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（一）組織架構(gòu)不完善。
公司的組織架構(gòu)沒有樹立權(quán)變的思想，未能根據(jù)企業(yè)文化核心理念的確立進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。第一，缺乏企業(yè)文化專門人員進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)和推廣；第二，人力資源管理、客戶服務(wù)等重要職能部門功能不全或缺失；第三，各部門職能、崗位職責(zé)界定不清，存在多頭管理或推諉扯皮現(xiàn)象。
（二）招聘標(biāo)準(zhǔn)未與企業(yè)文化相結(jié)合。
人才選聘用人標(biāo)準(zhǔn)與企業(yè)文化所提倡的價值觀并沒有直接聯(lián)系。公司對于人才的選聘，側(cè)重點主要放在學(xué)歷、工作經(jīng)歷、經(jīng)驗以及個人專業(yè)技能等方面的考核，對于他們的自身的素質(zhì)、價值觀以及與企業(yè)文化密切相關(guān)的方面則并不予以測試和匹配。
（三）企業(yè)培訓(xùn)體系并未為企業(yè)文化的建立提供支持。
一方面，企業(yè)培訓(xùn)的內(nèi)容較少涉及關(guān)于GY公司企業(yè)文化，基本上還只是停留在技術(shù)專業(yè)培訓(xùn)上，未與公司的企業(yè)文化建設(shè)相結(jié)合。公司在組織培訓(xùn)中，存在嚴(yán)重的重技能、輕文化的傾向。另一方面，培訓(xùn)缺乏系統(tǒng)性，暨未進(jìn)行培訓(xùn)需求調(diào)查，也缺乏培訓(xùn)計劃和培訓(xùn)制度。
（四）績效考核并沒有在企業(yè)文化的建設(shè)中起到促進(jìn)作用。
企業(yè)的考核體系不夠完善，對于表格只是簡單分成管理人員和普通員工兩個固定的表格。考核的指標(biāo)內(nèi)容既沒有與企業(yè)文化很好的結(jié)合，也沒有很好的應(yīng)用SMART的制定原則，因此考核并不能為企業(yè)文化的實現(xiàn)及企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展服務(wù)，還只是為了考核而考核。
二、構(gòu)建以企業(yè)文化為基礎(chǔ)的人力資源體系措施
（一）用企業(yè)文化優(yōu)化組織架構(gòu)。
根據(jù)公司以服務(wù)為核心的企業(yè)文化理念，公司應(yīng)相應(yīng)的調(diào)整或增加部門和部分崗位。如需增加客戶服務(wù)部門和崗位；原來的業(yè)務(wù)員，也可更改名為客戶代表，以突出公司的服務(wù)文化。同時，調(diào)整整個公司的組織架構(gòu)，并對各部門、各崗位制定明確的說明書，使其職責(zé)明確。
（二）實現(xiàn)企業(yè)文化與企業(yè)用人標(biāo)準(zhǔn)的有機結(jié)合。
實現(xiàn)企業(yè)價值觀念———服務(wù)文化與企業(yè)用人標(biāo)準(zhǔn)的有機結(jié)合。要實現(xiàn)價值觀念與用人標(biāo)準(zhǔn)的有機結(jié)合應(yīng)，主要應(yīng)做到如下幾個方面：在招聘和提拔前，需要公開應(yīng)聘人員需符合企業(yè)文化相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)的要求；在面試的過程中，應(yīng)當(dāng)將企業(yè)文化所涉及的服務(wù)文化、思維方式等作為對應(yīng)聘人員的考核標(biāo)準(zhǔn)之一。通過設(shè)計科學(xué)的面試及選拔體系，對照本企業(yè)的用人標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)文化與應(yīng)聘者個人特點、其價值觀念等方面。這樣，可以有效的對應(yīng)聘人員進(jìn)行篩選，招聘或提拔比較符合本企業(yè)服務(wù)文化的員工。
（三）建立符合企業(yè)文化要求的培訓(xùn)體系。
將企業(yè)文化作為企業(yè)培訓(xùn)內(nèi)容：對于老員工，以各種專題講座的形式補充員工在市場營銷、客戶管理等專業(yè)領(lǐng)域的基本知識，為服務(wù)文化的塑造打好知識基礎(chǔ)；其次是對員工進(jìn)行基本服務(wù)技能的培訓(xùn)；對于新入職員工，需要給予其企業(yè)文化的培訓(xùn)和體驗,使其能盡快融入企業(yè)的文化，并按照企業(yè)的文化來處理工作。
（四）將企業(yè)文化的要求列入員工的考核標(biāo)準(zhǔn)中。
建立與企業(yè)文化相對應(yīng)的考核體系，通過考核強化員工對企業(yè)文化的實施，使員工可以自覺地將自己的行為統(tǒng)一到企業(yè)文化中。GY公司的主體文化是服務(wù)，其服務(wù)包括內(nèi)部客戶和外部客戶，內(nèi)部客戶主要是公司其他崗位的員工；外部客戶為與公司業(yè)務(wù)發(fā)展相關(guān)聯(lián)的外部人員，需要與其建立伙伴關(guān)系。對于所有職能部門的員工，需要增加一項基本的內(nèi)部服務(wù)指標(biāo)；對于業(yè)務(wù)部門，需要增加其服務(wù)指標(biāo)或比重。總之，企業(yè)文化的建設(shè)離不開人力資源的支持，人力資源（四）學(xué)生自主性不夠。我國高校的學(xué)生會正處于一個蓬勃發(fā)展的階段，它是聯(lián)系學(xué)生與學(xué)校最直接的紐帶，學(xué)生會組織也在高校的學(xué)生工作中扮演著越來越重要的角色。但是由于學(xué)校、社會等種種因素，學(xué)生會無法在經(jīng)濟(jì)和組織上完全獨立于院系和學(xué)校，致使其工作的開展受到了學(xué)校和院系方面極大的約束。
三、高校學(xué)生工作創(chuàng)新機制的探索
（一）堅決貫徹“以人為本”的理念。
“以人為本”就是將工作的主體和重心建立在“人”這個事物之上，對于高校而言，學(xué)生工作的重心應(yīng)該是從學(xué)生的角度出發(fā)，結(jié)合學(xué)校學(xué)生工作實際情況，體現(xiàn)人文關(guān)懷的特色，關(guān)心學(xué)生的訴求，尊重教師的勞動成果，以科學(xué)、先進(jìn)和高效的管理模式，摸索出一套適合本校的學(xué)生工作新方式。
（二）改進(jìn)方法，全員參與。
二十一世紀(jì)是一個個性飛揚的時代，大學(xué)生更注重溝通和交流。現(xiàn)在很多高校的學(xué)生到畢業(yè)連班主任也只有在班會的時候可以見到，學(xué)生工作方面接觸最多的可能只有輔導(dǎo)員，但是學(xué)生工作貫穿各個職能部門，要上至院長下至班長全員參與，改變工作方式，將說教變?yōu)榻涣鳌⒚钭優(yōu)橹笇?dǎo)，以求全員參與，真正做到師生互動，成為親人。
（三）加強學(xué)生工作隊伍的建設(shè)。
高效的學(xué)生工作體制也需要高質(zhì)量的學(xué)生工作管理隊伍去實施。當(dāng)下我國還有部分高校的學(xué)生工作是由非專業(yè)的輔導(dǎo)員來管理的，應(yīng)當(dāng)挑選思想政治、管理等專業(yè)畢業(yè)并且大學(xué)時期擔(dān)任過學(xué)生會干部的老師進(jìn)行學(xué)生工作的管理與實施。只有專業(yè)對口、并且具有相關(guān)工作經(jīng)驗的老師才能更好的完成此項工作。所以，建立一支高素質(zhì)、高水平的學(xué)生工作隊伍是進(jìn)行學(xué)生工作創(chuàng)新的必要條件之一。
（四）創(chuàng)新學(xué)生工作的體制,建立健全科學(xué)高效的學(xué)生工作體系。
創(chuàng)新學(xué)生工作體制是為了提高學(xué)生工作部門的管理與服務(wù)水平,優(yōu)化結(jié)構(gòu)、整合職能、強化服務(wù)、提速增效,真正形成決策科學(xué)、分工合理、權(quán)責(zé)一致、監(jiān)督有力的管理體制,加強學(xué)校管理與服務(wù)的制度供給和執(zhí)行能力。建立健全科學(xué)高效的學(xué)生工作體系，加強工作隊伍的服務(wù)意識,端正態(tài)度服務(wù)學(xué)生。在做好以上工作的同時，要進(jìn)一步優(yōu)化管理，健全制度，充分調(diào)動起學(xué)生工作者的主動性和積極性,創(chuàng)新學(xué)生工作體系,制定高效且符合院系實際情況的工作方法,形成新時期下高校學(xué)生工作的新局面。
作者：洪娜 單位：廣東建設(shè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院
