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集中采購定義范文1

一、概述

玻璃采光頂是以裝飾和采光為目的的建筑形式，其中球形又是常見的幾何形狀。作用效應(yīng)是結(jié)構(gòu)設(shè)計中的基本問題，采光頂位于建筑的外表面，承受永久荷載、風(fēng)荷載、地震荷載、施工活荷載和溫度荷載。本文就其中最為重要和復(fù)雜的風(fēng)荷載的加載問題進(jìn)行討論，提出一個解決的方法，供業(yè)內(nèi)人士討論和參考。

二、風(fēng)荷載的計算

結(jié)構(gòu)風(fēng)荷載標(biāo)準(zhǔn)值按下式計算[1]：

（1）

式中 wk ― 風(fēng)荷載標(biāo)準(zhǔn)值(kN/m2)；

βz ― 高度z處的風(fēng)振系數(shù)，按荷載規(guī)范[1]第7.4節(jié)的規(guī)定采用；

μs ― 風(fēng)荷載體型系數(shù)，按荷載規(guī)范[1]第7.3.1條的規(guī)定采用；

μz ― 風(fēng)壓高度變化系數(shù)，按荷載規(guī)范[1]第7.2節(jié)的規(guī)定采用；

w0 ― 基本風(fēng)壓(kN/m2)，無特別要求時按50年重現(xiàn)期的風(fēng)壓值取用。

公式（1）中的風(fēng)振系數(shù)也可以經(jīng)過動力計算分析或試驗研究確定。而體型系數(shù)在荷載規(guī)范[1]表7.3.1第35項中以球坐標(biāo)的形式明確給出，見圖1，圖中所列公式如下：

當(dāng) f/l>1/4 時

（2）

當(dāng) f/l≤1/4 時

（3）

式中 f ― 矢高；

l ― 跨度；

φ ― 球坐標(biāo)中的豎向角；

ψ ― 球坐標(biāo)中的水平角。

圖1 球殼風(fēng)荷載體型系數(shù)

由公式（2）和（3）可知由于風(fēng)荷載體型系數(shù)在球面上每一點隨著坐標(biāo)一直在改變，這就使得在實際計算中的風(fēng)荷載加載變得困難，也成為計算中的重點。

三、計算思路

因為風(fēng)荷載是直接作用在玻璃面板上再傳到支承結(jié)構(gòu)上，在結(jié)構(gòu)計算軟件中將一塊面板內(nèi)所有點沿著球面按公式（2）和（3）進(jìn)行積分得到的值，除以該面板的面積便可以得到該面板的平均體型系數(shù)，在通過公式（1）可以得到一個和規(guī)范中公式在數(shù)值上一致的結(jié)果，為了使積分過程適用于不同的玻璃面板形狀，這需要通過程序來實現(xiàn)。

四、使用的軟件工具

使用的軟件有SAP2000和Mathcad。SAP2000是集成化的通用結(jié)構(gòu)分析與設(shè)計軟件，三維圖形環(huán)境中提供了多種建模、分析和設(shè)計選項，且完全在一個集成的圖形界面內(nèi)實現(xiàn)。在今天的市場上SAP2000已經(jīng)被證實是最具集成化、高效率和實用的通用結(jié)構(gòu)軟件。Mathcad是美國PTC公司旗下的一款工程計算軟件，作為工程計算的全球標(biāo)準(zhǔn)，與專有的計算工具和電子表格不同，Mathcad 允許工程師利用詳盡的應(yīng)用數(shù)學(xué)函數(shù)和動態(tài)、可感知單位的計算來同時設(shè)計和記錄工程計算。獨特的可視化格式和便箋式界面將直觀、標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)學(xué)符號、文本和圖形均集成到一個工作表中。 Mathcad采用接近在黑板上寫公式的方式讓用戶表述所要求解的問題，通過底層計算引擎計算返回結(jié)果并顯示在屏幕上。計算過程近似透明，使用戶專注于對問題的思考而不是繁瑣的求解步驟。

五、在軟件中實現(xiàn)的步驟

1、在SAP2000中建立好采光頂?shù)哪Ｐ?/p>

以一個半徑為10m的半球為例。在軟件中建好球面上桿單元，用來模擬支承的主結(jié)構(gòu)，在桿單元之間布上面單元，用來模擬玻璃面板，面單元的截面屬性設(shè)置為None，因為面單元只用來將面荷載導(dǎo)到桿件上面而又不能為主結(jié)構(gòu)帶來額外的剛度。

2、在SAP2000中將節(jié)點坐標(biāo)和面單元節(jié)點信息導(dǎo)出

在顯示表格菜單中將節(jié)點坐標(biāo)和面單元節(jié)點信息導(dǎo)出，并分別賦予到變量JC和CA。

3、在Mathcad中由節(jié)點信息對每個面上點體型系數(shù)進(jìn)行積分得到該面的體型系數(shù)的平均值

這一步驟將用到如下函數(shù)以實現(xiàn)積分過程。

函數(shù)phi2說明：由兩點PA，PB在空間確定一條直線，在球坐標(biāo)中給定ψ值求出φ，兩點的ψ值之間的差值不能大于或等于π，因為等于π時直線與z軸相交，ψ值為定值，已不能與φ一一對應(yīng)。

六、結(jié)果的觀察判斷

風(fēng)荷載值在+0.49到-0.99之間，即體型系數(shù)為+0.49到-0.99之間。絕對值均小于1，說明了球形是受風(fēng)較為有利的幾何形式。正壓最大值發(fā)生在球體迎風(fēng)面的底部處，負(fù)壓最大值發(fā)生在球體的頂部，零值區(qū)域分布在迎風(fēng)前半球的中部位置。在面荷載加完了之后就可以利用SAP2000的導(dǎo)荷載功能將面荷載導(dǎo)到桿件上面，便可進(jìn)行下一步的荷載組合與結(jié)構(gòu)分析了。

集中采購定義范文2

關(guān)鍵詞：集中采購 時效性 信息格式 實時更新 管理

物資采購是企業(yè)經(jīng)營活動中的核心之一， 直接影響生產(chǎn)進(jìn)度、生產(chǎn)成本、產(chǎn)品質(zhì)量和流動資金占用。更重要的是采購的效率直接影響企業(yè)的運行效率， 是庫存管理和流動資金管理的核心指標(biāo)。大型企業(yè)為降低采購成本，保證物資質(zhì)量穩(wěn)定都會采用集中采購模式， 以確保產(chǎn)品的成本和質(zhì)量，同時簡化采購操作， 降低企業(yè)總體的采購管理費用，并通過集中采購有效控制庫存水平和財務(wù)成本，可以說集中采購是現(xiàn)代化企業(yè)的基本特征。

一、信息化是推行物資集中采購的必由之路

在集中采購的模式下， 一個采購中心會服務(wù)多個不同地點的內(nèi)部用戶， 每個內(nèi)部用戶又是基于自身的銷售計劃制定的生產(chǎn)計劃， 對物資的需求時點和數(shù)量上各不相同， 多個需求時點和數(shù)量需要匯總到采購中心， 采購中心將匯總的年需求包括時點和數(shù)量發(fā)給合格供應(yīng)商， 供應(yīng)商按照要求的時間、地點和質(zhì)量、數(shù)量完成交貨。 這是一種理論狀態(tài)。在現(xiàn)實情況下， 集中采購?fù)鎸r效性壓力。

時效性是指從采購需求產(chǎn)生時點到產(chǎn)品按要求到達(dá)內(nèi)部用戶指定地點的時點，其中包含兩個概念： 采購周期和準(zhǔn)確性。 一般來說， 采購周期越短越好；同時物資要在數(shù)量、質(zhì)量和規(guī)格上百分之百符合內(nèi)部用戶的要求。 具體來講， 采購周期就是指從內(nèi)部用戶， 比如某個工廠或子公司的生產(chǎn)計劃產(chǎn)生的時點為起點， 到所需求的物資到達(dá)指定地點的時點，例如到達(dá)內(nèi)部用戶的倉庫或工廠的時點。采購周期可以分為兩個部分， 內(nèi)部周期：即從生產(chǎn)計劃產(chǎn)生到采購訂單發(fā)出；外部周期：即從采購訂單發(fā)出到物資到達(dá)訂單指定地點。

采購時效性在集中采購的過程中之所以成為問題是因為集中采購運行過程中產(chǎn)生的大量動態(tài)實時數(shù)據(jù)要在內(nèi)部用戶和采購中心之間多次、高質(zhì)量的交流， 因為信息多次交流導(dǎo)致信息質(zhì)量大幅度衰減， 進(jìn)而造成采購決定無法準(zhǔn)時做出或決定錯誤， 使采購周期變長，準(zhǔn)確性變差。 要達(dá)到采購時效性要求， 集中采購比一般采購難度要大得多， 在實施集中采購的過程中， 內(nèi)部用戶， 也就是實際需要使用物資的部門比如生產(chǎn)工廠，和采購中心， 即執(zhí)行集中采購的部門，之間的信息交流過程是間接的、不連續(xù)的，信息流動因為體系和體制的原因交流不暢和滯后。而且，從組織結(jié)構(gòu)上講，內(nèi)部用戶和采購中心一般分屬兩個獨立內(nèi)部機構(gòu)， 在一般采購過程運行的一個決策中心的直接指令在集中采購過程中是兩個決策中心在參與，指令變成間接信息。信息交流的效率和準(zhǔn)確性大幅度降低， 非常容易使采購時效性無法達(dá)到內(nèi)部用戶的要求， 造成采購失敗。 更重要的是， 頻繁的采購失敗， 致使生產(chǎn)拖延和庫存水平上升， 最終會影響到銷售額、流動資金成本等企業(yè)運行的核心指標(biāo)。這是絕大多數(shù)推行集中采購失敗的根本原因。

解決這個問題的根本方法是信息自動化， 在信息的采集、分類、匯總、分配以及反饋都做到自動化。也只有在信息處理自動化的條件下， 才可能做到內(nèi)部用戶和集中采購中心的信息交流及時準(zhǔn)確， 這樣才可能達(dá)到內(nèi)部用戶對采購時效性的要求。信息自動化的采購平臺也是突破兩個決策中心參與集中采購過程所造成各種弊端的有效手段。

二、集中采購信息化建設(shè)中應(yīng)注意的管理問題

信息化處理已經(jīng)有多種基于數(shù)據(jù)庫的商業(yè)軟件可供選擇，這里不做討論，重點討論應(yīng)用這些軟件時幾個主要的管理問題。

（一）信息格式統(tǒng)一，避免隱性信息

集中采購的物資必須有統(tǒng)一的定義， 包括產(chǎn)品名稱、規(guī)格要求、內(nèi)部檢測方法、合格供應(yīng)商名錄以及產(chǎn)品的包裝形式， 并以信息化的格式加以規(guī)范。可以用信息化格式加以統(tǒng)一的信息稱為顯性信息。在實際運行中，只要有不一致的因素， 就必須產(chǎn)生一個單獨的產(chǎn)品代碼， 而產(chǎn)品代碼增加會導(dǎo)致信息量成倍增加，會使信息交流的時間變長甚至失控，增加采購難度。這些信息格式的統(tǒng)一， 需要生產(chǎn)、技術(shù)和質(zhì)量管理部門協(xié)調(diào)制定， 是推行集中采購的基礎(chǔ)工作。

除了顯性信息， 每種物資還可能包含大量的隱形信息， 這些隱形信息以約定俗成的、沒有文字或數(shù)字或代碼描述的狀態(tài)存在，或存在于內(nèi)部用戶的某些個體的頭腦里，是某個內(nèi)部用戶特有的。隱性信息的存在會導(dǎo)致集中采購過程中信息準(zhǔn)確性大幅度降低。在一般采購模式下， 信息可以做到直接交流。這時的內(nèi)部用戶和采購部門往往處于同一辦公地點同一個組織體系內(nèi)，可以面對面直接交流。在面對面直接交流的情況下， 除了顯性信息之外， 隱形信息也可以進(jìn)行交流，信息交流相對準(zhǔn)確。 而且內(nèi)部用戶和采購部門這時處于同一個組織機構(gòu)內(nèi)， 可以通過上層的直接指令確保信息交流的時效和準(zhǔn)確。而在集中采購模式下，交流的主體處于不同的空間， 又隸屬于不同的組織結(jié)構(gòu)，致使隱性信息是無法交流， 使信息交流的準(zhǔn)確性大打折扣。

數(shù)據(jù)格式統(tǒng)一的過程就是將隱形信息轉(zhuǎn)變成顯性信息的過程，這個過程要統(tǒng)一已有顯性數(shù)據(jù)的數(shù)據(jù)格式，還要將影響采購周期的隱形數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)變成可以通過信息自動化平臺交流顯性數(shù)據(jù)。 這個轉(zhuǎn)變過程是控制采購內(nèi)部周期的有效手段。推行集中采購?fù)鶑暮唵挝镔Y著手。簡單物資是指企業(yè)需求量大、需求穩(wěn)定、質(zhì)量規(guī)格統(tǒng)一、供應(yīng)商質(zhì)量相對穩(wěn)定，不包含隱性信息的物資。 這樣的簡單物資因為不包含隱形信息，交流過程中產(chǎn)生的數(shù)據(jù)量小，信息準(zhǔn)確性較高。

（二）信息的實時更新是做出正確采購決定的基礎(chǔ)

整個生產(chǎn)經(jīng)營活動是個動態(tài)的，各個運行中心實時會產(chǎn)生大量的數(shù)據(jù)， 這些數(shù)據(jù)都帶有時效性的特點，即定義這些數(shù)據(jù)的時候必須含有時間因素。例如說價格， 一定是某一時段內(nèi)的價格， 某些價格變動劇烈的大宗商品甚至是某一時點的價格，包含時間因素的價格才是有實際意義的。

這就要求那些涉及到集中采購的、帶有時效性的數(shù)據(jù)必須能夠準(zhǔn)確地、實時地更新， 實時地產(chǎn)生各種物資的庫存、在途、已訂以及預(yù)計需求等狀態(tài)的信息。只有在數(shù)據(jù)更新保持實時的狀態(tài)下， 才能適時做出準(zhǔn)確的采購決定。

對物資狀態(tài)的實時更新是搭建集中采購體系的難點也是集中采購能夠有效實施的必要條件。 物資的狀態(tài)是指內(nèi)部用戶需求的物資是處于訂單待出、訂單已出、供應(yīng)商備貨、供應(yīng)商已出運在途、到達(dá)待驗、到達(dá)不合格、到達(dá)也合格、已領(lǐng)用等狀態(tài)以及相關(guān)的應(yīng)付賬款狀態(tài)。通過實施集中采購對上述物資狀態(tài)進(jìn)行有效控制是達(dá)到各項財務(wù)指標(biāo)， 如庫存水平、流動資金占用和周轉(zhuǎn)率的必要手段， 這也是實施集中采購的核心意義。 在實踐中， 實時數(shù)據(jù)更新是依據(jù)內(nèi)部用戶對物資需求的頻率而定的， 有些需求頻率高的物資數(shù)據(jù)的需要每天更新， 而有些低頻率需求的物資數(shù)據(jù)可以按周、旬、月、季度或年來更新。 數(shù)據(jù)的實時更新過程中， 要注意取得實時更新數(shù)據(jù)的成本。

這里舉例說明庫存數(shù)據(jù)實時更新對于集中采購的重要性。 倉庫是企業(yè)運行的核心之一，物資、半成品、成品不停地在倉庫周轉(zhuǎn)， 也是企業(yè)的價值鏈在運動平臺。各項庫存的狀態(tài)數(shù)據(jù)是做出采購、生產(chǎn)、銷售等決策的依據(jù)。在傳統(tǒng)的庫存數(shù)據(jù)管理中， 出入庫記錄并不是實時更新到庫存數(shù)據(jù)中， 這樣就會在某一時段或時點出現(xiàn)信息平臺的數(shù)據(jù)與實物數(shù)據(jù)不相符合的情況。在一般采購中， 可以通過面對面交流直接更新庫存狀況， 確保采購不失誤。 而在集中采購模式下， 不存在直接交流的體系和機制， 如果采購人員依據(jù)這樣的數(shù)據(jù)做出采購決策， 一定會導(dǎo)致采購失誤， 要么耽誤生產(chǎn)計劃， 要么導(dǎo)致額外的庫存，增加流動資金占用并影響流動資金周轉(zhuǎn)率。在信息化的庫存管理中， 就要求數(shù)據(jù)和實物應(yīng)該能實時對應(yīng)， 這包括數(shù)量、狀態(tài)、到貨期等信息。

（三）重視銷售計劃對采購的指導(dǎo)作用

相對準(zhǔn)確的銷售計劃是制定生產(chǎn)計劃的基礎(chǔ)， 而生產(chǎn)計劃確定之后， 依據(jù)物資庫存情況可以最終確定采購需求。但是數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，在信息化系統(tǒng)完善運行的條件下，完全依賴銷售計劃的準(zhǔn)確性。 而銷售計劃又會隨著外部市場的情況經(jīng)常變動，使銷售計劃有很大的不確定性， 計劃期間越長不確定性就越大。銷售計劃要按月或按季度滾動更新， 以便及時調(diào)整采購需求。 這個過程會有大量的、重復(fù)的甚至無效的數(shù)據(jù)產(chǎn)生， 對這些數(shù)據(jù)的處理和篩選必須有清晰的原則和方法， 這是企業(yè)管理層經(jīng)營決策的主要工作之一。

計劃期較長、相對準(zhǔn)確的銷售計劃可以產(chǎn)生高質(zhì)量的物資需求預(yù)測，通過集中采購向供應(yīng)商下達(dá)長期采購計劃， 這樣供應(yīng)商通過其生產(chǎn)計劃和安全庫存等手段可以有效縮短采購的外部周期。

三、集中采購信息化應(yīng)用中需要各部門的支持

實施集中采購必須有來自企業(yè)其他部門有效及時的原始數(shù)據(jù)，如何保證這些數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確和及時？這需要各個職能中心能利用信息自動化的平臺做到準(zhǔn)確及時的更新， 這樣才能使數(shù)據(jù)的使用部門適時準(zhǔn)確的做出預(yù)測和決策。

（一）對銷售的要求

計劃期較長的、相對準(zhǔn)確的銷售計劃是整個企業(yè)高效運行的基礎(chǔ)， 在此基礎(chǔ)上， 生產(chǎn)部門可以制定相應(yīng)的生產(chǎn)計劃、財務(wù)部門可以得出流動資金需求計劃。計劃期長就能給予采購部門充足的時間研究供應(yīng)市場、選擇有能力的供應(yīng)商， 而且在關(guān)鍵的價格談判中利用時間因素取得主動。一些大型跨國公司對某些穩(wěn)定采購的物資能夠做到一次簽訂3～5年的采購合同， 在這種情況下， 這樣的合同對供應(yīng)商的吸引力十分巨大， 也就愿意報出有競爭力的價格和交貨條件。同時長期合同使供應(yīng)商能夠盡早安排其生產(chǎn)計劃， 制定安全庫存， 能有效縮短了采購?fù)獠恐芷冢?使總體的采購周期縮短。

（二）對財務(wù)的要求

集中采購是否確實對整個企業(yè)的有利？需要通過財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行評價。財務(wù)部門應(yīng)該對集中采購制定總體的評價體系， 這其中采購價格和采購流動資金占用和周轉(zhuǎn)率是核心的指標(biāo)。 通過集中采購對采購價格的降低比較困難進(jìn)行評價， 因為價格中包含的時間因素使不同時期的價格不具備可比性， 可以嘗試比較同期的一般采購總成本和集中采購的總成本來評價的價格優(yōu)劣。 更重要的是對比集中采購的流動資金占用是評價集中采購的核心， 也能為集中采購不斷改進(jìn)提供指導(dǎo)意見。

（三）對生產(chǎn)的要求

從流程關(guān)系上講， 生產(chǎn)是采購的內(nèi)部用戶， 實時更新對物資的需求能夠給集中采購提供制定采購策略和決策的依據(jù)。

（四）對倉儲的要求

物資的實時數(shù)據(jù)都會匯總在倉庫， 在傳統(tǒng)的倉儲管理中， 并不要求數(shù)據(jù)的實時性。 在一般采購的模式下，雖然效率不高， 但是不至于使采購失敗， 這是因為采購、生產(chǎn)和倉庫可以通過面都面的直接交流解決信息交流的問題， 而在集中采購模式下， 這種交流方式失效， 致使信息不是準(zhǔn)確的、實時的， 集中采購無法運行。通過信息自動化平臺，倉庫能對所有的物資狀態(tài)進(jìn)行實時更新， 這包括訂單待出、訂單已出、供應(yīng)商備貨、供應(yīng)商已出運在途、到達(dá)待驗、到達(dá)不合格、到達(dá)已合格、已領(lǐng)用等， 就能為集中采購提供決策依據(jù)。

（五）對技術(shù)質(zhì)量管理的要求

技術(shù)質(zhì)量部門對產(chǎn)品的質(zhì)量把關(guān)，物資質(zhì)量是個范圍涵蓋很廣的概念， 其中包含大量的隱性信息。有必要在搭建集采購平臺時就重新評價物資的質(zhì)量要求， 最大限度地轉(zhuǎn)換隱性信息。

四、結(jié)束語

集中采購信息化， 需要各個部門的大力配合， 其中的管理問題涉及各個方面， 矛盾沖突有明顯直觀的也有隱形， 這都需要企業(yè)管理層見微知著，拆解各種問題。通過格式化的數(shù)據(jù)避免隱性信息， 使在集中采購模式下的間接信息交換不會出現(xiàn)影響采購周期的信息差錯或缺失；通過數(shù)據(jù)的實時更新保證集中采購中心可以低成本的實時掌握采購和庫存狀態(tài)， 做出正確的采購決定， 縮短采購內(nèi)部周期；通過相對準(zhǔn)確的銷售計劃得到高質(zhì)量的采購需求預(yù)測， 使供應(yīng)商能夠設(shè)立最大程度滿足我方需求的生產(chǎn)計劃和安全庫存，縮短采購?fù)獠恐芷凇１疚耐ㄟ^分析在推行集中采購中幾個主要的管理問題，為共同推進(jìn)集中采購貢獻(xiàn)綿薄之力。

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集中采購定義范文3

【關(guān)鍵詞】政府采購；立法體系；救濟制度；機構(gòu)定位；合同管理

《中華人民共和國政府采購法》頒布實施已有十多年，在實際工作中有效地發(fā)揮了法制性、規(guī)范性、導(dǎo)向性的作用。在這十多年中，我國政府采購事業(yè)蒸蒸日上，取得了一定的成績。但隨著政府采購規(guī)模的不斷擴大，也暴露了一些問題。

一、政府采購的作用和意義

政府采購，是指各級國家機關(guān)、事業(yè)單位和團(tuán)體組織，使用財政性資金采購依法制定的集中采購目錄以內(nèi)的或者采購限額標(biāo)準(zhǔn)以上的貨物、工程和服務(wù)的行為。政府采購不僅是指具體的采購過程，而且是采購政策、采購程序及采購管理的總稱，是一種對公共采購管理的制度。

我國政府采購作為管理國家公共財政支出，提高財政性資金使用效率，維護(hù)本國產(chǎn)業(yè)發(fā)展的重要制度，一方面有利于貫徹依法行政方針，推進(jìn)政府采購規(guī)范管理，培育公開、公平、公正的市場環(huán)境；另一方面有利于維護(hù)國家利益和社會公共利益，從源頭上防止腐敗，將公共財物的采購納入“陽光下的交易”，使采購人，供貨商、采購中心三者的行為置于公開透明的監(jiān)督之中。

二、政府采購活動中存在的問題

（一）政府采購法律法規(guī)體系不完善，可操作性差

我國目前雖然已經(jīng)形成一定的政府采購法律體系，但政府采購立法建設(shè)明顯滯后，相關(guān)配套法規(guī)缺失，我國政府采購法制體系建設(shè)明顯滿足不了政府采購實際工作需求。《政府采購法》實施十多年，但是實施細(xì)則至今未出臺。雖然財政部也隨后出臺了一系列相應(yīng)的部門規(guī)章，然而一套完整的法律體系不僅只是由一部基本法和幾部部門規(guī)章組成，而應(yīng)該是基本法、實施細(xì)則與各項配套制度相結(jié)合的整體。所以目前，我國政府采購實踐工作中許多領(lǐng)域仍然存在無法可依的狀態(tài)，實際操作性差。各個操作單位對其理解上也存在這樣或者那樣的偏差，導(dǎo)致《政府采購法》的權(quán)威性受到影響。再加上實踐中，我國《政府采購法》和《招標(biāo)投標(biāo)法》存在矛盾，而且與《民法通則》、《合同法》、《行政訴訟法》、《行政處罰法》等法律也有沖突之處，給政府采購的實踐活動帶來很多不便。

（二）政府采購救濟制度存在缺陷

《政府采購法》第四十三條規(guī)定：政府采購合同適用合同法。采購人和供應(yīng)商之間的權(quán)利和義務(wù)，應(yīng)當(dāng)按照平等、自愿的原則以合同方式約定。這可以理解為政府采購合同被完全認(rèn)定為民事合同。在司法救濟中完全適用民事訴訟程序。因此，在合同授予階段，供應(yīng)商不能就投標(biāo)爭議本身提起行政復(fù)議或行政訴訟，只能進(jìn)行詢問和質(zhì)疑。投訴人只有在對采購監(jiān)督管理機關(guān)的投訴處理決定不服或者對方在法定期間未作出答復(fù)的，才可以向法院提起行政訴訟。行政訴訟的被告人是政府采購監(jiān)督管理部門，而非采購人。另外，合同履約階段的救濟，只是在《政府采購法》中籠統(tǒng)的規(guī)定政府采購合同適用《合同法》，并未對此階段的救濟作出任何可操作性的規(guī)定，實踐效果較差。

（三）《政府采購法》中采購人與集中采購機構(gòu)之間關(guān)系不明確

根據(jù)《政府采購法》第十五條的規(guī)定采購人僅指依法進(jìn)行采購的國家機關(guān)、事業(yè)單位、團(tuán)體組織，集中采購機構(gòu)是作為機構(gòu)出現(xiàn)的，在這里兩者之間的關(guān)系是明確的。但是在以后具體涉及采購過程的條款中皆以采購人的名義出現(xiàn)，包括組成談判小組、詢價小組以及最后確定供應(yīng)商等，集中采購機構(gòu)的職責(zé)法律沒有明確規(guī)定。采購人是否包括集中采購機構(gòu)，從十五條來看，采購人的定義顯然不包括集中采購機構(gòu)。那么集中采購機構(gòu)在整個采購過程中是不是需要按照采購人的意志來為采購行為。從我國推行政府采購、設(shè)立集中采購機構(gòu)的初衷來看顯然不是。雖然集中采購機構(gòu)作為采購人的機構(gòu)，但它與社會中介機構(gòu)是有嚴(yán)格區(qū)別的。

（四）政府采購合同管理有待進(jìn)一步完善

《政府采購法》的著重點在于政府采購合同的授予階段，以保證供應(yīng)商能公開、公平、公正的參與政府采購；但對于合同簽訂后，合同的變更和終止以及在合同履約過程中發(fā)生糾紛怎樣處理等均沒有規(guī)定或細(xì)化。按照《政府采購法》的規(guī)定對于集中采購項目，集中采購機構(gòu)是否參與合同簽訂以及項目驗收，要根據(jù)采購人的授權(quán)。增加了采購人的自由裁量權(quán)，實際操作起來會產(chǎn)生很多弊端，并不能將政府采購制度的目標(biāo)落到實處。

三、政府采購制度化的可行性路徑

（一）加強政府采購立法

政府采購制度和程序是依法規(guī)范和運作的，建立完整協(xié)調(diào)的政府采購法律、法規(guī)體系是完善政府采購制度的前提。一是由于我國《政府采購法》規(guī)定的是政府采購的基本原則、基本制度，所以制定政府采購法的實施細(xì)則以及配套的規(guī)章制度就顯得非常必要。建議盡快出臺《政府采購法實施條例》，否則過于原則性的法律缺乏實際操作性，在實際工作中會出現(xiàn)一系列現(xiàn)行采購法難以解決的問題。二是迫切需要盡快做好《政府采購法》和《招標(biāo)投標(biāo)法》的銜接工作，明確相關(guān)法律的適用范圍和情況，明確集中采購機構(gòu)在工程項目的法律地位，明確財政、建設(shè)部門工程項目政府采購的主要職責(zé)，對不適應(yīng)或沖突的相關(guān)法律和法規(guī)進(jìn)行修正。

（二）完善政府采購的救濟制度

《政府采購法》規(guī)定的救濟程序較為冗長，將質(zhì)疑和投訴作為前置程序。建議一是對于合同授予階段的糾紛，應(yīng)拓寬行政訴訟的受案范圍，凡是認(rèn)為自己的利益受到損害的供應(yīng)商都可以直接提起行政訴訟，而不需要經(jīng)過質(zhì)疑投訴等程序。質(zhì)疑投訴僅作為供應(yīng)商權(quán)力救濟的一個方式，可由其自行選擇是質(zhì)疑投訴還是行政復(fù)議或訴訟，同時引進(jìn)其他國家的“暫停采購制度”。二是擴大司法審查的范圍。我國政府采購法目前規(guī)定的司法審查對象是政府采購監(jiān)督管理機構(gòu)處理投訴行為，建議將政府采購行為的合法性納入司法機構(gòu)的司法審查范圍，供應(yīng)商可就采購行為本身提起行政訴訟。違反法律法規(guī)的采購行為，法院可撤銷其采購行為及結(jié)果。

（三）明確集中采購機構(gòu)的定位

《政府采購法》第十六條規(guī)定“集中采購機構(gòu)為采購機構(gòu)”。但是按照立法本意，政府集中采購機構(gòu)不能僅僅局限于人的地位，其職能并非僅限于機構(gòu)，所以應(yīng)進(jìn)一步明確集中采購機構(gòu)的權(quán)利以及和采購人之間的職能劃分。其實，從推行政府采購制度的目的來看，借鑒國外的相關(guān)作法，筆者認(rèn)為集中采購機構(gòu)完全可以被放在采購人的位置，簽訂采購合同，進(jìn)行合同的履約監(jiān)督以及參加驗收，這樣既解決了集中采購機構(gòu)的尷尬處境，又避免了操作中花費大量的精力在與采購單位進(jìn)行程序解釋和溝通上。只要法律、法規(guī)將政府采購程序、要求制定詳細(xì)規(guī)范，并要求集中采購機構(gòu)嚴(yán)格按照法律規(guī)定的原則和程序進(jìn)行采購活動，同時完善社會各個方面的監(jiān)督，就完全可以做到既提高采購效率，又避免集中采購機構(gòu)對權(quán)利的濫用。

（四）加強政府采購合同管理

由于《政府采購法》的規(guī)定注重締約階段，忽視履約階段，實踐中出現(xiàn)許多在合同履行中偷梁換柱，以次充好的現(xiàn)象。從某種程度上來說，政府采購的價值目標(biāo)能否實現(xiàn)，不僅要看合同授予階段的公平公正，還要看政府采購合同最終是否得到全面的履行。目前，《政府采購法》僅對政府采購合同管理作了原則性規(guī)定，在政府采購合同出現(xiàn)違約情況時，無法可依解決起來很有難度。所以應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步規(guī)范合同的訂立、備案程序。同時，在實施細(xì)則中應(yīng)當(dāng)借鑒美國政府采購法中關(guān)于合同修改、中止以及終止的程序?qū)ξ覈少徍贤嚓P(guān)程序作出明確規(guī)定，加強政府采購合同的管理是十分必要的。

參考文獻(xiàn)

[1] 段曉霞.論我國政府采購制度的完善路徑[D].吉林大學(xué)，2014.

集中采購定義范文4

關(guān)鍵詞：建設(shè)銀行 固定資產(chǎn) 流程管理

一、建設(shè)銀行固定資產(chǎn)管理的重要性

隨著建設(shè)銀行業(yè)務(wù)蓬勃發(fā)展，電子銀行渠道業(yè)務(wù)建設(shè)、網(wǎng)點戰(zhàn)略性擴張，建設(shè)銀行固定資產(chǎn)投入不斷增加，固定資產(chǎn)已作為建設(shè)銀行主要的經(jīng)濟實力證明之一，固定資產(chǎn)管理貫穿建設(shè)銀行經(jīng)營全過程，是企業(yè)“精細(xì)化”管理的重要體現(xiàn)。所以建設(shè)銀行應(yīng)從戰(zhàn)略成本的高度，根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展變化的態(tài)勢不斷進(jìn)行流程優(yōu)化，完善固定資產(chǎn)流程管理體系。確保固定資產(chǎn)的完整性，防止建設(shè)銀行資產(chǎn)流失。

二、建設(shè)銀行固定資產(chǎn)的定義

固定資產(chǎn)是指使用期限在一年以上（不含）、單位價值在4000元以上（不含）、并在使用過程中保持原有物質(zhì)形態(tài)的有形資產(chǎn)，或者使用期限在一年以上（不含）、單位價值在4000元以下、但是在中國建設(shè)銀行固定資產(chǎn)分類目錄和折舊年限表中存在并且按照固定資產(chǎn)管理的有形資產(chǎn)。我行固定資產(chǎn)包括房屋、建筑物、機器設(shè)備、運輸設(shè)備以及其他與經(jīng)營有關(guān)的設(shè)備、工具、器具等。

建設(shè)銀行固定資產(chǎn)管理占比最大的兩類就是經(jīng)營有關(guān)的電子設(shè)備和房屋。

三、建設(shè)銀行固定資產(chǎn)管理的政策依據(jù)及現(xiàn)狀

（一）政策依據(jù)

2008年1月中國建設(shè)銀行下發(fā)了《關(guān)于印發(fā)《中國建設(shè)銀行財務(wù)管理暫行辦法（2007年修訂版）》的通知，對固定資產(chǎn)管理進(jìn)行了制度上的規(guī)范，對各行固定資產(chǎn)管理起到了較強的指導(dǎo)作用。尤其是ERPF系統(tǒng)上線后，各類固定資產(chǎn)的卡片實施電子檔案管理，對固定資產(chǎn)規(guī)范性管理進(jìn)一步明確。

（二）固定資產(chǎn)管理現(xiàn)狀

1、房屋權(quán)屬不完整問題。

近年來，隨著網(wǎng)點建設(shè)戰(zhàn)略性擴張的需要，建設(shè)銀行網(wǎng)點以自有購置為主，前幾年由于房地產(chǎn)市場的火熱，開發(fā)商預(yù)售房條件寬松，之后因規(guī)劃等多種原因，無法辦理房產(chǎn)權(quán)屬證明，形成建設(shè)銀行部份房產(chǎn)權(quán)屬不完整現(xiàn)象。

2、經(jīng)營設(shè)備類固定資產(chǎn)的管理流程不夠明晰。

總分行的管理辦法對固定資產(chǎn)管理主要進(jìn)行了框架式的要求，對具體的操作流程如固定資產(chǎn)的新增入賬、調(diào)撥未進(jìn)行進(jìn)一步細(xì)化，各基層行根據(jù)框架自行進(jìn)行管理，管理水平參差不齊,主要存在設(shè)備調(diào)撥不及時、固定資產(chǎn)清理難度較大等薄弱環(huán)節(jié)。分析原因有如下四點：

第一點：采購渠道較為分散。固定資產(chǎn)采購渠道分為集中采購和支行自行采購等多種方式。其中集中采購又由總行和分行多個部門進(jìn)行承擔(dān)，采購?fù)瓿珊螅械墓潭ㄙY產(chǎn)由供應(yīng)商直接提供給使用部門，支行實物管理部門和財務(wù)部門無法了解固定資產(chǎn)的入賬情況，形成固定資產(chǎn)新增入賬滯后的現(xiàn)象。

第二點：業(yè)務(wù)營運使用的電子設(shè)備類固定資產(chǎn)，維修和更換頻率相對較快，ERPF系統(tǒng)固定資產(chǎn)管理員設(shè)置較少。僅分行一級存在固定資產(chǎn)卡片調(diào)撥管理員，固定資產(chǎn)及時調(diào)撥缺乏系統(tǒng)支持，固定資產(chǎn)調(diào)撥不及時現(xiàn)象突出。

第三點：個別固定資產(chǎn)定義不清，容易造成固定資產(chǎn)流失，如固定資產(chǎn)目錄中的高級家具定義模糊，目前的操作是只要涉及家具均作為固定資產(chǎn)進(jìn)行入賬管理，而使用部門往往忽略了這種價值相對較低的固定資產(chǎn)的管理，在實物毀損的情況下，容易擅自丟棄，形成固定資產(chǎn)的流失。

第四點：使用部門人員流動性較強，未設(shè)置固定資產(chǎn)管理員，管理責(zé)任不明確，

四、對固定資產(chǎn)管理流程改進(jìn)的幾點建議

（一）房產(chǎn)權(quán)屬不完整情況

1、存量房屋權(quán)屬不完整情況，應(yīng)密切與房屋開發(fā)商和房產(chǎn)管理部門進(jìn)行聯(lián)系，密切關(guān)注房屋產(chǎn)權(quán)辦理進(jìn)展情況，熟悉房屋買賣合同中違約條例的時效性，通過借助法律力量維護(hù)建設(shè)銀行相關(guān)權(quán)益。

2、對新購房產(chǎn)，在市場調(diào)查時，將房屋的權(quán)屬調(diào)查列為房產(chǎn)購置的必要條件，合同簽訂中明確房屋權(quán)屬不完整的違約條件，采用責(zé)任追究制度，對市場調(diào)查不負(fù)責(zé)任、簽訂合同時擅自放棄違約責(zé)任相關(guān)條款，造成建設(shè)銀行新購房產(chǎn)無法辦理權(quán)屬證明的責(zé)任人進(jìn)行責(zé)任追究。

（二）經(jīng)營類設(shè)備流程管理不夠明晰

作為企業(yè)的一項經(jīng)常性活動，根據(jù)財務(wù)管理的需要，建立一個完整的管理流程模式是必要的，尤其是隨著建設(shè)銀行的不斷發(fā)展，固定資產(chǎn)的數(shù)量不斷增大。為切實強化固定資產(chǎn)管理，針對以上成因，建議制定以財務(wù)為控制核心的固定資產(chǎn)管理流程，優(yōu)化系統(tǒng)設(shè)置，重點針對固定資產(chǎn)管理的新增和調(diào)撥等薄弱環(huán)節(jié)，提出如下建議：

1、組織結(jié)構(gòu)的改造。

對所有固定資產(chǎn)管理實行集中歸口管理，專門設(shè)立固定資產(chǎn)管理辦公室，實行固定資產(chǎn)管理需求受理、集中采購、集中分配、統(tǒng)一調(diào)撥的集中管理模式，避免多頭管理形成的管理脫節(jié)。

2、建設(shè)銀行實行一級法人管理模式，下屬機構(gòu)龐大，業(yè)務(wù)分工復(fù)雜，短期內(nèi)更改組織結(jié)構(gòu)管理模式難度較大，因此，充分利用財務(wù)控制核心作用優(yōu)化固定資產(chǎn)流程相對快捷有效。

（1）、加大財務(wù)控制力度，發(fā)揮財務(wù)控制的核心作用。

固定資產(chǎn)新增：分行及二級行以下集中采購的固定資產(chǎn)，在報銷環(huán)節(jié)應(yīng)向計財部門提供本次采購固定資產(chǎn)的驗收單，涉及向二級行進(jìn)行分配的，同時附二級行相關(guān)部門簽字確認(rèn)固定資產(chǎn)領(lǐng)用單。

固定資產(chǎn)調(diào)撥：

（2）、在每一個使用部門設(shè)立固定資產(chǎn)管理兼職管理員，人員變動時應(yīng)將固定資產(chǎn)納入交接事項，明確管理責(zé)任。

在一級分行及二級分行各部門增加ERPF系統(tǒng)操作員，只開放固定資產(chǎn)行內(nèi)調(diào)撥權(quán)限。

二級行轄內(nèi)調(diào)撥，由二級行固定資產(chǎn)管理員根據(jù)實物管理部門提交的調(diào)撥申請進(jìn)行系統(tǒng)調(diào)撥操作。

二級行之間的調(diào)撥,由一級分行固定資產(chǎn)管理員根據(jù)二級行相關(guān)部門確認(rèn)后的調(diào)撥申請進(jìn)行系統(tǒng)調(diào)撥操作。

（3）、適時更新固定資產(chǎn)目錄，盡量采用能夠量化的標(biāo)準(zhǔn)對固定資產(chǎn)進(jìn)行定義。

參考文獻(xiàn)：

集中采購定義范文5

新年伊始，運營商集團(tuán)公司“力量大廈”戰(zhàn)略對終端業(yè)務(wù)提出新要求：充分利用規(guī)模優(yōu)勢，發(fā)揮終端產(chǎn)品對CHBN（移動、家庭、政企、新興市場）業(yè)務(wù)的大力支撐，提升終端價值貢獻(xiàn)，推動數(shù)智化轉(zhuǎn)型發(fā)展。據(jù)此，集團(tuán)公司在終端領(lǐng)域推進(jìn)組織運營體系改革，要求其專業(yè)子公司（該企業(yè)承接終端統(tǒng)籌采銷的任務(wù)）擴大終端銷量和行業(yè)銷售份額、有效提升該運營商在終端行業(yè)內(nèi)引領(lǐng)作用，增強對上游供應(yīng)商談判能力，保證質(zhì)優(yōu)價優(yōu)的終端供應(yīng)，強化對下游渠道掌控，在供應(yīng)鏈中創(chuàng)造更大價值。在本文中，筆者基于當(dāng)前采購管理的文獻(xiàn)，從企業(yè)運營中的痛點出發(fā)，賦能新型采購模式，助力終端采銷產(chǎn)業(yè)鏈健康發(fā)展，結(jié)合現(xiàn)階段改國企的采購管理實踐進(jìn)行以下研究。

二、國有通信企業(yè)采銷模式下的采購管理問題及對策

背負(fù)集團(tuán)公司期望，在實際運營過程中，該專業(yè)子公司的供應(yīng)鏈采購環(huán)節(jié)中舉步維艱，面臨著諸多困境。

（一）采銷模式下的采購管理痛點

痛點一：經(jīng)營環(huán)境快速變化（芯片價格上漲、新興品牌迭代、智能技術(shù)發(fā)展）、終端品類不斷擴充（從手機拓展到多形態(tài)終端，從硬件拓展到服務(wù)軟件或集成模式的ICT產(chǎn)品），傳統(tǒng)采購制度（即原有的終端采購手冊僅局限于手機和非手機類的硬件、不包括軟件服務(wù)等）已不能滿足業(yè)務(wù)需求。痛點二：隨著電子信息化發(fā)展，運營商YD公司開發(fā)了自身采購與招標(biāo)系統(tǒng)（ES系統(tǒng)），而該系統(tǒng)操作要求高，如投標(biāo)前供應(yīng)商需支付相應(yīng)費用辦理CA證書、投標(biāo)時需加密上傳應(yīng)答文件，一次性全部操作正確難度大。而該系統(tǒng)僅是YD公司獨家系統(tǒng)、不能與其他運營商及其他國企兼容，導(dǎo)致供應(yīng)商配合度不高。

（二）采銷模式下的采購管理對策

工欲善其事,必先利其器。該企業(yè)對癥下藥，采取如下對策：對策一：明確貿(mào)易型采購的定義。復(fù)盤全流程、全面穿越，大膽提出“貿(mào)易型采購”定義，它與傳統(tǒng)采購3個顯著區(qū)別在于：①買來直接對外銷售，②需滿足毛利率管控，③擴充產(chǎn)品品類（硬件含泛智能終端、家電、日用品，服務(wù)包括權(quán)益、安裝、售后服務(wù)，軟件含app軟件包、軟件服務(wù)等）。對策二：簡化ES系統(tǒng)操作流程。針對ES系統(tǒng)操作復(fù)雜的痛點，該專業(yè)子公司申請在ES系統(tǒng)中增加貿(mào)易型采購報備場景，報備項目由采購操作，無須供應(yīng)商介入。

三、創(chuàng)新型貿(mào)易型采購體系建設(shè)的實施舉措

在集團(tuán)公司批復(fù)后，創(chuàng)新型采購的“賦能行動”——貿(mào)易型采購體系建設(shè)，在該采銷一體化的專業(yè)子公司內(nèi)部，系統(tǒng)性的全面推進(jìn)和展開。

（一）明確貿(mào)易型采購定義并為其量身打造嵌入式廉潔風(fēng)險防控機制

創(chuàng)新采購的前提是合法合規(guī)，根基牢固。若定義不明，那實施中會出現(xiàn)各種偏差，若沒有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娘L(fēng)險管理，則面臨漏洞百出的異常或瑕疵。國有企業(yè)的采購改革，在市場經(jīng)濟體制下，雖然在摸石頭過河不斷探索，但需要的是安全的、有措施保障、有風(fēng)險預(yù)警和探索，而不應(yīng)該是渾水摸魚的盲目前行。對此，該專業(yè)子公司做了以下3點行動。1.《貿(mào)易型采購管理操作手冊》的。在手冊中：（1）明確貿(mào)易型集中采購管理體系的架構(gòu)，如下圖1。（2）明確采購結(jié)果達(dá)成審核層級，如針對9000萬元以上采購項目，由總部審批，在（9000萬，1000萬）一、二類公司的項目，由總部采購分管領(lǐng)導(dǎo)專題會審批，在1000萬以下的項目，分公司相應(yīng)層級等。2.《采購嵌入式廉潔風(fēng)險防控機制手冊》的。風(fēng)險防控是企業(yè)采購管理的重要環(huán)節(jié)，在創(chuàng)新型貿(mào)易型采購模式產(chǎn)生后，合規(guī)地圖需要重新梳理，據(jù)此企業(yè)適時風(fēng)險防控機制分冊，并在手冊中梳理出全階段的貿(mào)易型采購工作流程中的潛在風(fēng)險點，如下魚骨圖（圖2）所示；針對具體的風(fēng)險點，企業(yè)在手冊中明確了風(fēng)險等級、責(zé)任部門、具體場景、防控措施等（如下具體合規(guī)地圖樣本，樣本1），并將手冊宣貫、公文下發(fā)至各分公司采購部門，以得到更有力的落實和執(zhí)行。

（二）執(zhí)行毛利率管理及采購比價管理

毛利率管控和采購價比價是采購管理中的重要一環(huán)，它們是企業(yè)節(jié)約成本最為有效的方式。1.企業(yè)構(gòu)建毛利率管理體系。貿(mào)易型采購的特點之一則是要求產(chǎn)品采購需滿足毛利率管控，毛利率是產(chǎn)品的靈魂，企業(yè)不會做虧本的生意，利潤是企業(yè)常青樹的源泉。如何良性執(zhí)行貿(mào)易型采購的根本之一是對毛利率做出要求、同時根據(jù)市場情況由總公司動態(tài)（如月度）給出毛利率參考值，分公司/總公司業(yè)務(wù)部門/采購部門據(jù)此與供應(yīng)商進(jìn)行談判，用合理的采購價/出貨價操盤整個的產(chǎn)品生命周期，以此保證企業(yè)的合理利潤水位。2.建立健全采購價格比價體系。為在采購引入中獲取合理的采購價格，公開采購項目，通過市場充分競爭以確保價格合理性。單一來源，首次采購應(yīng)通過搜集公開市場上產(chǎn)品成本信息，選擇合適對標(biāo)產(chǎn)品的價格全面評估，后期采購需持續(xù)關(guān)注并對標(biāo)公開市場同期價格。3.多元化采購方式的建立。在采銷模式下的終端產(chǎn)品采購，若合作方能取得自廠家/上游供應(yīng)商出具的唯一授權(quán)，企業(yè)可據(jù)此與其進(jìn)行單一來源采購，此方式的采購流程更簡單、時效更快速。在無唯一授權(quán)的情況下，企業(yè)可做公開采購。但公開采購中，因市場上產(chǎn)品品牌/型號不斷迭代、商層級不斷動態(tài)變化，為更快速支撐市場，該企業(yè)集思廣益，衍生出創(chuàng)新的供應(yīng)商引入動態(tài)短名單的靈活機制。首先，該機制包括立項—方案—采購結(jié)果3個流程，其中若一家供應(yīng)商對其合作的產(chǎn)品的商務(wù)條款均一致、僅是各款產(chǎn)品型號、數(shù)量上限、采購價格不確定，此情況下可先做框架供應(yīng)商引入模式，即通過公開方式引入多家框架供應(yīng)商，形成供應(yīng)商短名單。后期有產(chǎn)品引入時，針對產(chǎn)品，邀請短名單內(nèi)所有供應(yīng)商報價，遵循價低者得的原則確定訂單執(zhí)行供應(yīng)商。以此保證產(chǎn)品價格的合理性和產(chǎn)品引入的高時效。

四、創(chuàng)新型貿(mào)易型采購實施后的效果分析

創(chuàng)新型貿(mào)易型采購實施后，該采銷一體化專業(yè)子公司積極落實Y集團(tuán)要求部門在執(zhí)行貿(mào)易型采購過程中，遵循“能公開必須公開”的原則，通過合并決策、提前儲備提升采購效率，通過價低者得的量化標(biāo)準(zhǔn)簡化決策流程，制定出短名單公開方式的特色流程，通過合并決策，提前儲備資源池，具體產(chǎn)品全流程從原有的12天加速至3-5天。

五、創(chuàng)新型貿(mào)易型采購的智能系統(tǒng)建設(shè)

該采銷一體化企業(yè)需為運營商YD集團(tuán)提供終端產(chǎn)品銷售渠道，具有快消品分銷和零售企業(yè)的特點，且上下游擁有眾多合作伙伴。對供應(yīng)鏈的成本降低，庫存降低，資金利用率提升、需求預(yù)測的精準(zhǔn)度均具有較高要求。企業(yè)依托云計算、大數(shù)據(jù)、移動化等技術(shù)，建設(shè)了獨具特色的DPS（數(shù)字化采購管理）系統(tǒng)，通過采購需求數(shù)字化、采購流程自動化、業(yè)務(wù)過程可視化，實現(xiàn)供應(yīng)商、產(chǎn)品、合同、價格、物料等采購關(guān)鍵要素集中化管理，支撐終端采購全流程在線運作，保證采購實施、采購管理全流程管控到位，且簡化了采購操作環(huán)節(jié)，提升了集中采購效率、且成本控制和風(fēng)險管控能力均得以加強。綜上，本文以采銷模式下采購創(chuàng)新在國有通信企業(yè)的應(yīng)用為研究對象，在對采購流程優(yōu)化、采購成本控制、風(fēng)險管理分析的基礎(chǔ)上，對基于國有企業(yè)采購環(huán)節(jié)創(chuàng)新采購模式運作進(jìn)行了詳細(xì)研究，通過實施對策，最終推動項目達(dá)到了提升采購效率、屏蔽采購風(fēng)險的良好效果，本文可為國有通信企業(yè)、終端行業(yè)、運營商體系的采購環(huán)節(jié)采購創(chuàng)新管理提供參考和借鑒。

參考文獻(xiàn)：

[1]婁志俊.基于數(shù)據(jù)挖掘高校圖書采購管理創(chuàng)新研究[J].經(jīng)貿(mào)實踐,2017(10):53.

集中采購定義范文6

如果后續(xù)的配套政策能夠盡快出臺并順利的實施下去，對于普藥企業(yè)將是很大的機遇，不過主要利好的還是大型普藥企業(yè)，因為能夠真正釋放他們的產(chǎn)能；中小型普藥企業(yè)在集中招標(biāo)采購、營銷的網(wǎng)絡(luò)上都不占有優(yōu)勢，其發(fā)展風(fēng)險將會加大，新的招標(biāo)政策對各地的商業(yè)公司整合非常強，中小企業(yè)營銷網(wǎng)絡(luò)覆蓋不到的話，再進(jìn)行對接容易出現(xiàn)相當(dāng)大的問題。

以前普藥企業(yè)是不參加這類集中招標(biāo)采購項目的，因為即使中標(biāo)。醫(yī)院也不采購。還是延續(xù)與商業(yè)客戶的商業(yè)銷售協(xié)議為主要工作方式。即不集中招標(biāo)、分散采購；全民醫(yī)保政策及基藥目錄集中招標(biāo)采購項目的出臺和集中開始，這種銷售方式會遇到較大的沖擊和不確定性。因為這類普藥（基藥）納入國家醫(yī)保，由國家買單。這就是集中招標(biāo)、集中采購、集中配送、集中結(jié)算（目前還是分散結(jié)算）；在近2-3年這個中間過渡期，可能會有波動和反復(fù)《傳統(tǒng)普藥（基藥）銷售和國家醫(yī)保（非醫(yī)保）目錄產(chǎn)品集中招標(biāo)采購共存，此消彼長關(guān)系》。縣及縣以下、社區(qū)基本藥物和醫(yī)保產(chǎn)品、非醫(yī)保產(chǎn)品共存！

從營銷的角度來分析：

對終端來說變化是國家醫(yī)保藥物——國家、省、市、部隊醫(yī)療機構(gòu)（占市場40%銷售份額）；國家基本藥物——社區(qū)、縣及縣以下三級醫(yī)療機構(gòu)（占市場30%銷售份額）；一般普藥——末梢循環(huán)和空隙市場醫(yī)療機構(gòu)（占市場10%銷售份額）；OTC藥品及處方藥——零售藥店（占市場20%銷售份額）。

對渠道來說變化是基本藥物集中招標(biāo)采購項目和非基本藥物集中招標(biāo)采購項目共存；基本藥物即將實施集中招標(biāo)、集中配送、集中采購、強制使用、分散結(jié)算的模式；近一二個月項目集中出現(xiàn)，延誤和等待將失去一年的銷售份額；高端基藥和低端社區(qū)新農(nóng)合項目混雜，重要性一致；確保合理中標(biāo)是未來終端市場的基礎(chǔ)和必備條件；零差價和國家買單是最大的變化；必須引起充分重視，否則會造成重大損失和市場失衡。

從另一個方面來說：

模式的延續(xù)和突破

普藥（基藥）企業(yè)運作成功的模式用一句話來概括，就是做品牌普藥，也就是對商業(yè)公司和老百姓開展一系列品牌的宣傳，形成一種口碑。新的政策出臺后，企業(yè)不僅要繼續(xù)進(jìn)行宣傳，更要結(jié)合集中招標(biāo)采購制度，相應(yīng)地調(diào)整組織架構(gòu)、營銷模式、管理制度，在流程上創(chuàng)新，只有這樣才能更好的適應(yīng)新的環(huán)境，占據(jù)主動。

拓展新市場的風(fēng)險

渠道方面將會發(fā)生劇烈的變化。（普藥）基本藥物本身及報銷比例上來看，對農(nóng)民及社區(qū)居民有較強的吸引力，但也只限多發(fā)病、常見病。

重新定義創(chuàng)新

新醫(yī)改政策的推進(jìn)，普藥（基藥）企業(yè)特別是一些年銷售額不多、增速低于整個行業(yè)速度的企業(yè)，如何在新醫(yī)改下保持與行業(yè)同等增速是其首要任務(wù)，否則大浪淘沙，不進(jìn)則退。

創(chuàng)新才是最終出路

廣東省定調(diào)試行的“三控模式”（同時控制零售價、供貨價和流通差率）給人們敲響了警鐘，這很可能成為未來普藥價格管控主流思路。

企業(yè)在過渡期：集中招標(biāo)采購保價格，合理棄標(biāo)、商業(yè)協(xié)議銷售補充；保重點銷量大區(qū)域、棄低價格中標(biāo)區(qū)域；需找各地優(yōu)勢配送優(yōu)勢企業(yè)，委托打包投標(biāo)。確保商業(yè)協(xié)議不受影響。

企業(yè)在轉(zhuǎn)型期：與各地省配、市配、縣配建立商業(yè)聯(lián)盟，平穩(wěn)過渡這一階段風(fēng)險期。內(nèi)部統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，外部戰(zhàn)略商業(yè)聯(lián)盟。業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)型：選配送——集中招標(biāo)——簽配送——集中結(jié)算。

未來普藥企業(yè)必須在以下幾個方面來進(jìn)行創(chuàng)新。

一、調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和價格體系適應(yīng)基藥和社區(qū)藥銷售思路

二、進(jìn)行招標(biāo)項目分級管理

（1）、基藥省標(biāo)一類：總經(jīng)理管

（2）、社區(qū)新農(nóng)合二類：事業(yè)部經(jīng)理管

三、確定產(chǎn)品投標(biāo)策略

（1）最低中標(biāo)價

（2）平均中標(biāo)價

（3）最高中標(biāo)價

四、未開始項目：

（1）、確保投標(biāo)率100%

（2）、確保中標(biāo)率95%

五、已結(jié)束項目：

（1）、與一配、二配、三配簽訂商業(yè)協(xié)議，以備棄標(biāo)企業(yè)產(chǎn)品出現(xiàn)機遇增補進(jìn)目錄。

（2）、統(tǒng)籌公司資源緊急公關(guān) ，對可能的增補項目重新梳理。達(dá)到30%增補成功率。

六、梳理目前商業(yè)客戶：

（1）、與集中配送商簽約，避免出現(xiàn)配送空白區(qū)域

（2）、調(diào)整未中標(biāo)區(qū)域商業(yè)客戶，用價格優(yōu)勢擠占剩余70%（社區(qū)、縣及縣以下）的用藥份額。

七、調(diào)整組織架構(gòu)：

（1）物流分銷部——增設(shè)基本藥物組和非基本藥物組，確定人員編制和崗位職責(zé)。

八、調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：

（1）、核心產(chǎn)品

（2）、潛力產(chǎn)品

（　3）、一般產(chǎn)品

九、單列項目預(yù)算：

（1）、特殊費用

（2）、基本費用

十、合理棄標(biāo)