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核心競爭力論文范文1
關鍵詞：核心競爭力；企業(yè)；市場
據(jù)統(tǒng)計資料顯示，中國企業(yè)平均壽命8年，民營企業(yè)平均壽命3.5年，而世界500強企業(yè)的平均壽命40年左右。為什么我國的企業(yè)如此短命呢?缺乏核心競爭力是其中的一個主要原因。培養(yǎng)和增強核心競爭力是企業(yè)“長壽”的唯一法則。總結(jié)世界著名“壽星”企業(yè)的長壽秘訣，幾乎無一不是因其擁有強大的核心競爭力而在市場中“永葆青春”的。
一、企業(yè)培育核心競爭力的宏觀背景
1990年，在《哈佛商業(yè)評論》上，帕拉哈德和哈默正式發(fā)表了“TheCoreCompetenceoftheCorporation”一文。文章在比較美國GTE公司和日本NEC公司10年發(fā)展道路后明確指出：NEC之所以獲得長期的競爭優(yōu)勢，其奧秘在于NEC遠見卓識地培養(yǎng)了組織的核心競爭力。隨后，核心競爭力成為歐美企業(yè)界和管理學界的討論熱點。為什么核心競爭力一提出就引起這么大的反響?就目前我國企業(yè)發(fā)展形勢來說，核心競爭力之所以引起重視，主要基于以下原因：
1．市場環(huán)境的變化。首先，20多年經(jīng)濟改革取得了重大成就，國家經(jīng)濟實力顯著增強，國內(nèi)市場供求格局發(fā)生根本變化。按可比價格計算，2000年GDP是1980年的6倍以上，2005年GDP總量超過18.2萬億元，2006年前三季度GDP增長10.7％。市場由短缺經(jīng)濟變?yōu)檫^剩經(jīng)濟，賣方市場變?yōu)橘I方市場。因此企業(yè)面臨的是一個供過于求的市場。其次，國內(nèi)競爭優(yōu)勢消失，需要企業(yè)實施核心競爭力戰(zhàn)略。在經(jīng)濟全球一體化影響下，隨著政府保護壁壘一個個被打破，諸如地方保護、廉價資源、勞動力等過去中國的競爭優(yōu)勢正在逐步消失，中國企業(yè)整體管理水平低下的矛盾越來越突出。面對國外企業(yè)的競爭壓力，我國企業(yè)如何提高自身的競爭力，在國際競爭中占有一席之地?面對嚴峻和復雜的競爭環(huán)境，我國企業(yè)不僅要關注外部環(huán)境變化給企業(yè)帶來的機會和挑戰(zhàn)，更要眼睛向內(nèi)，發(fā)現(xiàn)和積累企業(yè)自身獨特的資源優(yōu)勢，形成有別于其它企業(yè)，為本企業(yè)所特有的超常競爭能力，即實施企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略。
2．企業(yè)長遠發(fā)展的必然選擇。(1)我國企業(yè)經(jīng)過長期的發(fā)展，已經(jīng)形成一大批國內(nèi)名牌企業(yè)，它們有條件、有能力采取核心競爭力戰(zhàn)略。從戰(zhàn)略競爭的層次來看，我國的企業(yè)已經(jīng)較好地掌握了初級層次的競爭策略，比如數(shù)量、質(zhì)量、價格、服務等，并已經(jīng)基本上形成了企業(yè)成長的內(nèi)在動力機制和戰(zhàn)略設計，在企業(yè)內(nèi)部管理、企業(yè)文化建設等方面都擁有了自己的特色和相當?shù)乃剑〉昧祟H具潛力的競爭優(yōu)勢。現(xiàn)在的問題是如何適應未來高層次的戰(zhàn)略競爭，如何培育、發(fā)展和提高企業(yè)在較大范圍和深層次上的成長能力。核心競爭力是實現(xiàn)上述目標的戰(zhàn)略選擇。(2)國有經(jīng)濟大發(fā)展。國有經(jīng)濟結(jié)構(gòu)布局得到優(yōu)化，國有資本繼續(xù)向重點行業(yè)、大型重點企業(yè)積聚。國有企業(yè)戰(zhàn)略性改組取得成效，通過兼并、聯(lián)合、重組，在石油、石化、電力、電信、航空、冶金、軍工等行業(yè)組建了一批具有戰(zhàn)略意義的大企業(yè)集團。大中型國有企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度建設穩(wěn)步推進。因此國有企業(yè)的競爭實力顯著增強。同時，國有和民營不再是各自發(fā)展，而是優(yōu)勢互補、協(xié)同發(fā)展、競爭發(fā)展的態(tài)勢。(3)民營經(jīng)濟大發(fā)展。民營經(jīng)濟走過了26年，經(jīng)歷了從小漸大、從弱到強、與時俱進的發(fā)展歷程。26年來民營經(jīng)濟作為改革開放后成長起來的新生事物，得到了長足發(fā)展，現(xiàn)在，中小企業(yè)產(chǎn)值占國內(nèi)生產(chǎn)總值的比重已超過60％，從業(yè)人員占城鎮(zhèn)從業(yè)人員的70％，投資占全社會投資的比重也超過了50％，并已經(jīng)成為國家稅收和對外投資的生力軍。有人如此形容民營企業(yè)的“發(fā)家史”：“第一代老板是靠膽子，第二代老板是靠路子，第三代老板是靠票子，第四代老板則是靠腦子”。“靠腦子”，也就是民營企業(yè)必須提高素質(zhì)，重視科技，重視人才。
3．企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)。一是經(jīng)濟國際化的挑戰(zhàn)。我國在2001年加入WTO，已經(jīng)形成了全方位、寬領域、多層次的對外開放格局。隨著5年的過渡期結(jié)束，企業(yè)面臨進一步參與國際競爭的機遇和挑戰(zhàn)。如何遵循國際慣例和規(guī)則，在國際范圍內(nèi)進行資源的配置和資本的運作，挑戰(zhàn)國際市場，這是企業(yè)必須面對的。二是新經(jīng)濟的挑戰(zhàn)。中國經(jīng)濟增長方式面臨從粗放型向集約型的轉(zhuǎn)化，從傳統(tǒng)的經(jīng)濟方式向知識經(jīng)濟、信息經(jīng)濟的轉(zhuǎn)化。由于我國企業(yè)起步晚，科技含量底，如何應對這一轉(zhuǎn)化，也向企業(yè)提出了更高的要求。
因此，隨著經(jīng)濟競爭環(huán)境的改變和市場條件的日益完善，企業(yè)面臨著產(chǎn)品、技術(shù)、品牌、文化、管理、市場、人才等各方面的競爭，如何在市場中立足并獲得發(fā)展，取得競爭優(yōu)勢，成為企業(yè)最關心的問題。核心競爭力的打造正因此而提出。
二、企業(yè)的核心競爭力的提出與特征
1．核心競爭力的提出。1990年，帕拉哈德和哈默在“TheCoreCompetenceoftheCorporation”一文中，對美國GTE公司和日本NEC公司的發(fā)展模式進行了比較研究。1980年，GTE的銷售額是99.8億美元，凈現(xiàn)金流17.3億美元，而NEC僅38億美元的銷售額；可是到了1988年，NEC的銷售額達到了218.9億美元，遠遠高于164.6億美元的GTE公司。文章通過分析研究，發(fā)現(xiàn)：NEC之所以獲得長期的競爭優(yōu)勢，其奧秘在于NEC遠見卓識地培養(yǎng)了組織的核心競爭力。帕拉哈德和哈默認為，企業(yè)核心競爭力是企業(yè)達到“一組先進的技術(shù)的和諧組合”，而“先進技術(shù)”不僅僅是企業(yè)所掌握的科學技術(shù)本身，而且還包括企業(yè)經(jīng)營管理能力、企業(yè)文化的滲透力和感染力，是上述三者以一定方式結(jié)合起來的能力結(jié)構(gòu)，主要表現(xiàn)為企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力、反應能力、生產(chǎn)制造能力、市場營銷能力、連帶服務能力和組織管理能力等。企業(yè)就像一棵大樹，樹干和主要分枝是核心產(chǎn)品；小的樹枝是經(jīng)營單位；樹葉、花朵、果實是最終產(chǎn)品；提供撫育、營養(yǎng)和穩(wěn)定性的根系則是核心競爭力。
2．企業(yè)核心競爭力的特征。核心競爭力作為獲取企業(yè)優(yōu)勢的“引擎”，必然有它自身的特點：(1)價值性。核心能力應當有利于企業(yè)效率的提高，能夠使企業(yè)在創(chuàng)造價值和降低成本方面比競爭對手更優(yōu)秀。核心競爭力能實現(xiàn)用戶所看重的核心價值。企業(yè)核心競爭力能為用戶提供超過其他企業(yè)的更多的使用價值，能夠更好地、更全面地滿足用戶需要，同時能使企業(yè)比競爭對手有更高的勞動效率和更低的產(chǎn)品成本，從而取得更高而且長期的經(jīng)濟效益，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。(2)異質(zhì)性(難以模仿性或不可仿制性)。一個企業(yè)擁有的核心競爭力應該是企業(yè)獨一無二的，即其它企業(yè)所不具有的(至少暫時不具備)，而且是不可模仿的和難以替代的，這是企業(yè)成功的關鍵因素。核心競爭力的異質(zhì)性決定了企業(yè)之間的異質(zhì)性和效率差異性。(3)延展性或疊加性。核心競爭力具有很強的“溢出效應”(spill—over)，企業(yè)能夠從核心競爭力延伸出一系列新產(chǎn)品和新的服務。也就是說，它必須為各種產(chǎn)品或服務提供支持，一旦企業(yè)建立了自己的核心競爭力，能使相關的技術(shù)領域和新的創(chuàng)新大獲收益。因為在生產(chǎn)實踐中企業(yè)可將核心競爭力組合到不同的創(chuàng)新中構(gòu)建新的創(chuàng)造和發(fā)展的基礎，繼而在某一領域建立起自己的競爭優(yōu)勢，不斷地推出創(chuàng)新成果。(4)相互關聯(lián)性。核心競爭力是一組技能和技術(shù)的集合體，而非單個分散的技能或技術(shù)。核心競爭力是許多不同單位或個人相互作用產(chǎn)生的，它的載體是整個企業(yè)，而不是企業(yè)的某個部門。企業(yè)核心競爭力的形成，必然是企業(yè)整體優(yōu)化的結(jié)果。(5)核心競爭力是不斷演化的。如果外部環(huán)境發(fā)生劇變或管理不善，企業(yè)在某階段的核心競爭力到后階段會貶值成一般能力或流失。核心競爭力也有從產(chǎn)生、成長、壯大直到衰亡的生命周期。經(jīng)過一段時間，企業(yè)的核心競爭力，特別是最終產(chǎn)品、核心產(chǎn)品、核心技術(shù)會隨著市場競爭加劇和科學技術(shù)發(fā)展而逐漸失去競爭優(yōu)勢，甚至被淘汰。因此，企業(yè)必須不停地根據(jù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向、管理發(fā)展的趨勢以及企業(yè)自身資源的儲存狀況，適時實現(xiàn)企業(yè)核心競爭力的提高。核心競爭力需要及時保護和創(chuàng)新。三、企業(yè)核心競爭力的培育與提升
(一)理解核心競爭力的幾個誤區(qū)
誤區(qū)一：核心產(chǎn)品是核心競爭力。對于核心競爭力的理解有很大的差異，最為明顯的就是相當多的企業(yè)總是把企業(yè)的核心產(chǎn)品和企業(yè)的核心競爭力混為一談。對于企業(yè)的核心競爭力要有一個系統(tǒng)的理解，不能以企業(yè)在某一方面暫時的優(yōu)勢作為核心競爭力，更不能以某一個優(yōu)勢的產(chǎn)品作為核心競爭力。任何一個企業(yè)都可以培養(yǎng)自己的核心技術(shù)，也可以在核心技術(shù)的基礎上發(fā)展核心的產(chǎn)品，進而形成自己的核心業(yè)務。但是，都不足以形成為企業(yè)的核心競爭力。
誤區(qū)二：技術(shù)是核心競爭力。核心競爭力必須是一個企業(yè)能夠長期獲得競爭優(yōu)勢的能力，它是一個企業(yè)能夠基業(yè)長青的關鍵因素。技術(shù)、人才及管理只能是企業(yè)在某段時期內(nèi)的相對競爭優(yōu)勢而已，真正能夠經(jīng)得起時間考驗的因素才有可能作為核心競爭力。例如IBM，在它的100多年的發(fā)展史上，不乏導致企業(yè)滅亡的生存危機，而每一次它都能“僥幸”生存下來，以至發(fā)展成為當今的世界500強。如果一定要說技術(shù)是它的核心競爭力，那也要加上“不斷使顧客滿意”的技術(shù)才可能成為它的核心競爭力，在技術(shù)的后面是企業(yè)的核心價值觀在指導著。正如一個民族如何才能在世界民族之林長存，只有“民族精神”才可能使其永存不朽。
誤區(qū)三：核心競爭力等同于企業(yè)一般能力。企業(yè)的競爭力是企業(yè)在市場競爭中得以存續(xù)和發(fā)展所應具備的一般，是企業(yè)的相對優(yōu)勢，企業(yè)的資源、知識和技術(shù)等只要具有一定優(yōu)勢都可以形成競爭力，如營銷競爭能力、品牌競爭能力、研發(fā)競爭能力、經(jīng)營管理的競爭能力等。對企業(yè)而言，競爭力只存在程度的差別，而不存在有無的問題。而企業(yè)核心競爭力是指處于企業(yè)核心地位，具有獨特優(yōu)勢和領先優(yōu)勢，使競爭對手在一個較長時期難以超越的競爭力。
(二)打造企業(yè)核心競爭力的途徑
1．引入戰(zhàn)略管理。將企業(yè)放在自由競爭的市場中進行分析對比，找出自己的強項和弱項，揚長避短。全面盤點企業(yè)要素，對產(chǎn)品、品牌、技術(shù)、服務、品質(zhì)、成本、企業(yè)文化、人才資源等逐一進行分析，做出專業(yè)化的分析和精確求實的分析報告。以戰(zhàn)略的眼光看待企業(yè)的發(fā)展，制定長遠規(guī)劃和戰(zhàn)略目標。核心競爭力是支撐企業(yè)長久競爭優(yōu)勢的基礎性能力，因而也是戰(zhàn)略性能力，它必須與企業(yè)長期戰(zhàn)略相一致。因此企業(yè)要在培育核心競爭力時，進行戰(zhàn)略定位和規(guī)劃，這是制勝的前提。
2．制度創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新。核心競爭力是成長在良好的企業(yè)制度土壤之中的，企業(yè)搞不活和競爭力不強在很大程度上受到企業(yè)制度的束縛和制約，特別是法人治理結(jié)構(gòu)不健全、組織和管理不對稱等，使得企業(yè)無力或無暇顧及和增強自身的核心競爭力。
技術(shù)創(chuàng)新是核心競爭力的關鍵。現(xiàn)代企業(yè)制度體現(xiàn)的是企業(yè)資源配置的高效性，而這種高效率能否充分發(fā)揮，主要依靠核心技術(shù)和技術(shù)創(chuàng)新。加強技術(shù)創(chuàng)新，必須增加研發(fā)資金的投入，切實使企業(yè)成為技術(shù)創(chuàng)新的主體。在這一點上，我國企業(yè)與國外企業(yè)存在很大的差距，如IBM公司1996年用于網(wǎng)絡軟件開發(fā)的投資高達42億美元，相當于我國當年所有企業(yè)的科研開發(fā)經(jīng)費總和，而這僅是其科研開發(fā)經(jīng)費的1／4；又如德國西門子公司1996年的研發(fā)投入為81億馬克，占其當年銷售額的8.1％。
3．全面塑造企業(yè)文化。優(yōu)秀的企業(yè)之所以優(yōu)秀，是因為獨特的企業(yè)文化把它們與其他企業(yè)區(qū)分開來。核心競爭力與企業(yè)文化唇齒相依，不可分割，沒有文化的競爭力不是核心競爭力，不和企業(yè)文化相聯(lián)系的競爭力不具備創(chuàng)新性和成長性，是沒有前途的。例如浙江的民營企業(yè)之所以有很大的發(fā)展，因為浙江企業(yè)主都有兩板精神：“白天當老板，晚上睡地板”；有越過“千山萬水”、經(jīng)過“千難萬險”、想過“千方百計”、吃過“千辛萬苦”、說盡“千言萬語”的“五千精神”。再如2004年6月在香港上市的蒙牛乳業(yè)，其成功的關鍵因素之一在于其特有的蒙牛文化。其精髓是98％法則：品牌的98％是文化；經(jīng)營的98％是人性；資源的98％是整合；矛盾的98％是誤會。蒙牛成長的三大法寶是：用文化凝聚人心；用制度駕馭人性；用品牌成就人生。
4．加強培訓，提高員工隊伍素質(zhì)。無論在什么情況下，沒有素質(zhì)過硬、敬業(yè)奉獻的員工隊伍和企業(yè)團隊，是沒有競爭力的。21世紀是人才的世紀，誰掌握了優(yōu)秀的人才資源，誰就擁有了競爭力和實力。
(三)提升核心競爭力的策略
1．采取長短結(jié)合、軟硬結(jié)合的基本策略培育核心競爭能力。企業(yè)應將培養(yǎng)和鞏固核心競爭能力貫穿于企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略之中，根據(jù)實際情況制定短期計劃和長期計劃。在硬技術(shù)創(chuàng)新條件不具備的情況下，可以先從軟技術(shù)創(chuàng)新著手(如核心營銷能力、組織能力等)，同時積極創(chuàng)造條件，積累技術(shù)資源，開發(fā)本專業(yè)領域的核心技術(shù)。軟硬結(jié)合、長短結(jié)合，逐步培養(yǎng)自己的核心競爭能力。
核心競爭力論文范文2
那么輔導員隊伍的“核心競爭力”究竟是什么呢？智者見智，仁者見仁。有的研究者認為“輔導員的核心競爭力需要從高校學生工作的主客體需求情況分析”[1]，要從打造學生的核心競爭力方面來體現(xiàn)，所以輔導大學生進行正確的職業(yè)生涯規(guī)劃成了核心競爭力所在；有的研究者認為輔導員的核心競爭力在于“通過不斷積累和提高，成長為學生工作某方面的專家和權(quán)威”[2]。筆者認為，前者提到的“職業(yè)生涯規(guī)劃輔導”是打造學生核心競爭力的一個輔助方面，學生的核心競爭力更多建立在學生本身的素質(zhì)和品質(zhì)上，建立在學生受到的長期的綜合的教育效果上，所以筆者更傾向于后者的研究，但同時認為輔導員的核心競爭力除了“成長為學生工作某方面的專家和權(quán)威”外，還應該是帶有輔導員個性特色的。所以，輔導員的核心競爭力內(nèi)涵可以表述為“在符合輔導員本身具備的個性特色的基礎上，通過學習、實踐的積累，在學生工作某方面成為專業(yè)型人才，形成他人難以模仿的專業(yè)技術(shù)”。通俗地說就是“他的工作別人也能做，但做不出他的效果”。
二、成就輔導員隊伍核心競爭力的途徑
（一）學校方面需要做出的努力
1.學校要給輔導員隊伍足夠的時間和空間去發(fā)展自身的個性特色。任何一所學校或?qū)W院特色的形成都是一個時間沉淀的過程，都需要時間和空間去營造，同樣對于輔導員隊伍建設來說，要給輔導員一定的時間去開發(fā)自身，發(fā)現(xiàn)自身，然后才能根據(jù)自身的特點，通過進一步的學習、實踐發(fā)展自身。如果把輔導員的時間全部占得滿滿的，輔導員即便做得再好，也只是留在完成任務的層面上，很難體現(xiàn)輔導員自身的個性特點，也很難讓輔導員把工作推上一個新的臺階。所以對于學校來說，一方面要進一步明確輔導員工作定位、崗位職責，建立合理的校院系各級學生工作體系，明確行政、教學管理的職能分工，讓輔導員能從繁重的事務堆里解放出來，集中精力做好學生的思想政治教育工作；另一方面要“有所為，有所不為”，例如，目前許多院校會把學生工作開展活動的數(shù)量和參加校內(nèi)外大賽的獲獎情況作為考核指標，實際上就是變相地要求輔導員不停地想活動、開展活動或者參與比賽，這種做法雖然有一定的積極意義，但是往往忽視了輔導員甚至是學生的時間、精力的有限性，把大量的時間精力都耗費到開展活動上，不但有可能影響到一部分學生的學習，而且有可能導致活動形式化，為了完成任務而開展活動，這是違背自然教育的規(guī)律的，也違背了開展活動的初衷。所以，不要過多干涉輔導員開展工作的空間，讓輔導員能夠根據(jù)需要自發(fā)地開展活動，會比“活動規(guī)定動作化”更有效果，而輔導員自發(fā)開展活動的過程也是他們施展自身的個性特色，使自身得到發(fā)展的一個機會，這比讓他們完成“規(guī)定動作”更讓他們有成就感。
2.學校要發(fā)揮輔導員隊伍的學歷優(yōu)勢，加強專業(yè)化培訓。輔導員崗位流動性強，隊伍的不穩(wěn)定性也導致了這支隊伍難以形成“核心競爭力”。所以，輔導員隊伍建設的首要問題應當是如何調(diào)動目前隊伍自身的積極性。有研究表明，“學歷和文化水平越高的人，其職業(yè)認同度和榮譽感也越高，這在很大程度上源于知識技能得以發(fā)揮而產(chǎn)生的愉悅感和滿足感。”[3]目前，輔導員一般都具有碩士學歷，掌握一定的專業(yè)知識和自主研究方法，因此需要加強對輔導員隊伍的專業(yè)培訓體系建設。對輔導員的培訓不能僅停留在上崗前的培訓和工作經(jīng)驗的傳授上，還應注重對輔導員的專業(yè)化培訓，在學科背景下進行輔導員的專業(yè)化建設，并在時間、經(jīng)費、制度上給予充分保證。讓輔導員在工作實踐中運用習得的知識技能，實現(xiàn)自身所學知識的價值，能一定程度上提高輔導員工作的榮譽感和責任心，調(diào)動廣大輔導員的工作熱情和積極性。
（二）輔導員自身需要做出的努力
很多輔導員在擇業(yè)時主要是從“先就業(yè)”的角度出發(fā)或者是出于對高校的向往，將從事學生工作作為權(quán)宜之計，而對輔導員的專業(yè)化認識不足，而且在敬業(yè)精神的培養(yǎng)、育人方式的探索等方面尚缺乏足夠的鍛煉和磨練。鑒于這種現(xiàn)實，輔導員要獲得競爭力、贏得認可和進一步發(fā)展，更應該努力打造自身的核心競爭力。
1.加強對自身的認識。輔導員要形成具有個性特點的競爭力，首先要全面地認識自我，發(fā)現(xiàn)自我，了解自己的長處和短處。要做到這一點，首先要有正確的價值導向，不能急功近利；其次要善于反省，經(jīng)常在工作實踐中反省自己是否有提高的空間，是否能夠做得更好些。長此以往，就能具備高度的自我覺察力，能夠清楚自己的擅長之處，也能坦然面對自己的不足之處。在此基礎上，有針對性地進行學習、補充和鍛煉，不斷開發(fā)自己的潛力，量身打造帶有自身特色的競爭力。
2.加強對職業(yè)的認識。加強輔導員隊伍的核心競爭力，顧名思義，立足點應建立在“輔導員”這個職業(yè)基礎上。因此，輔導員們務必要弄清楚這個職業(yè)對從業(yè)者有什么要求；有哪些權(quán)利和局限；在了解自身的基礎上，判斷自身對這個職業(yè)的勝任度如何；通過自身的努力，個體能夠在這個職業(yè)中獲得怎樣的發(fā)展。有了這些認識，輔導員才能正視工作中的一些困難和不盡人意之處，最大限度地發(fā)揮出自己的主觀能動性。
3.重視學習，提高職業(yè)素養(yǎng)。在有了對自身和對職業(yè)的認識之后，輔導員要進一步發(fā)展成長，就一定要重視學習。通過學習，更新知識，完善自身，提高職業(yè)素養(yǎng)。首先要通過學習，夯實思想政治教育的理論基礎，培養(yǎng)高尚的道德素養(yǎng)；其次通過學習，豐富各類知識，跟上時代步伐，具備廣博的知識素養(yǎng)；再次通過學習，培養(yǎng)對新事物的敏感性和豐富的想象力，能對問題提出自己的見解和設想，能為學生創(chuàng)造一個施展才能的天地，與學生一起研究新情況，解決新問題，形成開拓創(chuàng)新的素養(yǎng)；最后要通過學習，形成正確的觀念，具備良好的心理素養(yǎng)。
核心競爭力論文范文3
（1）設備設施與信息技術(shù)水平分析。通過對第三方物流企業(yè)的抽樣調(diào)查發(fā)現(xiàn)，2013年湖北省物流企業(yè)倉儲面積自有率為78%，倉儲容積率為86%，其倉儲自有率較高。平均裝卸設備24臺；貨運車輛64輛，超過四分之一的車輛為專用貨車，且多為集裝箱專用車。多數(shù)第三方物流企業(yè)擁有物流管理信息系統(tǒng)。但總體上來說，湖北省第三方物流企業(yè)的設施設備存在結(jié)構(gòu)配置不合理、設施老化落后、信息化水平較低、信息系統(tǒng)業(yè)務不完備、遠程通信能力較弱、缺乏決策分析功能模塊等問題，信息系統(tǒng)的落后造成企業(yè)經(jīng)營過程各環(huán)節(jié)信息極為不對稱，成為湖北省第三方物流企業(yè)發(fā)展核心競爭力的瓶頸。
（2）物流經(jīng)營管理機制與水平分析。湖北省很多第三方物流企業(yè)在經(jīng)營管理機制上存在這樣或那樣的問題，例如內(nèi)部管理條例松散、缺乏服務規(guī)范、未形成強有力的企業(yè)治理組織結(jié)構(gòu)等，缺乏現(xiàn)代第三方物流應有的文化氛圍。因此不能充分利用湖北省較為便利的社會物流資源，無法提供全程式一體化物流管理服務，服務質(zhì)量不高，缺乏組織活力，可持續(xù)發(fā)展能力較弱，嚴重影響湖北省第三方物流企業(yè)核心競爭力的形成和提升。
（3）物流服務與運營效率分析。湖北省第三方物流企業(yè)服務范圍較窄，缺乏系統(tǒng)性和增值。相關統(tǒng)計表明，湖北省第三方物流企業(yè)收益中87%以上為基礎性物流服務收益，而增值物流服務和物流信息服務等僅占總收益的13%，還停留在較為初級的物流服務階段，沒有形成健全的物流服務供應鏈系統(tǒng)，不能滿足現(xiàn)代物流多元化、綜合化的發(fā)展。省內(nèi)及與省外合作過程中的多式聯(lián)運物流配合松散，無法實現(xiàn)高質(zhì)量的門對門式服務，導致客戶企業(yè)對其缺乏物流總包委托的信心。此外，湖北省第三方物流企業(yè)可利用資源運轉(zhuǎn)效率較低，表現(xiàn)為汽車回程空載、物流設備閑置等，使物流成本大幅度提高。相關調(diào)查表明，湖北省在食品運輸上所消耗的成本是美國的1.5倍左右，第三方供應鏈物流服務每一次運送倒手高于25次，足以表明其物流服務效率的低下。
（4）核心競爭力歸納分析。通過以上分析，可見湖北省第三方物流企業(yè)還沒有形成較為可持續(xù)發(fā)展的核心競爭力，仍處于核心競爭力形成的初期階段。造成這種現(xiàn)狀的原因可以總結(jié)為以下幾點：①觀念落后。仍有很多第三方物流企業(yè)因追求業(yè)務的全面而盲目擴大經(jīng)營范圍，沒有形成企業(yè)的相對優(yōu)勢和特色。仍以條塊模式進行自身建設，缺乏物流環(huán)節(jié)整合。特別是對于眾多的中小型第三方物流企業(yè)來說，既沒有規(guī)模效益也不能提供高質(zhì)量物流服務，還沒有自身服務特色，更不能實現(xiàn)從原料到銷售的整個供應鏈物流服務，核心競爭力構(gòu)建問題更是無從談起。②物流市場組織化水平較低。湖北省第三方物流企業(yè)規(guī)模普遍偏小，市場競爭機制有待規(guī)范，組織化程度較低，整體效率水平不高。物流場站的規(guī)模和數(shù)量限制了其發(fā)展的空間；運輸模式集成能力的不足牽制了其運作效率的提高；港口航道與國際大型專業(yè)化的結(jié)構(gòu)性矛盾阻礙了其長遠發(fā)展；第三方物流企業(yè)服務水平有限和傳統(tǒng)物流服務能力過剩造成的物流服務供需矛盾增加了其形成核心競爭力的困難。③地區(qū)間發(fā)展失衡。湖北省物流企業(yè)多集中在以武漢為中心的省內(nèi)中部地區(qū)，財政投入也以該地區(qū)為主，導致物流發(fā)展不平衡。④信息化程度不高。湖北省第三方物流雖然星羅棋布，但是有點無網(wǎng)，第三方物流企業(yè)間、企業(yè)與客戶企業(yè)間缺乏合作。究其原因不僅是由于企業(yè)間橫向聯(lián)系匱乏，更重要的是物流信息網(wǎng)絡技術(shù)落后，包括因特網(wǎng)、條形碼、GPS/GIS技術(shù)等的普及率較低。
2提升湖北省第三方物流企業(yè)核心競爭力的途徑
2.1政府角度提高湖北省第三方物流企業(yè)核心競爭力的途徑
（1）建設第三方物流企業(yè)誠信管理體系。政府應建立湖北省第三方物流企業(yè)的誠信管理體系，通過建立切實可行的行業(yè)規(guī)范準則、建立嚴格的第三方物流服務市場準入制度，樹立良好的市場運行機制；通過完善的物流法律法規(guī)規(guī)范市場秩序；對第三方物流企業(yè)進行誠信考核并定期公示，引導行業(yè)樹立誠信觀念；通過大力發(fā)展和完善物流保險業(yè)，推動湖北省物流責任賠償制度的完善。
（2）強化物流基礎設施建設，提升資源整合能力。積極推進從“四縱四橫一環(huán)”向“七縱五橫三環(huán)”發(fā)展的省級高速公路，實現(xiàn)全省區(qū)縣通高速公路的目標，為平衡湖北省地域物流發(fā)展打下基礎。同時充分發(fā)揮鐵路運輸樞紐作用，推進水路運輸樞紐規(guī)劃和建設。根據(jù)國家中部地區(qū)產(chǎn)業(yè)集群和省內(nèi)主要市場布局，編制湖北省物流園區(qū)布局，充分發(fā)揮多種運輸方式的優(yōu)勢，拓寬輻射區(qū)域。從多頭分段管理向集中統(tǒng)一管理方式轉(zhuǎn)變，建立統(tǒng)一規(guī)劃協(xié)調(diào)的第三方物流企業(yè)管理體制，將不同運輸方式的管理標準、信息系統(tǒng)、場站要求進行標準化規(guī)劃和建設，用最小的物流成本換取最大化的運輸效率和企業(yè)績效。
2.2企業(yè)角度提高自身核心競爭力的途徑
（1）提升物流服務創(chuàng)新能力。第三方物流企業(yè)必須從服務角度樹立新的管理理念，選擇創(chuàng)新型、差異化服務戰(zhàn)略來逐步形成自身的核心競爭力，對目標市場進行細分后準確選擇客戶群，提供個性化物流服務。不斷挖掘本地市場的深度需求，開展特色物流服務，把握住本企業(yè)的核心業(yè)務，特別重視對現(xiàn)有客戶物流需求的深度挖掘，以加大增值服務在第三方物流業(yè)務中的比例，不斷滿足客戶新的需求，使對客戶需求的把握能力成為增強湖北省第三方物流企業(yè)核心競爭力的內(nèi)在品質(zhì)，同時積極塑造企業(yè)品牌形象。
（2）增強物流業(yè)務運行能力。增強物流業(yè)務運行能力，從內(nèi)部來講，需要企業(yè)集成化物流業(yè)務環(huán)節(jié)、建設積極的企業(yè)文化、建立高效的組織管理框架、吸引優(yōu)秀的物流人才；從外部來講，需要構(gòu)建高效運行的第三方物流網(wǎng)絡聯(lián)盟、建設第三方物流企業(yè)與客戶企業(yè)之間及與其他物流企業(yè)之間的多方緊密聯(lián)系，形成合力，減少物流環(huán)節(jié)障礙，增強物流業(yè)務的運行能力。
（3）深化信息技術(shù)應用能力。湖北省第三方物流企業(yè)想要發(fā)展核心競爭力，就必須強化自身的信息技術(shù)應用能力，實現(xiàn)物流業(yè)務流程的整合，建立和推廣具有開放性、可拓展性的物流服務信息平臺，實現(xiàn)物資信息的即時可查性和與其他物流平臺的對接。
（4）開拓物流市場營銷能力。世界經(jīng)濟的不穩(wěn)定性也影響著我國物流市場的經(jīng)營環(huán)境，面對激烈的競爭湖北省第三方物流企業(yè)首先要對市場進行細分，根據(jù)自身條件選擇客戶企業(yè)并提供全面周到的服務，在營銷過程中為不能準確表述需要的客戶企業(yè)創(chuàng)造其所需要的物流價值，增加物流服務的增加值，為客戶企業(yè)提供便捷、經(jīng)濟、優(yōu)質(zhì)的物流服務，在鞏固既有客戶的基礎上開拓新的物流市場，形成持久的核心競爭優(yōu)勢。
3結(jié)論
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一、傳統(tǒng)風險管理的局限性
風險管理的基本思想是要通過風險識別、風險衡量、風險控制、風險融資、風險管理決策等一套系統(tǒng)、全面、科學的管理過程，來防范和控制一個組織或企業(yè)的風險損失及其負面影響。有別于整體風險管理，傳統(tǒng)的企業(yè)風險管理的管理范圍是局部的，管理方法和過程是分離式的。
首先，不同類型風險的管理方法存在很大差異。人人厭惡純粹風險，因此，風險回避、風險轉(zhuǎn)移或損失控制是管理風險的基本方法。其中，保險是轉(zhuǎn)移純粹風險的重要手段，資產(chǎn)組合理論是回避不帶來回報的非系統(tǒng)風險的風險管理方法，衍生證券工具是用于轉(zhuǎn)移投機風險、投機獲利的風險管理手段。
其次，不同類型風險的管理者是不同的。具有純粹風險管理技術(shù)的專家<如保險公司）往往缺乏對投機風險和金融風險管理的技術(shù)和經(jīng)驗，而精通金融風險管理的專家（如證券公司）往往不懂純粹風險管理的方法和技巧。
另外，在同一企業(yè)或公司，即使對于純粹風險，也是不同部門、不同管理者負責不同風險的識別、控制和管理決策，各部門之間一般缺乏溝通和交流，缺乏以企業(yè)整體價值為分析基礎的全盤考慮。
傳統(tǒng)風險管理的過程是分離式的，這種分離式的風險管理模式往往具有管理成本高、管理效率低的弊端。這是因為：
（1）分離式的管理需要大量人力、物力和財力的投入，導致許多不必要的成本支出和費用開銷，造成資源的浪費。
（2）分離式的風險管理可能因不同管理部門之間的不協(xié)調(diào)，或因利益和權(quán)責的沖突，不但使風險控制不力，還可導致其他風險和損失負擔。
（3）分離式的風險管理往往只注重風險的控制，無視風險的利用。實際上，不同風險不是獨立的，可能具有某種相關性：一種事故或事件發(fā)生可能導致一系列的其他事故或事件的產(chǎn)生。這種相關性對企業(yè)的效應可能是“雪上加霜”，也可能是“喜憂參半”。2001年美國9.11恐怖事件不但給美國國民造成人身和財產(chǎn)的巨大損失，也給全世界股票市場帶來了價格的震蕩。1997年東南亞金融危機期間，企業(yè)面臨嚴峻的投機風險，而違約風險接踵而至。兩例中，前者是純粹風險帶來了投機風險，后者是投機風險引發(fā)了純粹風險。分離式的風險管理不能充分把握和有效利用不同風險之間的內(nèi)在聯(lián)系，或者說不能利用不同風險具有此消彼長、相互關聯(lián)的性質(zhì)，管理效果經(jīng)常是顧此失彼。
二、整體風險管理思想及其在國際保險業(yè)的應用
1.整體風險管理思想
整體風險管理的基本思想和原則是：以企業(yè)價值為分析基礎，以整個企業(yè)所有經(jīng)營和管理活動為考察對象，綜合分析企業(yè)可能面臨的所有的風險，借助風險分析、風險交流和風險管理等現(xiàn)代的風險管理方法和過程，充分利用不同風險可以相互抵消、相互影響、相互關聯(lián)的性質(zhì)，及時、有效地發(fā)現(xiàn)和控制那些對企業(yè)價值有負面影響的因素，挖掘和利用企業(yè)潛在的發(fā)展和獲利機會。因此，利用整體風險管理的思想進行風險分析不但要考慮到純粹風險，還應注意到投機風險；不但要分析單個事件的結(jié)果，也要意識到相關風險的綜合效應；不但要注意企業(yè)的短期利益，也要兼顧企業(yè)的長期發(fā)展；不但要關注企業(yè)內(nèi)部自身的損益，也要照顧到外部消費者的得失；不但要注意風險管理的成本，也要發(fā)現(xiàn)風險管理的效率；等等。總之，整體風險管理是要從以風險損失為分析基礎轉(zhuǎn)變?yōu)橐云髽I(yè)價值為分析基礎，化分離式的風險管理為整合式的風險管理，變單一的損失控制為綜合性的價值創(chuàng)造。
2.整體風險管理在國際保險業(yè)的應用
整體風險管理的理論雖然還不完善，還在進一步探討之中，但已經(jīng)有了許多成果。其應用方法和途徑雖然還處于開發(fā)、嘗試階段，然而，在銀行、保險等金融業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)了許多應用案例，而且那些已經(jīng)實施了整體風險管理方案的企業(yè)已獲得了明顯的成效，揭示了整體風險管理的美好應用前景。在國際保險業(yè)，近年來的許多產(chǎn)品創(chuàng)新和經(jīng)營管理方式的改變就是整體風險管理思想應用和發(fā)展的結(jié)果。
整合不同風險，開發(fā)新型保單。1990年代出現(xiàn)的綜合型保單（integratedpolicy）、組合型保單、一攬子保單將許多不同的風險類型集中在同一張保單里，為所承保的每類風險損失的自留額之上提供一個總保障額。1997年Honey—well公司開創(chuàng)的一種保單同時為四種風險（財產(chǎn)、責任、董事和高級職員責任和匯率波動）提供保障，其中包含一種投機風險——匯率風險；這是最早將純粹風險和投機風險相結(jié)合的案例之一。
整合純粹風險和投機風險，減少損失，創(chuàng)造價值。目前，國際上盛行的保險證券、保險期貨、保險期權(quán)等保險創(chuàng)新形式正是綜合利用純粹風險與投機風險相互關聯(lián)、相互抵消的性質(zhì)，來減少保險損失，爭取額外收入。例如，利用保險期貨，保險公司在承接某些風險轉(zhuǎn)移（如地震、洪災、颶風等自然災害）的同時購入適度相關的期貨合同，一旦災害損失發(fā)生，并超過預定值，保險公司將承擔保險賠付的損失；然而相應的期貨市場價格可能上升，保險公司可以出售持有的期貨合同獲得收益，從而全部或部分彌補索賠損失。類似的應用還有雙重風險再保險合同（Double—TriggerReinsuranceContracts）。這種保險創(chuàng)新形式的特點是將保險公司承保的一種傳統(tǒng)風險和一種金融風險組合在一起，只對組合超出一定水平的損失購買再保險；這樣保險公司既減少了風險暴露，又獲得了更多盈利的機會。這類保險創(chuàng)新形式被廣泛稱為ART（AlternativeRiskTransfer），在國際上已普遍應用，而且有不斷增長的趨勢，保險公司或其他企業(yè)借助這些創(chuàng)新工具可以減少公司收入的波動性，增強其財務穩(wěn)定性，降低其整體風險程度。
整合風險管理組織和過程，創(chuàng)建低成本、高效率的全新管理模式。早在1999年，Piraeu銀行集團（PiraeuBankGroup）就開發(fā)和使用了整體風險管理方案，將資產(chǎn)負債管理與企業(yè)風險管理整合為一個部門，使用整合的計算機系統(tǒng)，提供融合資產(chǎn)負債管理與企業(yè)風險管理的報告，到2001年，該集團又將資產(chǎn)負債管理和市場風險、信用風險相整合，一種真正意義上整體風險管理模式正在形成。近年來，美國、亞洲和歐洲的一些金融機構(gòu)正在為保險業(yè)開發(fā)能具有整體風險管理功能的軟件包，許多保險公司對這些軟件包產(chǎn)生了強烈的需求愿望。一些大型保險公司則自己開發(fā)這類信息系統(tǒng)軟件，有些則開發(fā)既適合保險公司自身也適應相關保戶的具有整體風險管理功能的軟件包。
可以預期一個開發(fā)應用整體風險管理的熱潮將席卷世界各大保險公司和保險集團，將帶來保險業(yè)創(chuàng)新活動的蓬勃興起和經(jīng)營活動的蓬勃發(fā)展。
三、對我國保險業(yè)風險管理的啟示
從風險管理角度分析，本文認為我國保險公司目前的許多戰(zhàn)略決策和經(jīng)營行為不符合整體風險管理的思想，這些將成為制約我國保險業(yè)健康發(fā)展，影響其國際競爭力的嚴重隱患。其主要表現(xiàn)有：
1.只注重接受客戶的風險轉(zhuǎn)移以獲得保費收入，忽視風險的控制和管理。現(xiàn)在，保險市場占有率和保費收入規(guī)模成為衡量保險公司業(yè)績的基本指標。為了擴大保費規(guī)模，一些保險公司有時會“揀到籃里就是菜”，甚至出現(xiàn)欺蒙客戶，或與保戶勾結(jié)進行違規(guī)操作。
2.對保險負債關注多，對保險資金的運用和管理重視少。一方面，我國保險業(yè)資金運用限制多，投資渠道少，使保險資金增值受限；另一方面，保險公司也缺乏保險資金運用和管理的能力和積極性。致使我國許多保險公司只見保費收入快速增長，不見保險基金投資運營的收益和保險基金風險控制的成效。近年來一些保險公司雖然推出了許多投資連接的新型產(chǎn)品，主要也是為了擴大保費收入，而非對資金運用重視的實質(zhì)改變。
3.過于追求眼前利益，忽視未來的風險。這從下面的事件可見一斑。1996年5月開始我國銀行利率連續(xù)幾次下調(diào)，一年期存款年利率從1996年5月前的10.98逐漸下降到1997年10月23日后的5.67，然而我國大多數(shù)保險公司的壽險產(chǎn)品的預定利率在8.5％以上；對利率變化的反映遲緩，如在1997年10月23日銀行利率下調(diào)一個多月后的12月1日壽險公司才開始調(diào)低預定利率；1999年6月10日，我國再次大幅調(diào)低銀行利率時，保監(jiān)會發(fā)出緊急通知要求各壽險公司6月11日起停售原長期壽險，新的預定利率不得超過2.5％的時候，許多壽險公司還設法通過某些“技術(shù)”處理繼續(xù)在11日辦理原條款保單，掀起了一股居民日夜排隊搶購保單的熱潮，結(jié)果導致利差負向3％左右，出現(xiàn)了嚴重利差損。在國際上，利差損是導致保險公司破產(chǎn)倒閉的重要因素，在我國，這也將在較長時間里制約我國壽險公司的發(fā)展。
核心競爭力論文范文5
近些年來，一些人認為，生產(chǎn)力發(fā)展的第二歷史階段，即工業(yè)化階段已被第三歷史階段即信息化階段取代，企業(yè)規(guī)模的大型化、集中化趨勢即將停止，企業(yè)將出現(xiàn)分散化、小型化的新趨勢。特別是亞洲金融危機發(fā)生后，有些人認為，韓國出現(xiàn)金融危機的重要原因之一，就是發(fā)展了大型企業(yè)集團。這種看法不能說沒有一點道理，但顯然是片面的。
確實，近些年來小企業(yè)在某些部門如雨后春筍般日益增多，在社會經(jīng)濟中發(fā)揮著越來越重要的作用。但是，也應該看到，在小企業(yè)加速發(fā)展的同時，大公司的數(shù)目仍在增加，大公司的規(guī)模仍在增大，企業(yè)集中的趨勢并沒有停止。特別是20世紀80年代中期以來，上百億美元的兼并事件就發(fā)生了數(shù)十起，而且出現(xiàn)了跨行業(yè)兼并、跨國兼并、強強聯(lián)合、立足于國際競爭等新的特點。20世紀90年代，全球跨國兼并年均增長54．3％。1999年，全球并購交易額達33100億美元，2000年全球并購有增無減，并購數(shù)量達38292起，交易額高達35000億美元，無論是并購數(shù)量還是并購金額都遠遠超過了1999年，創(chuàng)下了新的記錄。埃克森和美孚兩家石油公司合并后，其市值高達2800億美元，成為全球最大的企業(yè)。2000年，世界500家大企業(yè)的營業(yè)額達14．1萬億美元，相當于全球國內(nèi)生產(chǎn)總值的40％左右。這些事實說明，在現(xiàn)階段，企業(yè)規(guī)模并不僅僅是呈單向的向小型化、分散化方向發(fā)展，而是出現(xiàn)了集中與分散、大型與小型“反向協(xié)調(diào)”發(fā)展的趨勢。那種認為大公司的發(fā)展勢頭已經(jīng)停止，大公司的優(yōu)勢已經(jīng)消失的觀點顯然是十分片面的，與實際情況不相符合。中國還是一個發(fā)展中國家，企業(yè)的規(guī)模與發(fā)達國家相比還有很大的差距，在強調(diào)發(fā)展中小企業(yè)的同時，還必須十分注意培育和發(fā)展大公司和大企業(yè)集團。
第一，中國大公司的數(shù)量還不多。世界500家最大企業(yè)的排名顯示，一個國家的經(jīng)濟規(guī)模和其擁有的大公司數(shù)是正相關的。1999年世界500家大企業(yè)數(shù)按照國家的排序是：美國179家；日本107家；英國38家；德國37家；法國37家。2000年各國進入500強的企業(yè)數(shù)略有變化，但是這個排序基本上沒有改變。中國內(nèi)地2000年進入500強的企業(yè)雖然已經(jīng)達到11家，但是中國經(jīng)濟總量已經(jīng)排在世界第6位，進入500強的企業(yè)數(shù)與中國經(jīng)濟總量所處的位置相比還有一定差距。而且在中國進入世界500強的11家企業(yè)中至今還沒有一家制造業(yè)企業(yè)。
第二，中國工業(yè)企業(yè)的平均規(guī)模要比先進工業(yè)國家的企業(yè)小得多。近年來，中國大公司雖然有了一定的發(fā)展，在國民經(jīng)濟中的骨干作用進一步提高，但是，與發(fā)達國家比，差距還很大。2000年，中國516家重點企業(yè)的銷售額約為4120億美元，僅相當于世界500強前兩名埃克森美孚石油公司和沃爾-馬特百貨公司的銷售總額，516家重點企業(yè)總資產(chǎn)和銷售收入的平均值，分別相當于當年世界500強平均值的1％和2％左右；中國122家國家試點的企業(yè)集團2000年的產(chǎn)品銷售額約為2500億美元，僅相當于當年世界500強排名第一的埃克森美孚石油公司銷售額2104億美元的119％，排名第二的沃爾-馬特百貨公司銷售額1933億美元的129％。在世界500強中，中國排名最靠前的中國石油化工集團公司的銷售額僅為排名第一的埃克森美孚石油公司的21．6％。中國最大的汽車工業(yè)公司——中國第一汽車集團公司2000年的銷售額還不到50億美元，僅為當年通用汽車公司銷售額1846億美元的3．7％。中國缺乏與國外同行業(yè)世界級企業(yè)相抗衡的大型企業(yè)，特別是制造業(yè)企業(yè)。
第三，中國的單廠企業(yè)多，真正復合體的公司企業(yè)比較少。許多企業(yè)名為公司，但它們并不擁有許多家工廠、分公司和子公司，實際上是單廠企業(yè)，沒有形成托拉斯和大公司集團，在一定程度上影響了企業(yè)的組織程度。
第四，即使在現(xiàn)有的生產(chǎn)力水平下，中國能達到合理規(guī)模的企業(yè)也很少。據(jù)前幾年的統(tǒng)計分析，中國的汽車工業(yè)還沒有一家達到最小合理規(guī)模的，在全國1600多家造紙廠、400多家啤酒廠中，達到最小合理規(guī)模的分別為8％和12％左右；全國130多家洗衣機廠中，只有9家達到年產(chǎn)量20萬臺的最小合理規(guī)模，僅占全部企業(yè)的6．9％。
第五，大中小企業(yè)沒有形成合理的分工，企業(yè)的規(guī)模結(jié)構(gòu)也不合理。多數(shù)中小企業(yè)并不是圍繞著為大公司提供零部件和其他服務而建立起來的。據(jù)統(tǒng)計，中國機械行業(yè)的大中企業(yè)之中約有80％是“大而全”、“小而全”的全能廠。大中小企業(yè)的結(jié)構(gòu)也不合理，中小企業(yè)多，尚沒有國際級的大公司。
以上這些差距說明，中國企業(yè)的平均規(guī)模必須進一步擴大。在企業(yè)規(guī)模上，中國在當前和今后一個相當長的時期內(nèi)都不能忽視發(fā)展大型企業(yè)，特別是發(fā)展特大型企業(yè)和企業(yè)集團，使它們成為國民經(jīng)濟的骨干，成為科研和新產(chǎn)品開發(fā)的強大陣地，成為發(fā)展對外貿(mào)易的主力軍，成為改善產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)的核心力量。而且還要積極創(chuàng)造條件，建立和發(fā)展跨地區(qū)、跨部門、跨所有制和跨國經(jīng)營的大企業(yè)集團和跨國公司，使某些大型企業(yè)和企業(yè)集團向國際化方向發(fā)展。
二、大公司和企業(yè)集團必須具有核心競爭力
近年來，中國通過對國有企業(yè)的改革、國有經(jīng)濟的戰(zhàn)略改組和企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，促進一批大公司在境內(nèi)外上市、鼓勵發(fā)展企業(yè)集團等措施，形成了一批大公司和企業(yè)集團，發(fā)展勢頭喜人。但是，我們也應該看到，這些大公司和企業(yè)集團多數(shù)是由行政機構(gòu)或行政性公司演變而來的，行政色彩還很濃厚，公司和集團內(nèi)部的許多關系還沒有理順，重組的任務還很重。即便是通過自身實力發(fā)展起來的少數(shù)大公司和企業(yè)集團，也缺乏國際競爭力。事實證明，大并不意味著強，只有那些既具有很大的規(guī)模，又具有很強的國際競爭力的大公司和企業(yè)集團，才是我們的奮斗目標。
大公司和企業(yè)集團要具有很強的國際競爭力，必須培育自己的核心能力。所謂核心能力，又稱核心競爭力，主要指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的積累性知識和能力，尤其是關于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和整合多種技術(shù)的知識和能力，并據(jù)此創(chuàng)造出超越其他競爭對手的獨特的經(jīng)營理念、技術(shù)、產(chǎn)品和服務。縱觀國際上成功的大公司和企業(yè)集團，盡管成長途徑千差萬別，主營領域各不相同，但都有一個共同的特點，那就是都具有強烈的創(chuàng)新精神。它們經(jīng)過長期積累和不懈努力，形成了自己的核心能力。正是這種核心能力使它們能立于不敗之地，永葆青春與活力。在這方面，中國的大公司和企業(yè)集團與國外的企業(yè)相比差距還很大。
第一，技術(shù)創(chuàng)新方面的差距大。技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)核心競爭力的源泉。國外的大公司特別是跨國公司都是靠創(chuàng)新形成自己的核心競爭力，靠核心競爭力塑造知名品牌，靠知名品牌提升自己的競爭優(yōu)勢和無形資產(chǎn)。所以，都十分重視技術(shù)創(chuàng)新，不僅有實力很強的研究開發(fā)機構(gòu)，而且投入很大。以企業(yè)研究開發(fā)經(jīng)費占產(chǎn)品銷售收入的比重來衡量，20世紀90年代，美國、日本的企業(yè)平均在3％左右，大型企業(yè)這一比例遠遠高于平均水平。美國惠普電子公司每年用于研究開發(fā)的資金占銷售額的9％左右，美國的通用公司達到6％，IBM公司達到5．8％；日本的日立公司、富土通公司、日立電氣公司都超過了10％，東芝公司、三菱電機等也達8％左右。從行業(yè)來看，美國航空飛行器制造業(yè)的研究開發(fā)經(jīng)費占銷售額的比重達27％，電子行業(yè)為7．8％，精密機械為7．0％，化學工業(yè)為4．8％。大投入帶來了高回報。世界80％左右的高技術(shù)研究和開發(fā)被跨國公司所壟斷。中國企業(yè)在這方面差距很大。1998年，全國工業(yè)企業(yè)用于研究與開發(fā)的資金占銷售額的比重平均只有0．7％，已經(jīng)設立國家級技術(shù)中心的231家重點企業(yè)平均也只達2％。2000年，在中國2655家企業(yè)集團中，研究開發(fā)資金只占主營業(yè)務收入的0．9％，只有84家超過5％。按照國際上比較一致的看法，研究開發(fā)基金(包括技術(shù)和產(chǎn)品)占銷售額1％的企業(yè)難以生存，占2％僅能維持，占5％才有較強的競爭能力。按照平均計算，中國的企業(yè)還處于“難以生存”的水平，多數(shù)大企業(yè)只達到“僅能維持”的水平。從在企業(yè)從事研究與開發(fā)的科技人員占企業(yè)全體科技人員的比重看，美國和日本平均超過30％，一些大企業(yè)和從事高技術(shù)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)里有些甚至超過50％。而中國在企業(yè)從事研究與開發(fā)的科技人員占企業(yè)全體科技人員的比重平均只有10％，比美國、日本等國低20個百分點。正因為如此，中國大企業(yè)的研究開發(fā)力和競爭力差。國家統(tǒng)計局2000年的調(diào)查顯示，即便按照企業(yè)自己的評價，在中國2655家企業(yè)集團中，有34．8％的企業(yè)集團科研開發(fā)能力弱，40．2％的企業(yè)集團認為目前本集團的產(chǎn)品缺乏競爭力。
第二，缺乏有效的多樣化經(jīng)營能力。實行多樣化經(jīng)營是國外大公司的一種比較普遍的現(xiàn)象。多樣化經(jīng)營可以劃分為主導型、關聯(lián)型和非關聯(lián)型三種類型。主導型是指企業(yè)生產(chǎn)一種產(chǎn)品為主，同時也生產(chǎn)和主產(chǎn)品相關聯(lián)的其他產(chǎn)品；關聯(lián)型是指企業(yè)同時生產(chǎn)幾種相關聯(lián)的產(chǎn)品；非關聯(lián)型則是指企業(yè)同時生產(chǎn)幾種在生產(chǎn)技術(shù)等方面缺乏聯(lián)系的產(chǎn)品。從一般規(guī)律看，大公司的多樣化經(jīng)營是逐步由主導型—關聯(lián)型—非關聯(lián)型的次序發(fā)展的，企業(yè)發(fā)展的關聯(lián)產(chǎn)品和服務越多，企業(yè)內(nèi)部資源更能夠得到有效使用，企業(yè)的經(jīng)濟效益也就越好。具有核心競爭力的大公司因為它們都有某種核心技術(shù)，這種核心技術(shù)成為一種“技能源”，能延伸出一系列相關的產(chǎn)品或服務。因此，它們有條件和能力實行主導型和關聯(lián)型多樣化經(jīng)營。美國、日本等國的大公司70％左右都是采用主導型和關聯(lián)型多樣化經(jīng)營，其效果也就好。由于中國的大多數(shù)大公司缺乏核心技術(shù)，它們只能被迫采用非關聯(lián)型的多樣化經(jīng)營，盲目向自己沒有專長和不熟悉的行業(yè)擴張，而自己管理能力又差，效果自然不好，有的甚至遭受失敗。
第三，適應市場變化的能力不強。目前，中國大公司和企業(yè)集團在體制、機制、管理和發(fā)展等方面都還存在不少問題。比如：不少大企業(yè)管理體制還沒有理順，經(jīng)營機制還不健全；企業(yè)治理結(jié)構(gòu)與企業(yè)的法律形態(tài)、產(chǎn)權(quán)組織形式等還不相適應；管理組織結(jié)構(gòu)不合理，管理層次多；管理手段現(xiàn)代化程度低，方法不科學；新產(chǎn)品研究開發(fā)力量弱，產(chǎn)品升級換代的周期長，等等。由于受這些因素的影響，企業(yè)很難及時隨著外部環(huán)境和市場的變化推出新產(chǎn)品和新的經(jīng)營方式，很難消化不利因素帶來的影響，也就更談不上能主動地創(chuàng)造市場、擴大市場。
第四，贏利能力低。最近幾年，經(jīng)過國有企業(yè)改革的三年攻關，中國企業(yè)的經(jīng)濟效益有了一定的提高，但是經(jīng)濟效益低的狀況還沒有從根本上改變。有關資料顯示，截至2001年上半年，在中國2584家大型企業(yè)集團中，虧損面達27．8％，國有及國有控股的企業(yè)集團的虧損面達32．8％，其中資不抵債的企業(yè)集團約占大型企業(yè)集團總數(shù)的3％。即便進入世界500強的中國大公司與國外同行業(yè)的公司相比，差距也很大。1998年，中國石化集團在世界500強中排在第73位，但是利潤率只有1％，在全世界石化行業(yè)的27家入榜企業(yè)中排在倒數(shù)第6位，與排在第一的埃克森美孚石油公司高達6％的收入利潤率形成了巨大反差，與收入利潤最高的PETRONAS公司的16％更是相差甚遠。
三、培育和發(fā)展具有核心競爭力的大公司和大企業(yè)集團要重視的幾個主要問題
1．加快現(xiàn)代企業(yè)制度的建設
加快國有企業(yè)進行公司化改組的步伐，建立起“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責明確、政企分開、管理科學”的現(xiàn)代企業(yè)制度。按照建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，把大多數(shù)國有大型企業(yè)改組成股權(quán)多元化或分散化的股份有限公司。嚴格按照《公司法》的規(guī)定設立股東大會、董事會、監(jiān)事會，明確各自的權(quán)利和責任，處理好董事會和經(jīng)理層的關系，建立起規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)。通過人事制度、分配制度等的改革，建立起有效的高層經(jīng)理人員的激勵與約束機制；全面推行合同制，建立起“雙向選擇”、職工能進能出的勞動制度和獎勤罰懶、多勞多得的分配制度；配合勞動制度和分配制度的改革，完善社會保障制度；按照誰投資，誰所有，誰收益的原則，明晰產(chǎn)權(quán)，理順國有資產(chǎn)管理體系，充分發(fā)揮中央政府和地方政府的積極性，建立科學有效的國有資產(chǎn)管理體系，確保國有資產(chǎn)的安全和有效營運。深化宏觀管理體制的改革，完善市場體系，加快中介機構(gòu)的發(fā)展，加強法制建設，為國有企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度提供良好的外部環(huán)境。
2．積極推進大型企業(yè)集團的健康發(fā)展
目前，中國列入國家試點的企業(yè)集團有122家，由省部級以上主管部門批準的企業(yè)集團已有2655家。企業(yè)集團的數(shù)量已經(jīng)不少，關鍵是要擴大規(guī)模，完善功能，提高素質(zhì)，特別要鼓勵發(fā)展跨行業(yè)、跨地區(qū)、跨所有制、跨國經(jīng)營的大型企業(yè)集團。
要慎重選擇企業(yè)集團的形成模式。根據(jù)企業(yè)集團形成過程中集團公司(母公司)的形成方式和發(fā)揮主導作用的主體不同，中國企業(yè)集團的形成模式可以劃分為行政機構(gòu)演變型、聯(lián)合改組型和企業(yè)成長型三種主要模式。對行政機構(gòu)演變的企業(yè)集團來說，在其形成過程中，起主要作用的是政府，集團公司本身是由政府機構(gòu)演變而來的，集團公司的所有者是國家，它們與成員企業(yè)的關系帶有濃厚的行政隸屬關系。顯然，這種形成模式是中國經(jīng)濟體制改革過程中的一種特殊產(chǎn)物，是國家在對國有經(jīng)濟進行戰(zhàn)略調(diào)整過程中，對某些具有自然壟斷性質(zhì)的產(chǎn)業(yè)采取的一種特殊措施，采用這種模式雖然有一些優(yōu)點，但是帶來的“后遺癥”很多，將長期對集團的發(fā)展產(chǎn)生許多不利影響。因此，采取這種模式要十分慎重。對聯(lián)合改組型模式來說，在集團形成過程中，政府和企業(yè)共同起作用，集團公司以一個大公司為基礎或新設，集團公司的所有者是國家，集團公司與成員企業(yè)的關系為母子公司關系。這種模式比較符合企業(yè)集團形成的規(guī)律和市場經(jīng)濟原則，在發(fā)展企業(yè)集團時企業(yè)可以有選擇地采用，但是對發(fā)展強強聯(lián)合型的企業(yè)集團，也必須謹慎。實踐已經(jīng)證明，這類企業(yè)集團很難成功。企業(yè)成長型是市場經(jīng)濟條件下企業(yè)集團成長的一種典型模式，它是以一個大公司為基礎發(fā)展起來的，在其形成過程中，起主要作用的是企業(yè)自身，遵循的是市場規(guī)則，而且多數(shù)集團公司實現(xiàn)了所有者主體的多元化，集團公司與成員企業(yè)的關系是母子公司關系。隨著社會主義市場經(jīng)濟的完善，這種模式將會越來越多地被采用，我們應該大力支持和鼓勵這種模式的發(fā)展。
要理順集團的內(nèi)部關系。集團內(nèi)部有三個基本關系必須理順：一是資產(chǎn)關系。集團是以資產(chǎn)為主要聯(lián)系紐帶，由多個企業(yè)而形成的具有母子公司特征的企業(yè)群體。因此，集團公司與其成員企業(yè)，即母公司與子公司、子公司與孫公司之間必須有產(chǎn)權(quán)聯(lián)系紐帶，有叁股、控股關系。但是，目前部分集團特別是不少行政機構(gòu)演變型企業(yè)集團還缺乏資產(chǎn)聯(lián)系紐帶。國家應該讓這類集團的母公司成為國有資產(chǎn)的授權(quán)投資主體，代表國家經(jīng)營授權(quán)范圍內(nèi)的國有資產(chǎn)，并對授權(quán)資產(chǎn)的保值增值承擔責任。授權(quán)后的集團母公司有權(quán)決定集團的經(jīng)營方針、重大投資決策、借貸規(guī)模和資本經(jīng)營形式；擁有授權(quán)范圍內(nèi)國有資產(chǎn)的收益分配權(quán)和使用、處置權(quán)；有權(quán)依法批準子公司的設立、合并和重組。二是人事關系。母公司對子公司、子公司對孫公司有權(quán)根據(jù)其股權(quán)的多少委派董事長或董事，以及其他高層管理人員。三是財務關系。規(guī)范的企業(yè)集團，應該合并報表，合并納稅，母公司應該掌握投資權(quán)。但是，在這三個基本關系方面，目前多數(shù)企業(yè)集團還存在嚴重缺陷。有關資料顯示，尚有46．5％的企業(yè)集團內(nèi)部資產(chǎn)關系還未理順，52．4％的企業(yè)集團母公司的體制還不健全，36．7％的企業(yè)集團董事會成員不是由出資人委派，49％的集團母公司的總經(jīng)理不是由董事會聘任，有些集團的母公司對其成員企業(yè)也沒有人事管理權(quán)。
要完善集團公司的功能。集團公司應該具有與自己地位相稱的功能。目前不少集團公司研究開發(fā)功能還很弱，資產(chǎn)經(jīng)營功能、金融功能，幾乎還是一個空白。到2000年底，能夠?qū)ζ髽I(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略、重大投融資項目、涉外貿(mào)易和經(jīng)濟技術(shù)合作、科研開發(fā)、財務管理等進行統(tǒng)一決策的集團公司只占企業(yè)集團總數(shù)的47．9％。企業(yè)功能不健全、不完善，是一些企業(yè)集團發(fā)展遲緩的重要原因之一。因此，大型企業(yè)集團的集團公司要加速轉(zhuǎn)制工作，努力構(gòu)造自己的功能體系，真正建設成為一個有效運轉(zhuǎn)的利潤與投資中心、研究與開發(fā)中心、戰(zhàn)略研究中心、人才培訓中心、市場開拓中心，成為整個集團的核心。
3．大力推進技術(shù)創(chuàng)新和技術(shù)進步
據(jù)2001年國務院發(fā)展研究中心對企業(yè)經(jīng)營者關于創(chuàng)新問題的看法的調(diào)查，有50％以上的經(jīng)營者認為企業(yè)的核心競爭力主要體現(xiàn)在市場營銷能力、經(jīng)營組織能力和戰(zhàn)略決策能力上；只有33．7％的經(jīng)營者認為企業(yè)核心競爭力主要體現(xiàn)在研究與開發(fā)能力上。這反映了不少經(jīng)營者在對企業(yè)核心能力的認識上出現(xiàn)了偏差。毫無疑問，企業(yè)核心能力的形成離不開體制創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，但是，關鍵還是依靠技術(shù)創(chuàng)新。企業(yè)必須通過技術(shù)創(chuàng)新，形成和發(fā)展自己的核心技術(shù)，并以此為基礎，形成自己的特色產(chǎn)品和特色服務。國外的大公司都非常重視技術(shù)創(chuàng)新，不僅在這方面投入大量的人力和財力，而且到中國建立合資企業(yè)時，通常要求取消對方原來的研究開發(fā)機構(gòu)、商標和品牌，把核心技術(shù)掌握在自己手里。因此，我們必須十分重視技術(shù)創(chuàng)新問題，通過技術(shù)創(chuàng)新，促進企業(yè)的技術(shù)進步和核心競爭力的增強。
要形成技術(shù)進步的健全機制。在當前情況下，政府通過發(fā)行國債籌集一部分資金作為企業(yè)技術(shù)改造貼息，能帶動銀行的貸款，推動企業(yè)的技術(shù)改造和技術(shù)創(chuàng)新，無疑是一項重大措施，但是從長遠看，必須形成企業(yè)技術(shù)進步的健全機制。大公司要有較強的自我發(fā)展的能力，能在國家宏觀政策的指導下，自主確定技術(shù)改造項目；有權(quán)通過發(fā)行股票、債券等手段籌集技術(shù)進步的資金。
要加大技術(shù)改造的力度。近些年，國家和企業(yè)在這方面已經(jīng)做了不少工作，但是，從總體情況看，中國企業(yè)與國際上的大企業(yè)比較，差距還很大。據(jù)有關部門對中國15個工業(yè)行業(yè)的調(diào)查，關鍵技術(shù)的掌握和應用以及大中型企業(yè)普遍的技術(shù)水平，比國際先進水平落后5～10年，有的行業(yè)甚至落后20～30年。企業(yè)特別是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)技術(shù)改造的任務還很重，不加大技術(shù)改造的力度，很難縮小與國外企業(yè)的差距。
4．增加人力資本的投資，提高人才素質(zhì)
隨著中國成為WTO的成員國，大批外資的進入，特別是大批外國獨資企業(yè)的建立，以及中國企業(yè)進入國際市場步伐的加快，對高素質(zhì)人才的爭奪將更加激烈。近幾年，我們對經(jīng)營者的地位、作用開始重視了，對他們的激勵措施也增加了，如試行年薪制、股票期權(quán)制、完善獎金制等，這是完全應該的，隨著改革的深化和企業(yè)經(jīng)濟效益的提高，這方面的措施還會增加和完善。但是，僅僅重視對經(jīng)營者的激勵是很不夠的。企業(yè)之間尤其是中外企業(yè)之間在人才方面的競爭，主要還不是表現(xiàn)在爭奪經(jīng)營者身上，而是表現(xiàn)在爭奪一般的高級經(jīng)營管理人才和高級科技人才身上。最近，進入中國的外國大公司紛紛增加用于吸引人才的資金，它們通過高薪和本土化政策大量吸引中國的“雙高”人才，國內(nèi)企業(yè)特別是國有企業(yè)在這場競爭中已經(jīng)處于不利地位，造成大批人才流向合資企業(yè)、外商獨資企業(yè)，如不采取特殊政策和措施，情況會越來越嚴重。我們一定要加快人事制度和分配制度改革，完善和強化激勵手段，大幅度增加“雙高”人才的收入，創(chuàng)造有利于人才充分發(fā)揮作用的環(huán)境和氛圍，穩(wěn)定和利用好現(xiàn)有人才，吸引更多的新人才。
5．為促進大公司和大企業(yè)集團的發(fā)展創(chuàng)造良好的外部條件
核心競爭力論文范文6
1.1創(chuàng)新標準化工作體制和管理機制為適應企業(yè)新的管理體制和運行機制，將標準化工作納入到科研管理、技術(shù)管理、生產(chǎn)管理和經(jīng)營管理工作中，在企業(yè)集中設立標準化，統(tǒng)一管理企業(yè)的標準化工作。為充分發(fā)揮專家型人才在標準化工作中的作用入手，組建企業(yè)標準化委員會，建立標準化委員會辦公室統(tǒng)一指揮下的專兼職標準員，為標準化的持續(xù)發(fā)展和科技創(chuàng)新創(chuàng)造條件和提供保證。通過不斷完善制度、建立標準，逐步建立形成了標準化制定、實施與監(jiān)督體系。
1.2將企業(yè)標準上升為行業(yè)標準結(jié)合企業(yè)的科研生產(chǎn)，在高效毀傷等領域的關鍵技術(shù)已有新突破，形成了企業(yè)核心技術(shù)[3]。有的彈藥還不能裝填高能量藥劑，使我國現(xiàn)役彈藥，特別是壓制武器彈藥不能滿足現(xiàn)代戰(zhàn)爭的要求[4]。在研制大幅度提高彈藥高效毀傷性能產(chǎn)品的同時，制定技術(shù)含量高的國家軍用標準、兵器行業(yè)標準和企業(yè)標準，形成合力共同推動企業(yè)技術(shù)進步。1)結(jié)合某工程的引進研制，根據(jù)企業(yè)多年裝藥實踐經(jīng)驗，制定了兵器行業(yè)標準《中大口徑榴彈鑄裝藥通用規(guī)范》。這是我國首次規(guī)定注裝高能炸藥的技術(shù)要求和合格判定標準。該規(guī)范的制定，使高過載中大口徑榴彈的射擊安全得到了有效控制，為彈藥行業(yè)注裝高能炸藥提供了技術(shù)保障，具有一定的軍事效益和經(jīng)濟效益。2)國家軍用標準《金屬藥筒試驗方法》首次全面、系統(tǒng)地統(tǒng)一了我國金屬藥筒在科研生產(chǎn)中檢測和試驗項目、程序和方法，使我國金屬藥筒試驗技術(shù)上升到一個新的水平。3)針對某大口徑彈體毛坯新的成型工藝技術(shù)，兵器行業(yè)標準《大口徑彈體毛坯旋壓工藝規(guī)范》2012年已經(jīng)獲得科工局批準正式立項。該標準的制定，可使大口徑彈體毛坯旋壓的制造有一個統(tǒng)一的工藝方法，為技術(shù)的推廣應用提供可靠的依據(jù)。4)企業(yè)要有主導行業(yè)標準制定的意識，廣泛推廣和使用專利技術(shù)，從而占有市場。筆者制定了《某產(chǎn)品設計規(guī)范》草案，申請了行業(yè)標準立項。該項目旨在規(guī)范設計工作，給出了設計要求、設計方法，提供了成熟的經(jīng)驗數(shù)據(jù)和設計思路，完善彈藥技術(shù)標準體系。
1.3標準的制定與型號研制同步進行在型號產(chǎn)品研制過程中充分發(fā)揮標準化作用，將標準制定與型號研制同步進行，進行標準化預先研究，以支持型號研制。通過制定標準，推動產(chǎn)品的研制速度，提升研制水平，縮短研制周期，保障研制工作順利進行。目前，產(chǎn)品的全壽命周期越來越短，要求標準化工作在研制的方案階段，標準化工作就應介入，同步開展標準的預先研究，及時收集國內(nèi)外先進標準，分析標準化需求。產(chǎn)品標準作為技術(shù)標準的核心，體現(xiàn)了產(chǎn)品質(zhì)量，是技術(shù)標準的核心，決定了產(chǎn)品在用戶中的形象，是企業(yè)生存發(fā)展的生命線。例如，在某產(chǎn)品研制過程中，同步制定了國家軍用標準《預制破片彈通用規(guī)范》和《艦岸炮半穿甲彈通用規(guī)范》。隨微弧氧化技術(shù)在某產(chǎn)品上應用，同步制定了兵器工業(yè)集團公司標準《微弧氧化膜層通用規(guī)范》。標準的制定過程是結(jié)合相應產(chǎn)品的科研、生產(chǎn)而開展的，有很強的可操作性，為今后類似產(chǎn)品科研、生產(chǎn)提供科學依據(jù)，有利于推動技術(shù)進步，引導新技術(shù)的應用。
1.4開展三大規(guī)范的編制工作企業(yè)開展三大規(guī)范的編制工作，為型號研制積累豐富的經(jīng)驗提供了充分的條件，有效地指導了產(chǎn)品科研開發(fā)及制造，在保證產(chǎn)品質(zhì)量，縮短研制周期，降低成本等方面發(fā)揮了重要作用，并有效地促進了企業(yè)標準體系的進一步完善。設計、試驗和工藝經(jīng)驗是企業(yè)的財富，通過編制三大規(guī)范，科技人員將多年摸索出來的設計經(jīng)驗與相關技術(shù)規(guī)范相結(jié)合，把個人經(jīng)驗變成企業(yè)財富并詳細保留下來，既提升產(chǎn)品設計水平，又為年輕技術(shù)人員在科研生產(chǎn)中能夠盡快發(fā)揮作用，少走彎路鋪平了道路。
1.5加強標準體系策劃根據(jù)企業(yè)體系策劃與頂層設計戰(zhàn)略規(guī)劃，為推進產(chǎn)品開發(fā)，促進技術(shù)進步，筆者結(jié)合智能化和高效毀傷彈藥的研制技術(shù)，建立智能化和高效毀傷彈藥標準體系，構(gòu)建標準體系框圖，制定標準體系表，為企業(yè)在“十二五”乃至更長時期內(nèi)的標準化工作的發(fā)展構(gòu)建一個頂層設計和長遠規(guī)劃。
2結(jié)束語
