保成本管控到位，把精細(xì)化理念貫徹到位，把精細(xì)化管理落到實(shí)處。

降本增效激勵(lì)方案范文6

前言

由美國(guó)次貸危機(jī)引發(fā)的全球金融風(fēng)暴已開(kāi)始向?qū)嶓w經(jīng)濟(jì)蔓延，中國(guó)石油企業(yè)也不例外會(huì)受其影響。如今過(guò)低的國(guó)際油價(jià)正影響著上游油氣開(kāi)采板塊的盈利水平。中國(guó)石油作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)和支柱產(chǎn)業(yè)，成本管理和控制是企業(yè)增加盈利的根本途徑。因此，早當(dāng)前國(guó)際金融危機(jī)的影響下，我國(guó)石油企業(yè)應(yīng)該通過(guò)戰(zhàn)略成本管理，控制重點(diǎn)項(xiàng)目費(fèi)用支出、科技創(chuàng)新、健全制度、降低庫(kù)存等成本控制策略，降本增效，獲得在危機(jī)中生存和發(fā)展的空間。

―、戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵

戰(zhàn)略成本管理（SCM）是從戰(zhàn)略角度來(lái)研究成本形成與控制的思想，由美國(guó)會(huì)計(jì)學(xué)界著名教授庫(kù)伯（Cooper）和斯拉莫得（Slagmulderr）提出。它是指企業(yè)會(huì)計(jì)人員運(yùn)用專方法提供企業(yè)本身及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析資料，成本分析與成本信息置身于戰(zhàn)略管理的廣泛空間，幫助管理者形成和評(píng)價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，使企業(yè)有效地適應(yīng)外部持續(xù)變化的環(huán)境。戰(zhàn)略成本管理思想概括起來(lái)包括下面三個(gè)要點(diǎn)：其一，戰(zhàn)略成本管理實(shí)施的目的不僅僅是降低成本，控制費(fèi)用，更重要的是建立和保持企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；其二，戰(zhàn)略成本管理是全方位、多角度和突破單個(gè)企業(yè)本身的成本管理；其三，戰(zhàn)略成本管理重在成本避免，立足預(yù)防，從宏觀上控制成本的源頭。我國(guó)石油企業(yè)面臨日益激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，因此必須把加強(qiáng)成本管理提高到戰(zhàn)略的高度，對(duì)企業(yè)成本進(jìn)行長(zhǎng)期規(guī)劃，起到降本增效，控制費(fèi)用的目的。

二、戰(zhàn)略成本管理在石油企業(yè)中的應(yīng)用

1、深入成本信息分析，實(shí)施企業(yè)經(jīng)濟(jì)決策優(yōu)化戰(zhàn)略

    企業(yè)財(cái)務(wù)部門要利用計(jì)算機(jī)、通訊等現(xiàn)代的信息收集手段，準(zhǔn)確、及時(shí)、深入收集更多、更全面的成本信息，以便于決策層制定企業(yè)的成本控制計(jì)劃。一是收集企業(yè)價(jià)值鏈信息。每一種最終產(chǎn)品從其最初的原材料投入至到達(dá)最終消費(fèi)者手中，要經(jīng)過(guò)無(wú)數(shù)個(gè)相互聯(lián)系的作業(yè)環(huán)節(jié)，這就是價(jià)值鏈。它貫穿于企業(yè)自身價(jià)值創(chuàng)造作業(yè)和企業(yè)外部?jī)r(jià)值轉(zhuǎn)移作業(yè)的二維空間。企業(yè)通對(duì)價(jià)值鏈信息的分析，考慮是否可以利用上、下游價(jià)值鏈進(jìn)一步降低成本或調(diào)整企業(yè)在縱向價(jià)值鏈中的位置及范圍，以取得成本優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，通過(guò)橫向價(jià)值鏈分析，對(duì)石油產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的各個(gè)石油企業(yè)之間的相互作用進(jìn)行分析，確定自身與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的差異，從而確定能夠?yàn)槠髽I(yè)取得相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。二是收集企業(yè)成本動(dòng)因信息。成本動(dòng)因是指引起產(chǎn)品成本的原因。可以分為結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因與執(zhí)行性成本動(dòng)因。企業(yè)通過(guò)結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因的分析，可掌握企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模、范圍，并對(duì)其進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，起到控制成本的作用。同時(shí)，通過(guò)執(zhí)行性成本動(dòng)因分析，可以提高產(chǎn)生各種執(zhí)行性成本動(dòng)因的能動(dòng)性，并優(yōu)化它們之間的組合，從而使價(jià)值鏈活動(dòng)達(dá)到最佳效果。三是收集企業(yè)目標(biāo)成本信息。企業(yè)以目標(biāo)成本為依據(jù)，根據(jù)企業(yè)會(huì)計(jì)核算所提供的會(huì)計(jì)信息、成本核算資料，對(duì)各成本中心目標(biāo)、成本執(zhí)行的工作成果進(jìn)行分析、考核。在考核的基礎(chǔ)上進(jìn)行定期分析，揭示成本差異，分析差異原因，制定成本控制對(duì)策。

2、引入先進(jìn)設(shè)備，實(shí)施科技增效戰(zhàn)略

石油勘探開(kāi)發(fā)、煉油化工產(chǎn)業(yè)的復(fù)雜性，使石油生產(chǎn)對(duì)科學(xué)技術(shù)及相應(yīng)的裝備、工具、手段等信賴性很強(qiáng)，企業(yè)降本增效的核心問(wèn)題是使新技術(shù)、新工藝、新裝備、新的經(jīng)營(yíng)管理辦法轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的生產(chǎn)力。一方面，企業(yè)應(yīng)將發(fā)展石油科技放在企業(yè)總體戰(zhàn)略的高度，積極研究與幵發(fā)、引進(jìn)石油企業(yè)所需要的先進(jìn)科學(xué)技術(shù)以及先進(jìn)方法，大幅度降低勘探開(kāi)發(fā)成本和風(fēng)險(xiǎn)，大幅度提高煉制和化工生產(chǎn)效果及產(chǎn)品附加價(jià)值，不斷提高科技成果向經(jīng)濟(jì)效益的轉(zhuǎn)化率，不斷降低成本。另一方面，從組織上實(shí)現(xiàn)以經(jīng)營(yíng)管理人員控制為主轉(zhuǎn)化為以生產(chǎn)技術(shù)人員和經(jīng)營(yíng)管理人員為主，企業(yè)員工共同參與的全員成本控制，真正從成本源頭上進(jìn)行控制。

3、制定考核制度，實(shí)施成本費(fèi)用控制戰(zhàn)略

成本考核已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)成本管理一項(xiàng)行之有效的措施，我國(guó)石油企業(yè)要想加強(qiáng)成本管理，就必須建立一套完備的成本考核制度以及成本監(jiān)管制度，并嚴(yán)格按照制度規(guī)范要求進(jìn)行落實(shí)。通過(guò)建立成本考核制度，根據(jù)分級(jí)管理、分級(jí)核算的原則，建立和完善成本目標(biāo)責(zé)任體系，并要求責(zé)任單位制定成本控制方案，明確每項(xiàng)成本指標(biāo)控制的具體辦法和措施，將物耗指標(biāo)、能耗指標(biāo)等層層細(xì)化，具體落實(shí)到每一個(gè)車間、每一個(gè)科室，甚至是每一個(gè)員工身上，做到明確個(gè)人的職責(zé)所在，將企業(yè)員工的個(gè)人利益與企業(yè)的整體效益緊密結(jié)合。加強(qiáng)對(duì)員工的成本教育工作，力爭(zhēng)讓每位員工從思想上重視成本控制，把節(jié)約成本作為自己的自覺(jué)行動(dòng)。然后，定期進(jìn)行考核，實(shí)行獎(jiǎng)懲制度，以此來(lái)激勵(lì)員工的工作積極性，提高工作效率，降低能耗，減少成本。

4、優(yōu)選庫(kù)存結(jié)構(gòu)，實(shí)施儲(chǔ)備成本控制策略

石油儲(chǔ)備的成本控制包括采購(gòu)成本控制、儲(chǔ)存成本控制、動(dòng)用成本控制。在石油采購(gòu)時(shí)，根據(jù)對(duì)國(guó)際原油價(jià)格的走勢(shì)做出準(zhǔn)確的分析，在市場(chǎng)低迷的情況下購(gòu)買。同時(shí)，控制每次的采購(gòu)規(guī)模，并提高透明度，避免自身的采購(gòu)造成國(guó)際原油價(jià)格的上漲。并通過(guò)企業(yè)內(nèi)部物資需用計(jì)劃管理，減少采購(gòu)肓目性，提高采購(gòu)準(zhǔn)確率，以減少可能造成的物資超儲(chǔ)積壓。儲(chǔ)存成本可考慮實(shí)行年度總量控制，即在保質(zhì)保量保值的前提下，可由倉(cāng)儲(chǔ)企業(yè)結(jié)合現(xiàn)貨市場(chǎng)交易吞吐吸納、輪換更新。特別應(yīng)鼓勵(lì)和倡導(dǎo)庫(kù)場(chǎng)結(jié)合，建設(shè)石油市場(chǎng)，以便通過(guò)市場(chǎng)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)儲(chǔ)備油低成本輪換更新。石油儲(chǔ)備動(dòng)用時(shí)原則上采用競(jìng)價(jià)銷售，通知相關(guān)企業(yè)參加競(jìng)購(gòu)。儲(chǔ)備管理中心向石油公司招標(biāo)，再由石油公司按市場(chǎng)價(jià)格銷售，回收資金交財(cái)政部的石油儲(chǔ)備基金專門賬戶，用來(lái)補(bǔ)充石油儲(chǔ)備。

三、總結(jié)