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企業(yè)核心競爭力優(yōu)勢范文1

【關(guān)鍵詞】石油企業(yè) 核心競爭力

石油作為現(xiàn)階段主要的能源和化工原料，不僅是經(jīng)濟發(fā)展和社會生活的物質(zhì)基礎(chǔ)，也是現(xiàn)階段環(huán)境污染的重要污染源。石油產(chǎn)業(yè)作為我國的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)和支柱產(chǎn)業(yè)對拉動經(jīng)濟增長以及促進相關(guān)產(chǎn)業(yè)升級具有舉足輕重的作用。我國作為一個石油消費大國，隨著經(jīng)濟的迅速發(fā)展，日益突出的能源問題和環(huán)境問題逐漸成為制約著我國社會經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展以及居民的生活質(zhì)量的關(guān)鍵因素。隨著世界經(jīng)濟的不斷發(fā)展，我國石油企業(yè)正面臨著國際化競爭不斷的深入和升級、國際市場環(huán)境激烈動蕩的新局面，我國只有站在保障經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展的角度，不斷地提升自身的競爭優(yōu)勢以及企業(yè)核心競爭力，才能在激烈的國際競爭中立于不敗之地。因此，石油企業(yè)如何在競爭日趨激烈的情況下認清自身的優(yōu)勢與不足，制定科學合理的競爭戰(zhàn)略，確立有效的提升石油企業(yè)核心競爭力對策，對目前我國石油企業(yè)的發(fā)展具有重要意義。

1 我國石油企業(yè)的現(xiàn)狀研究

隨著世界經(jīng)濟的不斷發(fā)展，作為一個石油消費大國我國石油企業(yè)正面臨著國際化競爭不斷的深入和升級、國際市場環(huán)境激烈動蕩的新局面。目前我國石油企業(yè)面臨的新形勢主要有以下三點：首先，石油價格不斷上漲。由于經(jīng)濟的高增長需要原油消費的高增長來支撐，因此只有消費越來越多的石油才能滿足工業(yè)的發(fā)展。另外，由于世界各國積極開展石油儲備工作，石油進出口貿(mào)易也越來越頻繁等多種因素使得石油價格不斷上漲。其次，石油企業(yè)正面臨著激烈的國際競爭。目前我國石油企業(yè)正處于初始發(fā)展階段，缺乏國際競爭的經(jīng)驗和實力，在石油價格不斷上漲的新形勢下很容易被淘汰。最后，由于現(xiàn)階段人類清晰的認識到使用化石燃料對自然生態(tài)環(huán)境產(chǎn)生的負面影響，并在可持續(xù)發(fā)展理念的指導(dǎo)下，越來越重視低碳經(jīng)濟，注意節(jié)能減排、保護環(huán)境，減少高碳能源消耗，減少溫室氣體排放，以達到理想的經(jīng)濟效益和社會效益。這給傳統(tǒng)的石油行業(yè)帶來了很大的壓力。

2 影響石油企業(yè)核心競爭力的因素

2.1 石油企業(yè)的資源

在經(jīng)濟迅速發(fā)展的現(xiàn)階段，能夠為企業(yè)帶來巨大經(jīng)濟利益與優(yōu)勢的資源不僅是現(xiàn)代企業(yè)競爭的關(guān)鍵，也是也是構(gòu)成業(yè)核心競爭力的支撐和載體。因此，石油企業(yè)的核心競爭力來源于其所擁有的資源，資源的價值性、不可復(fù)制性以及稀缺性不僅能為石油企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動提供運行基礎(chǔ)，還能為石油企業(yè)培養(yǎng)核心競爭力提供潛在的可能性。目前石油企業(yè)的資源按照資源存在的形式可以分為人力資源和物質(zhì)資源。所謂人力資源就是指石油企業(yè)核心競爭力的載體，它關(guān)系到石油企業(yè)發(fā)展的根本效益。而物質(zhì)資源則包括資產(chǎn)規(guī)模、油氣儲量、機器設(shè)備和基礎(chǔ)設(shè)施等，是石油企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中擁有和使用的實物形態(tài)的生產(chǎn)要素的總和，是石油企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的基本保證和石油企業(yè)經(jīng)濟運行的物質(zhì)基礎(chǔ)。

2.2 石油企業(yè)的能力

石油企業(yè)的核心競爭力就是指石油企業(yè)能夠適應(yīng)、調(diào)和控制企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境，成功地從事企業(yè)經(jīng)營活動，有效地利用企業(yè)內(nèi)外部資源的能力，主要包括企業(yè)戰(zhàn)略管理能力、人力資源管理能力、技術(shù)創(chuàng)新能力、風險控制能力以及市場營銷能力五個方面。企業(yè)戰(zhàn)略管理是石油企業(yè)發(fā)展的方向與航標，其重點是如何有效組織實施企業(yè)戰(zhàn)略管理：人力是企業(yè)競爭的第一資本要素，所以人力資源管理能力是決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素；作為石油企業(yè)發(fā)展的動力，技術(shù)創(chuàng)新能力與石油企業(yè)核心競爭力相伴共生，沒有技術(shù)創(chuàng)新能力，就不存在核心競爭力的競爭優(yōu)勢；隨著石油企業(yè)國際化發(fā)展程度越來越高，為此石油行業(yè)作為一項高投入、高風險、高收益的行業(yè)，重視發(fā)展企業(yè)風險控制力而來越重要；而如何根據(jù)市場環(huán)境和自身資源條件在市場競爭中獲得優(yōu)勢，不僅能創(chuàng)造顧客價值，還能實現(xiàn)企業(yè)目標，使得石油企業(yè)場營銷的能力顯得尤為重要。

3 提升我國石油企業(yè)核心競爭力的策略

3.1 加強技術(shù)創(chuàng)新能力

在現(xiàn)階段的石油企業(yè)當中，技術(shù)創(chuàng)新是石油企業(yè)得以生存與發(fā)展的基本條件，是全面提升我國石油企業(yè)核心競爭力的決定性因素和重要渠道。無論是有關(guān)企業(yè)制度方面、技術(shù)方面還是戰(zhàn)略方面的競爭能力都需要依靠各方面的創(chuàng)新和配合。因此，我國石油企業(yè)不僅應(yīng)該加大石油企業(yè)科研項目的投資力度，認真實施科研項目責任制，積極改革科研管理模式，努力探索和建立我國石油企業(yè)創(chuàng)新機制，爭取發(fā)揮科研投資效益的最大化。還要引進外國石油企業(yè)的最新技術(shù)、最新專利， 并結(jié)合我國實際情況在消化、吸收的基礎(chǔ)上進行新的開發(fā)，不斷加強我國石油企業(yè)自主創(chuàng)新能力，迅速形成自有知識產(chǎn)權(quán)和高科技水平的核心技術(shù)。

3.2 石油企業(yè)人力資源管理制度的建立和完善

首先，石油企業(yè)應(yīng)該優(yōu)化專業(yè)技術(shù)人才的結(jié)構(gòu)，不僅要不斷引進新的專業(yè)技術(shù)人才，還要重視對現(xiàn)有技術(shù)人員的專業(yè)知識和技術(shù)培訓(xùn)工作，達到企業(yè)專業(yè)技術(shù)人才的層次和水平不斷的提高。其次，應(yīng)該建立科學合理的人才招聘制度。制定嚴格的招聘考核制度并按照人員能力的要求標準對應(yīng)聘者進行專業(yè)知識技能考核，選拔、招聘高素質(zhì)的技術(shù)人才。最后，應(yīng)該改變單一的勞動分配制度，制定相應(yīng)的技術(shù)創(chuàng)新獎勵機制，激發(fā)技術(shù)人員的工作熱情，提高石油企業(yè)的自我創(chuàng)新能力。

3.3 強化石油企業(yè)的信息化管理

石油企業(yè)應(yīng)變能力是企業(yè)在競爭環(huán)境中得以取勝的關(guān)鍵，其應(yīng)變能力的高低取決于石油企業(yè)對信息的獲取量和獲取速度，這與石油企業(yè)核心競爭力的高低密不可分。因此，我國石油企業(yè)不僅應(yīng)該建立對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境敏銳感知的條件反射式的石油企業(yè)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，以對石油市場的變化做出敏捷的反映，還應(yīng)該樹立正確的競爭理念，提高企業(yè)的核心競爭力以提高我國石油企業(yè)的國際競爭優(yōu)勢和抗風險能力。

4 結(jié)束語

綜上所述，由于現(xiàn)階段我國石油石化企業(yè)缺乏的核心競爭力，因此我國石油想要在競爭激烈的國際石油市場中尋求發(fā)展，就必須通過加大人才的培養(yǎng)力度和技術(shù)創(chuàng)新工作提升我國石油石化企業(yè)的核心競爭力，才能保證企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展。

參考文獻

企業(yè)核心競爭力優(yōu)勢范文2

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略聯(lián)盟核心競爭能力

戰(zhàn)略聯(lián)盟（strategicalliance）最早由美國DEC公司總裁簡•霍普蘭德（J•Hopland）和管理學家羅杰•奈杰爾（R•Nigel）提出。縱觀近20年的發(fā)展，戰(zhàn)略聯(lián)盟表現(xiàn)活躍的領(lǐng)域多集中在資本密集型或技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)，究其原因，筆者認為，高技術(shù)領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)市場狀況大都是分散的專業(yè)化公司，產(chǎn)業(yè)內(nèi)部相互依存性和高速的產(chǎn)業(yè)擴張，使得高技術(shù)產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)各種各樣的戰(zhàn)略聯(lián)盟。高技術(shù)企業(yè)通過戰(zhàn)略聯(lián)盟可以實現(xiàn)跨越式發(fā)展。與發(fā)達國家相比，我國相當一部分高技術(shù)企業(yè)在自主知識產(chǎn)權(quán)、研究開發(fā)能力等方面存在著明顯的差距，許多企業(yè)還停留在運用、改進從發(fā)達國家引進的技術(shù)層面上，知識產(chǎn)權(quán)問題、創(chuàng)新能力不強問題成為困擾我國企業(yè)開拓國際市場的主要問題。中外企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的優(yōu)勢互補、共同發(fā)展的理念在一定程度上可以“化敵為友”，削弱外國企業(yè)的技術(shù)壟斷和技術(shù)限制，縮短我國企業(yè)在高技術(shù)方面與國外的差距。

核心競爭力與戰(zhàn)略聯(lián)盟的關(guān)系

戰(zhàn)略聯(lián)盟是兩個或兩個以上的企業(yè)之間，出于對整個市場的預(yù)期和對企業(yè)總體經(jīng)營目標、經(jīng)營風險的考慮，為達到共同擁有市場、共同使用資源和增強競爭優(yōu)勢等目的，通過各種協(xié)議結(jié)成的一種聯(lián)合體。核心競爭力與戰(zhàn)略聯(lián)盟之間是相互促進、協(xié)調(diào)發(fā)展的有機整體。

核心競爭力是建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的基礎(chǔ)

由于企業(yè)間的競爭日趨激烈，產(chǎn)品更新?lián)Q代不斷加快，對單一企業(yè)來說，僅僅靠自身的力量和資源很難在競爭中取勝，因此必須借助外部的力量。從企業(yè)核心競爭力的角度來看，戰(zhàn)略聯(lián)盟的原理是通過控制外部獨特的戰(zhàn)略要素，強化企業(yè)的關(guān)鍵活動或者擴展價值鏈來增強企業(yè)的核心競爭力。從核心競爭力的特性看，核心競爭力具有延展性，延展形式有多種，戰(zhàn)略聯(lián)盟就是其中之一。

戰(zhàn)略聯(lián)盟是培育核心競爭力的途徑

根據(jù)西方企業(yè)和我國企業(yè)的實踐經(jīng)驗，培養(yǎng)核心能力主要有三種途徑：對企業(yè)內(nèi)部資源進行戰(zhàn)略性的整合，自主培養(yǎng)企業(yè)的核心能力；通過并購及企業(yè)外部市場交易活動來獲得企業(yè)核心能力要素，進而培養(yǎng)核心競爭力；通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，構(gòu)建企業(yè)的核心競爭力。

在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)更加重視自身核心能力的培養(yǎng)，而信息技術(shù)與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，大大降低了協(xié)調(diào)成本，為企業(yè)尋求合作奠定了技術(shù)基礎(chǔ)，因而許多企業(yè)把建立國際戰(zhàn)略聯(lián)盟作為跨國經(jīng)營的最佳選擇。戰(zhàn)略聯(lián)盟在構(gòu)建企業(yè)核心競爭力上具有靈活性、快捷性、戰(zhàn)略性的特點，企業(yè)針對威脅和機會，根據(jù)擁有的資源和技能，通過有計劃的學習來彌補自己的不足和弱點，建立獨特的核心專長進而形成競爭優(yōu)勢，獲取知識形態(tài)的核心競爭力，戰(zhàn)略聯(lián)盟是以雙方核心專長為基礎(chǔ)而建立的松散型合作組織，在構(gòu)建核心競爭力方面具有較強的靈活性、適應(yīng)性和多樣性。

核心競爭力主導(dǎo)的企業(yè)競爭力

對企業(yè)戰(zhàn)略競爭力的分析，主要有兩種觀點：產(chǎn)業(yè)組織學派和資源學派。產(chǎn)業(yè)組織學派的代表人物是邁克爾•波特。他從剖析產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和市場行為的角度，提出企業(yè)競爭時通常使用的三種戰(zhàn)略，即成本領(lǐng)先、差異化和集中戰(zhàn)略，得出一般性企業(yè)的競爭優(yōu)勢為低成本和差異化。

波特的分析方法，即通過分析產(chǎn)業(yè)市場結(jié)構(gòu)的變化，尋找出企業(yè)應(yīng)對這種變化的方式，也可以從價值鏈圖形語言看出蹤跡。因而，波特在80年代提出的競爭戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢，對于企業(yè)戰(zhàn)略計劃的制定，尤其是解決當時的經(jīng)營問題，頗有幫助。不難看出，波特對企業(yè)經(jīng)營活動進行的產(chǎn)業(yè)組織剖析，具有相對靜態(tài)的屬性。這主要是因為波特不自覺地忽略了產(chǎn)業(yè)的形式和概念在悄然發(fā)生變化。特別是隨著計算機和通訊技術(shù)的發(fā)展，產(chǎn)業(yè)的邊界日益模糊。在波特看來，競爭優(yōu)勢是企業(yè)在競爭中取勝的決定因素。而競爭優(yōu)勢本質(zhì)上是一種相對于競爭對手在最終產(chǎn)品和市場的先行力量和價值的增值，換句話說，競爭優(yōu)勢是由消費者決定的價值，特指最終產(chǎn)品和服務(wù)的價值形式。

資源學派則認為，企業(yè)在針對外部環(huán)境的變化對內(nèi)部資源進行整合，形成能有效實施企業(yè)戰(zhàn)略的能力，如果這種技能是獨特的，對手難以模仿和替代，并且是稀缺的，可賦予企業(yè)可延續(xù)的競爭優(yōu)勢，這種競爭優(yōu)勢通過核心競爭能力的進一步作用，能夠形成企業(yè)的戰(zhàn)略競爭力，即可使企業(yè)獲得超額利潤的能力。資源學派除了在思考方向上與產(chǎn)業(yè)組織學派相反外，主要的差別還在于用能力這一概念動態(tài)地描述企業(yè)經(jīng)營活動環(huán)節(jié)的價值內(nèi)涵。而克拉克•普拉哈拉德（C•K•Prahalad）和加利•哈默（GaryHamel）就是從能力這一視角擴大企業(yè)競爭優(yōu)勢思想的。可以看出，企業(yè)能力理論從根本上來說衍生于資源學派，但在核心競爭能力這一思想內(nèi)核上，既和一般的資源學派思想不同，又和波特的競爭優(yōu)勢思想有著本質(zhì)的區(qū)別。

從本質(zhì)上看，核心競爭能力是企業(yè)獨特的知識和技能的集合，用動態(tài)的整合資源的能力，使企業(yè)與環(huán)境變化相適應(yīng)。由于核心競爭能力的知識性，它使企業(yè)的優(yōu)勢更多地表現(xiàn)為知識或積累性技能的力量，因而，核心競爭能力不僅是競爭優(yōu)勢的根本，也是企業(yè)競爭力之源。在這種思想框架中，企業(yè)的競爭優(yōu)勢分為三個層次：基層是核心競爭能力，中層是核心產(chǎn)品，外層是最終產(chǎn)品和服務(wù)。因此，可以把企業(yè)競爭力看作是三個層次競爭優(yōu)勢的總和。

根據(jù)上述的分析，關(guān)于企業(yè)的競爭力，實際上是一種戰(zhàn)略管理思想，它可以較好地用企業(yè)核心競爭能力加說明。戰(zhàn)略聯(lián)盟作為企業(yè)的一種合作戰(zhàn)略，在配置資源時，既是一種制度供給又是一種組織形式。這種企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，帶給企業(yè)超額利潤的戰(zhàn)略競爭力，在于它是制度優(yōu)勢和組織優(yōu)勢的整合。

戰(zhàn)略聯(lián)盟在制度和組織上的競爭力

戰(zhàn)略聯(lián)盟在制度上的競爭力

制度對于企業(yè)的發(fā)展，可以簡單地概括為影響企業(yè)資源配置的原則總和。但制度本質(zhì)上是維持組織活動的平臺，使企業(yè)的市場經(jīng)營活動保持穩(wěn)定。傳統(tǒng)的企業(yè)制度是以產(chǎn)權(quán)交易為基礎(chǔ)的，以產(chǎn)權(quán)明晰為前提。根據(jù)企業(yè)核心競爭力的思想，產(chǎn)權(quán)的范圍應(yīng)包括企業(yè)在內(nèi)部資源整合方面的能力。在戰(zhàn)略聯(lián)盟這種戰(zhàn)略形式下，企業(yè)制度的表現(xiàn)并不是以產(chǎn)權(quán)交換，而是以產(chǎn)權(quán)共享，或者多數(shù)情況下以無產(chǎn)權(quán)交換為特征的，是一種制度供給。因而，戰(zhàn)略聯(lián)盟在制度層面上的這種能力，為企業(yè)進行跨國經(jīng)營提供了獲利的保障平臺，通過合資經(jīng)營或許可證經(jīng)營等具體的運作形式，最大程度地縮小國與國之間的差距。另外，戰(zhàn)略在制度層面上的競爭力，還表現(xiàn)在以知識體系作為企業(yè)創(chuàng)造價值的機器，這是核心競爭能力的結(jié)果。因此，戰(zhàn)略聯(lián)盟在核心競爭能力的思想框架中，有助于企業(yè)降低制度交易成本，進行知識型擴張。

戰(zhàn)略聯(lián)盟在組織上的競爭力

根據(jù)核心競爭能力，企業(yè)的競爭力是以知識為基礎(chǔ)形成的獨特能力，這樣的知識在很大程度上既是專有技術(shù)，也是一種組織資本形式。如何有效組織企業(yè)內(nèi)部資源的聚積能力，是企業(yè)管理中組織職能的主要內(nèi)容。傳統(tǒng)上，企業(yè)組織職能是由直線等級制提供制度基礎(chǔ)，以企業(yè)員工的成本最小化與企業(yè)的經(jīng)營績效掛鉤，這種組織形式有兩大不足：間接忽視了人力資源管理在企業(yè)經(jīng)營中的重要性，把員工僅僅看作是生產(chǎn)過程中的投入品；阻礙了企業(yè)內(nèi)部信息的有效溝通，尤其是員工與管理層之間的溝通。管理層做出決策，而基層的員工創(chuàng)造顧客認同的價值，因而兩者缺乏有效的溝通，引起良性決策通道受阻。同時，輕視人力資源的重要性和缺乏有效溝通，將使得企業(yè)競爭力培養(yǎng)所需的知識和技能缺乏成長的基礎(chǔ)。但是，在核心競爭能力思想框架中的戰(zhàn)略聯(lián)盟，在組織資源的形式上以松散型為特征，以長期互惠性為紐帶，為企業(yè)提供了相互學習的機會。這種契約關(guān)系的組織形式，使企業(yè)更易于識別市場機會，增加了組織的靈敏度。因此，戰(zhàn)略聯(lián)盟在組織層面上的競爭力，主要表現(xiàn)在為企業(yè)提供核心競爭能力發(fā)育的環(huán)境。組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當趨于扁平化、虛擬化，要把員工或人力資源作為資源的最大化中心。這樣，可以實現(xiàn)員工之間的知識共享，聯(lián)盟企業(yè)之間的能力互補并相互轉(zhuǎn)移，以形成各自所需的核心競爭能力的知識體系，并增強聯(lián)盟企業(yè)各自的核心競爭能力。戰(zhàn)略-[飛諾網(wǎng)]

此外，聯(lián)盟的組織競爭力還表現(xiàn)在能有效地降低企業(yè)擴張的成本，增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢。從價值鏈方面來看，戰(zhàn)略聯(lián)盟可以在縱橫兩個層次進行，無論是縱向鏈還是橫向鏈的聯(lián)盟，組建的難度都相對較低。

戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)展的制約因素

戰(zhàn)略聯(lián)盟是發(fā)展和提升企業(yè)核心競爭力的有效途徑，但并非所有聯(lián)盟都能朝著培育、強化和提升核心競爭力的方向發(fā)展。戰(zhàn)略聯(lián)盟有成功的機會，也有失敗的風險，對任何企業(yè)來說，為了獲取持續(xù)的競爭優(yōu)勢和保持在市場中的有利地位，必須把握聯(lián)盟成功的關(guān)鍵因素，以形成企業(yè)的動態(tài)核心競爭力。

戰(zhàn)略聯(lián)盟的各個伙伴都是獨立的利益主體，因而會在戰(zhàn)略目標、組織文化、管理哲學和日常的政策、程序等方面存在不同的見解和做法，極大地阻礙聯(lián)盟的持續(xù)性發(fā)展和成功。

目標差異的制約。在構(gòu)建戰(zhàn)略聯(lián)盟時，聯(lián)盟伙伴大都抱著以最小的成本獲取最大的收益，以最短的時間、最小的損失形成新的核心能力的心態(tài)，企業(yè)在選擇聯(lián)盟伙伴時，不僅要對伙伴的核心能力進行識別，更要對其進行綜合評價。

信任方面的制約。信任是合作關(guān)系中的一項戰(zhàn)略性資產(chǎn)。尤其是水平式戰(zhàn)略聯(lián)盟，信任就成為戰(zhàn)略聯(lián)盟成功的關(guān)鍵。對于伙伴信任關(guān)系的維持，可以建立多樣化的、有效的溝通渠道，實現(xiàn)伙伴間的信息共享和傳遞，增強彼此的信任。還應(yīng)建立公平、規(guī)范的制度，讓各自獨立的伙伴能夠平等的合作，在相互理解的基礎(chǔ)上，明確各自的責任、權(quán)利和義務(wù)。

管理方面的制約。戰(zhàn)略聯(lián)盟的管理從形式上看，是組織結(jié)構(gòu)問題，但實際上是人的問題，即伙伴關(guān)系的管理。這一制約因素現(xiàn)已成為戰(zhàn)略聯(lián)盟研究的新領(lǐng)域。由于聯(lián)盟之間目標的差異性，容易引發(fā)信任危機，使得戰(zhàn)略聯(lián)盟的管理難度加大，協(xié)調(diào)成本升高。在戰(zhàn)略聯(lián)盟的發(fā)展過程中，控制職能尤為重要，加大事前控制力度，可以有效降低引發(fā)聯(lián)盟解體的不利行為。良好的伙伴關(guān)系管理，不僅能使戰(zhàn)略聯(lián)盟各成員穩(wěn)定的、以較低成本與風險獲得互補性、異質(zhì)性資源，而且能夠使各成員有更多時間與精力專注于自身核心能力的培養(yǎng)。聯(lián)盟的各個伙伴只有深入地了解伙伴關(guān)系管理的主要問題，并掌握相關(guān)的管理方法才能使聯(lián)盟取得成功。

由于企業(yè)競爭力不是簡單的產(chǎn)品市場上價格與績效的比率關(guān)系，而是企業(yè)在各個層面上利用資源和能力表現(xiàn)的總和。因此，我國企業(yè)在面對經(jīng)濟全球化浪潮時，應(yīng)根據(jù)產(chǎn)生競爭力的戰(zhàn)略資源形式，運用能夠增強企業(yè)競爭優(yōu)勢的合作關(guān)系——戰(zhàn)略聯(lián)盟，加強企業(yè)在全球化競爭中企業(yè)資產(chǎn)的獨立性，爭取成為跨國公司價值鏈上相對牢固的環(huán)節(jié)，達到提高企業(yè)競爭力的目的。

參考文獻：

1.邁克爾•波特.競爭優(yōu)勢[M].北京：華夏出版社，1998

企業(yè)核心競爭力優(yōu)勢范文3

關(guān)鍵詞：差異化；營銷策略；石油銷售企業(yè)；石油鉆具；核心競爭力

中國國有石油企業(yè)經(jīng)過60多年的發(fā)展，在國內(nèi)早巳取得無可爭議的優(yōu)勢地位，但由于石油產(chǎn)品市場目前處于完全競爭市場，企業(yè)要想繼續(xù)生存和發(fā)展，就必須搞好市場營銷，通過拓展市場，達到促進生產(chǎn)、提高效益、發(fā)展企業(yè)的目的。

差異化營銷，是近年來營銷界的熱門話題，核心思想是“細分市場，針對目標消費群進行定位，導(dǎo)入品牌，樹立形象”。具體來說，是在市場細分的基礎(chǔ)上，針對目標市場的個性化需求，通過品牌定位與傳播，賦予品牌獨特的價值，樹立鮮明的形象，建立品牌的差異化和個性化核心競爭優(yōu)勢。差異化營銷的關(guān)鍵是積極尋找市場空白點，選擇目標市場，挖掘消費者尚未滿足的個性化需求，開發(fā)產(chǎn)品的新功能，賦予品牌新的價值。本文以石油鉆具行業(yè)為例，對如何實施差異化營銷策略，提高石油銷售企業(yè)核心競爭力進行了一些探討，并提出三點建議。

一、差異化營銷策略的內(nèi)涵

近年來，由于所需資金投入少，技術(shù)要求低，國內(nèi)石油鉆具生產(chǎn)廠家如雨后春筍般發(fā)展起來。各油田內(nèi)部也紛紛辦起加工廠，生產(chǎn)為本油田開采配套的鉆采工具。同時，各大、中型開采設(shè)備生產(chǎn)廠商也有附屬生產(chǎn)車間在為本廠所生產(chǎn)的設(shè)備提供配套的鉆采工具或其他相關(guān)工具。

目前國內(nèi)多數(shù)石油鉆具產(chǎn)品技術(shù)含量較低，一些技術(shù)含量較高產(chǎn)品大部分為仿研產(chǎn)品，缺乏擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品。產(chǎn)品質(zhì)量管理存在漏洞，穩(wěn)定性不高，只有少數(shù)企業(yè)的產(chǎn)品通過API認證。同時，國際石油鉆具生產(chǎn)企業(yè)為擴大市場，紛紛調(diào)整戰(zhàn)略，逐步打人中國國內(nèi)市場，行業(yè)內(nèi)競爭日趨激烈。多數(shù)廠家處于生產(chǎn)不飽和狀態(tài)，生產(chǎn)能力閑置，市場競爭加劇，一定程度上存在著壓價、銷售回扣等不正當競爭手段，鉆具的利潤空間越來越小，部分生產(chǎn)廠家出現(xiàn)虧損。

從石油鉆具產(chǎn)品特征上來說，其屬于工業(yè)品中基本設(shè)備范疇，品種繁多，但每個品種的產(chǎn)量又比較少。這些產(chǎn)品都是根據(jù)用戶需求定制的專門產(chǎn)品，工藝路線各異，每生產(chǎn)一個品種都需要進行大量的生產(chǎn)技術(shù)準備工作。為了適應(yīng)產(chǎn)品品種復(fù)雜多變的需要，所采用的設(shè)備與工藝裝備都是通用的，并成機群式布置。因此生產(chǎn)效率和設(shè)備利用率很低，產(chǎn)品生產(chǎn)周期也長，產(chǎn)品生產(chǎn)成本較高。如減震器等部分產(chǎn)品技術(shù)含量較高，有一定加工周期，基本采用以銷定產(chǎn)模式，對售前、售中、售后服務(wù)也有較高要求。因此，直接銷售是石油鉆具企業(yè)常見的銷售方式。企業(yè)通過建立自己的直銷隊伍，面對面地與客戶溝通，樹立企業(yè)形象，博取客戶的信任。

差異化營銷理論是美國經(jīng)濟學和管理學大師菲利普?科特勒在1967年出版的《市場營銷管理》一書首次提出來的。他指出：差異化營銷不是某個營銷層面、某種具體營銷手段的創(chuàng)新，而是產(chǎn)品、概念、價值、形象、推廣手段、促銷方法等多方位、系統(tǒng)性的營銷創(chuàng)新，并在創(chuàng)新的基礎(chǔ)上實現(xiàn)品牌在細分市場上的目標聚焦，取得戰(zhàn)略性的領(lǐng)先優(yōu)勢。

差異化營銷的依據(jù)，是市場消費需求的多樣化特性。不同的消費者具有不同的愛好、不同的個性、不同的價值取向、不同收入水平和不同的消費理念等，從而決定了他們對產(chǎn)品品牌有不同的需求側(cè)重。而目前國內(nèi)石油鉆具銷售市場存在多樣化的特征，因此，需要進行差異化營銷。

二、差異化營銷策略的實施步驟

差異化營銷的主要實施過程，一般包括市場細分、目標市場評估、競爭優(yōu)勢定位、企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)組合適應(yīng)性改造、品牌營銷等步驟。

1.市場細分與目標市場評估。按照購買石油鉆具產(chǎn)品和服務(wù)的需求不同，又可分為兩大類：油田直供客戶和中間客戶。

油田直供客戶采購產(chǎn)品的目的是進行生產(chǎn)，石油鉆具出現(xiàn)了故障和問題將有可能影響到鉆井工序的效率和效益，因此，油田客戶比較關(guān)注產(chǎn)品的質(zhì)量、價格、運送情況、設(shè)計是否能滿足生產(chǎn)的需要及售后服務(wù)等方面的情況。

中間客戶是石油鉆具外貿(mào)業(yè)務(wù)的中間商，重點關(guān)注的是供貨商的交貨能力、服務(wù)能力、品牌形象以及及時提供的技術(shù)支持。

企業(yè)可以根據(jù)所獲得的客戶信息建立客戶數(shù)據(jù)庫，對客戶信息系統(tǒng)中的客戶信息進行分析，識別最有可能購買新產(chǎn)品和服務(wù)的客戶，為客戶提供定制化服務(wù)，從而刺激客戶的需求，并實現(xiàn)擴展公司目標客戶的目的。企業(yè)能利用數(shù)據(jù)庫來追蹤縱向客戶保持率，開展客戶流失的根本原因調(diào)查，進行市場細分和建立客戶保持目標，協(xié)調(diào)營銷中的各個客戶影響因素。

同時，企業(yè)應(yīng)建立大客戶廠長俱樂部。建立企業(yè)主管銷售、技術(shù)和研發(fā)的高層與客戶高層的關(guān)系，直接快速地掌握客戶的需求。

2.競爭優(yōu)勢定位。在當今國內(nèi)外消費品貿(mào)易中，特色化、多樣化、個性化己成為營銷方式的主流。首先，企業(yè)應(yīng)該通過細致、廣泛的市場調(diào)查，接觸目前國內(nèi)各個油田用戶，征詢他們的意見和要求。其次，石油鉆具生產(chǎn)廠家應(yīng)根據(jù)自己所具有的獨特優(yōu)勢，努力開發(fā)和率先推出適應(yīng)油田所需的有價值的三抽新產(chǎn)品，如防腐KD級、防砂等。這種經(jīng)營特色一旦建立，就會具有很強的競爭力，通過贏得油田用戶的信任，滿足用戶需要，就能長遠地樹立起優(yōu)勢地位，而不被其他企業(yè)所取代。在條件成熟的情況下，向其他石油機械設(shè)備領(lǐng)域發(fā)展，充分發(fā)揮企業(yè)的制造優(yōu)勢。第三，構(gòu)建客戶退出壁壘。具體包括產(chǎn)品壁壘、技術(shù)壁壘、營銷理念壁壘、營銷信息壁壘和關(guān)系壁壘。

產(chǎn)品壁壘的創(chuàng)建從核心產(chǎn)品、基本產(chǎn)品和附加產(chǎn)品的三個層次展開。核心產(chǎn)品，就是能給顧客帶來核心的利益的產(chǎn)品，創(chuàng)建核心產(chǎn)品壁壘的關(guān)鍵就是要把握核心技術(shù)。基本產(chǎn)品，就是產(chǎn)品能給顧客帶來的利益，公司可以通過技術(shù)改進、改良來提高公司基本產(chǎn)品的利益進而創(chuàng)建基本產(chǎn)品壁壘。附加產(chǎn)品的利益，指提供有價值的服務(wù)，建立附加產(chǎn)品壁壘。

技術(shù)壁壘，就是指公司憑借在某一領(lǐng)域、行業(yè)所具有的獨特知識優(yōu)勢，構(gòu)建阻礙其他公司進入的知識壁壘，進而掌握行業(yè)發(fā)展的話語權(quán)、主導(dǎo)權(quán)。

將先進營銷理念的中國化再造與公司化再造，形成公司獨特的營銷思維、營銷語言、營銷行為，創(chuàng)造出適應(yīng)公司特點與市場要求的營銷模式，形成與客戶對行為、目標和政策的看法一致的理念。

營銷信息壁壘則是指提高企業(yè)的信息收集、整理、提煉及有效應(yīng)用的效率和能力，對市場變化快速反應(yīng)。

關(guān)系是一種無形的壁壘。客戶因?qū)井a(chǎn)品的放心，以及曾經(jīng)合作的愉快而認定企業(yè)，經(jīng)歷了長時間的交往，彼此建立深厚的感情，做出退出的決定是很困難的。這也是差異化營銷最難建立的壁壘。

上述幾個有關(guān)壁壘營銷的具體選擇并不是孤立的，企業(yè)根據(jù)行業(yè)特點、市場競爭環(huán)境、公司所處的發(fā)展階段及未來的發(fā)展戰(zhàn)略等對上述幾個具體的壁壘營銷策略進行基于公司整體經(jīng)營考慮的整合、設(shè)計、安排。

3.企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)組合適應(yīng)性改造。石油鉆具企業(yè)應(yīng)設(shè)計能涵蓋整個公司的運作流程，實行跨部門、跨職能的扁平化組織模式，并使之直接服務(wù)于客戶需求，以尋求實現(xiàn)市場目標的資源配置方式。

目前大多數(shù)石油銷售企業(yè)的營銷隊伍依然沿用以往按劃分市場區(qū)域，銷售額提成的方式。銷售員完全掌握客戶資源的狀況，不僅是企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)實威脅，其敗德行為的發(fā)生更是影響了全行業(yè)的良性競爭和健康發(fā)展。這就迫使企業(yè)必須不斷完善營銷管理體制，加強營銷隊伍管理，從傳統(tǒng)的垂直的組織結(jié)構(gòu)功能性導(dǎo)向轉(zhuǎn)向建立跨職能部門、協(xié)調(diào)各職能部門任務(wù)的扁平的組織結(jié)構(gòu)。對內(nèi)部各職能部門任務(wù)進行協(xié)調(diào)，實現(xiàn)頻繁溝通，才能保證企業(yè)同顧客建立持久的良好關(guān)系，達到保留顧客的目的。

4.品牌營銷。品牌營銷就是努力在顧客面前提高自己的企業(yè)形象以及產(chǎn)品、服務(wù)等方面的可信度，最大限度地提高客戶的偏愛度和忠誠度。產(chǎn)品質(zhì)量決定著產(chǎn)品的形象乃至企業(yè)的形象。而石油鉆具按客戶訂單生產(chǎn)的特點，決定了售后服務(wù)質(zhì)量也將直接影響顧客購買產(chǎn)品的附加值。

企業(yè)核心競爭力優(yōu)勢范文4

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，石油機械制造企業(yè)面臨著越來越大的挑戰(zhàn)，市場競爭的日益激烈和客戶價值選擇的變遷，促使石油機械制造企業(yè)企業(yè)越來越認識到適應(yīng)市場贏得長久生存的重要性，這使得處于競爭行業(yè)的企業(yè)不得不開始重視客戶價值的研究。

        1.　企業(yè)核心競爭力的作用 

 

        企業(yè)核心競爭力的作用通常表現(xiàn)在下列方面：(1)價值良好性。企業(yè)在創(chuàng)造價值和壯大資本方面比競爭對手更優(yōu)秀；(2)不可交易性。無法像其它生產(chǎn)要素一樣通過市場交易舉行交易。(3)難以替換性。核心競爭力受到替換品的威脅相對較小。由于企業(yè)核心競爭力具有以上特性，當企業(yè)在培育了一個潛在的客戶群并初步形成新興市場后，可以給試圖進入本企業(yè)創(chuàng)建的新興市場爭取客戶群的競爭對手制造不易進入的市場壁壘，特別是核心競爭力的創(chuàng)建構(gòu)造，在企業(yè)的不停提煉的過程中日益增長企業(yè)的專業(yè)性資產(chǎn)、隱性的不可模仿性知識，可以為企業(yè)在所培育的客戶群體、現(xiàn)有的和新興的市場中對競爭對手進行積極的戰(zhàn)略防御提供連續(xù)可靠的技術(shù)保障。 

 

        2.　客戶價值與石油機械制造企業(yè)核心競爭力之間的關(guān)連 

 

        2.1　客戶價值為企業(yè)核心競爭力所創(chuàng)造的市場空間 

        客戶價值的提出是社會不停前進、市場經(jīng)濟不斷成長的產(chǎn)物，它與以往的傳統(tǒng)營銷、產(chǎn)品差異化營銷以及目標市場營銷具有完全差異的理念。由于客戶價值的強化，企業(yè)的核心競爭力第一次成為企業(yè)創(chuàng)造客戶群、細分目標市場和培育新興市場的原動力。企業(yè)的核心競爭力、終極客戶產(chǎn)品與核心產(chǎn)品在市場中組成了三個相互依托的競爭紐帶，不光可以制造較大的市場贏利空間，同時也為其它市場進入者制造了難以逾越的市場壁壘。客戶價值將企業(yè)的核心競爭力作為細分目標市場和培育新興市場的第一因素。現(xiàn)在許多跨國公司在其創(chuàng)造新的市場需求和新的客戶群體的歷程中，首先考慮的即是自身核心競爭力能否在現(xiàn)有的和新的市場中發(fā)揮作用。客戶價值首次將企業(yè)的核心競爭力作為企業(yè)細分目標市場和創(chuàng)建新興市場的重要考量因素，是對企業(yè)核心競爭力作為在以后目標市場中產(chǎn)品定位的一次重大飛躍。 

 

        2.2　企業(yè)核心競爭力為客戶價值提供了穩(wěn)固的基礎(chǔ) 

        客戶價值的提出依賴于企業(yè)自身的核心競爭力。要是一個企業(yè)的核心競爭力不強，在市場開拓中能夠被競爭對手模仿或被其它企業(yè)所替換，那么該企業(yè)所創(chuàng)造的客戶群就非常容易被競爭對手的產(chǎn)品所仿造和取代。同時，由于在現(xiàn)有市場和新興市場中遭遇到其它市場進入者的有力競爭，就會使企業(yè)所培育的客戶群和培養(yǎng)的新興市場在很短的時間內(nèi)被其它競爭者所搶占，企業(yè)由此會失去賴以生存和生長的市場空間。只有企業(yè)擁有較強的核心競爭力，其所提供的產(chǎn)品和服務(wù)不易被競爭對手模仿和復(fù)制，才能保證企業(yè)在激烈的買方市場競爭中獲取穩(wěn)固的收入和利潤源頭，而不會被競爭對手所奪取。

        3.　基于客戶價值的企業(yè)核心競爭力管理 

 

        3.1　理順客戶與企業(yè)之間的順承關(guān)系 

        企業(yè)必須明確客戶在購置產(chǎn)品時的心理動機。要是一個企業(yè)尋求的是最大化客戶價值，就必須了解購買者的購置動機，即明白是什么促使他購買你公司的產(chǎn)品。如果企業(yè)真正明白了客戶是怎樣與之創(chuàng)建起購置關(guān)系的，將更有助于企業(yè)去創(chuàng)建適合自身的核心競爭力。那些只關(guān)注產(chǎn)品戰(zhàn)略的企業(yè)之所以被市場淘汰，一個很重要的原因即是由于他們沒有從客戶的角度進行策劃。’而只有當客戶樂意再次購買該企業(yè)產(chǎn)品(或服務(wù))時，企業(yè)才是一個具備良好成長性的好企業(yè)。 

        雖然是什么使客戶購買企業(yè)的產(chǎn)品取決于是首次購買還是再次購買，他們關(guān)注的重點會有所差異。企業(yè)可以調(diào)查現(xiàn)有客戶購買意愿，也必須調(diào)查那些沒有購買意愿的客戶，他們?yōu)槭裁礇]有購買你的產(chǎn)品。這就表明了企業(yè)核心競爭力非常重要。首次購買的客戶一般更關(guān)注價格和品牌，而當他樂意再次購買時，說明他已經(jīng)與公司建立了聯(lián)系——即連結(jié)性又讓他再次購買了。因此，要是一個企業(yè)還處在一個創(chuàng)建客戶基礎(chǔ)的階段，則它必須弄清是什么原因帶來的新客戶。一個相對成熟的企業(yè)，最重要的是去明確客戶與企業(yè)間建立了怎樣的聯(lián)系。 

 

        3.2　找出客戶最關(guān)注的價值領(lǐng)域 

        客戶在購買產(chǎn)品時，最關(guān)注的是以最佳的價錢滿足他們需求的好產(chǎn)品好服務(wù)。什么是好產(chǎn)品好服務(wù)?這不是企業(yè)想象出來的，而應(yīng)該是在客戶心目中的價廉物美。因此，企業(yè)必須主動與客戶群建立起最佳的互動關(guān)系，及時把握市場動態(tài)，要找出對客戶來說最重要的價值領(lǐng)域是什么。還要了解這些價值領(lǐng)域受哪些因素影響。例如：客戶關(guān)注的范圍包括產(chǎn)品質(zhì)量、價格、適用水平或是三者兼而有之?品牌由哪些因素組成?公司現(xiàn)在所采納的舉措怎樣影響其產(chǎn)品和服務(wù)在客戶心目中的價值?找出這些因素后就可以發(fā)現(xiàn)怎樣的舉措能更有效地強化企業(yè)與客戶的良性互動。 

 

        3.3　了解競爭對手狀態(tài) 

        了解競爭對手狀態(tài)的目的是要為企業(yè)自己在競爭市場上定位。一般而言，市場上會存在很多競爭對手，明確誰是你的主要競爭對手以及他們是怎樣吸引客戶的至關(guān)重要。由于每個企業(yè)現(xiàn)有的客戶群代表了其產(chǎn)品和服務(wù)的全部客戶群的子集，企業(yè)通常會有兩個重要的目的：一是最大化從當前客戶處得到的收益；二是增大客戶群總量。雖然，你的競爭對手也會采取同樣舉措。了解誰是主要競爭對手，除了傳統(tǒng)的辦法外，同樣可以從客戶處得到信息，這就必須與客戶建立良性互動關(guān)系，了解在你的客戶心目中誰會是你的競爭對手。要是你的客戶停止從你這里購置產(chǎn)品或服務(wù)，你必須弄清楚這是為什么，是從別處購買了類似的產(chǎn)品或服務(wù)，還是從別處購置相似的產(chǎn)品或服務(wù)?客戶對這些疑問的回復(fù)可以找出在你所處的市場上誰是你的主要競爭對手以及他們是如何滿足客戶需求而把客戶從你那吸引走的。  

        4.　結(jié)語 

企業(yè)核心競爭力優(yōu)勢范文5

摘要：本文從國內(nèi)外的研究狀況出發(fā)，對企業(yè)核心競爭力的概念作出了基本界定，從而強調(diào)了企業(yè)核心競爭力的重要性。同時介紹了對企業(yè)核心競爭力的識別，以及培育企業(yè)核心競爭力的方式。

關(guān)鍵詞：企業(yè)核心競爭力；概念界定；識別；培育

一、 企業(yè)核心競爭力的概念界定

1990年C.K.Prahalad和Carry Hamel在發(fā)表的《企業(yè)的核心競爭力》一書中提出，“核心競爭力使企業(yè)的積累性的學識（collective learning），特別是組合發(fā)散的生產(chǎn)技能和承繼多種渠道的技術(shù)”①。但是兩位學者只是提出了一個籠統(tǒng)的“企業(yè)核心競爭力”的概念，并沒有形成關(guān)于核心競爭力的系統(tǒng)。以后的學者又對“企業(yè)核心競爭力”進行了更為細致的研究和分析。

（一） 國外學者的部分觀點

以Prahalad和Hamel，Coombas，Coyne、Hall和Clifford為代表，他們認為，企業(yè)的核心競爭力是技術(shù)和能力，是存在于企業(yè)核心產(chǎn)品中的以技術(shù)和能力為基礎(chǔ)的一種資源和能力的組合。這種觀點特別重視企業(yè)的核心技術(shù)和特別能力，或者是它們的組合，但是層次性較差。

以Henderson和Cockburn為代表，他們認為，企業(yè)的核心競爭力是其元件能力和構(gòu)架能力。這種理論從能力的角度較為全面的概括了核心競爭力的核心內(nèi)容，側(cè)面性較強，忽視了其他因素的影響。

以Stalk、Evans和Shulman為代表，他們認為企業(yè)核心競爭力的側(cè)重點在于企業(yè)的價值鏈，即企業(yè)的價值增值活動。這種理論強調(diào)了以低成本的競爭力增強企業(yè)競爭優(yōu)勢。

（二） 國內(nèi)學者的部分觀點

以吳敬璉、林志揚、李悠成為代表，他們認為企業(yè)的核心競爭力在于企業(yè)的技術(shù)技能。除此之外，吳敬璉還強調(diào)了資本和機制的重要性，李悠成則強調(diào)技術(shù)、技能和知識的整合。

以陳杞國和王秉安為代表，他們都強調(diào)了產(chǎn)品、技術(shù)和管理在核心競爭力中的重要性，他們認為企業(yè)核心競爭力“由核心產(chǎn)品、核心技術(shù)和核心能力構(gòu)成，它使企業(yè)能在競爭中取得可持續(xù)生存與發(fā)展的核心性能力”。

周星和張文濤則側(cè)重于產(chǎn)品、技術(shù)和營銷，認為核心競爭力是“企業(yè)開發(fā)獨特產(chǎn)品、發(fā)展獨特技術(shù)和發(fā)明獨特營銷手段的能力”②。

以史東明為代表，強調(diào)企業(yè)的核心價值觀、企業(yè)文化在核心競爭力中的重要作用，他認為核心競爭力是分布企業(yè)組織的能量，通過核心能力表現(xiàn)出來，而其贏得競爭的能力核心是企業(yè)文化和價值觀。

除以上知名學者的研究觀點外，“2012采購調(diào)查數(shù)據(jù)揭示了我國采購領(lǐng)域的特點與趨勢：采購在組織中的影響力在擴大，逐步成為企業(yè)的核心競爭力”③ 。

綜合來看，不論是國外學者還是國內(nèi)學者，他們對企業(yè)核心競爭力的研究都側(cè)重于某一個或多個方面，而沒有對企業(yè)核心競爭力進行一個綜合的系統(tǒng)的描述，他們的理論都是正確的，但又是不完善的。筆者認為，企業(yè)的核心競爭力是企業(yè)獨特擁有的能夠提高企業(yè)競爭優(yōu)勢的資源或能力。

二、 企業(yè)核心競爭力的識別

盡管各位學者對企業(yè)核心競爭力的概念認識有所不同，但對其識別卻是相對較為類似的。綜合來說，企業(yè)的核心競爭力主要具備以下特征：

1、 價值性。即企業(yè)的核心競爭力必須在市場上有競爭優(yōu)勢和價值，能夠更好、更全面的滿足顧客需要，為企業(yè)帶來更低的生產(chǎn)成本、更高的競爭優(yōu)勢，增加企業(yè)的利潤。

2、 獨特性。企業(yè)的核心競爭力是在企業(yè)的長期發(fā)展中培育、發(fā)展形成的，為企業(yè)所獨特擁有。

3、 難以仿效性。企業(yè)的核心競爭力是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營活動中積累豐富經(jīng)驗，善于提煉總結(jié)，不斷創(chuàng)新得到的，是其他企業(yè)難以模仿和超越的。

4、 難以替代性。企業(yè)的核心競爭力是企業(yè)獨一無二的能力，能夠幫助企業(yè)依靠特色贏得顧客的充分信任而形成壟斷市場，是其他能力難以替代的。

5、 持久性。企業(yè)核心競爭力的形成，必然是企業(yè)整體優(yōu)化的結(jié)果，在企業(yè)的各個方面、各個階段持續(xù)發(fā)揮優(yōu)勢和作用，是一種長期性的資源和能力。

6、 延展性。企業(yè)可以通過核心競爭力在原有競爭領(lǐng)域保持現(xiàn)有的競爭優(yōu)勢，也可以利用核心競爭力進行相關(guān)產(chǎn)品和市場的拓展，通過創(chuàng)新等方式拓展市場，獲得更大的競爭優(yōu)勢。

7、 動態(tài)性。隨著科技的發(fā)展、市場的變化及企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的核心競爭力必然是在不斷發(fā)展變化以適應(yīng)市場、增強競爭優(yōu)勢的，否則必然會被其他企業(yè)所代替。

三、 企業(yè)核心競爭力的培育

對于企業(yè)核心競爭力的培育，各位學者的觀點不一而足，但可操作性不是很強，或者僅是對核心競爭力培育的強調(diào)。這里，筆者綜合介紹為大部分人所接受的核心競爭力培育途徑。

1、 內(nèi)部開發(fā)。企業(yè)內(nèi)部開發(fā)要求企業(yè)具備一定的知識和資源，主要指企業(yè)內(nèi)部獨立開發(fā)構(gòu)成核心競爭力的內(nèi)容，包括企業(yè)的人力資本、核心技術(shù)、營銷方法、管理能力、創(chuàng)新能力、企業(yè)文化等方面。

2、 外部獲取。即企業(yè)通過外部的并購或建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式獲取企業(yè)發(fā)展所需要的技術(shù)、管理、營銷網(wǎng)絡(luò)等資源。

3、 核心競爭力的整合。企業(yè)要統(tǒng)籌規(guī)劃，將自己的核心產(chǎn)品、技術(shù)、管理、市場等要素整合在一起，將分散在組織中的獨立要素能力，協(xié)同為企業(yè)獨有的核心競爭力，充分發(fā)揮1+1>2的協(xié)同效應(yīng)。

四、結(jié)語

從國內(nèi)外學者的研究理論來看，企業(yè)核心競爭力主要涉及企業(yè)的技術(shù)、知識、組織、價值鏈、管理、創(chuàng)新、營銷、文化等內(nèi)容，綜合來說，企業(yè)的核心競爭力是企業(yè)獨特擁有的能夠提高企業(yè)競爭優(yōu)勢的資源或能力。對企業(yè)核心競爭力的識別，主要是通過其特征確定企業(yè)的核心競爭力從而充分發(fā)揮其競爭優(yōu)勢以便企業(yè)能夠在激烈的市場競爭中取勝。有效培育和應(yīng)用核心競爭力，是核心競爭力理論研究的目的和意義所在，主要是通過內(nèi)部開發(fā)、外部獲取和核心競爭力整合三種方式培育企業(yè)的核心競爭力。

企業(yè)必須從實際情況出發(fā)有效培育和應(yīng)用本企業(yè)所獨特擁有的核心競爭力，提高自身的競爭優(yōu)勢，不斷拓展市場，爭取在激烈的市場競爭中取勝以便于不斷發(fā)展壯大。（作者單位：山東大學）

參考文獻

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注解

①C.K.Prahalad and Carry Hamel. The Core Competence of the Corporation[J] .Harvard Business Review.1990. May-June： pp.79-91.

企業(yè)核心競爭力優(yōu)勢范文6

關(guān)鍵詞：核心競爭力；戰(zhàn)略聯(lián)盟；學習型組織

在知識經(jīng)濟的今天，企業(yè)持續(xù)競爭的基礎(chǔ)和源泉就是核心競爭力。我國企業(yè)要在新的競爭態(tài)勢下，贏得競爭優(yōu)勢，就必須提升自己的核心競爭力。

一、企業(yè)核心競爭力相關(guān)概念辨析

（一）核心競爭力的界定

Prahalad和Hamel認為“核心競爭力是組織中的累積性學識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流派的學識。”Bogner和Thomas指出，“核心競爭力是那些與競爭對手相比可以獲得最大程度客戶滿意度的公司專門技能。”也有人認為“核心競爭力是企業(yè)能力的特定組合，是使企業(yè)、市場、技術(shù)相互作用的特定經(jīng)驗、技術(shù)、組織能力與積累。”不同的定義主要基于不同的角度，企業(yè)核心競爭力實質(zhì)就是企業(yè)的一種核心競爭優(yōu)勢。本文認為企業(yè)核心競爭力是一種能夠整合企業(yè)內(nèi)的各種資源，并使企業(yè)長期處于競爭主動地位的能力，它并不是某項單獨能力，而是企業(yè)多種具有競爭優(yōu)勢的能力集合體。它包含三個層次：第一，具備開發(fā)與獲取核心競爭力的各種相關(guān)要素的能力；第二，具備整合各相關(guān)要素的能力；第三，創(chuàng)造核心產(chǎn)品并使產(chǎn)品份額最大化的能力。

（二）核心競爭力的特征

核心競爭力作為一種競爭優(yōu)勢，是企業(yè)相比于競爭對手，為顧客提供的特殊價值，因企業(yè)的不同而不相同。它具有以下特征：1、價值性。企業(yè)核心競爭力能夠創(chuàng)造價值，而且在企業(yè)的價值創(chuàng)造體系中處于核心狀態(tài)。企業(yè)通過核心競爭力創(chuàng)造核心產(chǎn)品，在產(chǎn)品競爭中超越其他競爭對手，一方面為顧客創(chuàng)造了感知價值，另一方面增加了企業(yè)自身的收益；2、特殊性。企業(yè)核心競爭力往往是一個企業(yè)在長期的發(fā)展過程中，不斷積累，不斷學習，不斷創(chuàng)新并在特定的組織機構(gòu)、企業(yè)文化、歷史環(huán)境的綜合作用下產(chǎn)生的，是企業(yè)個性化的產(chǎn)物，難以被競爭對手模仿；3、稀少性。企業(yè)核心競爭力是企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，往往也是領(lǐng)先于整個行業(yè)的競爭優(yōu)勢，如果說具備一般競爭力是進入一個行業(yè)的基本條件，那么具備核心競爭力就是領(lǐng)先本行業(yè)的充要條件，是行業(yè)中少數(shù)企業(yè)所具備的；4、動態(tài)性。企業(yè)核心競爭力是動態(tài)的，不同的歷史時期，不同的競爭環(huán)境下，企業(yè)的核心競爭力是不同的。有人研究過世界500強的發(fā)展過程，其中40年代至80年代強調(diào)某一方面的獨特的資源和能力，即一種核力。80年代至今，企業(yè)的核心競爭力必將發(fā)展為一種整合多種能力的“合力”。

二、企業(yè)構(gòu)建核心競爭力過程中存在的問題

（一）企業(yè)戰(zhàn)略管理意識淡薄，不能突出核心競爭優(yōu)勢

企業(yè)戰(zhàn)略表明了企業(yè)未來的前進方向、自身的業(yè)務(wù)定位、計劃發(fā)展的能力，企業(yè)必須圍繞企業(yè)核心競爭力制定相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略，以保障企業(yè)在未來的長期的競爭優(yōu)勢。當前，我國許多企業(yè)，特別是中小企業(yè)普遍存在的發(fā)展戰(zhàn)略不明確的問題，不能夠圍繞企業(yè)核心競爭力合理配置資源，重短期收益，無長遠規(guī)劃，不利于企業(yè)核心競爭力的構(gòu)建和提升。

（二）創(chuàng)新意識不強，特別是技術(shù)創(chuàng)新能力不足

企業(yè)核心競爭力具有動態(tài)性特征，而創(chuàng)新是維護、提升企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵因素，企業(yè)只有不斷創(chuàng)新，改善企業(yè)的經(jīng)營管理水平、技術(shù)水平等相關(guān)因素，才能不斷創(chuàng)造占有大量市場份額的核心產(chǎn)品。當前我國企業(yè)創(chuàng)新意識不強，創(chuàng)新能力欠缺，特別是技術(shù)創(chuàng)新能力不足。2005年，我國企業(yè)用于研究開發(fā)的經(jīng)費平均僅占企業(yè)銷售收入的1％，而世界500強的許多企業(yè)都超過了10％。國際企業(yè)界普遍認為，研究開發(fā)費用達到銷售收入的5％以上，企業(yè)才有競爭力，占2％僅夠維持，不足1％的企業(yè)難以為繼。

（三）欠缺合理的用人機制，知識積累不足

企業(yè)核心競爭力是一種綜合的知識能力，而人才是企業(yè)核心競爭力的知識載體。當前我國企業(yè)用人機制中普遍存在著諸如薪金福利不高、本位主義、經(jīng)驗主義等問題，壓制了企業(yè)員工積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮，致使人才流動，不利于企業(yè)知識的積累，更不利于運用管理過程中將企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)與經(jīng)營服務(wù)知識轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)和經(jīng)濟效益，難以使企業(yè)形成核心競爭力。

（四）盲目多元化，分散有限資源

核心競爭力的構(gòu)建必須有核心產(chǎn)業(yè)的支撐，也就是要有核心產(chǎn)品的大規(guī)模生產(chǎn)。企業(yè)多元化發(fā)展，必須以企業(yè)自身的核心產(chǎn)業(yè)為基礎(chǔ)，縱觀世界500強企業(yè)，多數(shù)都是在某一領(lǐng)域內(nèi)取得絕對優(yōu)勢的情況下，才采取多元化戰(zhàn)略，發(fā)揮核心競爭力的擴散效應(yīng)，并以此擴大規(guī)模，做大做強。而近年來，我國不少大企業(yè)、大集團為了實現(xiàn)其資產(chǎn)規(guī)模的擴張，在本行業(yè)進行大規(guī)模并購，并將資產(chǎn)范圍擴展到非主營業(yè)務(wù)以外的其他領(lǐng)域，使得橫向產(chǎn)業(yè)跨度過寬，縱向產(chǎn)業(yè)鏈太長，核心產(chǎn)業(yè)虛弱，既分散了有限的資源，又不能有效培育與提升自身的核心競爭力。

三、企業(yè)核心競爭力的構(gòu)建、培育與提升

（一）企業(yè)核心競爭力的構(gòu)建模式

企業(yè)要保持長期的競爭優(yōu)勢，就必須把自身的競爭優(yōu)勢培植為核心競爭力，而培植模式的選擇是首要的，由于不同企業(yè)的發(fā)展情況不同，核心競爭力的構(gòu)建模式也不同，但大致可以分為兩大途徑：

1、集中資源，開發(fā)核心技術(shù)，做強核心產(chǎn)業(yè)。企業(yè)核心競爭力最終表現(xiàn)為核心產(chǎn)品在市場上占大量份額，因此，以核心技術(shù)為依托的核心產(chǎn)業(yè)是構(gòu)建核心競爭力的重要物質(zhì)載體。許多有世界影響力的大企業(yè)，之所以能在自身所處行業(yè)居于主導(dǎo)地位，兩個因素起關(guān)鍵作用：規(guī)模經(jīng)濟與核心技術(shù)。當前，我國企業(yè)普遍存在資源相對分散，產(chǎn)業(yè)鏈較長的問題，因此，構(gòu)建企業(yè)核心競爭力，必須集中企業(yè)資源，對企業(yè)所處的環(huán)境進行SWOT分析，明確企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機會與威脅，進而分析產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，明確企業(yè)在行業(yè)中所處的位置。可以根據(jù)比較優(yōu)勢理論，選擇產(chǎn)業(yè)鏈中有相對優(yōu)勢的一環(huán)，擴大規(guī)模，改善管理，追加資金，重點推進技術(shù)創(chuàng)新，開發(fā)核心技術(shù)，使企業(yè)成為產(chǎn)業(yè)鏈中某一環(huán)的領(lǐng)先者，進而形成企業(yè)自身核心競爭力。如果企業(yè)受到內(nèi)部資源的約束，通過內(nèi)部建立和發(fā)展核心競爭力難度較大，可以通過適度并購擁有某種特長的企業(yè)，這樣就可以在短時間內(nèi)獲得必要的內(nèi)部資源，強化企業(yè)競爭力，并以此構(gòu)建企業(yè)核心競爭力，這種方式具有低成本、見效快的特點，但要求企業(yè)有相當?shù)囊?guī)模、較強的綜合管理水平及相關(guān)的人力資源，以發(fā)揮并購企業(yè)的核心競爭力。

2、建設(shè)戰(zhàn)略聯(lián)盟，實現(xiàn)優(yōu)勢互補。戰(zhàn)略聯(lián)盟是兩個或兩個以上的企業(yè)，出于對市場的未來預(yù)期和企業(yè)總體經(jīng)營目標的考慮，為達到獲得先進技術(shù)、占領(lǐng)市場，共享資源等目的，通過各種協(xié)議而結(jié)成的優(yōu)勢互補，風險共擔的松散型合作組織。隨著國內(nèi)外市場競爭的加劇，企業(yè)與其價值鏈上的供應(yīng)商、經(jīng)銷商、顧客以及相關(guān)利益群體的聯(lián)系越來越緊密，合作不斷擴大和加深，結(jié)成利益共享、風險共擔的合作伙伴和戰(zhàn)略聯(lián)盟是其內(nèi)在的必然要求。通過企業(yè)間的技術(shù)、資金、管理等資源的重新組合，實現(xiàn)資源互補，降低投資風險，提高規(guī)模效益，從而形成強大的協(xié)同優(yōu)勢，因此，戰(zhàn)略聯(lián)盟是企業(yè)構(gòu)建核心競爭力的重要方式。但是，通過戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式構(gòu)建與提升企業(yè)核心競爭力的有效性又取決于企業(yè)對自身與環(huán)境的認知，以及與合作伙伴價值取向的一致性。由于戰(zhàn)略聯(lián)盟的松散性，對應(yīng)著存在聯(lián)盟間破裂的可能性，同時戰(zhàn)略聯(lián)盟之間的知識、技能、信息的交流共享也要求聯(lián)盟間有較高的綜合管理水平。因此，戰(zhàn)略聯(lián)盟在一定階段會促進企業(yè)核心競爭力的構(gòu)建，但要長期保持并提升企業(yè)自身核心競爭力，還需企業(yè)的多方面努力。

（二）企業(yè)核心競爭力的培育與提升

企業(yè)核心競爭力是企業(yè)的一種綜合能力，受到企業(yè)的管理水平、技術(shù)水平、企業(yè)文化、人力資源等多方面因素的影響，如果不能有效的維護與提升，企業(yè)構(gòu)建的核心競爭力就會消失，必須采取措施來培育企業(yè)核心競爭力，使其得到不斷的提升。

1、合理戰(zhàn)略定位，優(yōu)化資源配置。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)定了企業(yè)的長遠發(fā)展方向，關(guān)系著企業(yè)資源的分配，而企業(yè)資源分散的多少又關(guān)系到企業(yè)核心競爭力能否進一步得到培育和提升。因此，企業(yè)必須圍繞企業(yè)的核心產(chǎn)業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略，優(yōu)化配置資源，令核心產(chǎn)業(yè)得到充分地發(fā)展，不斷取得規(guī)模經(jīng)濟與技術(shù)創(chuàng)新，使企業(yè)處于行業(yè)領(lǐng)先地位。企業(yè)要避免盲目多元化的陷阱，應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品生命周期理論，在核心產(chǎn)品的成熟期之前，企業(yè)應(yīng)以集中化或差異化戰(zhàn)略為主，創(chuàng)造核心產(chǎn)品，穩(wěn)定市場份額，在本行業(yè)有較大優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，再適度發(fā)展多元化戰(zhàn)略。

2、塑造企業(yè)文化，完善人才激勵機制。企業(yè)文化是企業(yè)成員共有的信念和價值體系，是企業(yè)在長期的經(jīng)濟實踐中形成的為全體員工接受、認同與信守的經(jīng)營觀念、行為規(guī)范、企業(yè)形象和社會責任等具有企業(yè)特色的精神財富的總和。企業(yè)文化對于企業(yè)培育和提升核心競爭力有著至關(guān)重要的作用，企業(yè)應(yīng)建立適應(yīng)社會發(fā)展的客觀要求，以滿足顧客需要為價值取向的價值文化，充分調(diào)動員工的工作積極性，培育員工對企業(yè)的認同度，形成穩(wěn)定的企業(yè)管理團隊；通過不斷滿足顧客需要，來培養(yǎng)顧客對企業(yè)的忠誠度，形成穩(wěn)定的消費群體。同時，需要不斷吸收并改善人才激勵機制，重點激勵公司管理團隊、科研團隊的積極性與創(chuàng)造性，推進企業(yè)整體經(jīng)營管理水平與技術(shù)水平的不斷改善，從而提升企業(yè)的核心競爭力。

3、建設(shè)學習型組織，推進企業(yè)全面創(chuàng)新。美國麻省理工學院教授彼得?圣吉在《第五項修煉》一書中，提出了建立學習型組織，這是在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)上的一種革命創(chuàng)造，更為重要的是在企業(yè)管理的最根本理念的一次全新定義。所謂學習型組織，就是充分發(fā)揮每個員工的創(chuàng)造性能力，努力形成一種彌漫于群體與組織的學習氣氛，發(fā)揮團隊力量，個人價值得到體現(xiàn)，組織績效得到大幅度提高。英國殼牌公司的伍德格曾說：“企業(yè)唯一持久的競爭優(yōu)勢就是具備比競爭對手學習得更快的能力。”通過學習型組織的建設(shè)，推動企業(yè)的全面創(chuàng)新，可以有效的維護與提升企業(yè)的核心競爭力。同時，企業(yè)應(yīng)創(chuàng)建知識共享、信息交流的平臺，使員工有學習之處，使新思維、新觀點有溝通之所，建立相應(yīng)扁平化的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)的組織層次一般控制在三層以內(nèi)，以便組織更適合學習和建立開創(chuàng)性的思考方式。

4、加強信息網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，構(gòu)建企業(yè)信息交流平臺。信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展改變了企業(yè)傳統(tǒng)經(jīng)營觀念與經(jīng)營方式，信息化成為企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略武器，經(jīng)濟信息化要求企業(yè)能夠在全球范圍內(nèi)高效、快捷地獲取、加工、傳遞和利用信息資源，提高企業(yè)的市場反應(yīng)速度和反應(yīng)能力。如今網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)滲入到社會的方方面面，是企業(yè)生產(chǎn)、管理、營銷不可缺少的重要工具，企業(yè)一方面要加強內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，使其成為企業(yè)內(nèi)部知識、技術(shù)等信息交流、共享的平臺，做好網(wǎng)絡(luò)的安全維護工作；另一方面，運用信息技術(shù)科學管理生產(chǎn)過程，節(jié)約企業(yè)成本，提高工作效率，充分借助信息技術(shù)手段，引入ERP、BPM、TOC、KM、CRM、SCM、CC、EAM、EAI、EIP、CPC等正成為維護與提升企業(yè)核心競爭力的有力武器。

目前，企業(yè)已經(jīng)普遍認識到核心競爭力的意義，僅僅依靠低成本戰(zhàn)略，企業(yè)的競爭優(yōu)勢會不斷消失，但構(gòu)建企業(yè)核心競爭力是一項系統(tǒng)工程，需要企業(yè)不斷學習、改革和創(chuàng)新，來培育與提升企業(yè)核心競爭力，在激烈的競爭中，立于不敗之地。

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