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降本增效獎金分配方案范文1
一、對國有平臺、資產(chǎn)、資產(chǎn)運營以及資產(chǎn)運營管理的理解
國有平臺一般由政府部門分離而來，具有國有資產(chǎn)投資主體職能，通過資產(chǎn)經(jīng)營和資本運作，以及實施項目投資和管理、資產(chǎn)收益管理、產(chǎn)權(quán)監(jiān)管、資產(chǎn)重組和經(jīng)營等活動，承擔被授權(quán)管理的國有資產(chǎn)保值增值責任。國有平臺具有幾個特點：首先，具有政府背景，代替執(zhí)行政府某些職能；其次，從事經(jīng)濟活動，并且限定在政府指定的某些范圍內(nèi)；最后，需要平衡政府需求和市場需求，確保總資產(chǎn)保值增值。
從會計學角度來說，資產(chǎn)是指企業(yè)過去的交易或者事項形成的、企業(yè)擁有或控制的能以貨幣計量并帶來經(jīng)濟利益的資源。從企業(yè)（國有平臺）的角度看，就是被稱為法人財產(chǎn)的資產(chǎn)負債表左邊的各項資產(chǎn)，可以分為流動資產(chǎn)和非流動資產(chǎn)，具體有貨幣資金、應收賬款、存貨、可供出售金融資產(chǎn)、長期股權(quán)投資、固定資產(chǎn)、在建工程、無形資產(chǎn)、遞延資產(chǎn)和其它資產(chǎn)等等。資產(chǎn)不同于資本。
資產(chǎn)運營是指企業(yè)對其擁有或控制的資產(chǎn)，合理配置并運用各種可行途徑、方式加以利用，優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、最大限度地提高資產(chǎn)運營效率、效果，創(chuàng)造和實現(xiàn)資產(chǎn)保值增值的活動。一個好的企業(yè)，就是可以在這些經(jīng)營活動中產(chǎn)生比其他企業(yè)更高的效率，取得更高的回報。資產(chǎn)運營與資本運營不同，作為資本所有者的企業(yè)債權(quán)人和股東才有權(quán)利從事資本運營并成為其主體；作為資產(chǎn)所有者的法人企業(yè)有權(quán)利從事資產(chǎn)運營并成為主體。資產(chǎn)運營的主要方式有： 挖掘現(xiàn)有生產(chǎn)經(jīng)營活動潛力； 將閑置資產(chǎn)由無效存量變?yōu)橛行г隽浚?實行資產(chǎn)出租； 對外投資；進行實物、權(quán)利資產(chǎn)形態(tài)轉(zhuǎn)換利用； 多元化經(jīng)營以分散風險； 資產(chǎn)重組、購并、分割而改善原有用途； 開發(fā)新的使用領域等等。所有這些， 都不會影響資本終極所有權(quán)。
資產(chǎn)運營管理就是對上述活動進行計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的一系列過程。例如編制資本運營計劃并組織相關部門實施；對公司存量資產(chǎn)進行分析評價，分類規(guī)劃設計資產(chǎn)運營方案；對各分子公司資產(chǎn)運營成果進行考核；負責進行企業(yè)財務監(jiān)控，定期提供財務分析報告；管理分子公司固定資產(chǎn)投資；對企業(yè)的資產(chǎn)進行核算、清查、轉(zhuǎn)讓及處理；設計、操作實施企業(yè)合并、分立、解散、改制、重組及其它股權(quán)和資產(chǎn)運作的方案；研究宏觀經(jīng)濟、行業(yè)政策和國資管理相關政策法規(guī)；對投融資管理方案提案和審核等等。
二、從國有平臺角度來探討資產(chǎn)運營管理的做法
我國國有資產(chǎn)運營管理主流模式是三層管理模式，即“國資委-國有平臺公司-國有企業(yè)”，國有平臺處于三層管理模式的中間層，絕大多數(shù)是控股型集團公司，其資產(chǎn)主要集中在長期股權(quán)投資或者是貨幣資金，通過對下屬子公司的調(diào)控來實現(xiàn)資產(chǎn)運營管理，達到資產(chǎn)保值增值的目的。以南京文投集團為例，對國資委負有資產(chǎn)保值增值的責任，是所屬企業(yè)的股東，按照投入的資本享有資產(chǎn)收益、重大決策和選擇經(jīng)營者等權(quán)利。因此，國有平臺的管理核心是依據(jù)財產(chǎn)所有權(quán)對所屬國有企業(yè)實施股權(quán)管理，其基本價值體現(xiàn)在對國有股權(quán)利益的實現(xiàn)和維護。
基于所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離原則，從國有平臺角度出發(fā)，本人認為要做好國有平臺的資產(chǎn)運營管理，就要做好各類分子公司的管理，有以下幾個方面：
（一）確認政府等各方意愿和需求，明確管理使命。資產(chǎn)運營的基礎目的是保值增值，但同時也有可能會存在其他的意愿和需求，例如是否要滿足政府對社會發(fā)展的特定需求，是否要服務于國有經(jīng)濟布局和結(jié)構(gòu)調(diào)整，是否有混合所有制各方股東有其他需求等。目的不同，戰(zhàn)略規(guī)劃就不同，管理模式也不不同。因此選擇什么樣的管理模式還要基于目的需求，如重點管控子公司財務指標數(shù)據(jù)以滿足母公司的投資回報；或者重點管控子公司優(yōu)化配置戰(zhàn)略資源以按照母公司整體戰(zhàn)略開展經(jīng)營業(yè)務活動；又或者放重點管控子公司經(jīng)營操作以使其經(jīng)營活動完全符合母公司的經(jīng)營目標；又或者上述幾類統(tǒng)統(tǒng)滿足等等。不同的管理模式，其管理成本也有差別，管控子公司經(jīng)營操作的成本最高，但能夠?qū)崿F(xiàn)對母公司意志的全面執(zhí)行。明確需求也是戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略規(guī)劃的需要，子公司應制定并實施符合策劃預期的戰(zhàn)略規(guī)劃，并保持與母公司整體戰(zhàn)略的一致性。
（二）建立適宜的資產(chǎn)運營管理體系，確保維護收益。資產(chǎn)運營管控體系主要包括治理管控、產(chǎn)權(quán)管控、財務管控、人事管控、文化管控、戰(zhàn)略管控、權(quán)限管控、績效管控等。確認運營管理目的之后，摸清資產(chǎn)運營情況，選擇管控內(nèi)容。治理管控是指總體設計母子公司治理結(jié)構(gòu)和機制，指導和規(guī)范所屬企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，選派產(chǎn)權(quán)代表到所屬企業(yè)進行控制活動。產(chǎn)權(quán)管控是指對所屬企業(yè)投資活動包括投資方向、目標和領域的管控，以及企業(yè)產(chǎn)權(quán)變動的管控，包括合并、分立、股權(quán)變動、關閉破產(chǎn)等，以及收益上繳比例、收益分配方案和年度預決算方案等資本收益率的管控。財務管控是指建立統(tǒng)一的財務管理、投資管理、預算決算、財務評價、成本管理、收益分配等等制度，指導建立財務管理組織架構(gòu)，對財務活動進行評價和監(jiān)控。人事管控是指對所屬企業(yè)董事長、董事、監(jiān)事長、監(jiān)事、總經(jīng)理、副總經(jīng)理及其他高管人員的委派、考核、績效評估、激勵和懲罰等內(nèi)容。文化管控是指從精神層面將平臺公司和所屬企業(yè)緊密聯(lián)系，提高全體員工凝聚力。戰(zhàn)略管理是指建立戰(zhàn)略體系、戰(zhàn)略規(guī)劃、實施評估和修正完善。權(quán)限管控是指針對不同的公司特點，采取不同的管控類型，可以選擇完全授權(quán)、部分授權(quán)或完全控制。績效管控是指制定績效指標體系和評價方法；建立績效管理制度設計績效管理流程；對總體目標進行細化分解，確定所屬企業(yè)目標，確定考核標準，并采取相應的獎勵和出發(fā)措施。
（三）量才適用，提供人才保障。人才是公司生存發(fā)展的核心資產(chǎn)，對于公司的持續(xù)發(fā)展意義重大。基于此，選好人、用好人，充分發(fā)揮人的積極性，是國有體制下更應注重的問題。不同使用者對同一資產(chǎn)使用的效率、效果、程度、方式差異， 決定了收益差異。因此， 資產(chǎn)應當而且必須由低效使用者向高效使用者流動、集中、積聚。應注重對所屬企業(yè)經(jīng)營者的管理，制定任用基本條件和否決條件，通過成熟的企業(yè)市場選擇和考察經(jīng)營者，通過建立資產(chǎn)經(jīng)營責任制度來實現(xiàn)考核目的，簽訂資產(chǎn)經(jīng)營責任書，明確經(jīng)營者的責任、權(quán)利和義務，下達資產(chǎn)經(jīng)營績效考核任務和獎懲標準。考核期結(jié)束后，確定考核等級，按責任書內(nèi)容兌現(xiàn)獎勵或進行懲罰。獎勵可以包括年薪的兌現(xiàn)、現(xiàn)金激勵、股票期權(quán)激勵、虛擬股票和股票增值權(quán)、持股計劃等。懲罰包括扣減年薪和風險準備金、個人履職記錄、免除或降低職務等。
對控股子公司，主要采取派遣董事、監(jiān)事、高層管理人員的方式，控制董事會和管理層，對其經(jīng)營據(jù)側(cè)和管理運行進行控制。對派遣人員的考核由母公司負責組織，確定考核層級和獎金發(fā)放標準，并通過子公司董事會決定，由子公司發(fā)放。對參股子公司，通過派遣董事參與董事會，對其重大決策和經(jīng)營者選用施加必要影響。
（四）資本收益管理。作為所屬企業(yè)的出資人，享有資本收益權(quán)。對不同類型的所屬企業(yè)而言，其資本收益的實現(xiàn)形式不同。對全資企業(yè)而言，資產(chǎn)經(jīng)營公司的資本收益為全部所有者權(quán)益，包括：資本金、公積金、公益金和未分配利潤。全資企業(yè)的稅后利潤在依法扣除法定公積金、公益金外，可全部由平臺公司收回集中使用，也可由平臺公司以再投入的方式留給全資企業(yè)。對控股和參股企業(yè)而言，資本收益需要按照同股同利的原則，嚴格按照《公司法》規(guī)定，依據(jù)公司章程或股東約定進行收取。
（五）適宜的權(quán)限和績效管理，降本增效。權(quán)限管理主要有三類：第一類，完全授權(quán)模式，國有平臺公司通過股權(quán)關系，對重大決策、資本收益和經(jīng)營者使用管理進行控制；第二類，財務部分授權(quán)方式，一方面把握投資方向，另一方面可以獲得較好地資產(chǎn)收益；第三類，采取完全控制方式，一方面主導企業(yè)重組整合，破除局部利益、個人利益的阻撓，實現(xiàn)資源優(yōu)化，另一方面嚴格管控產(chǎn)權(quán)交易行為，防止資產(chǎn)流失。
權(quán)限不同，績效考核也相應不同。若以經(jīng)濟收益為目的，則從數(shù)量上考核國有資產(chǎn)保值增值，從效率上考核投資回報，從服務的質(zhì)量、公眾的滿意程度上考核社會責任的履行情況；若以戰(zhàn)略布局、促進社會發(fā)展、調(diào)整經(jīng)濟結(jié)構(gòu)為目的，則還要加上其投資帶動的示范效應，包括產(chǎn)業(yè)成熟度、市場結(jié)構(gòu)、整體盈利水平等；若以重組整合的企業(yè)，考核重組整合工作對營收的貢獻度，對整個經(jīng)濟布局和結(jié)構(gòu)調(diào)整的貢獻度，對政府政策和母公司意志的執(zhí)行力，職工安置的成效等。
（六）適時調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，優(yōu)化資源配置。一種資產(chǎn)與另一種或若干種資產(chǎn)構(gòu)成的整體資產(chǎn)只具有唯一或有限的利用方式和使用范圍， 但其分離、重組或與新的增量資產(chǎn)結(jié)合， 或不良資產(chǎn)處置、轉(zhuǎn)換， 又會改善原有利用程度， 變更利用方式和使用范圍， 從而調(diào)整其增值水平。國有平臺公司在經(jīng)營發(fā)展中，應以市場為導向，依據(jù)市場形勢，實施資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的調(diào)整與完善，尤其是對長期性的項目，應從其自身潛力及宏觀和本地微觀發(fā)展形勢方面進行全面分析，從而實施合理的投資結(jié)構(gòu)調(diào)整。在調(diào)整過程中，加大本地區(qū)支柱產(chǎn)業(yè)等的扶持力度，例如，可在當?shù)匕l(fā)展的產(chǎn)業(yè)中選擇相應的投資項目，進行參股或者控股，并將其作為公司的經(jīng)濟增長點以及收益增長重點項目，打造良好形象。對于國家或當?shù)刂卸唐谑找娌幻黠@但前景較好的產(chǎn)業(yè)，應充分考慮各方面因素，實施謹慎的資金撤退或者追加投資，使前景廣闊的產(chǎn)業(yè)成為其發(fā)展過程中的全新增長點，而對于前景不容樂觀但當下競爭激烈的產(chǎn)業(yè)，應快速撤資或轉(zhuǎn)讓出售，以確保其持續(xù)發(fā)展。