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電力企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃范文1

摘 要 本文通過(guò)對(duì)電力企業(yè)人力資源編制問(wèn)題研究，分析了影響人力資源規(guī)劃的幾大因素，提出了優(yōu)化編制的幾大舉措，為實(shí)現(xiàn)人才就是第一生產(chǎn)力的戰(zhàn)略規(guī)劃提供了理論依據(jù)。

關(guān)鍵詞 人力資源 戰(zhàn)略規(guī)劃 編制探究

電力企業(yè)在近幾年得到大力發(fā)展，隨著電網(wǎng)結(jié)構(gòu)和設(shè)備的更新，電力企業(yè)作為國(guó)有經(jīng)濟(jì)的中流砥柱，在人才應(yīng)用和人力資源管理上提出了更高的要求。21世紀(jì)的新歷史時(shí)期，以人才競(jìng)爭(zhēng)為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要性日益凸顯，當(dāng)年形勢(shì)下企業(yè)運(yùn)籌帷幄致力于培養(yǎng)和儲(chǔ)備優(yōu)秀人才，依靠人力資源規(guī)劃編制把企業(yè)的各種資源經(jīng)過(guò)組合合理應(yīng)用，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展，并提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力，體現(xiàn)企業(yè)人文精神和科學(xué)發(fā)展觀。

一、目的和意義

電力企業(yè)要在競(jìng)爭(zhēng)中取勝，人力資源編制是關(guān)鍵所在。現(xiàn)代電力企業(yè)在人力資源管理方面并未完全脫離傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，傳統(tǒng)的電力管理缺乏主動(dòng)性和靈活性，很大一部分抑制了企業(yè)發(fā)展活力，而人力資源編制問(wèn)題能起到人盡其才的作用。尤其處在電力企業(yè)的戰(zhàn)略機(jī)遇期，把現(xiàn)有的人力資源進(jìn)行合理配置，一來(lái)解決企業(yè)內(nèi)部員工職業(yè)生涯的規(guī)劃，二來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，便可實(shí)現(xiàn)建設(shè)一支高素質(zhì)人才隊(duì)伍的目標(biāo)。

企業(yè)實(shí)現(xiàn)人才資源的優(yōu)化編制調(diào)動(dòng)了員工的積極性，把員工素質(zhì)提高和崗位要求進(jìn)行有機(jī)結(jié)合調(diào)配，鞭策企業(yè)內(nèi)部自我驅(qū)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)電力企業(yè)人才戰(zhàn)略規(guī)劃。

二、影響電力企業(yè)人力資源規(guī)劃編制的因素探究

（一）勞動(dòng)定員的科學(xué)性和原則性

在編制定員方案時(shí)存在套用標(biāo)準(zhǔn)的現(xiàn)象，對(duì)定員單純依靠經(jīng)驗(yàn)估算，沒(méi)有進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研，更沒(méi)有進(jìn)行勞動(dòng)評(píng)測(cè)，造成機(jī)構(gòu)和崗位設(shè)置上的偏差，產(chǎn)生人才浪費(fèi)和人員忙閑不均勻現(xiàn)象；

對(duì)一些發(fā)展動(dòng)力不足素質(zhì)相對(duì)弱的老員工，因顧忌種種原因，企業(yè)會(huì)若在建設(shè)中打著和諧旗號(hào)因人設(shè)崗，雖然暫時(shí)收到穩(wěn)定員工隊(duì)伍的效果，但是如果不對(duì)這些問(wèn)題進(jìn)行改善和改進(jìn)措施，往往會(huì)傷害企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。

人力資源的優(yōu)化配置的首要前提就是勞動(dòng)定員是否具備科學(xué)性。企業(yè)應(yīng)該放眼于整體最佳績(jī)效狀態(tài)，結(jié)合企業(yè)自身，以定遠(yuǎn)標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)編制符合自身發(fā)展的方案，協(xié)調(diào)好管理機(jī)關(guān)和生產(chǎn)系統(tǒng)的配比關(guān)系，組織營(yíng)銷系統(tǒng)和輔助系統(tǒng)的人員協(xié)通工作。

（二）職業(yè)通道認(rèn)知差異性

中國(guó)人千年來(lái)的傳統(tǒng)觀念根深蒂固，只有做到管理階層才是唯一奮斗目標(biāo)。導(dǎo)致電力企業(yè)內(nèi)部的一線員工和基層員工受用工體制和分配模式的影響，在專業(yè)上沒(méi)有多大拓展思路，很大一部分精力用在文憑和證書，真正的技能問(wèn)題成為蒼白一角。尤其是一些高校全日制的畢業(yè)生，身在一線實(shí)踐卻并不安心本職工作，這不僅是人才資源的浪費(fèi)，對(duì)技術(shù)人才的隊(duì)伍建設(shè)更是起到了阻礙作用。

電力企業(yè)應(yīng)該在規(guī)劃職工職業(yè)發(fā)展方向上起到調(diào)和引導(dǎo)作用，激發(fā)員工的潛能，設(shè)置相應(yīng)編制讓員工在崗位上得到發(fā)揮和創(chuàng)新。[2]

（三）企業(yè)人才招聘質(zhì)量

員工招聘質(zhì)量直接影響了人力資源編制優(yōu)劣，在企業(yè)的內(nèi)外招聘上問(wèn)題上，提出以下幾點(diǎn)：

1.招聘負(fù)責(zé)人或者工作人員對(duì)履歷的審查和人才測(cè)評(píng)缺乏專業(yè)技巧，或者對(duì)面試技術(shù)不精。

2.上崗人和招聘標(biāo)準(zhǔn)相差太遠(yuǎn)，只講究學(xué)歷成績(jī)并未把企業(yè)忠誠(chéng)度和發(fā)展?jié)摿紤]周全。

3.缺乏必要的招聘跟蹤評(píng)估手段，錄用完新人就任其自由發(fā)展，未對(duì)招聘策略和質(zhì)量進(jìn)行考量并加以更新。

4.內(nèi)部招聘往往只重視個(gè)人績(jī)效和專業(yè)能力，未對(duì)員工的自身后期的努力及團(tuán)隊(duì)精神進(jìn)行評(píng)估。

（四）用人機(jī)制幾點(diǎn)問(wèn)題

1.忽視員工潛在能力。

企業(yè)員工順利完成任務(wù)屬于現(xiàn)實(shí)能力，培養(yǎng)人才則是企業(yè)對(duì)員工的潛在能力的挖掘。企業(yè)往往只看到員工的現(xiàn)實(shí)能力忽略其潛在能力，而潛在能力往往更能體現(xiàn)員工的價(jià)值，并在將來(lái)勝任重任。如果企業(yè)不對(duì)這兩項(xiàng)放在同等目標(biāo)對(duì)待，那么就會(huì)錯(cuò)失良機(jī)或者隱沒(méi)人才。

2.編制存在隨意性

人力資源管理存在脫節(jié)現(xiàn)象，一些技能要求高端的團(tuán)隊(duì)，企業(yè)在人力編制上配備低素質(zhì)的人員，這些人在崗卻難履職，加大企業(yè)用工成本。

3.分配制度局限性

缺乏人才梯隊(duì)建設(shè)的有效激勵(lì)機(jī)制。員工收入只和企業(yè)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)有關(guān)系，和個(gè)人績(jī)效無(wú)關(guān)系，和團(tuán)隊(duì)合作無(wú)瓜葛。[3]

三、企業(yè)人才資源戰(zhàn)略規(guī)劃編制問(wèn)題堅(jiān)守原則

（一）能力守衡相應(yīng)原則

要使人力資源綜合能力強(qiáng)大，就應(yīng)該把員工能力和崗位要求進(jìn)行能力守衡考核。每一個(gè)崗位的要求和種類進(jìn)行區(qū)分，編制不同級(jí)別的位置，安插不同能力的人員。不管是縱向還是橫向比配，都要用一個(gè)能級(jí)水平層次相對(duì)應(yīng)的配置定位。

（二）實(shí)時(shí)定位原則

每個(gè)人的工作能力是在不斷發(fā)展的，即便有先天制約，但是在實(shí)踐過(guò)程中有后天的努力，人的能力發(fā)展會(huì)在不同時(shí)期呈現(xiàn)出不同的形式：1）可以根據(jù)自身的優(yōu)勢(shì)選擇最合適崗位。2）管理人員評(píng)估后安置其最易發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)崗位。

（三）動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)原則

每個(gè)崗位發(fā)生變化的時(shí)候，企業(yè)要對(duì)人員進(jìn)行調(diào)配，保證最合適的人在最合適的崗位工作。人和崗位都會(huì)發(fā)生流動(dòng)和變化，允許崗位與人的認(rèn)知和實(shí)踐過(guò)程，不搞終生崗位制。

（四）挖掘企業(yè)內(nèi)部人才

建立人才開(kāi)發(fā)機(jī)制，采用人才激勵(lì)機(jī)制，各種渠道為培養(yǎng)企業(yè)有能力的人才提供機(jī)遇。促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部蓬勃繁榮，再?gòu)耐饷嬲袛埲瞬拧?/p>

四、電力企業(yè)人才資源戰(zhàn)略規(guī)劃編制問(wèn)題舉措

企業(yè)的編制問(wèn)題是一項(xiàng)龐雜的工程，應(yīng)以人力資源合理配置為核心，實(shí)現(xiàn)企業(yè)優(yōu)化目標(biāo)。

（一）人力資源規(guī)劃舉重若輕

人力資源規(guī)劃分中長(zhǎng)期和年度計(jì)劃。企業(yè)要把人員配置和工作分析、薪酬績(jī)效等資源統(tǒng)一到一起，再進(jìn)行合理規(guī)劃。

（二）做好組織機(jī)構(gòu)和崗位定員工作

要把員工的職業(yè)生涯規(guī)劃有機(jī)結(jié)合起來(lái)，拓寬他們的發(fā)展道路，能看到自己未來(lái)的前景并為之努力。

（三）提高招聘質(zhì)量

對(duì)每個(gè)招聘崗位有明確要求，用合理的選拔方式，并規(guī)范好招聘程序，以此提高招聘質(zhì)量。

（四）用人機(jī)制盡善盡美

公正公平公開(kāi)對(duì)待應(yīng)聘人員，形成有效機(jī)制，并建立長(zhǎng)期的激勵(lì)制度。

結(jié)論：實(shí)現(xiàn)人事兩宜是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃編制問(wèn)題的最佳狀態(tài)，也是人力資源企業(yè)的作用，企業(yè)應(yīng)該選擇一條最合適最高效的人力資源編制方案，為電力企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展提供后備保障。

參考文獻(xiàn)：

[1] 邊劍鋒.電力公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃研究[J].長(zhǎng)江大學(xué)，2013（05）.

電力企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃范文2

1.人力資源管理面臨的冗員問(wèn)題

現(xiàn)階段，電力企業(yè)多為國(guó)有企業(yè)，受歷史因素影響，國(guó)有企業(yè)員工退休機(jī)制不相完善，為企業(yè)年輕的技術(shù)骨干型人才引進(jìn)帶來(lái)了相應(yīng)的困難。另外，較多國(guó)有電力企業(yè)勞務(wù)用工環(huán)境尚未實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)化，員工身份整合問(wèn)題依然突出，較多具有實(shí)力的人才僅能在低端崗位工作，而較多難以適應(yīng)市場(chǎng)變化的老員工依然占據(jù)電力企業(yè)重要的崗位，企業(yè)多余人員無(wú)法精簡(jiǎn)退出，而致冗員問(wèn)題突出，阻滯了電力企業(yè)有效發(fā)展。

2.企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)不合理情況

電力企業(yè)人力資源管理結(jié)構(gòu)不合理情況由來(lái)已久，主要表現(xiàn)為：企業(yè)知識(shí)結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單型員工占比較多，而復(fù)合型技術(shù)型員工占比偏少、員工隊(duì)伍數(shù)量總量偏多，但拔尖人才及中堅(jiān)力量較少；另外，年齡結(jié)構(gòu)層次失衡情況較為嚴(yán)重，老齡化力量超過(guò)新生代力量，多數(shù)電力企業(yè)普遍存在著人才斷檔情況。

3.人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略目標(biāo)不準(zhǔn)確

目前，國(guó)內(nèi)電力企業(yè)雖然逐步轉(zhuǎn)為市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)時(shí)期，較多民間資本開(kāi)始涉足電力行業(yè)范疇。但從客觀層面來(lái)講，多數(shù)電力企業(yè)因以往長(zhǎng)期處于壟斷式經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)及人力資源規(guī)劃目標(biāo)，均難以有效契合市場(chǎng)環(huán)境變化作出有效創(chuàng)新，存在目標(biāo)模糊不清問(wèn)題，未能切實(shí)完善人力資源管理機(jī)制，構(gòu)建合理的人力資源規(guī)劃體系，使企業(yè)人才選拔層面存在較大局限性，也難以從全局視角實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部員工的合理激勵(lì)，為電力企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展奠定基礎(chǔ)，盲目性及短期性特征尤為明顯，有待合理優(yōu)化解決。

二、新時(shí)期電力企業(yè)人力資源規(guī)劃的創(chuàng)新思路

1.強(qiáng)化思維轉(zhuǎn)變，專注人力資源管理理念創(chuàng)新

首先，電力企業(yè)管理層要在思想上深刻認(rèn)識(shí)到人力資源是重要的發(fā)展資本，要對(duì)企業(yè)人力資源從長(zhǎng)遠(yuǎn)方面進(jìn)行戰(zhàn)略性定位，把企業(yè)人力資源部門作為自身企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重要部門，積極促使企業(yè)實(shí)現(xiàn)人才發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的同步。同時(shí)，企業(yè)管理層還應(yīng)加大人力資源規(guī)劃重視，因?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和市場(chǎng)信息是人力資源規(guī)劃有效實(shí)施的決定性因素，因此企業(yè)極有必要在行動(dòng)上制定富有彈性的人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃，但規(guī)劃期不能過(guò)長(zhǎng)，且需具有逐步修正的余地，這是由于電力企業(yè)市場(chǎng)環(huán)境變化特點(diǎn)所決定的。規(guī)劃中必須對(duì)人員獲取環(huán)節(jié)進(jìn)行合理設(shè)置，以便促使電力企業(yè)獲取技術(shù)型、復(fù)合型員工的過(guò)程中，盡量縮短周期、降低費(fèi)用、提高效率、增強(qiáng)市場(chǎng)應(yīng)變能力。

2.強(qiáng)化薪酬激勵(lì)，構(gòu)建合理績(jī)效管理模式

新時(shí)期，電力企業(yè)應(yīng)以崗位評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)，建立公平的薪酬管理體系，主要是建立有效的薪酬制度和適當(dāng)?shù)募?lì)制度，以達(dá)到薪酬方面的公平合理。企業(yè)要以工資待遇和社會(huì)福利等物質(zhì)激勵(lì)手段為基礎(chǔ)，并以精神激勵(lì)為輔助從根本上提升內(nèi)部員工的積極性和忠誠(chéng)度。同時(shí)，還應(yīng)建立目標(biāo)績(jī)效管理體系，完善電力企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定與分解，配套建立全面預(yù)算管理體系，借助目標(biāo)管理法、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法，強(qiáng)化目標(biāo)績(jī)效考評(píng)，實(shí)現(xiàn)人人有目標(biāo)、人人講績(jī)效、人人被考核的績(jī)效考評(píng)管理體系，將企業(yè)目標(biāo)和員工努力程度緊密結(jié)合，并將績(jī)效考核結(jié)果與員工的薪酬、職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)、晉升等有機(jī)結(jié)合起來(lái)，以此在績(jī)效考核方面，避免單一考核導(dǎo)致的績(jī)效管理不公平情況，促使績(jī)效管理成為發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才、激勵(lì)人才的有效手段。

電力企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃范文3

關(guān)鍵詞：電力企業(yè)；人力資源；激勵(lì)機(jī)制

中圖分類號(hào)：TM73 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1009—0118（2012）10—0204—02

在現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中，人力資源發(fā)揮著舉足輕重的作用。企業(yè)中要實(shí)現(xiàn)以人為本的管理，最重關(guān)鍵的就是重視人的作用，電力企業(yè)中也是如此，若沒(méi)有良好的人力資源管理作保障，人力資源的開(kāi)發(fā)與管理不當(dāng)，就會(huì)給企業(yè)的生產(chǎn)甚至發(fā)展運(yùn)行帶來(lái)很大的阻礙，因此抓好電力企業(yè)的人力資源管理是管理者必須要重視的問(wèn)題。我國(guó)電力企業(yè)的人力資源管理中出現(xiàn)了很多方面的問(wèn)題，文章將結(jié)合這些問(wèn)題，提出有效的解決對(duì)策。

一、人力資源的含義及其特征分析

（一）人力資源的含義

從“人力資源”這一詞的誕生就預(yù)示著資源被分成了兩大塊，一類是物質(zhì)資源，也就是我們通常所說(shuō)的實(shí)物資源；而人力資源則是人資資源開(kāi)發(fā)的中心的概念，其本質(zhì)屬性就是一種人為的勞動(dòng)能力，從一般概念上解釋就是在所有的勞動(dòng)者中能夠創(chuàng)造社會(huì)財(cái)富的勞動(dòng)能力，這些勞動(dòng)能力不僅含有質(zhì)的因素更有量上的因素，我們既可以用勞動(dòng)能力的素質(zhì)來(lái)衡量人力資源的狀況，也可以用勞動(dòng)能力的大小來(lái)衡量人力資源創(chuàng)造的多，人力資源就是這種質(zhì)量的統(tǒng)一。

（二）人力資源的特征分析

人力資源是不同于一般的物質(zhì)資源的一種比較活躍的，積極的，主動(dòng)的生產(chǎn)要素，其目的就是積累和創(chuàng)造物質(zhì)資本，開(kāi)發(fā)和利用物質(zhì)資源，促進(jìn)和發(fā)展社會(huì)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)步及推動(dòng)社會(huì)變革的主要力量。人力資源是電力企業(yè)中最重要的資源，是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力源泉和寶貴財(cái)富。

二、電力企業(yè)人力資源管理中存在的問(wèn)題分析

（一）公平、合理競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制尚不夠完善

在競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制上，電力企業(yè)尚存在以下問(wèn)題：一是缺乏科學(xué)的人才評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，只籠統(tǒng)地歸納為德、能、勤、績(jī)、廉五個(gè)方面，沒(méi)有制定具體的指標(biāo)，操作起來(lái)人為因素過(guò)大；二是基本沒(méi)有實(shí)行全員競(jìng)爭(zhēng)上崗，只是拿出個(gè)別崗位做試點(diǎn)，大部分崗位仍由組織決定配置崗位所需人員，沒(méi)有形成競(jìng)爭(zhēng)的氛圍，同時(shí)也有失公平；三是考評(píng)的方法不科學(xué)，比較普遍的方法就是考試、公開(kāi)演講和答辯、民主評(píng)議等。考試雖能保證其公正性，但后兩項(xiàng)很容易受人際關(guān)系的影響；四是制度建設(shè)需要健全。制度建設(shè)必須以市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和現(xiàn)代企業(yè)管理為基礎(chǔ)，要保證制度執(zhí)行的正確性和準(zhǔn)確性。公平、公開(kāi)的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的不完善，將導(dǎo)致職工對(duì)企業(yè)失去信心，使職工的積極性和進(jìn)取心受到打擊，使企業(yè)失去生機(jī)和活力。

（二）人力資源激勵(lì)機(jī)制單一

根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人的需求具有多種樣性和層次性，包括生理需要、安全需要、歸屬與愛(ài)的需要、尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要，當(dāng)最基本的需要滿足后，就會(huì)進(jìn)一步追求較高層次的滿足。但是，目前電力企業(yè)員工的薪酬水平與其對(duì)企業(yè)價(jià)值的貢獻(xiàn)聯(lián)系不密切，存在平均主義傾向；各種榮譽(yù)稱號(hào)，如勞動(dòng)模范、先進(jìn)工作者、明星員工等精神激勵(lì)，授予面過(guò)窄，激勵(lì)效果不明顯。

（三）人力資源管理與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)

目前，電力短缺現(xiàn)象得到緩解，供大于求的格局基本形成；越來(lái)越嚴(yán)格的環(huán)保法規(guī)在不斷加大電力企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本；部分火電企業(yè)面臨開(kāi)發(fā)新型能源的壓力，要求企業(yè)根據(jù)環(huán)境的變化調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略。在這一背景下，電力企業(yè)人力資源已經(jīng)超越了資本和資源，成為企業(yè)確立核心競(jìng)爭(zhēng)力的決定性因素。但是，我國(guó)電力企業(yè)人力資源管理尚處于傳統(tǒng)的人事管理階段，嚴(yán)懲滯后于電力產(chǎn)業(yè)發(fā)展，不注意根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，制定人才發(fā)展規(guī)劃，導(dǎo)致電力企業(yè)可持續(xù)發(fā)展存在比較大的潛在風(fēng)險(xiǎn)。

（四）沒(méi)有建立人力資源規(guī)劃長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃

眾所周知，我國(guó)的電力企業(yè)在我國(guó)的地位和作用一直是處于比較強(qiáng)勢(shì)的，供電企業(yè)的長(zhǎng)期壟斷經(jīng)營(yíng)的這一模式也在一定程度上使得其根本沒(méi)有變革的動(dòng)力，在一個(gè)很長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)缺乏一定的規(guī)劃，隨著我國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的進(jìn)一步深化，供電企業(yè)這種不以需求為目標(biāo)的招聘方式也帶有一定的盲目性和短視性，使得企業(yè)的人力資源管理不僅與國(guó)內(nèi)其他行業(yè)有一定的差距，更是與企業(yè)發(fā)展過(guò)程中指定的長(zhǎng)期目標(biāo)有悖。

三、解決電力企業(yè)人力資源管理問(wèn)題的對(duì)策

（一）樹立以“人”為本的人力資源管理思想

與傳統(tǒng)的以工作為中心的人事管理不同，現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理是以“人”為中心的，它強(qiáng)調(diào)人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略的契合，關(guān)注“人”的發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的一致性，強(qiáng)調(diào)通過(guò)“人”的發(fā)展實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展，并且以“人”的全面發(fā)展為歸宿。“以人為中心”的人力資源管理，確立了人力資源是企業(yè)第一資源的理念，這一理念在企業(yè)人力資源管理規(guī)劃和過(guò)程的體現(xiàn)是：以精神激勵(lì)為主、注重員工職業(yè)規(guī)劃等。

（二）加強(qiáng)人力資源管理基礎(chǔ)建設(shè)

加強(qiáng)人力資源的基礎(chǔ)工作是當(dāng)前基礎(chǔ)建設(shè)一個(gè)重要組成部分，一是根據(jù)電力企業(yè)的實(shí)際情況，合理的安排企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，根絕崗位的需要合理的調(diào)度人才，讓企業(yè)的員工更好地適應(yīng)崗位；二是要實(shí)施人才信息化戰(zhàn)略，不僅在企業(yè)內(nèi)部建立人才的信息檔案，還要在企業(yè)網(wǎng)站上對(duì)其進(jìn)行公開(kāi)，讓其接受系統(tǒng)內(nèi)以及整個(gè)社會(huì)的監(jiān)督，避免因?yàn)殛P(guān)系造成的人才冗余問(wèn)題；三要加強(qiáng)人事工作者隊(duì)伍建設(shè)。在企業(yè)人力資源管理這一重要的環(huán)節(jié)中，加強(qiáng)人事管理是一個(gè)從源頭上解決人力資源開(kāi)發(fā)瓶頸的又一個(gè)突破點(diǎn)，使得人力資源部門的員工要最先學(xué)會(huì)用各種方法去激勵(lì)其他員工，以獲得企業(yè)利益的長(zhǎng)期發(fā)展。

（三）結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)策略，制定人才發(fā)展規(guī)劃

環(huán)境的不確定性使企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略的重視程度達(dá)到了空前的地步，只有使人力資源管理活動(dòng)與組織的戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，才能有效提高組織戰(zhàn)略的精確性及其實(shí)施能力。成熟的公司必須能夠時(shí)刻在識(shí)別外在市場(chǎng)機(jī)會(huì)和資源新組合基礎(chǔ)上，通過(guò)創(chuàng)新和戰(zhàn)略變革等手段來(lái)構(gòu)建長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。西奧多·舒爾茨人力資本理論認(rèn)為，人力資本的特征決定了人力資源可以通過(guò)獲取人力資本優(yōu)勢(shì)而成為組織戰(zhàn)略資產(chǎn)：知識(shí)、技能、才干依附于人，因而具有不可完全讓渡性，從而使“人”成為了一種稀缺資源；人力資本的形成依賴于個(gè)人和環(huán)境。個(gè)人作為人力資本的載體，只有在特定的環(huán)境中，與一定的物質(zhì)資本相結(jié)合，才能發(fā)揮其才干和能力。這就要求企業(yè)只有投入相匹配的物質(zhì)資本、營(yíng)造良好的物質(zhì)資本運(yùn)營(yíng)環(huán)境，才有利于人力資本價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。人力資源管理活動(dòng)可以在三個(gè)不同組織層面上與組織戰(zhàn)略相結(jié)合：第一是在企業(yè)層面（戰(zhàn)略層面），該層面關(guān)注的是企業(yè)與外部環(huán)境界面，關(guān)注的是企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展問(wèn)題和核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)，如人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)績(jī)管理、員工培訓(xùn)與發(fā)展等，并要求隨著組織運(yùn)作環(huán)境的變化及戰(zhàn)略目標(biāo)的變化，對(duì)戰(zhàn)略人力資源管理體系做出相應(yīng)的調(diào)整以適應(yīng)動(dòng)態(tài)環(huán)境；第二是制度（政策）層面，這個(gè)層面的重點(diǎn)是在組織戰(zhàn)略的指導(dǎo)下把人力資源的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃和方針細(xì)化為具體實(shí)施系統(tǒng)；第三是業(yè)務(wù)層面，是組織戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵所在。企業(yè)在制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的時(shí)候，還應(yīng)注意不同的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位或核心崗位對(duì)人力資源管理的不同要求。由于各部門對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)不同，也必然對(duì)人力資源管理有相互差別的要求。為此，企業(yè)可以根據(jù)以下兩個(gè)基本目標(biāo)，制定人力資源發(fā)展規(guī)劃：一是使企業(yè)能夠準(zhǔn)確預(yù)知未來(lái)的人力資源需求；二是確定滿足這些需求的人力資源政策措施或行動(dòng)方案。

（四）建立多種形式的激勵(lì)機(jī)制，強(qiáng)化激勵(lì)強(qiáng)度

在企業(yè)各種激勵(lì)因素中，精神激勵(lì)屬于較高層次的激勵(lì)因素，它以“人”為中心，通過(guò)調(diào)整外因來(lái)調(diào)動(dòng)人的內(nèi)因，從而使被激勵(lì)者的行為向提供激勵(lì)者預(yù)期的方向發(fā)展。因而與物質(zhì)激勵(lì)相比，精神激勵(lì)更能激發(fā)人們的工作熱情，提高工作績(jī)效，而且其激勵(lì)強(qiáng)度大，維持時(shí)間長(zhǎng)。盡管精神激勵(lì)因素可以獨(dú)立存在，然而精神激勵(lì)借助于物質(zhì)激勵(lì)則可以發(fā)揮更有效的激勵(lì)作用。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)將物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合，以充分調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性和創(chuàng)造性。知識(shí)員工具有較高的流動(dòng)性，主要源于對(duì)自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的渴望。知識(shí)型員工自身具有不斷學(xué)習(xí)和更新知識(shí)的追求，會(huì)主動(dòng)尋找滿足其學(xué)習(xí)意愿并能更好發(fā)揮專長(zhǎng)的職位。

知識(shí)型員工具有較高的流動(dòng)性的特征，再次印證了精神激勵(lì)因素的重要性。為滿足知識(shí)型員工的薪酬需求，發(fā)達(dá)國(guó)家的許多企業(yè)普遍推行全面薪酬戰(zhàn)略，將雇員的薪酬分為兩部分，第一部分是“外在薪酬”，主要是可量化為貨幣的薪酬，包括工資、獎(jiǎng)金、年薪等短期性激勵(lì)薪酬以及股票期權(quán)、股票認(rèn)購(gòu)權(quán)等長(zhǎng)期激勵(lì)薪酬、退休金、醫(yī)療保險(xiǎn)等貨幣利等；第二部分是“內(nèi)在的薪酬”，主要是不量化為貨幣的薪酬，包括由公司向具有突出貢獻(xiàn)的員工提供各種便利工具（如公車使用權(quán)）、培訓(xùn)的機(jī)會(huì)、提高個(gè)人名望的機(jī)會(huì)（到大公司工作）、榮譽(yù)稱號(hào)等。

（五）重視員工職業(yè)生涯的設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)

企業(yè)的發(fā)展建立在個(gè)人發(fā)展的基礎(chǔ)上，而個(gè)人發(fā)展也離不開(kāi)企業(yè)發(fā)展這一平臺(tái)。為此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合自身發(fā)展戰(zhàn)略的要求，根據(jù)企業(yè)員工個(gè)人愿望及特長(zhǎng)，幫助員工設(shè)計(jì)制定出符合個(gè)人發(fā)展需要又符合企業(yè)發(fā)展需要的個(gè)人職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，同時(shí)為職工訓(xùn)和崗位晉升機(jī)會(huì)，幫助員工逐步實(shí)施這一計(jì)劃。通過(guò)職業(yè)生涯規(guī)劃，可以使員工明確自己的奮斗目標(biāo)和歷程，清楚自己在企業(yè)中的發(fā)展機(jī)會(huì)，因而可以有效地引導(dǎo)員工的個(gè)人學(xué)習(xí)，激發(fā)其工作熱情，并且使員工的個(gè)人奮斗行動(dòng)與企業(yè)總的目標(biāo)和發(fā)展計(jì)劃相結(jié)合，增強(qiáng)個(gè)人發(fā)展與企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的一致性。

（六）發(fā)揮工作本身的激勵(lì)作用

在對(duì)美國(guó)《財(cái)富》雜志評(píng)出的1999年度美國(guó)工作環(huán)境最佳的100家公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，有先進(jìn)的技術(shù)、激動(dòng)人心的工作、在同一公司變換職業(yè)的機(jī)會(huì)、執(zhí)行有挑戰(zhàn)性的海外任務(wù)、在公司內(nèi)部提升的前景、工作時(shí)間靈活、非常優(yōu)厚的福利等等，都成為吸引知識(shí)員工的因素。在實(shí)際工作中，不少員工由于受自己所從事的工種的限制，或者由于崗位工作內(nèi)容單調(diào)和缺乏挑戰(zhàn)性，常常對(duì)自己的工作不滿意，因而缺乏工作熱情。因而，企業(yè)要設(shè)法創(chuàng)造條件和機(jī)會(huì)，使員工不斷地挑戰(zhàn)自己和自己的工作，使他們?cè)诓粩嗟靥岣咦约旱耐瑫r(shí)，感受到自己的進(jìn)步以及對(duì)企業(yè)價(jià)值的貢獻(xiàn)。例如，企業(yè)可以有目的的開(kāi)展工作輪換，增強(qiáng)工作的挑戰(zhàn)性，并且積極為員工提供和創(chuàng)造能促進(jìn)其不斷進(jìn)步和發(fā)展的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)機(jī)會(huì)。

四、結(jié)語(yǔ)

如今，我國(guó)電力企業(yè)對(duì)人力資源的需求也有了更高的要求，本文重點(diǎn)研究了加強(qiáng)電力企業(yè)人力資源管理的有效對(duì)策，重視“以人為本”，制定合理的人力資源發(fā)展策略、發(fā)揮工作本身的激勵(lì)作用、完善人力資源管理的機(jī)制，做好人力資源管理的改進(jìn)工作。

電力企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃范文4

【關(guān)鍵詞】企業(yè)流程 BPR 信息系統(tǒng)

1 概述

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，利用信息技術(shù)，傳統(tǒng)企業(yè)的工作和管理模式發(fā)生了巨大變革，并由此引發(fā)了現(xiàn)代企業(yè)管理領(lǐng)域以業(yè)務(wù)流程重組（Business Process Reengineering，簡(jiǎn)稱BPR）和企業(yè)資源系統(tǒng)（Enterprise Resource Planning，簡(jiǎn)稱ERP）應(yīng)用為核心的管理革命。在全球企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境迅速變化的過(guò)程中，一些業(yè)績(jī)頗佳的美國(guó)企業(yè)由于沒(méi)有及時(shí)采取快速變革以適應(yīng)新的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，而喪失了在日趨全球化的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中的優(yōu)勢(shì)地位，在這種情況下，許多學(xué)者認(rèn)識(shí)到，必須對(duì)現(xiàn)有的企業(yè)管理觀念、組織原則和工作方法進(jìn)行徹底的重組再造。

2 BPR理論分析

2.1 BPR定義

BPR是1990年最先由美國(guó)前MIT教授Michael Hammer在“Reengineering Work：Don’t Automate，But Obliterate”一文中提出；后來(lái)Michael Hammer 與CSC Index的首席執(zhí)行官James Champy于1993年發(fā)表了《公司重組：企業(yè)革命的宣言》。此后，BPR作為一種新的管理思想，像一股風(fēng)潮席卷了整個(gè)美國(guó)和其他工業(yè)化國(guó)家，并大有風(fēng)靡世界之勢(shì)[1]。目前公認(rèn)的BPR概念是：“企業(yè)流程重組（BPR）就是對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計(jì)，從而獲得可以用諸如成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的業(yè)績(jī)來(lái)衡量的巨大成就”。

2.2 BPR實(shí)施原則

企業(yè)流程重組的原則是執(zhí)行BPR應(yīng)該遵守的規(guī)范，也是BPR重組成功的保障。簡(jiǎn)單地說(shuō)，流程重組的基本原則有：以顧客為中心，以價(jià)值為導(dǎo)向，以人為本。根據(jù)對(duì)BPR理論的研究，這些原則主要分成面向流程類原則和系統(tǒng)集成類原則：面向流程在BPR中的體現(xiàn)就是面向顧客、面向目標(biāo)、面向具體業(yè)務(wù)的流程價(jià)值鏈；系統(tǒng)集成類原則是確保在企業(yè)流程的許多活動(dòng)中廣泛應(yīng)用信息技術(shù)，以縮短流程的顧客響應(yīng)時(shí)間，并保證流程重組之后的可靠性高于流程重組之前的可靠性，使得重組之后的流程簡(jiǎn)單有效。

3 基于BPR的電力企業(yè)信息系統(tǒng)重構(gòu)策略

3.1 信息系統(tǒng)BPR層次結(jié)構(gòu)分析

從戰(zhàn)略角度看，信息系統(tǒng)應(yīng)是集成的多層次模型，單一的模型不足以概括信息系統(tǒng)全部。一個(gè)基于BPR的有效集成信息系統(tǒng)應(yīng)包括戰(zhàn)略層信息系統(tǒng)、功能層信息系統(tǒng)、業(yè)務(wù)層信息系統(tǒng)和信息系統(tǒng)基礎(chǔ)設(shè)施。

戰(zhàn)略層信息系統(tǒng)是企業(yè)制定戰(zhàn)略和高層管理活動(dòng)有關(guān)的計(jì)算機(jī)輔助系統(tǒng)。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃為企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)提出明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要相應(yīng)的信息系統(tǒng)確保它的制定和實(shí)施。

功能層信息系統(tǒng)為中層管理者進(jìn)行管理控制提供支持，利用數(shù)學(xué)模型分析系統(tǒng)中的大量數(shù)據(jù)，輔助中層管理者進(jìn)行決策。

業(yè)務(wù)層信息系統(tǒng)主要支持企業(yè)運(yùn)作層的日常操作，是業(yè)務(wù)流程的核心。構(gòu)筑使企業(yè)運(yùn)作效率大大提高的新流程，充分利用業(yè)務(wù)層信息系統(tǒng)簡(jiǎn)化作業(yè)流程，形成以流程為中心的組織管理模式。

信息系統(tǒng)基礎(chǔ)設(shè)施是企業(yè)根據(jù)當(dāng)前業(yè)務(wù)和可預(yù)見(jiàn)的發(fā)展趨勢(shì)及對(duì)信息采集、處理、存儲(chǔ)、流通要求構(gòu)筑的信息平臺(tái)，為不同類型用戶提供友好的網(wǎng)絡(luò)功能服務(wù)。

3.2 BPR信息系統(tǒng)開(kāi)發(fā)策略

企業(yè)流程重組是由高層管理機(jī)構(gòu)發(fā)動(dòng)的自上而下的變革，企業(yè)高層根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃提出企業(yè)重組設(shè)計(jì)，并進(jìn)一步提出流程重組需求。明確流程重組后，企業(yè)操作層從具體流程的改造出發(fā)，簡(jiǎn)化流程，實(shí)現(xiàn)局部流程重組。

流程重組首先要對(duì)原有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行診斷，針對(duì)業(yè)務(wù)流程調(diào)查診斷報(bào)告，以企業(yè)整體為對(duì)象重構(gòu)業(yè)務(wù)流程，全面制定業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的戰(zhàn)略方案，根據(jù)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)要求對(duì)信息系統(tǒng)進(jìn)行邏輯與物理設(shè)計(jì)，形成新的面向流程的信息系統(tǒng)模型。

3.3 動(dòng)態(tài)性要求下的BPR信息系統(tǒng)開(kāi)發(fā)框架

目前對(duì)企業(yè)信息系統(tǒng)的研究主要集中在企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況穩(wěn)定情況下，對(duì)BPR中的信息系統(tǒng)規(guī)劃和開(kāi)發(fā)缺乏系統(tǒng)性的研究。而BPR實(shí)施的階段性和企業(yè)發(fā)展規(guī)模的動(dòng)態(tài)關(guān)系要求我們提出一個(gè)動(dòng)態(tài)的BPR信息系統(tǒng)開(kāi)發(fā)框架，為BPR信息系統(tǒng)的動(dòng)態(tài)建模奠定一個(gè)堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。按照Hammer在1993年針對(duì)企業(yè)流程重組提出的4個(gè)實(shí)施步驟，討論每一步驟必須執(zhí)行的工作。

3.3.1 建立共識(shí)

為了建立起整個(gè)組織成員對(duì)重組的希望并達(dá)成共識(shí)，企業(yè)高層主管必須在重組前就企業(yè)所處的市場(chǎng)地位、其迫切需要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)重新定位，建立全員的共同意愿。此階段主要是為BPR項(xiàng)目立項(xiàng)做準(zhǔn)備。

3.3.2 流程診斷

主要任務(wù)包括對(duì)現(xiàn)有流程及其子流程的描述和分析。通過(guò)分析現(xiàn)有流程存在的問(wèn)題及產(chǎn)生的原因，確定非增值活動(dòng)。流程診斷通常有兩種方式，一是“徹底的”，針對(duì)企業(yè)所有的流；二是“高影響力的”，針對(duì)關(guān)鍵性流程或與企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)相沖突的流程。

3.3.3 重新設(shè)計(jì)階段

重新設(shè)計(jì)階段的主要任務(wù)是完成新流程設(shè)計(jì)，提出各種可能方案以滿足企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，徹底的重新思考企業(yè)流程，同時(shí)應(yīng)注意設(shè)計(jì)與新流程運(yùn)營(yíng)相適應(yīng)的人力資源和信息系統(tǒng)。

3.3.4 具體實(shí)施階段

這一階段的主要任務(wù)是流程及組織模型的詳細(xì)設(shè)計(jì)，詳細(xì)定義新任務(wù)角色，制定階段性實(shí)施計(jì)劃并實(shí)施，實(shí)施時(shí)要準(zhǔn)備好應(yīng)急措施，隨著新流程實(shí)施，對(duì)舊有組織應(yīng)予以扁平化，績(jī)效評(píng)估、獎(jiǎng)勵(lì)制度等也應(yīng)隨之變革。

4 總結(jié)

本文針對(duì)目前電力系統(tǒng)由于需求變更而發(fā)生或者即將發(fā)生的系統(tǒng)重組問(wèn)題，結(jié)合目前最新的BPR理論進(jìn)行研究，分析了BPR理論依據(jù)以及BPR實(shí)施原則，并在此基礎(chǔ)上對(duì)目前電力信息系統(tǒng)的BPR層次結(jié)構(gòu)進(jìn)行了分析，提出了電力系統(tǒng)基于BPR的信息系統(tǒng)開(kāi)發(fā)策略，最后基于上述研究提出了動(dòng)態(tài)性要求下的BPR信息系統(tǒng)開(kāi)發(fā)框架，為電力信息系統(tǒng)的重組提供了有力的理論依據(jù)與指導(dǎo)方法。

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作者簡(jiǎn)介

孫鈺（1982-），女，湖北省羅田縣人。現(xiàn)為中國(guó)電建集團(tuán)湖北工程有限公司工程師，從事企業(yè)信息化研究工作。

余明陽(yáng)（1983-），男，湖北省武漢市人。現(xiàn)為國(guó)網(wǎng)湖北省電力公司職工。主要研究方向?yàn)樾畔⑼ㄐ偶夹g(shù)。

電力企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃范文5

一、電力企業(yè)人力資源管理工作的現(xiàn)狀

（一）管理人員綜合素質(zhì)較低

隨著電力企業(yè)的發(fā)展，規(guī)模上有了顯著變化，為了順應(yīng)時(shí)代的發(fā)展，也引進(jìn)了先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)，這無(wú)疑就對(duì)人員的綜合能力有了較高的要求，但是就目前電力企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀來(lái)分析，其人員方面還存在一些問(wèn)題，人員的綜合素質(zhì)達(dá)不到企業(yè)發(fā)展的要求，低學(xué)歷、低素質(zhì)的員工大有人在，人力資源質(zhì)量還有待提高。而且人力資源素質(zhì)結(jié)構(gòu)不合理，進(jìn)一步阻礙了管理工作的順利開(kāi)展。在企業(yè)進(jìn)行招聘時(shí)，沒(méi)有對(duì)應(yīng)聘人員的綜合素質(zhì)進(jìn)行考察，因而導(dǎo)致企業(yè)中缺乏具有專業(yè)知識(shí)的技術(shù)和管理人才。

（二）人力資源管理激勵(lì)機(jī)制不完善

要想對(duì)企業(yè)人員進(jìn)行有效的管理，就必須要有完善的激勵(lì)機(jī)制，而目前大部分的電力企業(yè)在這一方面都有所欠缺，主要體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：第一績(jī)效考核不完善，對(duì)于員工的績(jī)效考核，量化不夠，精準(zhǔn)度不高，激勵(lì)約束機(jī)制急需創(chuàng)新突破；第二薪酬分配的政策導(dǎo)向和激勵(lì)作用還未充分發(fā)揮，向高端人才、關(guān)鍵崗位、生產(chǎn)一線及艱苦地區(qū)的員工合理傾斜還待加強(qiáng)。

（三）忽視人力資源開(kāi)發(fā)的重要性

人才是企業(yè)發(fā)展的寶貴資源，人才不僅有利用價(jià)值，還具有無(wú)盡的開(kāi)發(fā)潛力，對(duì)人才資源進(jìn)行開(kāi)發(fā)不僅能夠提高企業(yè)員工的整體素質(zhì)，還能夠使人才回報(bào)企業(yè)，從而提高企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。電力企業(yè)管理層往往忽略了對(duì)人力資源的開(kāi)發(fā)，沒(méi)有采取措施提高員工的技能水平和職業(yè)素質(zhì)。有的電力企業(yè)雖然對(duì)員工進(jìn)行了技能培訓(xùn)，但沒(méi)有制定培訓(xùn)的長(zhǎng)效機(jī)制，使培訓(xùn)工作流于形式，沒(méi)有發(fā)揮真正的作用，沒(méi)有達(dá)到培訓(xùn)的效果，人力資源開(kāi)發(fā)不徹底影響了電力企業(yè)人才的發(fā)展，進(jìn)而影響了企業(yè)的發(fā)展。

二、電力企業(yè)人力資源管理工作創(chuàng)新對(duì)策

（一）加強(qiáng)員工的培訓(xùn)力度

針對(duì)員工綜合素質(zhì)普遍偏低的這一現(xiàn)狀，電力企業(yè)要加強(qiáng)員工的培訓(xùn)力度，首先，要從員工個(gè)體差異出發(fā)，有針對(duì)性地制定和執(zhí)行員工培訓(xùn)計(jì)劃。在培訓(xùn)模式的選擇上要從培訓(xùn)的目的出發(fā)，充分考慮培訓(xùn)的內(nèi)容和員工的接受能力，同時(shí)注重員工培訓(xùn)環(huán)境的創(chuàng)設(shè)，有機(jī)地將課堂培訓(xùn)和網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)、案例分析和技能競(jìng)賽、知識(shí)競(jìng)答等多樣化的培訓(xùn)模式結(jié)合起來(lái)，運(yùn)用到企業(yè)員工培訓(xùn)工作中去；其次，基于有效規(guī)避培訓(xùn)過(guò)程中員工消極怠懈現(xiàn)象的出現(xiàn)，企業(yè)可以對(duì)員工參加培訓(xùn)的時(shí)間、頻度以及一定的考核成績(jī)做出記錄，并據(jù)此設(shè)立一定的獎(jiǎng)勵(lì)與考核機(jī)制，以激勵(lì)員工參加培訓(xùn)的積極性，有效提升員工培訓(xùn)的效果。

（二）建立完善的績(jī)效考核機(jī)制

績(jī)效考核機(jī)制作為電力企業(yè)人力資源管理激勵(lì)機(jī)制的重要一部分，有著極其重要的作用。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的出發(fā)點(diǎn)是企業(yè)的總體戰(zhàn)略。電力企業(yè)人力資源管理相關(guān)部門應(yīng)以企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略為指導(dǎo)，將企業(yè)運(yùn)行的各個(gè)流程、環(huán)節(jié)和崗位職責(zé)予以體系化和指標(biāo)化，明確考核的主體、部門和崗位，堅(jiān)持責(zé)任到人，并制定有效的績(jī)效落實(shí)制度。首先，應(yīng)建立績(jī)效考核實(shí)施的跟蹤制度，通過(guò)與相關(guān)考核主體及時(shí)而主動(dòng)的溝通，能適時(shí)地了解績(jī)效考核制度的缺點(diǎn)和不足，為及時(shí)地修訂作參考；其次，應(yīng)建立有效的激勵(lì)機(jī)制，主要應(yīng)包括薪酬、休假、療養(yǎng)補(bǔ)貼以及向員工提供職業(yè)發(fā)展的各種機(jī)會(huì)等物質(zhì)激勵(lì)和各種精神激勵(lì)；最后，將績(jī)效考核的結(jié)果作為企業(yè)員工崗位調(diào)整、選拔任用、薪資調(diào)整以及員工退出機(jī)制的重要依據(jù)。

（三）樹立正確的管理理念

在電力企業(yè)人力資源管理工作中要樹立正確的管理理念，在新形勢(shì)的發(fā)展下，必須堅(jiān)持“以人為本”的管理理念。以人為本的管理理念，在電力企業(yè)發(fā)展中，主要體現(xiàn)為精神鼓勵(lì)，在強(qiáng)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源配合力度的過(guò)程中，讓員工和企業(yè)發(fā)展始終在同步狀態(tài)，在員工發(fā)展的過(guò)程中，讓員工感到親情的珍貴與家的歸宿。在重視員工規(guī)劃的過(guò)程中，增強(qiáng)資源基礎(chǔ)工作。在這過(guò)程中，電力企業(yè)必須根據(jù)實(shí)際情況、組織結(jié)構(gòu)，讓企業(yè)員工剛好的適應(yīng)各個(gè)崗位。在人才信息化建設(shè)的過(guò)程中，進(jìn)行系統(tǒng)內(nèi)部監(jiān)督，避免人才冗余，提高隊(duì)伍建設(shè)。

電力企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃范文6

1、人力資源管理機(jī)制問(wèn)題。電力企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)、管理方式已不適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求。目前,在大多數(shù)電力企業(yè)的人事機(jī)構(gòu)中各部門各司其職、協(xié)調(diào)不順、數(shù)據(jù)共享難以實(shí)現(xiàn),而且往往一人多職,很多工作管不順、管不細(xì),直接影響到人力資源管理的最佳效果。

2、人力資源規(guī)劃問(wèn)題。電力企業(yè)目前在人力資源規(guī)劃方面缺乏在數(shù)量和質(zhì)量方面的中長(zhǎng)期計(jì)劃,對(duì)人力資源的獲取、配置沒(méi)有充分考慮企業(yè)的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀和生產(chǎn)發(fā)展的實(shí)際需要,沒(méi)有做到人事相宜。人事配置手段較弱,形不成合理流動(dòng)的優(yōu)化配置機(jī)制。

3、不重視員工后續(xù)努力。一些管理者對(duì)職工后續(xù)努力不夠重視,職工接受培訓(xùn)后回到自己的崗位,被繁多的具體任務(wù)和短期的任務(wù)目標(biāo)壓得透不過(guò)氣來(lái),培訓(xùn)中所學(xué)的東西不能運(yùn)用,或者僅僅是部分而非系統(tǒng)的實(shí)施。

4、從人力資源的各個(gè)環(huán)節(jié)來(lái)看,也存在許多不足。在“招人”的環(huán)節(jié),管理者大多沒(méi)有基于組織戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃和清晰的工作分析,沒(méi)有基于組織性質(zhì)的人才素質(zhì)模型和選拔選聘程序,忽視價(jià)值觀和理念上與組織的認(rèn)同,特別是在高層次優(yōu)秀人才的引進(jìn)過(guò)程中,這些問(wèn)題表現(xiàn)得更為突出;在“用人”環(huán)節(jié),受傳統(tǒng)影響,大多工作均沿用已有的管理規(guī)范,忽視對(duì)知識(shí)型員工績(jī)效評(píng)價(jià)、培訓(xùn)和職業(yè)生涯規(guī)劃等工作的深入研究;在“留人”環(huán)節(jié),薪酬水平與員工價(jià)值相比嚴(yán)重偏低是電力企業(yè)面臨的嚴(yán)重問(wèn)題,大多管理者傾向于物質(zhì)激勵(lì),忽視文化建設(shè)和員工對(duì)人際柔性管理、參與式管理的需求,致使員工忠誠(chéng)度低、歸屬感差。

5、績(jī)效考評(píng)實(shí)踐困難重重,甚至成為單位運(yùn)作與發(fā)展的瓶頸之一。績(jī)效考評(píng)屬于人力資源開(kāi)發(fā)管理的基礎(chǔ),電力企業(yè)績(jī)效考評(píng)對(duì)于單位人員觀念改變,提升單位對(duì)于環(huán)境的應(yīng)變能力,更好地履行職能意義深遠(yuǎn)。但是,電力企業(yè)具有職位工作差別大、非常規(guī)性任務(wù)多、工作成績(jī)難以量化等特點(diǎn)。電力企業(yè)績(jī)效考評(píng)存在以下問(wèn)題:①績(jī)效考評(píng)指標(biāo)簡(jiǎn)單粗放。考評(píng)指標(biāo)與被考評(píng)者職務(wù)工作的關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)、考評(píng)指標(biāo)權(quán)重設(shè)置不合理、考評(píng)指標(biāo)操作性不強(qiáng)、指標(biāo)內(nèi)涵不明晰或缺乏具體化的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)、方法;②績(jī)效考評(píng)方法主觀性強(qiáng)。由于企業(yè)內(nèi)部目標(biāo)管理基礎(chǔ)不健全,指標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)過(guò)于簡(jiǎn)單,評(píng)價(jià)過(guò)程不夠規(guī)范,使得考評(píng)過(guò)程很難執(zhí)行,考評(píng)結(jié)果主觀隨意性大成為必然;③績(jī)效考評(píng)主體民主而不科學(xué)。考評(píng)過(guò)程民主性較強(qiáng),但與被考評(píng)者職位工作關(guān)聯(lián)度不高的個(gè)體參加考評(píng),評(píng)價(jià)結(jié)果可信度不高;④績(jī)效考評(píng)缺乏有效激勵(lì)機(jī)制做支撐。受單位薪酬管理體制影響,與考評(píng)結(jié)果掛鉤的獎(jiǎng)金與薪酬量非常有限,不足以充分調(diào)動(dòng)職工的積極性。

二、學(xué)習(xí)實(shí)踐科學(xué)發(fā)展觀,必須加強(qiáng)人力資源的開(kāi)發(fā)與管理

國(guó)以才立,政以才治,業(yè)以才興。學(xué)習(xí)實(shí)踐科學(xué)發(fā)展觀,推進(jìn)和諧電網(wǎng)建設(shè),確保安全生產(chǎn),必須加強(qiáng)人力資源的開(kāi)發(fā)與管理,緊緊抓住選人、用人、育人、留人四個(gè)環(huán)節(jié),堅(jiān)持尊重勞動(dòng)、尊重知識(shí)、尊重人才的方針,優(yōu)化資源配置,拓寬工作領(lǐng)域,努力造就一支責(zé)任心強(qiáng),有技術(shù)、有效率、有活力的專業(yè)管理、技術(shù)人員隊(duì)伍和政治、業(yè)務(wù)素質(zhì)較高的職工隊(duì)伍。

1、把好選人關(guān):科學(xué)發(fā)展觀要求人力資源管理必須“以人為本”,電力企業(yè)必須根據(jù)各部門的生產(chǎn)情況確定人力資源需求,確定人力資源長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃,盡可能做到專業(yè)對(duì)口,優(yōu)化人力資源配量。要特別注重引進(jìn)、吸收、培養(yǎng)高級(jí)管理人才和專業(yè)技術(shù)人員。

2、把好用人關(guān):必須按照德才兼?zhèn)洹⒆⒅貙?shí)際、群眾公認(rèn)和公平、公正、公開(kāi)的原則,進(jìn)一步完善干部考核評(píng)價(jià)體系,實(shí)行能者上、平者讓、庸者下,不拘一格、量才使用,提高選人、用人的公信度。當(dāng)前,要將能否確保現(xiàn)實(shí)安全和職工隊(duì)伍穩(wěn)定作為檢驗(yàn)其工作能力的“試金石”,并通過(guò)嚴(yán)格考核確定其任職。對(duì)政績(jī)突出的青年優(yōu)秀人才要重點(diǎn)培養(yǎng),同時(shí)要注意消除用人上的“關(guān)系網(wǎng)”和論資排輩的弊端。

3、把好育人關(guān):通過(guò)培訓(xùn),可以提高員工的綜合能力,伴隨的將是整個(gè)電力企業(yè)綜合能力的提高,這樣才能保證電力企業(yè)的發(fā)展后勁。電力企業(yè)必須通過(guò)內(nèi)部培訓(xùn)和外部培訓(xùn)兩種方式來(lái)充實(shí)和完善企業(yè)自身。由于培訓(xùn)是素質(zhì)彈性的調(diào)節(jié)器,因此電力企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)在制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的同時(shí),要始終把對(duì)員工的培訓(xùn)放在首要位置,從而為電力企業(yè)的不斷發(fā)展注入新的活力。在培訓(xùn)結(jié)束后,人力資源部要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況,建立評(píng)估機(jī)制和人才提拔制度。