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如何加強(qiáng)分包管理范文1

Abstract： This article focuses on the enhancement of EPC general contracting project management. The application of domestic electric power engineering EPC general contracting and the existing problems are analyzed thoroughly. The factors restricting the power engineering EPC general contracting management are analyzed， and some meaningful suggestions on strengthening the EPC general contracting project management are put forward， hoping to provide help and reference for the relevant research and workers.

關(guān)鍵詞： 電力工程；施工分包；管理措施；管理力度；強(qiáng)化方式

Key words： power engineering；construction subcontracting；management measures；management efforts；reinforcement methods

中圖分類號：F284 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）36-0079-03

0 引言

隨著我國社會經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，電力工程也加快了自身的發(fā)展速度，現(xiàn)今我國電力工程EPC項(xiàng)目在施工過程中會面臨諸多的施工內(nèi)容，在施工過程中也會應(yīng)用諸多復(fù)雜的施工技術(shù)，本文為了加強(qiáng)EPC總承包項(xiàng)目管理的力度，針對電力工程EPC總承包的合同在簽訂后應(yīng)該立即對該項(xiàng)目的施工分包招標(biāo)進(jìn)行大體的策劃。加強(qiáng)分包招標(biāo)管理的可以從編制分包招標(biāo)方案、資格審查以及編制招標(biāo)文件、定標(biāo)等多個環(huán)節(jié)來做。以此達(dá)到加強(qiáng)EPC總承包項(xiàng)目管理的力度加強(qiáng)的目的，本文針對現(xiàn)今電力工程EPC總承包項(xiàng)目施工分包招標(biāo)管理研究文獻(xiàn)中遺漏的重要部分進(jìn)行了概括性的論述，希望能夠作為今后的深入研究的奠基石。

1 電力工程EPC總承包項(xiàng)目管理現(xiàn)狀淺析

EPC是一種管理模式，這種管理模式包含了設(shè)計(jì)到采購全過程的內(nèi)容的管理，并且在這種管理模式中還能夠體現(xiàn)出三位一體的管理特點(diǎn)。這種管理模式從某一方面來看也是一種總體的承包模式，總體中包括了工程的設(shè)計(jì)，采購設(shè)備和工程施工以及設(shè)備的安裝和后續(xù)的調(diào)試。一般承包商在承包工體工程的過程中都會將EPC合同作為承包的基本模式，在采購和施工過程中會因?yàn)镋PC出現(xiàn)的各種影響是在工程設(shè)計(jì)階段就應(yīng)該進(jìn)行充分考慮的，避免矛盾因?yàn)榭紤]不完善而出現(xiàn)，在設(shè)計(jì)階段進(jìn)行充分的考慮還能夠?qū)⑹┕み^程中變更情況的出現(xiàn)幾率顯著降低。項(xiàng)目成本也能夠以此得到很大程度的節(jié)省，整個工程的施工周期也能夠得到很大程度的縮短，在節(jié)省了工程成本的前提下還能夠?qū)⑼顿Y風(fēng)險(xiǎn)降低到最小，使工程的建設(shè)收益的時間能夠提前，還能夠使工程的施工進(jìn)度顯著提高，現(xiàn)今項(xiàng)目工程的管理大都采用總承包模式，這種管理模式將建筑管理模式和設(shè)計(jì)完美的結(jié)合成了一個整體。

西方發(fā)達(dá)國家在上世紀(jì)末就開始對EPC總承包體系進(jìn)行研究，經(jīng)過多年的經(jīng)驗(yàn)積累，EPC總承包已經(jīng)能夠充分利用在大型工程項(xiàng)目管理建設(shè)方面，項(xiàng)目的初期規(guī)劃、物資采購以及工程建設(shè)規(guī)劃的一系列活動之中，當(dāng)前已經(jīng)能夠形成較好的管理效果。二十多年以來，我國改革開放的同時建設(shè)領(lǐng)域工程總承包不斷迅速的向前發(fā)展，電力系統(tǒng)部分工程公司以及真正具有工程總承包這一能力的電力設(shè)計(jì)院，他們根據(jù)建設(shè)市場的不同需要，以不同的總承包方式運(yùn)行，不斷的開展工程項(xiàng)目管理以及工程承包工作，由原來50MW、100MW機(jī)組逐步發(fā)展到目前機(jī)組EPC總承包較大的發(fā)電工程，如西南電力設(shè)計(jì)院EPC總承包神華神東萬州港電1000MW機(jī)組發(fā)電廠等等。從以前的高電壓逐步發(fā)展為超高電壓的EPC總承包輸變電工程，迅速在工程數(shù)量和資金這雙方面來發(fā)展，可見電力工程EPC總承包在目前為止已經(jīng)比較成熟且前景很好。

2 標(biāo)段劃分應(yīng)該有合理的保證

如下幾個特點(diǎn)是現(xiàn)今電力工程EPC的幾個最為突出的特點(diǎn)：①項(xiàng)目自身就擁有較大的規(guī)模；②項(xiàng)目施工過程中所運(yùn)用的技術(shù)非常復(fù)雜；③整個施工工期會持續(xù)很長時間，一般在兩年至三年。就招標(biāo)競爭力而言，若將EPC招標(biāo)方式運(yùn)用的較為良好，必然會將招標(biāo)過程中的進(jìn)整理盡可能的降低，因此應(yīng)將電力工程EPC總承包項(xiàng)目劃分成多個標(biāo)段來進(jìn)行施工分包招標(biāo)，同時注意不能太小的標(biāo)段劃分，對于實(shí)力較雄厚的潛在投標(biāo)人的吸引力不太會注意到過小的標(biāo)段，在標(biāo)段劃分的同時應(yīng)該充分考慮到幾個以下因素：

2.1 首先項(xiàng)目總承包方需要負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場的管理，并協(xié)調(diào)好施工現(xiàn)場的施工管理工作。分包單位需要盡可能明確自己在項(xiàng)目施工中的作用和地位，協(xié)調(diào)好共同施工區(qū)間的分工合作制度，減少項(xiàng)目之間產(chǎn)生干擾的情況，在項(xiàng)目總承包方統(tǒng)一管理下按照項(xiàng)目施工的各個分項(xiàng)進(jìn)行，并協(xié)調(diào)完成相應(yīng)的施工指標(biāo)。否則就應(yīng)該讓承包商來對于該項(xiàng)目做一個全面的管理。

2.2 對工程總體效益的影響，工程總體的效益取決于標(biāo)段劃分是否合理，若標(biāo)段劃分能夠合理，則工程終極也會取得良好的效益，反之亦然，現(xiàn)今在施工分包招標(biāo)過程中普遍都是將EPC項(xiàng)目作為整體。分包方能夠因?yàn)檎w分包使管理會變得更加簡便輕松，并且最大限度的減少了總承包方在現(xiàn)場管理工作中的工作量，在管理過程中能還能夠統(tǒng)一使用分包單位的各種施工的機(jī)械設(shè)備以及設(shè)施， 能夠使施工單位在施工過程中的施工成本得到很大程度的節(jié)約，但仍然會存在發(fā)包價格很高的情況，可以在項(xiàng)目劃分標(biāo)段的過程中按照不同的專業(yè)進(jìn)行劃分，而后再分發(fā)給承包單位，能夠使個單位之間的競爭力明顯提升，現(xiàn)今存在的主要問題便是發(fā)包費(fèi)用過低，經(jīng)常出現(xiàn)發(fā)報(bào)廢比單位接收到的發(fā)包費(fèi)用都低的情況，還包括各個單位不能夠統(tǒng)一使用人工和機(jī)械設(shè)備以及一些臨時的設(shè)備設(shè)施的現(xiàn)象，因此根據(jù)工程自身的條件對標(biāo)段進(jìn)行仔細(xì)的分析和對標(biāo)段進(jìn)行數(shù)量上的劃分就顯得非常必要。

3 招標(biāo)文件的編制工作加強(qiáng)

根據(jù)當(dāng)前階段我國現(xiàn)行的項(xiàng)目招投標(biāo)管理規(guī)定，項(xiàng)目在招投標(biāo)期間需要對參與項(xiàng)目的投標(biāo)人項(xiàng)目資質(zhì)和報(bào)價預(yù)算情況就能行審核，項(xiàng)目方對投標(biāo)者的相應(yīng)條件都應(yīng)當(dāng)包含在法律框架之內(nèi)，因此一般項(xiàng)目的招標(biāo)過程往往伴隨著強(qiáng)制編制工作的集中進(jìn)行。

3.1 選擇合適合同文本 盡可能應(yīng)該運(yùn)用成熟的示范文本在招標(biāo)文件中的合同文本中，而后根據(jù)該項(xiàng)目的特點(diǎn)對于合同的條款在某些比較重要的地方進(jìn)行一些必要的修改，當(dāng)合同的范本沒有一定的規(guī)定則是應(yīng)該由總承包做一個大體的規(guī)定。

3.2 合同各條款盡量的完善 投標(biāo)者投標(biāo)過程中必須充分履行招標(biāo)合同中的相應(yīng)條款，在項(xiàng)目合作雙方簽訂的合同中有明確的記錄。招標(biāo)合同對項(xiàng)目合作雙方都有較強(qiáng)的約束力，因此招標(biāo)文件在編制過程中，應(yīng)當(dāng)盡可能詳細(xì)，其中包含了項(xiàng)目建設(shè)過程中所涉及到的工期、質(zhì)量、價格等相關(guān)條件。

3.3 結(jié)算方面要明確 工程結(jié)算的基本原則是工程招標(biāo)文件中必須要有清楚詳細(xì)記錄，保證在階段和付款的過程中不會因?yàn)榻Y(jié)算原則的漏洞二導(dǎo)致各種矛盾和糾紛的出現(xiàn)，招標(biāo)的各個項(xiàng)目也應(yīng)該在工程量清單中有明確的體現(xiàn)，非常明了的采用定額及取費(fèi)系數(shù)，清單工程量發(fā)生變化的時候是否應(yīng)該調(diào)整單價。

3.4 加強(qiáng)工程量清單的編制水平 工程量清單報(bào)價模式是現(xiàn)今工程招標(biāo)使用的主要模式。投標(biāo)者在報(bào)價過程中也會以工程量清單為主要的投標(biāo)報(bào)價依據(jù)，工程量清單對工程的結(jié)算和質(zhì)量有重要的影響。項(xiàng)目清單應(yīng)當(dāng)簡明扼要，將工程項(xiàng)目合同中包含的內(nèi)容清晰記錄。而投標(biāo)文件的報(bào)價需要結(jié)合項(xiàng)目清單進(jìn)行定位，避免項(xiàng)目結(jié)算中產(chǎn)生資金差異。同時，項(xiàng)目工程造價管理人員還需要對項(xiàng)目清單進(jìn)行核查，避免歧義條款的出現(xiàn)，確保所有項(xiàng)目條款的清晰。

4 加強(qiáng)評標(biāo)過程中的管理工作

評標(biāo)作為招投標(biāo)環(huán)節(jié)中最為核心的工作，投標(biāo)人在投標(biāo)的過程中必須要采用一系列的措施來應(yīng)對投標(biāo)過程中出現(xiàn)的問題，以此使得評標(biāo)的過程能夠盡可能的保密和嚴(yán)格，在評標(biāo)進(jìn)行的過程中任何單位任何人都不得進(jìn)行任何情況的干預(yù)，就評標(biāo)過程中的工作管理加強(qiáng)可以從下面幾個管理方面加強(qiáng)：①評標(biāo)的依據(jù)是編制標(biāo)低，標(biāo)底的編制應(yīng)充分對于人工價格、材料的市場價、施工難度、工期、收益多方面因素的考慮，標(biāo)低應(yīng)該進(jìn)行嚴(yán)格的保密。②要對于規(guī)模、安全文明施工費(fèi)用、甲供設(shè)備材料卸車保險(xiǎn)費(fèi)分析、取費(fèi)下浮系數(shù)分析、措施費(fèi)用分析、單位分析、人工單機(jī)等不可競爭費(fèi)用的分析等等。③在對于報(bào)價中存在的問題及不合理的單價在進(jìn)行各家投標(biāo)標(biāo)低進(jìn)行詳細(xì)的對比并給出書面意見。

5 現(xiàn)今電力工程EPC總承包的管理中存在的主要問題

5.1 受到外部因素的影響

5.1.1 現(xiàn)在工程EPC總承包的概念是很多店里業(yè)主都沒有進(jìn)行清楚認(rèn)識的，對EPC總承包的概念還存在很對的錯誤理解，而究其根本原因是因?yàn)橛?jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，屬于電網(wǎng)自身的基建隊(duì)伍都得到迅速的建立，發(fā)電和電網(wǎng)公司自身卻反壟斷意識和承包意識，加之在設(shè)計(jì)上已經(jīng)習(xí)慣了傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)方案。招標(biāo)的過程中分別進(jìn)行，并沒有認(rèn)識到EPC總承包能夠?yàn)殡娏こ痰慕ㄔO(shè)提供巨大的幫助。而其中也存在多方面的原因：因?yàn)槭艿絺鹘y(tǒng)觀念的深刻影響，對工程管理的細(xì)致化和具體化是現(xiàn)今業(yè)主都比較認(rèn)可的，但是因?yàn)樵谕顿Y過程中會有很多的問題影響，使多項(xiàng)化趨勢逐漸形成，國內(nèi)在運(yùn)用EPC的總承包承包工程的過程中會缺少足夠的動力，承包商在承包的過程中大都顯示出自信不足的現(xiàn)象，他們眼中的EPC總承包管理便是施工的費(fèi)用和管理費(fèi)用之和，這種形式下的EPC總承包管理知識為了一味的增加管理費(fèi)用，“皮包公司”就是承包管理型公司，這些都很大方面的制約了EPC總承包的發(fā)展。

5.1.2 實(shí)行總承包目前為止法律法規(guī)以及相關(guān)的政策依然不是很完善，雖然二十世紀(jì)八十年代開始，有關(guān)部門從很多文件都提倡和鼓勵總承包在各工程企業(yè)的運(yùn)用，但到今天為止仍然有著不健全的總承包法律法規(guī)，仍然是今天我國推廣工程總承包這一方案的障礙。目前開展總承包的可操作性并不強(qiáng)，難以實(shí)施，雖然在《建筑法》中比較提倡，但是如何開展總承包并沒有相關(guān)配套的文件。同時，是因?yàn)榇嬖诜尚Я蛯?shí)際推進(jìn)力度的不夠，影響范圍不大等問題，雖然制定了工程總承包規(guī)范，但缺少總承包招標(biāo)范本以及合同范本。通過上文的闡述，各種存在情況較為復(fù)雜的因素，而導(dǎo)致了工程總承包的法律推動力和保證力度的不足，使其從很大程度上來講無法成為我國工程承包的主流方式。

5.1.3 政府的扶持力度有待增強(qiáng)。總承包工程的發(fā)展在政府政策的扶持下能起到突破性進(jìn)展，主要是極強(qiáng)的增加市場對于工程總承包的認(rèn)可，有效的促進(jìn)工程EPC總承包企業(yè)的逐步發(fā)育，且能夠推動工程EPC總承包相關(guān)法律法規(guī)的健全。

5.2 內(nèi)部因素的影響

5.2.1 缺失復(fù)合型人才，如此迎來并不利于EPC總承包的發(fā)展需要。相關(guān)人才匱乏嚴(yán)重的影響我國工程EPC總承包推廣和開展，對于大量高素質(zhì)的能夠阻止大型工程項(xiàng)目投標(biāo)工作、合理確定報(bào)價以及承包商簽合同的商業(yè)人才，還缺乏能夠按國際通行進(jìn)行項(xiàng)目管理的人才。

5.2.2 對于項(xiàng)目法施工的重視，對于大型工程總承包管理的忽視。總承包管理模式學(xué)習(xí)由于沒有讓一些大型企業(yè)足夠的實(shí)踐，對于總承包管理的研究忽視。對于國際承包商的管理還不夠了解，總包、分包責(zé)權(quán)觀念以及概念不清楚，在國際市場屢屢導(dǎo)致競爭失利。

5.2.3 項(xiàng)目的管理水平比較低，嚴(yán)格實(shí)施項(xiàng)目管理體系有待完善。我國的大多數(shù)的項(xiàng)目管理體系沒有在施工企業(yè)建立，項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)、崗位職責(zé)、程序文件以及工作手冊等方面的使用性不強(qiáng)。更多的還是運(yùn)用老套傳統(tǒng)的方式來進(jìn)行管理，缺乏先進(jìn)而全面的管理流程體系，以及先進(jìn)企業(yè)比較后發(fā)現(xiàn)仍然存在較大的差距。

5.2.4 對于國際總承包管理模式以及管理和法規(guī)的研究并不明確。我國大多數(shù)建筑企業(yè)對于VMCM模式、NC模式、BOT模式、PFI模式的了解比較欠缺，在國際上競爭上非常不利。

5.2.5 因?yàn)橛?jì)劃經(jīng)濟(jì)對EPC總承包管理的嚴(yán)重影響，EPC總承包管理在采購材料和設(shè)備的過程中會受到很大程度的限制，導(dǎo)致采購過程中浪費(fèi)大量的時間，最終延緩工期。在現(xiàn)今的電力工程EPC總承包管理當(dāng)中，分包招標(biāo)管理已經(jīng)在項(xiàng)目中擁有了較高的地位。整個總承包項(xiàng)目的是否具有良好的經(jīng)濟(jì)效益直接取決于分包招標(biāo)落實(shí)的力度，所以要大力加強(qiáng)總承包項(xiàng)目分包招標(biāo)的管理力度。通過對于電力工程管理的現(xiàn)狀分析不難看出，要充分發(fā)揮電力工管理中工程EPC的運(yùn)用，應(yīng)該建立完善健全的法律法規(guī)促進(jìn)總承包管理體系的發(fā)展，并且從內(nèi)部和外部雙方面提高總包方管理水平，并迅速和國際項(xiàng)目接軌。

6 結(jié)束語

現(xiàn)今我國電力工程EPC項(xiàng)目在施工過程中會面臨諸多的施工內(nèi)容，在施工過程中也會應(yīng)用諸多復(fù)雜的施工技術(shù)，而對中工程的工期要求卻非常緊。因此施工分包工作在合同擬定好之后就應(yīng)該及時開展，整個工程的建設(shè)質(zhì)量和施工進(jìn)度都和分包招標(biāo)工作有重要的關(guān)聯(lián)，本文針對EPC總承包項(xiàng)目管理的加強(qiáng)進(jìn)行了重點(diǎn)討論。通過對EPC總承包項(xiàng)目管理進(jìn)行仔細(xì)的分析，以如何加強(qiáng)EPC總承包項(xiàng)目管理為基礎(chǔ)提出了一系列加強(qiáng)措施，保證我國電力工程在今后建設(shè)的招標(biāo)、施工能夠更加順利，促進(jìn)我國電力工程的發(fā)展。

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如何加強(qiáng)分包管理范文2

關(guān)鍵詞： 建筑市場；勞務(wù)分包；農(nóng)民工；合同管理

0引言

為進(jìn)一步規(guī)范建設(shè)領(lǐng)域的勞動用工行為和工資支付行為，解決施工企業(yè)中存在的拖欠農(nóng)民工工資問題，保障農(nóng)民工合法權(quán)益，各地方政府根據(jù)相關(guān)法律法規(guī)及建設(shè)部下發(fā)的《關(guān)于建立和完善勞務(wù)分包制度，發(fā)展建筑勞務(wù)企業(yè)的意見》（建市[2005]131號文件），都陸續(xù)出臺了許多保障農(nóng)民工權(quán)益的規(guī)章制度。但由于市場環(huán)境及部分市場主體單純追求自身利益最大化，誠信意識缺失、社會責(zé)任感不強(qiáng)，甚至出于轉(zhuǎn)嫁市場風(fēng)險(xiǎn)等原因，導(dǎo)致勞務(wù)分包合同的簽訂及履行過程中仍然存在背離法律法規(guī)的現(xiàn)象，加上“包工頭”仍是目前許多建筑施工中勞務(wù)分包的實(shí)質(zhì)主體，這些因素都直接造成了勞務(wù)糾紛頻發(fā)，甚至出現(xiàn)許多群體性事件，給社會安定及企業(yè)造成諸多不良影響。

1目前我國建筑施工領(lǐng)域勞務(wù)分包主要存在的問題

1.1 合同主體不符合法定要求，很多都是“包工頭”直接與施工企業(yè)簽訂勞務(wù)合同。一個工程項(xiàng)目，在開工領(lǐng)取施工許可證時，應(yīng)當(dāng)提供施工企業(yè)與具有勞務(wù)分包資質(zhì)企業(yè)單位之間的勞務(wù)合同，但實(shí)際情況往往是勞務(wù)公司只是一個應(yīng)付國家制度的擺設(shè)，僅是被掛靠的一個皮包公司，在現(xiàn)場實(shí)際施工的班組仍是由“包工頭”組織和管理的，且這些班組人員與勞務(wù)公司之間根本沒有正規(guī)有效的用工合同。“包工頭”直接與施工單位簽訂了合同，甚至是直接與項(xiàng)目部簽訂了合同，而且還存在“包工頭”簽了合同后再轉(zhuǎn)手分包給其他包工頭的現(xiàn)象，也就是再分包或轉(zhuǎn)包。在這種情況下，由于“包工頭”眾多，市場混亂，使得發(fā)包人處于強(qiáng)勢地位，發(fā)包人利用買方的這種強(qiáng)勢，往往直接與“包工頭”簽訂很不利于承包人的合同，甚至存在大量的未簽合同先干活兒的現(xiàn)象。而承包人也一樣具有強(qiáng)勢，工人們往往在“包工頭”的授意下停工鬧事，利用合同漏洞講各種條件抬高合同價格。這樣一旦發(fā)生糾紛往往難以得到法律的支持，進(jìn)而引起群體性事件的發(fā)生。

1.2 同中的價格條款中沒有單價分析表。一個工程在實(shí)際施工中有很多道工序或工作內(nèi)容，例如在住宅工程中，泥（瓦）工一般是負(fù)責(zé)基礎(chǔ)土方的修整、基礎(chǔ)和主體的砌筑、混凝土結(jié)構(gòu)工程中的澆筑混凝土工作，而在很多分包合同中都是一個綜合單價，在我國很多地區(qū)一般都是按建筑物的建筑面積為計(jì)量單位約定一個價格，而沒有詳細(xì)的劃分挖土方是怎么計(jì)量和計(jì)價，砌筑中的普通磚是怎么計(jì)價，砌塊是怎么計(jì)價，澆筑混凝土?xí)r的泵送混凝土是怎么計(jì)價，利用垂直運(yùn)輸工具和人工澆筑是怎么計(jì)價。同樣在木工、鋼筋工、抹灰工、油漆工的分包合同中也存在諸多這樣的現(xiàn)象。因?yàn)闆]有詳細(xì)的單價分析表，在工程施工過程按已完工程量付款則無法計(jì)量工程進(jìn)度款，如果這些工作內(nèi)容中的一項(xiàng)施工工藝變更，則也沒有相關(guān)依據(jù)調(diào)整合同價格。而且大多合同中的工作內(nèi)容和范圍同樣不夠明確，一些工作究竟應(yīng)該誰來做在合同中找不到明確的依據(jù)，承發(fā)雙方爭執(zhí)和糾紛就再所難免。

如何加強(qiáng)分包管理范文3

關(guān)鍵詞：建筑施工；總承包企業(yè)；分包管理；策略

中圖分類號：TU74 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

建筑施工總承包管理對于建筑企業(yè)來說并不陌生，而分包管理卻還存在很多問題。近年來，我國建筑業(yè)發(fā)展迅速，而分包管理也成為了一種管理趨勢，同時也是一個棘手的問題。我國的法律對分包管理有一定的規(guī)范，不過在實(shí)際操作中還是不夠完善，這對建筑施工工程質(zhì)量影響很大。那么，建筑施工總承包企業(yè)要如何來做好分包管理，這是本文探討的重點(diǎn)。

一、分包管理存在的問題

建筑施工分包商是施工總承包工程的參與者之一，是一種分散決策的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，起目標(biāo)是為了追求利益的最大化，這樣就很容易導(dǎo)致總承包企業(yè)和分包商為了各自的利益而做出違背市場交易原則的事情。當(dāng)下，我國分包商在建筑工程的施工管理中存在著三個方面的問題：

一是分包管理體系不完善。一些分包商沒有完善的管理體系，或者管理體系運(yùn)行漏洞較大，沒有重視或者建立企業(yè)管理文化，服務(wù)宗旨不明確。

二是一些分包商的施工現(xiàn)場管理員素質(zhì)不高、文化水平較低，無法達(dá)到施工總成本企業(yè)的管理要求。一些分包商只是為了自身的利益而進(jìn)行施工管理，沒有完全考慮到和總承包企業(yè)之間的管理銜接，這樣一來就造成工程項(xiàng)目沒有整體性和連貫性。

三是一些分包商對待工程質(zhì)量缺乏工期意識，在工程施工中不能做到自我有效管理，這很容易造成總承包企業(yè)大量投入的各方面資源都沒有被充分利用起來，資源浪費(fèi)使得總承包企業(yè)要花很多精力來管理分包商。

二、如何做好建筑施工總企業(yè)分包管理

施工總承包企業(yè)要想做好分包管理，就必須充分發(fā)揮分包方在施工管理中的重要作用，通過科學(xué)的管理體系和管理方法，完善經(jīng)營管理思路，讓分包方的管理更加適應(yīng)總承包企業(yè)的工程施工要求。

1.建立長期友好的合作關(guān)系

施工總承包企業(yè)要想做好分包管理，那么就需要穩(wěn)定好分包方隊(duì)伍，密切雙方的合作關(guān)系，從長遠(yuǎn)著手，實(shí)行利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的合作方法，建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，使之能夠長期和總承包企業(yè)友好合作。只有通過長期的合作和磨合，總承包企業(yè)的施工管理理念才能被分包商熟悉、接受。總承包企業(yè)必須要對分包合作者有清楚的了解，這樣才能在施工中選擇合適的分包商，才能做好分包管理。另外，對于有戰(zhàn)略合作關(guān)系的分包商，總承包企業(yè)必須通過嚴(yán)格而可惜的考評機(jī)制來選擇優(yōu)秀的分包商，要了解分包商的企業(yè)特點(diǎn)、隊(duì)伍狀況、業(yè)務(wù)方向、企業(yè)股權(quán)情況等等，然后尋找合適的分包商簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，鞏固雙方和合作基礎(chǔ)。

對待有戰(zhàn)略合作關(guān)系的分包商，總承包企業(yè)應(yīng)該要制定嚴(yán)格的管理制度，對分包商的管理水平、施工質(zhì)量等方面必須有明確的限制以及要求，要讓分包商有患難與共的合作意識。總承包企業(yè)對待不同的分包商，要有不同的政策，給予優(yōu)秀的分包商比一般分包商更好的待遇，在價格、款項(xiàng)、任務(wù)等方面給優(yōu)秀的分包商一些政策優(yōu)惠，讓他們能夠共享合作成果。最后，總承包企業(yè)要對分包商進(jìn)行動態(tài)的管理，讓資源流動起來，嚴(yán)格清理不符合要求的分包商。

2.加強(qiáng)分包監(jiān)督管理

建筑工程施工的監(jiān)督管理十分重要，沒有有效的監(jiān)督機(jī)制，每個企業(yè)都無法做好工程施工管理。施工總承包企業(yè)需要對分包商有完善的管理制度。第一，從監(jiān)督方式上來看，要有完善的監(jiān)督機(jī)制，通過制定有效的機(jī)制來選擇合適的分包商，而對分包商的合同簽訂、款項(xiàng)支付、考核評價等方面需要有明確的規(guī)章制度來約束和監(jiān)督。第二，從監(jiān)督執(zhí)行措施上來看，總承包企業(yè)必須要廣泛的監(jiān)督和檢查分包商在工程分包過程中的各方面檢查工作，使之能夠嚴(yán)格按照總承包企業(yè)的要求進(jìn)行施工。第三，從監(jiān)督信息渠道來看，總成敗企業(yè)要認(rèn)真核查收集來的關(guān)于分包商的違規(guī)信息，根據(jù)內(nèi)部管理系統(tǒng)和相關(guān)人員的調(diào)查來進(jìn)行核對，切實(shí)執(zhí)行相關(guān)的監(jiān)督管理規(guī)定。

對于存在不法違規(guī)的分包商，總承包企業(yè)要堅(jiān)決治理。總承包企業(yè)應(yīng)該和分包商一起實(shí)現(xiàn)合作雙贏、共同發(fā)展，雙方都要有一定的服務(wù)理念。總承包企業(yè)要將分包商的發(fā)展也規(guī)劃到企業(yè)的發(fā)展計(jì)劃中去，而且要堅(jiān)決打擊不講誠信、違法亂紀(jì)的分包商。在和分包商合作共贏的過程中，也要防范分包商的不良行為，維護(hù)企業(yè)的市場秩序和安全施工環(huán)境。對于違法違規(guī)的分包商，總承包企業(yè)堅(jiān)決不與之合作，而對于分包資質(zhì)存在問題、能力不高、沒有信譽(yù)的分包商，總承包企業(yè)及時解除合作關(guān)系或者禁止和這樣的分包商合作，這樣是為了防止出現(xiàn)對總承包企業(yè)不利的損失。對待那些故意破壞工程施工的分包商，總承包企業(yè)應(yīng)該請求政府相關(guān)部門介入，并追求相關(guān)人員的刑事責(zé)任。還要通過法律手段舉報(bào)不按合同規(guī)定施工的分包商，通過或者仲裁來減少企業(yè)的損失。

3.通過培訓(xùn)提高分包商的施工質(zhì)量

在市場經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的今天，不少企業(yè)都很重視職工的能力培訓(xùn)，通過有效的培訓(xùn)能夠讓員工的業(yè)務(wù)知識、工作技能得到很大提升，為企業(yè)帶來更多的效益。而對于施工總承包企業(yè)來說，就需要加強(qiáng)分包商的整體素質(zhì)的提升管理，這對總承包企業(yè)的工程施工具有巨大的影響。總承包企業(yè)要積極培訓(xùn)分包商的負(fù)責(zé)人和業(yè)務(wù)骨干，讓他們在培訓(xùn)中了解總承包企業(yè)的企業(yè)文化理念、分包管理制度（措施），并為分包商培訓(xùn)特殊工種，解決施工需要。而培訓(xùn)方式可以多種多樣，比如集中培訓(xùn)、項(xiàng)目現(xiàn)場培訓(xùn)、委外培訓(xùn)等等，培訓(xùn)的重點(diǎn)內(nèi)容是分包法律法規(guī)、企業(yè)規(guī)章制度，并通過互利雙贏的理念來提高分包商的能力水平，使之符合總承包企業(yè)的管理需要。

三、結(jié)束語

總而言之，施工總承包企業(yè)要想在當(dāng)前的建筑行業(yè)的競爭發(fā)展中生存下去，要想實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的不斷提升，就需要做好分包管理。施工總承包企業(yè)必須科學(xué)的制定分包管理策略，充分發(fā)揮出分包方的作用，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營管理目標(biāo)。但是，分包管理又是施工總承包企業(yè)的一種長期而重要的工作任務(wù)，解決分包管理問題也不是短期就能夠?qū)崿F(xiàn)的，企業(yè)必須不斷的經(jīng)營發(fā)展中進(jìn)行科學(xué)的探索，總結(jié)正確的經(jīng)驗(yàn)，制定合理的對策，才能夠?qū)崿F(xiàn)總承包企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

如何加強(qiáng)分包管理范文4

關(guān)鍵詞：施工；總承包；項(xiàng)目管理

一、概述

（一）工程總承包

在經(jīng)濟(jì)全球化飛速發(fā)展的當(dāng)今世界，工程項(xiàng)目日益大型化、復(fù)雜化。在全球建筑及基礎(chǔ)設(shè)施行業(yè)，高科技手段的運(yùn)用，新材料、新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備的運(yùn)用更是層出不窮。在這種形勢下，建設(shè)方尋求的并不只是單純的工程低成本，還有實(shí)際風(fēng)險(xiǎn)（資金風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、工期風(fēng)險(xiǎn)等）、耗費(fèi)的精力（建設(shè)方班子的規(guī)模和投入等）等方面的因素。在成本加效益的綜合考慮下，建設(shè)方希望工程項(xiàng)目能夠由一方總負(fù)責(zé)，不愿同太多的工程公司打交道，直接聯(lián)系并委托總協(xié)調(diào)人來總體負(fù)責(zé)，因此就產(chǎn)生了所謂的“總承包商”。

當(dāng)這個總承包商僅負(fù)責(zé)全部施工內(nèi)容的承包和總協(xié)調(diào)時，稱作施工總承包商。當(dāng)這個總承包商不僅負(fù)責(zé)全部施工內(nèi)容，同時負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)―采購―施工一條龍服務(wù)時，即被稱作工程總承包商。根據(jù)一條龍服務(wù)的程度和方式的不同，國際上主要有EPC、DB、PM、GCCM、BOT等不同的工程總承包方式。

總承包模式是當(dāng)前國際工程承包中一種被普遍采用的承包模式，也是當(dāng)前國內(nèi)市場中被我國政府和我國現(xiàn)行《建筑法》積極倡導(dǎo)、推廣的一種承包模式。這種承包模式已經(jīng)開始在房地產(chǎn)開發(fā)、大型市政基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等市場中廣泛采用。

總承包與傳統(tǒng)施工承包模式的區(qū)別在于：承包內(nèi)容、承包程度、承包商承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任、技術(shù)含量等方面均不同。最大的區(qū)別在于：傳統(tǒng)的施工承包只是嚴(yán)格的“照圖施工”，并只進(jìn)行部分采購。

（二）總承包項(xiàng)目管理的主要內(nèi)容

總承包項(xiàng)目管理的主要內(nèi)容包括：建立健全項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)，進(jìn)行項(xiàng)目質(zhì)量策劃，對分包商的管理，目標(biāo)控制（進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、成本控制、風(fēng)險(xiǎn)管理、現(xiàn)場管理等），對項(xiàng)目的生產(chǎn)要素進(jìn)行優(yōu)化配置和動態(tài)管理，這些生產(chǎn)要素包括，人員、設(shè)備、材料、施工機(jī)械及機(jī)具、資金、技術(shù)等；另外還包括項(xiàng)目的分包商管理及合同管理等。最突出的特點(diǎn)是，每部分都需要考慮深化設(shè)計(jì)和優(yōu)化采購。總承包項(xiàng)目管理的主要目的是在節(jié)省資金以及建設(shè)方產(chǎn)品要求固定的前提下，在規(guī)定的時間內(nèi)，憑借總承包單位的技術(shù)及管理優(yōu)勢完成既經(jīng)濟(jì)又具有其他特性的合格項(xiàng)目。

二、總承包模式下的項(xiàng)目管理

（一）合理組建管理機(jī)構(gòu)，建立完整的質(zhì)量和安全保證體系

總承包管理部門除依法依規(guī)合理設(shè)置職責(zé)崗位外，同時需參考主管部門的規(guī)章制度及項(xiàng)目特點(diǎn)確定管理崗位，并結(jié)合項(xiàng)目技術(shù)復(fù)雜程度和規(guī)模優(yōu)選經(jīng)驗(yàn)豐富、團(tuán)隊(duì)協(xié)作優(yōu)秀、技術(shù)全面的人員組成項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)；同時，項(xiàng)目必須是一支學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)。在學(xué)習(xí)中實(shí)踐，鼓勵團(tuán)隊(duì)成員參加各種培訓(xùn)和交流活動，讓每位成員在參與項(xiàng)目的過程中得到鍛煉并提高自身的能力，使團(tuán)隊(duì)成員心往一處想、勁往一處使。總承包管理部門還應(yīng)建立完整的現(xiàn)場質(zhì)量控制和安全保C體系，做到分工明確、職責(zé)嚴(yán)格、責(zé)任到人。各分包方也要根據(jù)總包方的管理模式確定其崗位及人員，且接受總承包方的統(tǒng)一管理。

（二）完善項(xiàng)目管理體系，加強(qiáng)過程控制

總承包單位應(yīng)結(jié)合項(xiàng)目特點(diǎn)、設(shè)計(jì)深度及專業(yè)分包內(nèi)容等，實(shí)施項(xiàng)目動態(tài)管理，根據(jù)進(jìn)度進(jìn)行人員調(diào)配。各分包方嚴(yán)格執(zhí)行總承包方各項(xiàng)項(xiàng)目管理制度。同時，總承包方應(yīng)將分包方的以下內(nèi)容統(tǒng)一管理：編制專業(yè)施工方案、技術(shù)交底、工程索賠、分項(xiàng)工程報(bào)檢、竣工驗(yàn)收等。

（三）發(fā)揮管理優(yōu)勢，做好質(zhì)量控制

總承包單位建立完整的質(zhì)管體系并制定詳細(xì)的質(zhì)量管理制度及監(jiān)控制度，對項(xiàng)目質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)進(jìn)行實(shí)施性的指導(dǎo)；各分包單位必須據(jù)此制定相應(yīng)的質(zhì)保體系、控制措施和管理制度，并做好事先、事中和事后質(zhì)量控制，加強(qiáng)工序質(zhì)量監(jiān)控，質(zhì)量關(guān)鍵點(diǎn)控制。總承包管理部門應(yīng)結(jié)合工程特點(diǎn)，優(yōu)化質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)方案，督促各分包方編制質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)計(jì)劃，并對現(xiàn)場進(jìn)行不定期的督查，確保實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

（四）明確目標(biāo)，做好進(jìn)度控制

總承包管理部門應(yīng)明確施工進(jìn)度目標(biāo)，制定施工總體進(jìn)度計(jì)劃，督促并審核各分包方的進(jìn)度計(jì)劃，使其不違背總體目標(biāo)。總體進(jìn)度計(jì)劃必須細(xì)化，根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)可以細(xì)化到月、周等，然后完善各階段的計(jì)劃；同時要求各分包方優(yōu)化勞動力配置，使工程按計(jì)劃實(shí)施。總承包管理部門負(fù)責(zé)不定期的檢查計(jì)劃與實(shí)際進(jìn)度的偏差，及工程量完成情況，分析產(chǎn)生偏差因素，與參建各方商討對策，制定解決方案。總承包管理部門應(yīng)盡可能采用新工法、新材料、新設(shè)備組織施工，組織項(xiàng)目內(nèi)部人員學(xué)習(xí)落實(shí)并制定詳細(xì)的方案，督促各分包方完善實(shí)施，以確保工程保質(zhì)保量、安全高效實(shí)施。

（五）收放自如，做好造價管理

總承包管理部門應(yīng)要求各分包方詳細(xì)編制各節(jié)點(diǎn)資金使用計(jì)劃，并在此基礎(chǔ)上，編制各節(jié)點(diǎn)經(jīng)濟(jì)活動分析，組織管理人員召開經(jīng)濟(jì)活動分析會議，項(xiàng)目管理人員應(yīng)全面熟悉圖紙、招投標(biāo)文件，并充分了解工程款到位、資金流向情況，找出工程費(fèi)用最易突破的部分并明確控制項(xiàng)目資金和成本的重點(diǎn)，抓住重點(diǎn)，結(jié)合總承包合同，編制資金控制方案，同時項(xiàng)目管理人員應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行工程款付款審核簽認(rèn)制度，做到專款專用，完善項(xiàng)目的資金使用計(jì)劃并及時報(bào)送建設(shè)方。總承包管理部門應(yīng)加強(qiáng)統(tǒng)計(jì)報(bào)表的編制審核工作，同時應(yīng)認(rèn)真仔細(xì)地審核各分包單位編制的統(tǒng)計(jì)報(bào)表的準(zhǔn)確性，杜絕各分包方多報(bào)、假報(bào)及重報(bào)工作量現(xiàn)象的發(fā)生。

（六）注重風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)合同管理

總承包管理部門應(yīng)選擇合格的分包方及供應(yīng)商，加強(qiáng)對分包方的資質(zhì)審查工作，依法公開所選擇的分包方及供應(yīng)商并簽訂合法有效的分包合同及采購合同，簽訂合同后及時組織項(xiàng)目管理人員進(jìn)行合同交底工作并指定專人負(fù)責(zé)合同管理。總承包管理部門應(yīng)善于收集施工過程中發(fā)生與索賠事件有關(guān)的依據(jù)和資料，樹立全員索賠意識，提高項(xiàng)目施工的管理水平，在簽訂分包合同時，積極預(yù)測可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)，建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，提醒管理人員加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)意識，重視如何避免及盡可能的減少風(fēng)險(xiǎn)，把損失控制到最小。

（七）重視安全，加強(qiáng)文明施工

貫徹落實(shí)“安全第一，預(yù)防為主，綜合治理”方針，結(jié)合項(xiàng)目特點(diǎn)及安全管理目標(biāo)，建立完整的總承包安全管理體系，督促落實(shí)各分包方的安保體系和控制措施。總承包安全部要統(tǒng)一負(fù)責(zé)項(xiàng)目的安全工作，并成立安全生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)小組，以總承包方為主，各分包方聯(lián)合參加；并積極推行“安全到人，責(zé)任到人”的制度；組織項(xiàng)目全體員工學(xué)習(xí)安全生產(chǎn)、文明施工法律法規(guī)，明確安全生產(chǎn)責(zé)任，協(xié)調(diào)并管理施工現(xiàn)場的安全生產(chǎn)工作，使安全管理橫向到邊，縱向到底，全方位地落實(shí)安全生產(chǎn)、文明施工的管理工作。

（八）有始有終，加強(qiáng)資料歸檔

根據(jù)竣工資料編制管理相關(guān)規(guī)定，總承包管理部門應(yīng)對每個分包方進(jìn)行切實(shí)有效的培訓(xùn)，同時督促各分包商建立與總承包資料管理規(guī)定相適應(yīng)的資料管理制度。總承包管理部門應(yīng)設(shè)立專職資料員進(jìn)行資料的管理工作，以利于項(xiàng)目資料的規(guī)范與統(tǒng)一。

三、結(jié)語

通過以上的論述，我們簡要且詳細(xì)的分析和探討了總承包的概念、項(xiàng)目管理的主要內(nèi)容、項(xiàng)目管理模式下的項(xiàng)目管理工作。總承包模式下的項(xiàng)目管理是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。總承包方應(yīng)通過嚴(yán)密組織、精密策劃和科學(xué)管理來做好項(xiàng)目的管理工作。只有這樣，才能使工程保質(zhì)保量且優(yōu)質(zhì)、高效得完成；也能最大限度地提高工程項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，促進(jìn)我國總承包項(xiàng)目的飛速發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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如何加強(qiáng)分包管理范文5

關(guān)鍵詞：路基橋梁項(xiàng)目；分包管理

運(yùn)用科學(xué)方法對分包方進(jìn)行選定與評價，保證所選分包方具有滿足分包合同要求的能力是實(shí)行分包管理的原則。常用的發(fā)包模式有：總分包模式、施工聯(lián)合體、施工合作體、平行承發(fā)包。如何規(guī)范分包工程合同，加強(qiáng)分包工程的管理，在理論上還很不完善。本文僅就總分包模式中的分包工程合同及分包工程管理加以探討。

1、工程分包的緣由

隨著我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，新建工程規(guī)模越來越大，一個工程完全由一個承包商完成是非常困難或不可能的。因此，很多大中型工程常采用總分包的模式進(jìn)行建設(shè)。總承包模式通常是業(yè)主將某一項(xiàng)工程，全部發(fā)包給一家資質(zhì)符合要求，報(bào)價合理的企業(yè)，他們之間簽定施工總承包合同，以明確雙方的責(zé)任義務(wù)和權(quán)限。而總承包企業(yè)，在法律規(guī)定許可的范圍內(nèi)，可以將工程按部位或?qū)I(yè)進(jìn)行分解后再分別發(fā)包給一家或多家資質(zhì)、信譽(yù)等條件經(jīng)業(yè)主或監(jiān)理工程師認(rèn)可的分包商[1]。

在建筑市場中，資質(zhì)高、管理能力強(qiáng)的施工企業(yè)往往憑借自己的實(shí)力獲得總承包權(quán)后，將一部分工程分包給分包商完成。其主要原因有：①工程量大，工期短；②總承包商在設(shè)備、資金等方面可供投入的資源不足，需要借助于分包商的投入；③由于承包商對于某一些分項(xiàng)分部工程施工方面不具備長處，而借助分包商可以降低成本；④業(yè)主指定分包商。

除業(yè)主指定分包商外，總承包商選擇分包商通常有兩種做法。一種是總承包商在工程投標(biāo)以前，即找好自己的分包伙伴，根據(jù)招標(biāo)文件，委托分包商提出分包工程的報(bào)價，經(jīng)協(xié)商達(dá)成合作意向后，總承包將各分包商的相關(guān)報(bào)價進(jìn)行綜合匯總，編制成總承包投標(biāo)報(bào)價表。一旦總承包商中標(biāo)取得總承包合同，總分包雙方再根據(jù)事先的協(xié)商意向和條件，在總承包合同條件的指導(dǎo)和約束下，簽定分包合同。另一種做法是總承包商自行參與投標(biāo)取得總承包合同后，再將擬分包的部分分包給分包商，一般采用議標(biāo)的形式，由兩家以上的分包商提出分包報(bào)價，經(jīng)過價格、能力、信譽(yù)等條件的比較，擇優(yōu)錄用簽定分包合同。

2、分包管理工作流程

工程分包管理流程分為分包方案策劃、分包方選定、過程管理與考評三個階段。分包策劃屬于項(xiàng)目合同管理策劃的一部分，主要對工程分包內(nèi)容、分包采購的方式、分包人的類型、數(shù)量、進(jìn)場時間等做統(tǒng)籌規(guī)劃。總承包商應(yīng)對合格分包方名單實(shí)施動態(tài)管理，綜合各項(xiàng)目考核信息及時更新、完善，定期公布。分包策劃、分包方選定、過程管理與考評通過后分階段報(bào)送審核后實(shí)施；應(yīng)定期進(jìn)行跟蹤檢查、項(xiàng)目根據(jù)內(nèi)外部變化情況及時總結(jié)、優(yōu)化改進(jìn)。

3、有關(guān)分包工程的規(guī)定和要求

3.1勞務(wù)分包與專業(yè)工程分包

工程分包可分為勞務(wù)分包與專業(yè)工程分包。勞務(wù)分包和專業(yè)工程分包均是法律允許的，但兩者卻有著本質(zhì)的區(qū)別：（1）分包主體的資質(zhì)不同；（2）合同標(biāo)的的指向不同；（3）分包條件的限制不同；（4）承擔(dān)責(zé)任的范圍不同。

3.2制定分包方案

根據(jù)項(xiàng)目合同分析成果以書面形式形成項(xiàng)目的工程分包策劃，確定工程分包內(nèi)容、工程分包模式、分包方資質(zhì)、數(shù)量、能力、資金、進(jìn)場時間等。分包策劃由合同主管部門提出建議，經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)審核，并經(jīng)項(xiàng)目經(jīng)理批準(zhǔn)后組織實(shí)施。候選分包方應(yīng)從公司的“分包商數(shù)據(jù)庫”中合格分包商名單中選擇。當(dāng)合格名單中沒有合適的候選者或業(yè)主有特殊要求時，可在資質(zhì)審查合格后將新的分包方納入候選名單。每項(xiàng)分包工程的候選分包方原則上應(yīng)不少于3家，且這些分包方不得屬于同一個集團(tuán)公司。特殊情況下可采取獨(dú)家議標(biāo)。在制訂分包方案時，要注意分包工程項(xiàng)目對整體工期的影響。對于性質(zhì)相同或相近的分包工程，在不影響工程總體進(jìn)度的前提下，原則上只設(shè)定一個分包項(xiàng)目。工程分包方案確定后，應(yīng)根據(jù)合同策劃審批流程組織相關(guān)部門進(jìn)行方案會審，經(jīng)過初審，復(fù)審和批復(fù)后，項(xiàng)目根據(jù)批復(fù)結(jié)果組織對分包方案進(jìn)行完善，組織實(shí)施。

4、總承包商對分包商的管理

4.1總承包商應(yīng)具有豐富的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)

采用總分包模式的工程項(xiàng)目，一般都比較復(fù)雜，且分包商一般都不太了解總承包的總體計(jì)劃，因此，總承包商應(yīng)在質(zhì)量控制、進(jìn)度控制、安全及現(xiàn)場管理方面加強(qiáng)對分包商的管理。

4.2總承包商應(yīng)加強(qiáng)對分包商的合同處罰措施

總承包商在簽訂分包合同時，應(yīng)確保分包商不違約，保證分包工程按時按質(zhì)完成，除加強(qiáng)對分包商的管理以外，應(yīng)在分包合同中明確處罰措施如要求分包商提供履約保函、保修保函，制定質(zhì)量、進(jìn)度控制獎罰條款。

如何加強(qiáng)分包管理范文6

關(guān)鍵詞：分包；總包；管理；風(fēng)險(xiǎn)；對策

隨著我國經(jīng)濟(jì)體制改革由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變的進(jìn)程逐步加快，在工程建設(shè)領(lǐng)域，工程項(xiàng)目實(shí)行的工程總承包星現(xiàn)出建筑施工企業(yè)資源不足，中標(biāo)的工程中存在部分專業(yè)性較強(qiáng)的工程和加入WTO后采用FIDIC條款的業(yè)主指定等狀況，在此形勢下，國家相續(xù)出臺了《中華人民共和國建筑法》、《建設(shè)工程質(zhì)量管理?xiàng)l例》、《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施工程施工分包管理辦法》、《建筑工程施工分包與承包計(jì)價管理辦法》等，明確了總承包單位和分包單位的關(guān)系，確立總承包單位的主體地位和分包的合法性。項(xiàng)目分包不但是現(xiàn)代化市場客觀條件的需要，更是企業(yè)自身發(fā)展和專業(yè)化的需要。為增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。總承包企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項(xiàng)目管理。降低成本，提高利潤率、生產(chǎn)率和應(yīng)變能力。

為適應(yīng)新形勢發(fā)展的需要，各建筑施工企業(yè)授予項(xiàng)目更多的處理變化的權(quán)力，更多地依賴外部資源，并相繼建立了分包體系。項(xiàng)目分包向?qū)I(yè)化程度更高、組織更靈活、管理更規(guī)范、授權(quán)度更高的方向發(fā)展。但是，由于目前市場經(jīng)濟(jì)體制尚不健全，管理人員法律意識淡薄等原因，在實(shí)行項(xiàng)目分包管理過程中還存在不少問題，對此，以下現(xiàn)象應(yīng)引起各建筑施工企業(yè)的高度重視和足夠研究。

一、按現(xiàn)行法律、法規(guī)和規(guī)范執(zhí)行的合法分包工程存在的現(xiàn)象

(一)分包單位的實(shí)力不強(qiáng)，無法有效履行分包合同

分包單位的選擇往往是根據(jù)工程的實(shí)際需要由發(fā)包方與總包方共同確認(rèn)。為了趕工期，對分包單位的選擇比較急促，無法對分包單位實(shí)力的真實(shí)性進(jìn)行了解，分包單位的現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高。機(jī)械設(shè)備陳舊，往往會造成分包單位忽略項(xiàng)目整體系統(tǒng)性，分包單位工程質(zhì)量不佳。分包工程工期延誤，易發(fā)生安全事故等，無法按分包合同約定有效履行，總承包單位承擔(dān)相應(yīng)的連帶責(zé)任。

(二)分包合同訂立不規(guī)范，缺漏必備的條款

依法訂立的合同是規(guī)范和約束合同當(dāng)事人權(quán)利義務(wù)的法律依據(jù)。分包合同簽訂得如何。不僅關(guān)系到分包合同的履行和總包合同的履行，還涉及到發(fā)生糾紛后如何處理的法律依據(jù)的重大問題。施工企業(yè)往往對總包合同的簽訂較為重視，而對分包合同的形式、條款及訂立審查程序等存有較大的隨意性，時常出現(xiàn)分包合同中的工期、質(zhì)量、安全、驗(yàn)收結(jié)算、違約責(zé)任等其中一項(xiàng)或幾項(xiàng)缺漏或用詞模糊不清，造成分包合同難以順利履行，必然影響總包合同的正常履行，可能會造成支付分包人的款項(xiàng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于從業(yè)主結(jié)算的相應(yīng)的款項(xiàng)和總結(jié)算款未到位前卻要支付巨額的分包工程款等。以致使總包單位蒙受重大的經(jīng)濟(jì)損失。

(三)管理意識淡薄，以包代管

在分包管理中，有些總承包單位往往以為分包合同訂立后任何事均應(yīng)由分包方自行處理和承擔(dān)，與總承包單位無關(guān)，形成“以包代管”現(xiàn)象。就目前實(shí)際而言。不少分包單位總體實(shí)力較弱，如果總包單位忽視分包管理，隱患比較大，會給工程建設(shè)的順利進(jìn)行產(chǎn)生重大的影響，以致總承包單位要承擔(dān)由此發(fā)生的重大法律責(zé)任，不僅要依法向業(yè)主承擔(dān)分包工程中所發(fā)生的質(zhì)量、工期、安全等缺陷問題及違約、賠償?shù)倪B帶責(zé)任，還要承擔(dān)行政處罰，嚴(yán)重?fù)p害總承包單位的良好的市場信譽(yù)、形象等無形資產(chǎn)。

二、不符合法律、法規(guī)要求及分包企業(yè)資質(zhì)等級的違法分包的具體表現(xiàn)

(一)分包人主體資格不合法

在實(shí)際操作中，常常出現(xiàn)總承包單位忽視對分包單位主體資格審查的情況，有意或無意地將部分工程分包給資質(zhì)條件不符合規(guī)定的單位甚至是無法人營業(yè)執(zhí)照、無資質(zhì)證書的個人承包，即為分包合同的履行預(yù)埋了巨大的潛在危機(jī)。根據(jù)我國現(xiàn)行建設(shè)工程法律、法規(guī)的相關(guān)規(guī)定，分包方主體資格不合法導(dǎo)致所簽合同無效，將會受到相應(yīng)的行政處罰、承擔(dān)分包人招用的民工的工傷責(zé)任和向業(yè)主承擔(dān)違約及賠償?shù)倪B帶責(zé)任。

(二)分包合同內(nèi)容、形式不合法

1、主體結(jié)構(gòu)的分包。根據(jù)我國現(xiàn)行的建設(shè)工程法律法規(guī)的規(guī)定：“主體結(jié)構(gòu)的施工必須由承包人完成”。業(yè)主將一項(xiàng)工程交于總包單位施工，是基于對總包單位的綜合履行能力和水平審查后的信任。但有不少承包人，無視現(xiàn)行的法律和法規(guī)，將工程的主體結(jié)構(gòu)也分包出去。導(dǎo)致合同的重大違約，從法律角度看屬合同行為、內(nèi)容違法。

2、除總承包合同約定的分包外，未經(jīng)業(yè)主同意的分包。盡管在不少工程項(xiàng)目中，業(yè)主招標(biāo)文件及總承包合同中均明確規(guī)定不許分包，但總承包單位卻仍對此置之不理。這樣的分包不僅擾亂了建筑市場秩序，而且也損害了國家的法律權(quán)威，最終導(dǎo)致總承包單位要付出慘重代價。

3、轉(zhuǎn)包及肢解后分包或分包人再次分包。實(shí)際操作中，少數(shù)施工企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)意識較為淡薄，只為賺取管理費(fèi)而將所承包的工程轉(zhuǎn)包或肢解后以分包名義轉(zhuǎn)包給他人或分包人再次分包，沒有履行總承包單位的義務(wù)。這樣一是難以保證總包合同工期、質(zhì)量及安全，二是往往造成總包單位所承擔(dān)的實(shí)際損失遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于原收取的管理費(fèi)。

4、掛靠或允許他人借用本企業(yè)的營業(yè)執(zhí)照及資質(zhì)證書承攬工程。在當(dāng)前競爭激烈且尚待完善、健全的建筑市場中，一些施工企業(yè)為了規(guī)避總包合同不許分包的約定，采取同意其他單位、個人掛靠本單位進(jìn)行施工或允許其以本企業(yè)名義承攬工程的現(xiàn)象較為普遍，造成施工企業(yè)重大損失的情況時有發(fā)生。總承包單位不但要承擔(dān)合同無效的法律責(zé)任，還要對其以被掛靠單位名義與外部發(fā)生的借款、設(shè)備租賃欠款、材料欠款、招用人員的工傷責(zé)任等承擔(dān)連帶責(zé)任。

三、對策

(一)加強(qiáng)法律法規(guī)的學(xué)習(xí)，強(qiáng)化工程分包的法律意識

施工企業(yè)應(yīng)全面推行依法決策、依法管理、依法經(jīng)營等依法治企戰(zhàn)略。并將法治理念貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的全過程中。為此，施工企業(yè)應(yīng)采取各種形式，廣泛深入地開展與生產(chǎn)經(jīng)營密切相關(guān)的《合同法》、《建筑法》、《招投標(biāo)法》、《質(zhì)量管理?xiàng)l例》及《司法解釋》等相關(guān)法律法規(guī)、司法解釋的學(xué)習(xí)教育活動中。不斷強(qiáng)化廣大職工特別是企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)干部、項(xiàng)目經(jīng)理、財(cái)務(wù)等相關(guān)管理人員的法律意識、風(fēng)險(xiǎn)意識。通過實(shí)際案例分層次地推進(jìn)法律法規(guī)及風(fēng)險(xiǎn)防范教育的反復(fù)輪訓(xùn)，使他們在夯實(shí)學(xué)法、知法、守法的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步提高依法經(jīng)營、依法辦事的自覺性，積極運(yùn)用法律手段維護(hù)施工企業(yè)的合法權(quán)益，充分認(rèn)識工程施工分包過程中的法律風(fēng)險(xiǎn)，從思想上、制度上、組織上筑起防范施工經(jīng)營法律風(fēng)險(xiǎn)的有效屏障。

(二)堅(jiān)持通過招投標(biāo)制選擇分包單位

嚴(yán)格審查分包單位的營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)

證書和安全資格證書等證件；嚴(yán)格審查分包單位的人員素質(zhì)、機(jī)械設(shè)備、資產(chǎn)負(fù)債狀況：調(diào)查分包單位以前的業(yè)績，了解分包方以前施工的工程類別、工程質(zhì)量、履約信譽(yù)等情況。嚴(yán)格按照分包管理規(guī)定進(jìn)行，優(yōu)選有實(shí)力的分包單位進(jìn)行分包工程的施工，有效地履行分包合同。

(三)完善企業(yè)規(guī)制，依法加強(qiáng)分包合同的管理

各建筑企業(yè)應(yīng)依法加強(qiáng)合同管理，建立完善的管理機(jī)制，特別要嚴(yán)格分包合同的資格預(yù)審、合同談判、合同評審、簽約等管理程序，確保合同形式、內(nèi)容的合法有效，從源頭上堵塞漏洞。要清醒地看到建筑業(yè)是個高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)，自始至終樹立經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)防范意識，嚴(yán)格履行合同。應(yīng)建立全過程動態(tài)監(jiān)管的流程及系統(tǒng)，并注意適時修改、調(diào)整和完善規(guī)章制度。從源頭上規(guī)范行為、夯實(shí)基礎(chǔ)、消除隱患，并進(jìn)一步完善企業(yè)制度，從而更好地加強(qiáng)施工分包合同的管理。

(四)堅(jiān)持統(tǒng)一管理和共融性管理的理念，杜絕以包代管

做好分包隊(duì)伍的安全、質(zhì)量、技術(shù)、施工管理工作，有針對性地對分包單位進(jìn)行各類管理知識的培訓(xùn)教育。對分包商管理人員進(jìn)行質(zhì)量、技術(shù)、安全、拖工管理等專業(yè)管理知識的培訓(xùn)，把安全、技術(shù)、質(zhì)量、施工的要求落實(shí)到管理分包隊(duì)伍的行動中去，從而幫助分包單位綜合實(shí)力的提高，保障項(xiàng)目施工管理有序進(jìn)行。實(shí)現(xiàn)管理資源的聯(lián)營共享。

(五)加大獎懲力度，進(jìn)一步建立激勵機(jī)制