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業績考核制度范文1

[關鍵詞]媒體融合；機制創新；報業經營；業績考核

[DOI]1013939/jcnkizgsc201533243

報刊媒體作為傳統媒體的典型代表，在探索與新興媒體融合發展的實踐中，走過了投資建設新媒體、借助新媒體提升內容產品，再到新老媒體結合拓展產業項目的探索過程，逐步形成以新型報業經濟增長模式為基礎，搭建產業運作平臺，推動多媒體互利共贏的融合發展思路。基于多年從事報業經營管理崗位的工作經驗，筆者認為，搭建新型媒體產業平臺不僅需要投資建設新媒體的硬件支撐，更需要轉換觀念、機制創新的軟件支持。只有發揮內部機制的保障和推動作用，才能有效促進報業媒體人的思維轉換和角色轉換，激發主動性和創造性，聚合形成媒體融合發展的內生動力。本文嘗試以報業集團經營管理機制創新為方向，以經營業績考核制度為切入點，以所在工作單位――福建日報報業集團為例，探討如何以內部機制改革創新助推新老媒體在更多領域、通過更多途徑，更快更好地實現融合目標。

1現行業績考核機制的運行情況

福建日報報業集團成立于2002年，現有12報12刊和多個影響力較大的網站，下屬經濟實體數十個，主業涉及報紙、期刊、網站及廣播電臺的經營業務，多種經營涉及地產開發、物流配送、網絡購物、信息咨詢及中介服務等產業。集團成立初期，通過制訂《預算管理辦法》、《授權管理規定》、《目標責任制考核辦法》等經營管理基本制度，構建了集團化管理制度體系框架，明確了集團“管什么、怎么管”的問題，達到了“宏觀管住、微觀放活”的成效。其中，集團對直屬經營單位的經營業績考核遵循以下兩個制度原則：

11百分制考核即由集團向各單位下達年度考核指標及目標值，設定各指標的標準分值和評分標準，各考核指標總分為100分。經營年度結束后，根據各單位經營業績實現值，核算實際得分，累計形成各經營責任單位綜合考核評定分數，作為年終獎額度的一個計算因素。

以集團對所屬報刊媒體經營業績考核為例，基本框架如表1所示。

12分類別考核

即集團以經營效益為核心，根據各單位實際經營情況和預算目標要求，分類別制訂考核獎懲標準。

2現行機制存在的主要問題

集團通過“編制預算、下達目標、年終考核”三個主要流程，對各單位實施考核及獎懲，已穩固形成了切實可行的經營業績考核體系，較好地發揮了推動集團經濟增長、規范集團化管理的作用。但是，現行的經營業績考核體系，尤其是上例引用的報刊媒體經營單位的經營業績考核制度框架，凸顯了“主業指標為主、產業規模為重”的特點，突出存在以下四個問題：一是對傳統主業的考量比重偏大。現行業績考核機制主業相關指標占90%以上，明顯缺乏對新媒體產業發展方向的引導；二是對多元經營的考核指標過于單一。多元收入指標作為唯一量化指標，明顯缺乏對產業發展方向和多元項目培育周期等方面的考慮；三是對媒體市場影響力的考核指標不準確。在新媒體快速擠占傳統媒體市場的背景下，發行量指標已難以準確反映媒體的市場地位，缺乏相關媒體類型市場地位的個性化考核指標；四是對各項指標的評分辦法過于僵化。現行業績考核制度的計分辦法均以絕對值增減比率作為分數扣減依據，但某些經濟指標應以環比或平均值變動作為考評標準更客觀準確。

3關于業績考核制度改革的思考

報業媒體融合發展要遵循互聯網發展規律，要求報業摒棄傳統的報紙思維，摒棄傳統的主業思維，在以產業化發展為基礎的媒體融合情境下，引導以新媒體產業為核心的多種經營，加快提升在報業經濟中的占比。以福建日報報業集團報業經營業績考核制度為例，鑒于當前集團新媒體產業規模較小、尚處于培育探索階段等客觀實際，在保留百分制考核和分類別考核框架不變的基礎上，筆者就改革思路提出以下設想：

31增設產業分類權重指標，增強對產業發展方向的引導作用

根據集團產業發展規劃，集團多種經營收入將顯著提升，并在近兩年間實現收入占比達到50%的發展目標。因此，建議在保留原百分制考核體系的基礎上，將考核指標分為主業考核指標和多種經營考核指標兩大類，分別占50%的權重，各分類指標滿分各100分，綜合考核評定總分累計仍為100分。

32主業考核指標以預算計劃為基礎，增設媒體市場影響力考核指標

報業傳統主業考核指標仍然以經營效益考核為核心，有必要保留收入、利潤、到款率三項考核指標，先期增設一項市場占有率指標。當前，市場占有率以廣告收入占媒體主發行區域市場份額為量化指標，以第三方統計數據為準。由于當前傳統報刊多數已投入建設新媒體，產業規模逐漸形成，必將與傳統媒體相輔相成，有效承接部分傳統媒體流失的市場份額，因此，未來的市場份額考核指標可進一步細化考慮，逐步將新媒體用戶數、點擊率、下載量等新媒體市場占有率指標納入考核體系，形成媒體市場影響力綜合考核指標。

33顯著提升多種經營考核指標權重，產業規模和盈利水平指標并重

首先將多種經營考核指標在百分制考核體系中的權重提升至50%。鑒于當前傳統媒體發展多種經營應以壯大產業規模，鼓勵多渠道探索為方向，因此考核指標的設置較為粗放，建議以收入、利潤為重點考核對象。同時，收入、利潤指標充分考慮多種經營產業培育期和運行周期等經濟規律，不是簡單地以同比增長比率為量化指標，而是以前三年平均增長率為考核基準。此外，新媒體作為傳統媒體拓展的新市場、新項目，相關經營業績納入多種經營考核范疇。

34進一步細化產業項目單列考核獎勵辦法，重點扶持新拓展產業項目

為鼓勵各經營單位積極拓展產業項目，沿用原考核辦法中實行新項目單列考核的辦法，對經上報審批立項的新開發產業項目給予特殊獎勵政策，即實現當年預算收入、利潤指標可給予一定金額的單項獎金。

4結論

經營業績考核是經營管理工作的重要環節，它不僅是對經營實體工作業績的評定與衡量，它與企業、職工的切身利益息息相關，對產業結構調整和產業發展方向的引導作用不可小覷。同時，經營業績考核制度還必須適時改革、創新，才能更好地順應產業發展形勢，順應企業戰略規劃需要。為此，探討傳統媒體經營業績考核制度改革，能為傳統媒體轉型升級、融合發展創造更加有利的機制條件，具有重要的現實意義。

參考文獻：

[1]趙大偉互聯網思維――獨孤九劍[M].北京：機械工業出版社，2014.

[2]葉開社會化媒體運營[M].杭州：浙江人民出版社，2013.

業績考核制度范文2

本著公平、公正的原則，在公司內推行績效考核工作，以建立長期、穩定和規范的績效考核制度。通過對員工的工作業績、工作能力及工作態度的評價，挖掘員工潛力，幫助員工正確認識自我。為員工升遷、獎懲以及薪酬調整提供合理的依據，同時為員工與上級領導之間提供一個正式溝通的機會，并使員工清楚公司對自己的真實評價。

二、適用范圍

本規定適用于2006年9月30日以前入職員工。考核表分為管理人員和一般員工；其中管理人員包括：項目部主管及以上管理人員；一般員工包括：副主管以下員工；所有參加考核人員均應認真填寫考核表。

三、考核依據和原則

以考核前的工作業績、工作能力及工作態度等實際表現為依據。考核人要對被考核人員的工作表現評價要客觀、公正，盡量使用量化指標衡量，必須根據日常工作中觀察到的客觀事實作出評價。必須排除考核者對被考評者的好惡、同情心等偏見。

四、考核辦法及程序

1、考核分為自評、初評、復評、審核。

2、自評：應由被考核人自己給自己打分。被考核人應客觀、公正、實事求是的評價自己，自評分數不計入考核總分。被考核人可以在員工意見欄反映自己對公司、對項目部或對員工績效考核的意見和建議。

3、初評：由被考核者的直接主管或是以主管為核心的一個評價小組。考核者應在評核前與被考核人進行績效面談，聽取被考核人意見，指出其成績和不足以及應努力的方向。初評者在意見欄里詳細填寫對被考核人的考察意見，針對被考核人素質條件提出自己的意見和建議。

4、復評：由再上一級領導負責打分評判，如發現初核打分與員工自評打分相差懸殊，應進一步深入了解情況，以求得更加公正、客觀。同時對初評者的工作能力、水平和客觀、公正性有一個了解。

5、審核：由人事行政部根據初評、復評打分進行加權平均，得出最終分數，并對各項目部所有員工績效考核情況進行綜合統計。

6、公司領導層可根據績效考核結果，制定員工晉級、加薪、降薪、辭退等方案。

7、本次績效考核增加對項目經理的考核，除了延續以前的績效考核方式：一線普通員工參加工資固定調整績效考核；部門、區域負責人或骨干員工參加每月根據績效及總部檢查的情況而浮動的績效考核。項目經理參加浮動獎金部分的績效考核。

8、由總部規定考核額度并于每月5日之前將考核打分及獎金額度下發到項目部，項目經理于每月10日前將獎金分配表報到人事行政部。項目經理的獎金部分由總部根據每月檢查打分情況確定；職能部門經理的獎金由總經理根據當月經營指標完成情況確定。

五、考核程序

自評

初核

物業公司績效考核細則范本_中士1997_新浪博客

復核

普通員工

員工自評

直接主管

項目經理

主管級員工

員工自評

項目經理

副總經理/總監

總部人員

員工自評

本部門經理

總經理

經理級員工

員工自評

總經理

六、績效考核的時間要求

1、各項目部于2006年12月25日前將績效考核表交到人事行政部。

業績考核制度范文3

一、考核獎勵對象

1、各縣（市、區）政府、市開發區管委會、市化學工業園管委會；

2、市系統工業管理部門（公司）。

二、考核內容與計分方法

（一）考核指標體系

分四大類，18個子項，基本分400分。

第一類：經濟運行。基本分100分。其中：規模以上工業產值30分，規模以上工業銷售收入20分，新增規模以上企業10分，產銷率10分，規模以上工業實現利稅30分。

第二類：投資和引資。基本分100分。其中：工業投資50分，工業實際利用外資30分，民資注冊資本20分。

第三類：“雙創”工作。基本分100分。其中：新品開發10分，新品銷售率10分，新增省級以上高新技術企業15分，認定省級以上高新產品15分，新建市級以上研發機構15分，新增省級以上品牌15分，工業單位能耗下降20分。

第四類：“三重”工作。基本分100分。其中：產業集群30分，做強做大30分，億元以上重點技改項目40分。

（二）單項計分方法

每一單項完成指標得基本分；超（減）指標按比例記分，每超（減）一成，增（減）基本分5%，最多增（減）50%；缺項按該項平均得分的一定比例計分。

（三）被考核單位，有下列情形之一者，給予加分獎勵：

1、當年新增規模以上企業完成目標后，每超5個獎勵3分；當年新增1個銷售超10億元、20億元、30億元、50億元和100億元的企業，分別獎勵3分、4分、5分、6分和7分。

2、當年每新注冊1個注冊資金2億元以上的民資工業項目，獎勵2分。

3、當年每新注冊1個注冊資金1億美元以上的外資工業項目，獎勵4分。

4、完成1個設備或技術投資3億元以上工業項目，在項目竣工投產當年獎勵4分。

5、當年新增1個國家級品牌，獎勵3分；

6、當年新增1個國家級企業研發機構，獎勵3分；

7、當年新增1個國家級高新企業，獎勵3分；

8、當年新增1個上市公司，獎勵4分。

（四）被考核單位，有下列情形之一者，給予相應的倒扣分處罰：

1、發生重、特大安全生產事故，扣減5-10分；

2、發生重大環境污染事故，并被環保部門認定處罰的，扣減5-10分。

3、制售假冒偽劣產品情節嚴重，被市以上政府部門查處，并被省級以上媒體曝光的，扣減5-10分。

凡受到扣分的單位，當年不能評為一等獎。

（五）總分計分方法

總分=（經濟運行得分×30%）+（投資和引資得分×25%）+（“雙創”工作得分×25%）+（“三重”工作得分×20%）+加分項目得分－減分項目扣分。

三、獎勵等級與獎勵辦法

獎勵等級：縣（市、區）、市開發區、市化學工業園總得分第一名為一等獎，第二、三、四名為二等獎，第五、六、七名為三等獎。

獎勵辦法：對獲得一等獎的單位，獎勵10萬元，并給黨政主要負責人分別頒發金牌一塊，給單位頒發獎狀一張；對獲得二等獎的單位，獎勵8萬元，頒發獎狀一張；對獲得三等獎的單位，獎勵6萬元，頒發獎狀一張。獎金主要獎給黨政主要負責人、分管負責人及經貿部門負責人。

四、組織領導與考核分工

業績考核制度范文4

關鍵詞：電力企業 績效考核 體系建設 信息反饋

中圖分類號：F2 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2012）12（c）-0119-02

隨著黨的十的順利召開，我國的改革開放和現代化建設進入一個新的階段。績效考核作為一種有效的企業管理手段，在評價、激勵員工，增強企業活力和競爭力，促進企業發展和提高企業市場地位等方面，發揮著至關重要的作用。新時期，如何將績效考核理論實踐化，實現績效考核系統與企業效益、長期發展達到協調關系，進一步推動我國企業跨越式發展，是目前需要探討研究的重要課題。

1 績效考核概述

績效考核是定期考察和評價員工在企業中的工作行為狀態和結果的一種正式的制度安排。績效考核可以影響和改善企業員工的工作態度、工作行為和工作結果，也可以為企業提供員工的個人資料，作為人力資源規劃和其他人力資源管理作業的依據。因此績效考核作為現代企業的一種高效管理工具，在國內外企業中普遍運用。

2 電力企業深化績效考核管理的意義

深化完善績效考核應用是建立現代企業管理制度的基礎。在電力企業內部建立完善績效管理體制，對電力企業及其員工的發展具有重要意義。

首先績效考核是確定員工勞動報酬的根據。只有正確的衡量勞動的數量和質量才能實行“按勞分配”，做到公平分配獎酬。其次績效考核能有效合理的安排人員任用。經過考核，可以對員工進行全面的了解，從而可以通過其能力和專長進行判斷，適合某種崗位，達到人盡其才、因崗配人的效果。再次，績效考核可以為員工培訓提供客觀的依據。通過考核，可以了解員工存在的問題不足及缺陷，從而可以進行針對性的培訓，更好的發揮培訓的效果。最后，績效考核可以激勵員工，有效的促進員工的成長。總之，績效考核的深化應用是實現企業發展與員工自我發展相結合的重要途徑。

3 當前企業績效考核存在的問題分析

隨著市場競爭的日益激烈，企業原有的考核體系已經難以適應發展的需要，隨著企業規模的增大、管理理念的提升和競爭壓力的加大，國內企業越來越重視績效管理。但是，由于經營環境、企業文化、組織結構、員工素質差異等因素的影響，當前企業績效考核還存在一些問題。

其一，考核體系不夠系統，缺乏統一性。電力企業人員復雜，分公司多、項目部多，因此，績效考核方法各異，沒有統一的尺度，多種考核體系共存，考核效率低下，員工對績效考核不滿意，帶來諸多弊端。

其二，考核指標不夠準確，缺乏針對性。績效考核指標的設計，應結合不同部門、不同工種的職能情況，合理制定，在共性基礎上體現各個部門的特殊性。[1]但在實踐考核過程中，很多企業設計的考核指標、評價標準過于籠統，沒有針對崗位工作分析及崗位說明書制定，此外，考核標準過于單一，定量性可操作性的東西太少，缺乏針對性。

其三，考核方法不夠靈活，缺乏及時性。績效考核是一個復雜的工程，目前大多數企業在考核方法上比較單一，還是較多采用之前的一些比如考勤制、領導評分制、主管部門檢查制等考核方法，難以對員工對企業運作過程進行全面的考察。此外，采用定期考核等方法弊端比較多，考核結果容易失真，缺乏及時性，容易出現應付檢查的投機行為，直接影響了績效考核的成效。

其四，考核結果難以應用，缺乏激勵性。從績效考核實施效果看，很多企業績效考核流于形式，考核結果難以應用，也不會對被考核者最終的報酬和未來職位的升遷產生任何影響。獎罰的力度與績效考核結果不相符，在某種程度上，對于績效顯著的員工和績效差的員工出現干多干少干好干壞都一個樣，缺乏激勵效用，影響員工工作的積極性，最終失去了績效考核的目的。

4 電力企業績效考核及其完善

基于以上分析，結合電力企業實際，筆者認為電力企業績效考核可以從以下幾方面完善。

4.1 把握好電力企業實施績效考核的方向與內容

電力企業雖然屬于公益事業單位，但作為企業，經濟效益也是十分重要的，而且隨著我國電力體制改革的進一步深入，需要通過對經濟指標完成情況的考核來呈現一個電力企業的總體經濟效益。結合電力企業的特殊性，績效考核要對相關部門、單位以及員工進行經濟指標完成情況考核，電力企業要合理調節和使用現有的裝機容量，盡最大可能提高現有發電機組所產生的經濟效益和社會效益。

4.2 準確定位績效考核，完善績效考核體系建設

績效考核體系是實施績效考核的基礎，建立統一的考核標準和完善的指標體系是當務之急。績效考核指標要結合被考核對象所在崗位的工作內容、性質、完成這些工作所應履行的工作職責和應具備的能力素質、工作條件等進行分析確定，要結合考核的目的對工作進行合理分析研究，對于關鍵績效指標的制定要在企業發展戰略的指導下準確定位、合理制定，要將考核程序化、制度化，完善績效考核體系建設。[2]

4.3 選擇科學合理的考核方法

績效考核的方法直接影響到考核標準的成效和考核結果的正確與否，因此要根據考核的內容和對象選擇不同的考核方法，并且考核方法必須具有較高的信度和效度。信度是指評價結果必須相當可靠，即對同一員工的多次測評結果應具有較高的一致性；效度是指考核能達到所期望目標的程度，即考核方法與考核目標之間要有較高的關聯度。

4.4 正確使用考核結果，重視績效考核反饋

考核結果應與人才使用相結合，通過信息化手段，建立員工考核檔案，充分發揮績效考核結果在績效工資分配、專業技術職稱評定、優秀人才選撥、崗位變動、評選評模、職務變動方面的重要參考作用，形成能力與業績并重的用人向導，加強績效考核結果的運用。[3]此外，要做好績效反饋，在分析和判斷基礎上形成考評成績，并將績效成績反饋給職工，讓職工對自己存在工作缺陷做到心中有數，并明確下一階段努力的方向和目標，真正發揮績效考核的功效。

總之，企業對員工的績效考核只是人力資源管理的一種手段不是目的，績效考核的目標是提高員工的工作績效，推動企業健康快速發展。企業要根據實際情況，及時地、有針對性地采取適當的方法做好績效考核管理工作，增強績效考評的信度和效度，使工作績效的“考和評”有機結合起來，充分發揮績效考核的作用。

參考文獻

[1] 陳璐.建立以戰略為導向的績效管理系統推進企業的核心競爭力[J].沿海企業與科技，2007（5）：21-22.

業績考核制度范文5

關鍵詞：電力企業員工績效考核制度

中圖分類號： F407.6文獻標識碼： A

前言：績效考核是一個復雜的管理課題。搞好績效考核，企業在各個時期都面臨著不同的挑戰，各企業都有自己不同的問題，新的問題和新的挑戰會不斷出現。面對這一切，電力企業所能做的就是正視困難，迎接挑戰。

1.績效考核在電力企業員工管理中的重要作用

通過對企業員工進行績效考核，可以利用考核結果有效指導于人力資源管理未來的員工招聘和培訓工作。同時，員工績效考核系統獲得的數據也可以有效地促進員工報酬制度的制定，促使更加合理和公平的管理報酬。通過相關的理論和實踐研究表明，利用企業員工績效考核，可以將員工的潛能給充分地激發出來，為了獲得更多的薪酬，滿足更高的需求，員工會更加努力地工作。通過績效考核，對上一個階段內企業人力資源開發和管理的成績做了一個總結，這樣就可以讓人力資源管理變得更加的合理和科學。績效考核的信息可以有效地調整人力資源計劃，指導于員工激勵和獎懲。企業還可以結合績效考核的結果，進行相應的人事調動。因此，在人力資源管理中，十分重要的一個方面就是績效考核區性，通過績效考核，可以讓企業制定出更加科學的戰略目標，電力員工的滿意度和成就感也可以得到顯著的增強。通過績效管理，企業還可以對員工的具體情況進行充分了解，在此基礎上，制定一系列的針對措施，將員工的工作積極性充分發揮出來，從而讓電力企業更好更快的發展。

2.企業員工績效考核中存在的一些問題

2.1企業選用過于單一的方式來考核員工

通常采用的考核方式都比較簡單，也就是上級對下級的單一考核，這樣在考核的過程中就很容易出現一些問題，比如領導將個人的感情因素以及偏見和喜好給融入了進去，這樣企業績效考核工作的客觀公正性就會受到很大的影響，員工必然會對企業以及領導產生不良印象，不利于電力企業的長遠發展。

2.2企業績效考核沒有較強的針對性

這一方面主要體現在考核員工時，沒有充分考慮同一工種不同崗位員工的個體差異性，標準不夠明確，這樣就會影響到績效考核效果的發揮，無法有效地激發員工工作的積極性，不利于形成一種效率競爭的有效氛圍。

2.3企業績效考核的周期設置不合理：大部分企業的績效考核每年只有年終一次，這樣就無法有效地考核員工的實際能力。針對這種情況，企業就需要結合不同的績效考核指標，設置不同的考核周期，減少績效考核的漏洞和失誤，將電力企業績效考核的作用充分發揮出來。

2.4企業績效考核之后無法快速地公布結果

這樣企業績效考核的實際效力就會受到影響：針對這種情況，電力企業在績效考核時，就需要及時地反饋考核結果，并且保證考核者本人可以及時收到反饋結果，將其納入到績效考核基本原則之中。只有這樣，才可以保證員工熟知績效結果，明確不足，持續改進，從而使激勵員工的作用充分發揮出來，促進企業的發展。

2.5沒有正確認識績效考核的目的績效考核的目的

第一，對員工的表現予以及時準確的反映，幫助員工認識自己的優勢與不足，從而明確員工需要培訓的方面。第二，以績效評估結果為基礎，可以甄別員工，為組織的獎懲系統提供依據，從而確定獎金和晉升機會在員工個人之間的分配。第三，依據績效考核情況，對員工將來的發展制定計劃或建議。而在有些企業中，企業領導認為績效考核只是實現管理的有效手段，僅僅被用在工資獎金發放方面。于是造成了企業員工對績效考核的錯誤理解，從而使績效考核的真正目的難以實現。

3.如何更好地構建電力企業員工管理中的績效考核制度

隨著市場經濟的發展，電力企業行業的市場形勢發生了很大的變化，在新形勢下，需要不斷地革新績效考核制度，將績效考核的激勵作用充分發揮出來，保證企業能夠更好地立于不敗之地，主要可以從這些方面入手：

3.1大力建設企業績效考核制度

企業考核制度的執行情況是非常重要的一個方面，如果企業績效考核制度是成熟的，那么不僅可以避免腐敗現象的發生，也可以有效提高員工的工作效率。那么電力企業就需要不斷地完善績效考核制度，提高企業績效考核結果。企業績效考核制度是固定死板的文字，在應用當中，需要將其變為一種有生命的程序和流程，嚴格依據相關制度來對員工進行考核和管理。

3.2大力對員工進行培訓和發展

通過績效考評，我們可以有效發現一些員工在人員素質、業務能力等方面的某些缺陷，發現本公司存在的一些不足，那么就需要有針對性地進行培訓和教育，彌補存在的這些問題，實現員工整體素質水平提高的目的，對員工自身的績效進行改善，促使員工更快地發展。同時，培訓的效果也可以通過績效考核來檢驗，將那些無效的培訓給去除掉，將公司有能力的員工及時找出來，促進企業的發展。

3.3要對企業績效考核中文化的滲透和應用進行強化

在企業發展的過程中，員工績效考核體系的構建并不是獨立存在的，需要有效地結合起企業的文化建設。大力建設企業文化，以此來將科學管理理念灌輸給企業員工，促使員工來認同企業績效考核評價體系。加強員工績效考核體系的宣貫工作，不僅企業管理者要全面掌握，更要讓員工通過宣貫知道績效考核不僅僅是用來考核員工，更是讓員工提高自身素質，以適應自身崗位，提高工作效率。同時設計更適合企業不同崗位、不同類型員工的績效考核體系，精細化管理企業員工，將過去企業管理中那種粗放管理的行為進行改變，保證企業和員工之間的管理是雙向互動式和現場走動式的，從而真正地落實企業績效考核制度，將績效考核的激勵作用充分發揮出來。

考核結果運用于優化配置：只有將人才安排在合適的位置上，才可以將其作用充分發揮出來。通過工作績效考核，可以將員工的能力和優勢充分展現出來，那么結合績效考評結果，將員工安排在更加合適的崗位上，將其才能更加充分地發揮出來，在促使員工個人發展的同時，實現整個電力企業的快速發展。

3.4構建靈活的績效考核體系

企業是發展的，崗位要求也是隨著企業的發展而變化的。因此企業的績效考核體系也及時修正。企業管理者應該清楚的認識到員工績效考核體系不能固定不變，應該根據企業的發展、員工隊伍的變化、企業的中心任務、發展目標不斷的更新。在更新員工績效考核體系時一定要讓員工積極參與員工績效考核體系的更新，更新出更適合企業實際的績效考核體系，從而激發員工的工作潛力，保證績效考核的作用。

3.5培養專業化的企業人事管理隊伍

績效考核的實施者素質的高低是績效考核取得成功的關鍵性因素。市場經濟的發展向電力企業人事管理工作提出了不容回避的挑戰，而目前人事部門的人員素質和人員構成還遠遠不能適應這種挑戰。改造、培養人事管理隊伍，使他們走進已經初具規模的人才市場，清楚企業需要什么樣的人才，怎樣才能獲得企業所需要的人才，從被動式管理轉變為主動式管理，從傳統的人事管理轉變為充分挖掘“潛能”的市場化管理，從而根據需要，制定出符合實際的有建設意義的考核方案。同時要加強主管的培訓，使他們實現5個方面的轉變，即“能力開發型”取代‘.記分核查型”，“雙向溝通型”取代“主管中心型”，“工作績效基準”取代“綜合抽象基準’，“重視軟體型”取代“硬體中志型”，“多面評價”取代“縱向評價”，使績效考核真正起到作用。

4.結語

通過上文的敘述分析我們可以得知，績效考核在電力企業員工管理中有著十分重大的作用，通過績效考核，可以將員工工作的積極性充分調動起來，提高電力企業的綜合競爭力。但是通過調查發現，目前在電力企業的績效考核制度方面，還存在著諸多的問題，需要采取一系列的措施進行解決。企業要結合自身的具體情況，引用合理的過程考核，對績效考核制度進行完善，充分發揮績效考核的激勵作用。本文針對這些問題，分析了如何構建電力企業員工管理中的績效考核制度，希望可以提供一些有價值的參考意見。

參考文獻

[1] 鹿森林．關于建立崗位員工績效考核管理制度的探索[J]．中國科教博覽，2004，2（9）：123-125．

業績考核制度范文6

一、內部組織單元業績考核指標的設計原則

企業內部組織單元業績考核是為了滿足企業內部管理和控制的需要，按時間進度對內部組織單元任務完成情況進行分析，發現問題，糾正偏差，改進工作，確保企業整體戰略任務的順利完成。內部組織單元考核關系到內部組織單元各成員的收入、獎懲及升遷，具有層次性和相對性特點。從某種意義上說，考核制度是一種游戲規則，企業必須根據自身特點和戰略目標來設計考核制度。內部組織單元考核指標的設計應遵循以下原則：

（一）重要性原則 重要性原則要求考核指標設計時，應根據考核重點確定各項指標的權重，不能將所有指標都作為考核，與考核目標及企業戰略任務相關性最強的指標在考核體系中應占較大權重，因為過于全面、權重過于平均的指標體系容易分散注意力，使內部組織單元業績考核的目標模糊不清，不利于圍繞戰略目標組織考核。

（二）全面性原則 全面性原則要求考核指標的設置應考慮影響企業戰略目標完成的各個方面，從不同角度應盡可能全面地對內部組織單元進行全面考核。如流通企業對內部銷售部門的考核，應以凈利潤為主要考核指標，以銷售收入、貨款回籠、利息占用、人均利潤、人均費用、銷售退回批率、客戶投訴次數等作為量化的次要考核指標，以客戶培養、員工學習與成長作為非量化的次要考核指標。

（三）成本—效益原則 成本—效益原則下，企業設置業績考核指標應充分考慮考核的成本—效益。有些考核指標固然很有用，但如果獲取該項指標數據所花費的成本大于其所能帶來的收益，一般應放棄使用該項指標，轉而用其他數據易于收集的、成本較低的替代指標。

（四）可控性原則 可控性原則指考核指標應處于管理者可以控制的范圍，強調可控性是為了分清內部組織單元的行為責任。設置內部組織單元考核指標時，應盡量剔除不可控因素。

（五）區別性原則 指各內部組織單元的職能、責任都有不同，對其考核也應有所側重。如各銷售部門的業務品種、銷售方式、銷售渠道不同，在企業發展戰略中所處的地位也就有所不同，企業對同是銷售部門的各內部組織單元考核指標可以一樣，但各項指標所占的權重應有所區別。對高層次內部組織單元，應選擇概括性考核指標，如凈資產收益率指標；對低層次內部組織單元，應選擇較為具體的考核指標，如銷售收入或費用指標等。

二、內部組織單元業績考核應注意的問題

內部組織單元業績考核是為完成企業整體戰略目標服務的，因為內部組織單元考核是企業內部管理的重要方面，通過對內部組織單元的考核，能夠幫助企業及時發現內部控制存在的不足。企業在內部組織單元業績考核中應注意以下問題：

（一）內部組織單元設置 企業所擁有的資源是有限的，內部組織單元設置應滿足企業整體戰略發展的需要，體現資源合理配置原則，節約人力、物力和財力。如果內部組織單元設置不科學，就會導致工作效率低下，不能滿足企業整體戰略發展需要，必須對內部組織單元設置進行調整。

（二）考核制度制定 內部組織單元業績考核制度關系到內部組織單元對企業下達任務的態度和實際完成任務的情況，關系到內部組織單元所有成員的收入。有效的內部組織單元考核標準和獎懲辦法能夠引導內部組織單元成員自覺約束自己的行為，盡可能爭取好的工作業績。因此，企業應根據自身特點制定合適的內部組織單元業績考核制度和獎懲辦法，并及早下發給企業員工，以激勵內部組織單元及其成員，促進企業整體戰略任務的完成。同時，考核制度應具有相對穩定性。企業在制定內部組織單元業績考核指標體系時，應充分考慮企業當前經濟環境和未來發展前景，使內部組織單元考核制度在相當一段時期內具有相對穩定性，以利于內部組織單元業績考核制度發揮應有的作用。