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服裝行業(yè)盈利模式范文1

2008年下半年以來，國家先后出臺多項針對紡織服裝行業(yè)的扶植政策，其中力度最大的是先后提高出口退稅率至15％，2009年出口退稅率仍有上調的可能性，但在貿易摩擦和國家財政的壓力下，上調至17％的可能性比較小，未來行業(yè)政策扶植空間變小，企業(yè)過冬必須自力更生。

由于國家2004年以來出口退稅率快速下調等行業(yè)限制措施以及2008年新勞動法實施過于激進，此后的行業(yè)扶植政策又由于觀望而推出略顯滯后，導致企業(yè)短期面臨多重壓力出現(xiàn)大規(guī)模倒閉。但紡織服裝行業(yè)是一個必須小步慢走的民生行業(yè)，解決了國家2000多萬勞動力就業(yè)問題，在幾十年的發(fā)展過程中產業(yè)升級與結構調整從來沒有停止，一直在探索前進，改革不能操之過急。出口企業(yè)轉內銷、貼牌企業(yè)樹品牌、品牌企業(yè)可持續(xù)發(fā)展都需要時間，不可能一蹴而就。而根據(jù)東海證券研究所的研究，預計2009年我國紡織服裝出口增速0.01%，幾乎沒有增長。尤其是2009年上半年將是行業(yè)最困難的時期。

從表一數(shù)據(jù)可以看出紡織行業(yè)的產業(yè)轉移依然沒有完成，這與紡織行業(yè)技術、資金壁壘較高有關，但服裝行業(yè)除歐洲的高檔和品牌服裝外，基本都轉移到包括中國在內的發(fā)展中國家。目前服裝制造產能主要集中在中國和東南亞等發(fā)展中國家，而發(fā)達國家（地區(qū)）服裝出口主要以意大利、韓國、臺灣、日本、英國為主，這五個國家或地區(qū)在2007年紡織服裝出口總額為730億美元，其中紡織品出口475億美元，服裝出口額為255億美元。其發(fā)展趨勢分別為：

1、意大利擁有眾多服裝品牌，出口額近兩年加速上升，目前已經超過其紡織品出口額。

2、韓國服裝出口額在1989年達到頂峰的近91億美元，之后快速下降，目前以紡織品出口為主，但紡織品出口額也有緩慢下降的趨勢。

3、臺灣服裝行業(yè)已經基本轉移，與韓國相似，紡織品出口也呈緩慢下降的趨勢。

4、日本出口也以紡織品為主，但2008年開始呈下降趨勢。

5、英國紡織、服裝在1996年之后均呈下降趨勢，2003年之后服裝行業(yè)開始反彈，至2007年服裝行業(yè)出口已超過紡織行業(yè)。

目前紡織服裝發(fā)達國家主要保留了品牌運作、高檔服裝制造及資本運營等高端業(yè)務，雖然產能等指標有所下降，但盈利性更強。雖然國內企業(yè)仍與國際品牌公司有較大的差距，但國內市場巨大的潛力仍會使立足于其間的服裝品牌公司有一定的發(fā)展空間。根據(jù)筆者的分析，在此輪行業(yè)轉型中，以上市公司為代表的業(yè)內企業(yè)“剩者為王”的將是那些在品牌、管理和資本運作方面有所突破的企業(yè)。

觀察全球范圍內行業(yè)上市企業(yè)數(shù)據(jù)，截止2008年11月25日品牌服裝上市公司的2008年平均PE分別為：美國為7.8倍、歐洲為8.7倍、日本為16倍，香港7.9倍，新興市場印度、新加坡估值則較低。全部A股2008年PE為13.1倍，業(yè)內重點公司A股2008年動態(tài)PE為16.5倍，仍遠高于國際同行。預計2009年行業(yè)IPO難以再現(xiàn)2008年的輝煌，但市值會穩(wěn)中有升。

觀察1999年中期至2002年底期間行業(yè)股票走勢，正值虛擬經濟泡沫的破滅，道瓊斯指數(shù)以及其他國家股市陷入長達4年的調整過程，部分企業(yè)股價逆市上漲，大部分企業(yè)跟跌或跌破同期股指，但值得注意的是有部分企業(yè)如NIKE，HMB等股價雖然基本同步指數(shù)下跌，但四年之間NIKE，HMB的凈利潤仍在增長，分析原因可以得知股價的下跌主要是由于整體估值水平的下移，而利潤增長則有很大程度上應歸結于做強優(yōu)勢業(yè)務的同時將部分薄利業(yè)務轉移出去。結合我國股市的特殊情況，我們相信在經濟下行中，國內服裝類公司業(yè)績仍有可能保持增長，因為人們并未減少中檔服裝消費。2009年我國服裝行業(yè)估值水平能保持平穩(wěn)，優(yōu)秀企業(yè)股價穩(wěn)中有升。以穩(wěn)定的國內股市為基礎，國內領先企業(yè)可以利用這個機會，走出去，學習先進，搶占市場。

雖然我國與發(fā)展中國家相比有部分優(yōu)勢，但2008年我國服裝出口增速較低，更有部分月份呈現(xiàn)下降趨勢，前9個月累計服裝出口額僅增長1%。東南亞、土耳其等發(fā)展中國家的服裝出口增速卻在2008年得到較大提高，中國服裝制造業(yè)向外轉移的風險不容忽視。發(fā)展中國家紡織服裝行業(yè)發(fā)展趨勢分別為：

1、孟加拉以服裝出口為主，2008年開始高速增長，但增速從一月份58%逐月下滑至六月份的30%。

2、土耳其紡織品、服裝出口均等，近兩年高速增長，尤其是2008年初，紡織品由35%逐月下滑到14%，服裝由36%逐月下滑到6%。

3、印尼服裝出口占行業(yè)的58%強，近幾年均保持個位數(shù)的增長，2008 年初增長幅度達到10%后下滑至5 月份的5%。

4、巴基斯坦主要以紡織品出口為主，近年增速較快。

5、印度以服裝出口為主，2005至2006年增長較快，2007年增長停滯，2008年恢復至12－15%的增速。

6、越南以服裝出口為主，2006至2007年以30%左右的速度增長，2008年增速下降到20%。

7、墨西哥服裝出口占77%強，近年一直下滑。

不論是著眼于維持出口還是擴大內需，2009年行業(yè)企業(yè)只能自力更生。分析對于發(fā)達國家的劣勢以及對發(fā)展中國家的優(yōu)勢，企業(yè)要更大的發(fā)揮“承前啟后”的作用。一方面要學習跟進，在品牌運作、內部管理上填補短板勤練內功；一方面要積極利用資本運營手段，在股市低潮期兼并收購國外企業(yè)，將出口戰(zhàn)略進行到底；另一方面，在生產方面將部分低端業(yè)務轉型甚至是轉移出去壯士斷腕。行業(yè)內更多的企業(yè)將向產業(yè)鏈中高盈利環(huán)節(jié)轉移，更多的企業(yè)將由純粹的制造加工型向技術創(chuàng)新型、品牌運作型、管理效率型等轉變是產業(yè)發(fā)展的必然趨勢，根據(jù)筆者的觀察，在此輪轉型中，以上市公司為代表的業(yè)內企業(yè)中勝出的將是那些能夠控制成本費用、調整產品結構、轉變盈利模式的企業(yè)。他們未來經營的重要內容是：

1、控制或放緩新增固定資產投資規(guī)模，不再尋求盲目的產能擴張，更多從品牌、銷售等環(huán)節(jié)推動企業(yè)增長。

2、加強內部控制和管理，降低單位能耗和各項費用的支出、提高采購、物流等環(huán)節(jié)效率效益。

3、通過產業(yè)鏈上下游的拓展和延伸實現(xiàn)縱向多元化，提高整體抗風險能力，對沖部分主業(yè)風險；通過行業(yè)內的橫向多元化，在產品種類的極大豐富上獲取新的盈利增長點。

4、積極調整盈利模式，將盈利點由生產加工向品牌、銷售環(huán)節(jié)滲透。

5、加大研發(fā)投入，通過不斷的新產品開發(fā)維持原有盈利水平或提高盈利水平

服裝行業(yè)盈利模式范文2

1978年之后30多年的變革，讓中國的經濟獲得了空前的發(fā)展，中國服裝業(yè)也是這一場變革的受益者。

時下，中國經濟進入了中速時代。這不僅意味著經濟增長速度變緩，也意味著經濟活動及經濟增長的內涵發(fā)生轉變。

中國正進入新一輪變革。

事實上，2013年已成為中國服裝行業(yè)發(fā)展的轉折點，在這一年，很多服裝企業(yè)銷售業(yè)績增長乏力，甚至出現(xiàn)行業(yè)性下滑，現(xiàn)有盈利模式和盈利能力受到嚴峻考驗，“人口”后紅利時代也引發(fā)經營成本不斷上漲。同時，以移動互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)為代表的技術創(chuàng)新正在洗禮、顛覆、改變著整個服裝商業(yè)生態(tài)。

歷史證明，當商業(yè)生態(tài)發(fā)生重大變遷的時候，一大批適應原來商業(yè)生態(tài)的企業(yè)將面臨生存危機。而能夠適應新商業(yè)生態(tài)的企業(yè)，將實現(xiàn)由舊變新的蛻變而取得新生的能力，完成向“商業(yè)新物種”的創(chuàng)新和轉型。更會有一批新的企業(yè)群落在新生態(tài)的催生下從萌生起步到茁壯成長，最終得以蓬勃發(fā)展！

在2013中國服裝大會上，中國紡織工業(yè)聯(lián)合會會長、中國服裝協(xié)會會長王天凱指出，“變革是行業(yè)發(fā)展新階段必須要經歷的。”

現(xiàn)在的中國服裝行業(yè)正進入一個以“全渠道、全模式、全資源”新三大要素為核心的“泛產業(yè)化”競爭時代。

當然，此刻變革的主體不僅僅是企業(yè)，也包括作為行業(yè)“風向標”和品牌“助推器”的中國國際服裝服飾博覽會（CHIC）。對于CHIC來講，密切關注行業(yè)、企業(yè)的發(fā)展，并行之有效地提供最有價值的服務，是其多年來能夠持久吸引企業(yè)參展的關鍵所在。

2014年，CHIC也不例外。

目前，CHIC 2014組委會正通過高端智慧的迸發(fā)和對實際問題的思考，梳理中國服裝行業(yè)的產業(yè)鏈，不斷提升對產業(yè)發(fā)展趨勢的預測能力以及服務資源的整合能力，以更高的水平為行業(yè)提供有價值的服務。

渠道之變

在當前的大變革時代，企業(yè)能否保持對渠道的持續(xù)影響和話語權顯得尤為重要。

而近年來，我國零售業(yè)各類業(yè)態(tài)多元化、組合化和融合化發(fā)展步伐加快，在傳統(tǒng)百貨店加速重組創(chuàng)新的同時，綜合性一體化的大型購物中心不斷涌現(xiàn)，專業(yè)店、專賣店迅猛發(fā)展，連鎖超市快速擴張，網(wǎng)絡銷售顯示蓬勃生機，便利店、倉儲式商場潛力初顯，城市中心商業(yè)區(qū)、商業(yè)街和社區(qū)商業(yè)網(wǎng)點建設協(xié)調并進，較好地滿足了消費者的多層次、多元化消費需要。

但從蘇寧的轉型和小米的成功可以看出，傳統(tǒng)的渠道，在移動互聯(lián)和大數(shù)據(jù)時代，正在被粉絲經濟、自組織模式所替代，就像小米、騰訊不需要渠道一樣，因為每個粉絲都是它的渠道。

在這個變革的時代，渠道的多元化給企業(yè)提出了更高的要求。

巴拉巴拉總經理徐波表示，服裝業(yè)將走上從單一渠道到多渠道變革的道路。特別是實體零售，在網(wǎng)購的沖擊下，實體企業(yè)將利用自身的優(yōu)勢，來開展線上和線下多渠道經營。

但對于電商，大多數(shù)企業(yè)家是陌生的，該怎么做不是很清晰，他們看到的只是每年爆發(fā)性增長的銷售數(shù)據(jù)。

順應趨勢，CHIC 2014現(xiàn)場將引入國內優(yōu)秀的電商平臺資源與成長品牌廣泛對接，為其獲取“觸電”經驗，提供開拓商路的多樣選擇。

“電商只是渠道的一部分，CHIC將為服裝企業(yè)提供一個多元化的環(huán)境，幫助參展企業(yè)加強國內營銷渠道建設，積極構建國際新渠道，實現(xiàn)渠道的多元化。”CHIC組委會負責人向記者表示。

為此， CHIC 2014在渠道部分會展示多元選擇和解決方案，除了以往的百貨群體和商群體，會加入新的業(yè)態(tài)，包括SHOPPING MALL、電商、多品牌集成店、買手等，讓渠道更加多元，品牌能有更多選擇。

同時，“CHIC SHOWS”在表現(xiàn)形式上也發(fā)生著改變——放棄了以往“重視覺輕商貿”的傳統(tǒng)走秀模式，而將參與品牌同商業(yè)觀眾深入交流的需求放在首位，采用便于交流的場地和環(huán)境布置，充分發(fā)揮現(xiàn)場互動，將品牌T臺秀與商貿對接完美結合。

當然，渠道問題只是中國服裝企業(yè)在發(fā)展中遇到的困境之一，面對新環(huán)境，中國服裝企業(yè)要贏得未來，還必須進行全面變革，重新塑造核心競爭力。

模式之爭

目前，基于互聯(lián)網(wǎng)的新技術相繼涌現(xiàn)，不僅改變著品牌成長路徑，也讓人們的消費與生活方式隨之一變，呈現(xiàn)出了多元、個性、互動的新需求，同時與之相關聯(lián)的商業(yè)模式變化的節(jié)奏，比任何時候都要快。

在2013CCTV中國經濟年度人物頒獎現(xiàn)場，小米公司董事長兼首席執(zhí)行官雷軍和格力電器董事長兼總裁董明珠的“10億賭局”掀起了，這背后其實是“商業(yè)模式變革之爭”。

近年來，CHIC組委會也在積極為企業(yè)尋找發(fā)展新路徑，不斷完善行業(yè)創(chuàng)新體系，尤其以商業(yè)模式創(chuàng)新為主題，加強精細化管理，進行盈利模式創(chuàng)新；幫助參展企業(yè)積極探索跨界合作新可能，創(chuàng)造獨享的贏利模式，以獲得更大的市場話語權。

同時，及時總結和推廣先進的創(chuàng)新經驗。嘗試集合力量，探索商業(yè)終端新模式、探索協(xié)同商業(yè)合作的可能性，力求通過商業(yè)主動權的把握，切實幫助企業(yè)掌握市場的話語權。

2013年，順應趨勢，CHIC組委會特設“CHIC BESPOKE男裝高級定制區(qū)”，“2013中國男裝高級定制發(fā)展論壇”也同期舉辦。展會和研討會協(xié)同舉辦，使得業(yè)界有機會與國內外高級定制企業(yè)共同探討“高級定制”在中國的發(fā)展方向。

近年來，各種商業(yè)模式更是在CHIC上層出不窮。

大拇哥先是做文化，隨后將動漫文化與實體產業(yè)結合，形成新的品牌發(fā)展模式；巴拉巴拉在品牌塑造上，確定了“一站式全品類全年齡段的專業(yè)、時尚童裝”的品牌定位；MJ style、茜雅朵朵、ONE MORE等女裝品牌更是將“平價快時尚”的模式演繹得淋漓盡致；杭州談頌公司則以“談頌會”的形式探索運營會所模式。

2014年，太平鳥服飾將攜手美國少女時尚品牌“MaterialGirl”加入CHIC女裝展區(qū)。據(jù)了解，太平鳥集團將采用分銷模式進行市場開拓，貨品由品牌公司統(tǒng)一管控。

事實上，任何商業(yè)模式的變革，均需以價值創(chuàng)新為核心，努力開發(fā)、尋找新價值的來源，優(yōu)化價值生成機制，并獲取和價值相對稱的收入。

這就需要企業(yè)精準進行目標市場定位，尋找新的細分市場空間，以此為前提形成相互契合、關聯(lián)度高的策略組合；拓展、細分以及轉換產品的需求情境，挖掘需求潛力，打開新的需求空間；在產業(yè)價值鏈的若干個環(huán)節(jié)上，尋求、開發(fā)差異化價值來源，提升附加值空間；主動擁抱互聯(lián)網(wǎng)，借助互聯(lián)網(wǎng)上的社交模式，進行共同體式的溝通和銷售；從產品供應商轉變?yōu)榉者\營商。

而已經成功舉辦 22屆，聚集了眾多國內外行業(yè)優(yōu)勢資源的CHIC無疑為企業(yè)提供了這樣一個綜合平臺。

資源之整

不破不立，“破”是變革的手段，其目的是“立”，是創(chuàng)新。一個有頭腦、有韜略的企業(yè)家，總在尋求變化并對變化做出反應，把變革作為一個可供開發(fā)的機會。

而在作為行業(yè)“晴雨表”和“風向標”的CHIC上，企業(yè)可以通過眾多個體的變化，梳理出行業(yè)的變化，為自己找到未來發(fā)展方向，并通過CHIC聚集的國內外全方位的優(yōu)勢資源為企業(yè)未來發(fā)展插上騰飛的翅膀。

對任何品牌來說，單一的招商已經不能滿足企業(yè)參展的需求，而更多是希望通過借助CHIC 這個平臺為企業(yè)發(fā)力創(chuàng)造更大價值。

同時，在CHIC，逾千家優(yōu)秀品牌進行比拼，各企業(yè)的企業(yè)文化、企業(yè)實力彰顯無遺。此刻，很容易就可以找到自身的不足及他人的優(yōu)勢，并不斷改進。只有這樣，企業(yè)之間才能達到溝通和交流，從而促使自己的品牌成長得更快。

CHIC不僅切實為國內外品牌搭建起了一座通向市場的便捷通道，還依據(jù)企業(yè)和市場需求的變化，不斷延展功能，通過趨勢、商企對接、買手論壇、科技前沿、創(chuàng)意文化、跨界合作等內容與形式的創(chuàng)新，逐步成為產業(yè)升級發(fā)展的資源配置平臺。

為了推動上下游產業(yè)的協(xié)作與集成創(chuàng)新，近年來CHIC主辦單位與國際服裝產業(yè)上下游企業(yè)建立聯(lián)絡和溝通，介紹中國服裝企業(yè)的相關需求，為服裝企業(yè)國際化產業(yè)鏈條的打造創(chuàng)造合作基礎，協(xié)助中國服裝企業(yè)建立符合自身需求的、高效率的資源配置網(wǎng)絡。

事實上，通過CHIC，許多中國服裝企業(yè)加入了國際品牌合作并購的隊伍，從而獲得研發(fā)團隊、管理團隊、營銷理念以及市場渠道。更有越來越多的自主品牌在發(fā)達國家直接建立銷售渠道，提高了品牌知名度，取得了一定的市場份額。

服裝行業(yè)盈利模式范文3

摘要：唯品會是國內運營最為成功的一家特賣網(wǎng)站，在國內開創(chuàng)了“名牌折扣+限時搶購+正品保障”的商業(yè)模式。雖然商業(yè)模式并不復雜，但唯品會選擇了正確的市場，通過良好的用戶體驗提高了用戶黏性，同時創(chuàng)新與供應商的合作方式，并打造了高效的物流模式，使得唯品會取得了良好的經營業(yè)績。

關鍵詞 ：唯品會；運營策略；運營模式；閃購；競爭優(yōu)勢

唯品會（vip.com）是一家特賣網(wǎng)站，其業(yè)務分為“特賣會”、“愛麗奢”、“唯品團”三塊，目前擁有用戶數(shù)5000多萬，合作品牌近萬個，其中全網(wǎng)獨家合作品牌1000多個。[1]唯品會于2008年12月上線，2012年3月23日在美國紐約證券交易所（NYSE）上市，2013年第三季度至今已經連續(xù)6個季度實現(xiàn)盈利。

1、商業(yè)模式簡述唯品會在國內開創(chuàng)了“名牌折扣+限時搶購+正品保障”的獨特商業(yè)模式。

1 . 1 “名牌折扣”

唯品會上線初期主要從事奢侈品電商，從歐洲采購奢侈商品拿回國內銷售。而廣州當?shù)氐摹?土豪”太太團們成為唯品會最初的擁躉，客單價上萬也是常事，可是在用戶規(guī)模上缺乏成長空間。因此唯品會迅速調整了定位，轉向更多的本土品牌，目前已經與超過8000個品牌達成合作。[2]

1.2 “限時搶購”

限時搶購（也稱作閃購），起源于法國電商網(wǎng)站vente-privee.com，是以互聯(lián)網(wǎng)為媒介的B2C電子零售交易活動，以限時特賣的形式，定期定時推出知名品牌的商品，一般以原價1-5折的價格供專屬會員限時搶購，每次特賣時間持續(xù)3-5天不等，先到先買，限時限量，售完即止。

1.3 “正品保障”

唯品會所售賣的商品均從正規(guī)的品牌商渠道（品牌生產商、品牌授權總商、品牌授權總經銷商、品牌分支機構及國際品牌駐中國的辦事處等）進貨，并與之簽訂戰(zhàn)略正品采購協(xié)議。除此之外，唯品會對供應商的資質審核非常嚴格，營業(yè)執(zhí)照、組織機構代碼、稅務登記證、生產許可證及產品質檢報告等缺一不可，并由太平洋財產保險公司對消費者購買的每件產品提供正品保險。

2、盈利模式

唯品會的盈利模式較為簡單，即向品牌商收取銷售傭金，傭金比例目前約為25%左右。

3、運營策略分析

唯品會是目前國內運營較為成功的B2C網(wǎng)站。根據(jù)2014年《中國B2C在線零售商Top50研究報告》，唯品會在“2013年中國B2C在線零售商榜單”中，以144億元人民幣的總營收排名第8，在服裝服飾這一垂直領域排名第1，總營收年增長100%以上，[4]并已經連續(xù)6個季度實現(xiàn)盈利。

唯品會的商業(yè)模式如此簡單，以至于競爭對手紛紛效仿——2013年，天貓在“品牌特賣”的基礎上推出了全新的“品牌特賣平臺”；1號店的“名品特賣”改為“1號閃購”；當當網(wǎng)上線“尾品匯”；京東則推出“京東閃團”和“京東閃購”。盡管如此，唯品會仍然保持了其在該領域的絕對優(yōu)勢，并不斷拉大著與競爭對手的距離。那么，唯品會是怎么做到這一點的呢？下面將從其運營策略方面進行詳細分析。

3.1 巧妙的市場選擇

3.1.1 服裝尾貨市場

唯品會的主要優(yōu)勢集中在服裝領域。從商業(yè)邏輯上來說，這一選擇極其明智：（1）服裝行業(yè)永遠都是朝陽行業(yè)；（2）服裝行業(yè)是永遠不會沒有庫存的，因為有顏色、設計、尺碼等問題；（ 3 ） 2 0 1 3 年， 中國整個服裝銷售將近2萬億人民幣，到2016年將達2.7萬億人民幣。參考服裝行業(yè)發(fā)達的美國，尾貨市場占整個服裝行業(yè)的2 0%。按照保守估計，整個中國服裝庫存有4000億人民幣，到2016年達到5400億人民幣。而唯品會目前占中國服裝尾貨市場的份額還不到5%，未來還有巨大的上升空間。[5]

3.1.2 特賣模式

相比美國，中國的折扣零售還很不發(fā)達，沒有像TJMaxx這類的大型折扣店，奧特萊斯的數(shù)量也非常少——目前中國僅北上廣深4個一線城市和部分二線城市有線下打折零售店；而大量的三、四線城市沒有線下打折零售店。因此，線上品牌折扣模式有很大的機會。

其次，唯品會在中國率先引入“閃購”模式，使得國內（特別是三、四線城市）的消費者能夠更加輕易的購買到較高折扣的品牌服裝；另一方面，對于品牌商來說，唯品會為他們提供了一個突破地域限制的銷售平臺，同時又避免了品牌稀釋——只在專門的特賣平臺出售折扣商品不會影響品牌形象和正價商品的銷售。

3.1.3 合作品牌

早期唯品會主要定位于奢侈品電商，但當其遇到發(fā)展瓶頸之后迅速轉型，與更多的本土品牌（而非名牌）開展合作。而這一選擇帶給唯品會的好處顯而易見——與唯品會合作的線下傳統(tǒng)品牌數(shù)量驟然增多，目前已超過8000個，品類也更加豐富；與三、四線城市的用戶購買契合度大大提升，因為對于很多三、四線城市的消費者來說，往往是根據(jù)家門口的商場里有沒有專賣店來判斷，有專賣店就叫名牌，沒有就不是。

3.1.4 目標消費者

唯品會的主要用戶主要分布在二、三、四線城市。從交易額來看，2014年第一季度，一線城市用戶貢獻的交易額是12%，二線城市貢獻39%，三線城市占比27%，四線城市為22%。[6]二、三、四線城市用戶交易總額占比高達88%。

近一年來，一、二線城市用戶數(shù)量取得了較大增長，用戶交易總額占比突破半數(shù)，達51%，從側面反映出唯品會品牌知名度的提升以及對一、二線城市的號召力增強，同時也意味著吸引了更多高購買力的優(yōu)質客戶。

從性別比來看，唯品會的購物人群中75%為女性，而女性又恰巧是網(wǎng)購的主力人群。

3.2 打造極致用戶體驗

唯品會通過一系列頗具特色的運營手法，為用戶提供了極佳的購物體驗——目前唯品會的活躍用戶數(shù)量為740萬人（2013年12月為570萬人），重復購買率高達82.1%，營銷支出僅占凈營收的4.28%。[7]

3.2.1 買手團隊

買手是唯品會的一大亮點。所謂買手（buyer），按照國際上通行的說法，買手指的是往返于世界各地，時時關注最新的流行信息，掌握一定的流行趨勢，追求完美時尚并且手中掌握著大批量訂單，他們普遍是以服裝、鞋帽、珠寶等基本貨物不停與供應商進行交易，組織商品進入市場，滿足消費者不同需求的人，他們精于品牌選擇、促銷管理、洞察消費者行為、定制營銷、優(yōu)化促銷活動等等。

目前唯品會有600多名買手，以瑞麗、昕薇等時尚雜志的編輯以及百貨行業(yè)的女裝買手為主，對時尚的敏感度高，這些買手分為女裝、男裝、鞋、箱包等多個團隊。[8]各團隊首先搜羅品牌，根據(jù)性價比、群體消費特征等初步框定商品品牌，然后進行市場知名度、使用評價等多方面調研，買手會對不同商品、不同品牌進行比較，并調查了解消費者喜好，最后挑選出合適的商品。此外，為唯品會提供“買手”服務的公司有幾十家，包括一些國際買手。在商品上架前，買手會對產品的數(shù)量、區(qū)域分布、價格作出一定指導。下架后，買手也會將相關銷售數(shù)據(jù)反饋給供應商。與唯品會合作的品牌，買手都會與其保持溝通，根據(jù)自己掌握的情況為品牌廠商提供專業(yè)銷售建議或是定制產品。

3.2.2 提高用戶黏性

唯品會每天早上10點和晚上8點合共推出50場左右不同品牌的特賣會，每場上線時間持續(xù)5天，即便沒有賣完，貨物也會被迅速退倉。由于是尾貨，單款商品的庫存極少，消費者必須得搶，唯品會每天用這種閃購的形式不停刺激消費，甚至會讓用戶“成癮”。事實證明，唯品會上的大部分成交來自上線后的頭兩個小時。

另一個不可忽視的因素是， 國內二、三、四線城市線下尚無成熟的尾貨清理的連鎖店，這讓唯品會成為用戶線上購買尾貨的集中口，這些用戶一旦養(yǎng)成在唯品會上購物習慣，忠誠度、用戶黏性高，并能形成口碑的雪球效應。

此外，唯品會網(wǎng)站頁面不設搜索。唯品會將其稱為“不明確購物”——他們認為，一個消費者一年之中可能只有60天有明確的需求，而在剩下的300天里，消費者的典型心理是：快過年了，想買一件大衣，上街逛逛，恰巧有個牌子在打折，款式顏色都不錯，就買了，其實與品牌關系不大。唯品會主要抓住的就是這部分需求。[9]也就是說，因為唯品會上的商品并不固定，對消費者來說并不一定是剛性需求，但只要劃算，消費者就可能會購買。

3.2.3 全面的消費保證

對于廣大的二、三、四線城市消費者，消費者的心理還是追求名牌，覺得只要有專賣店的就是個大牌子。而在這些地區(qū)，品牌服裝豐富度不高，折扣力度較小，淘寶天貓等平臺上的商品又讓他們缺乏正品的信任感。唯品會正是以真貨和物美價廉迅速滿足了消費者內心的痛點。至于是否是過季的尾貨，是否代表最新潮流消費者并不在意。

除此之外， 唯品會還通過貨到付款、給予消費者的退貨運費補貼的方式，獲取了這部分用戶的信任，并培養(yǎng)了他們的消費習慣。

3.3 供應商管理策略

3.3.1 供應商選擇

唯品會對供應商的選擇能夠快速適應其經營思路的變化，體現(xiàn)出極強的靈活性和強大的執(zhí)行力。

早期的唯品會致力于奢侈品電商，當遇到瓶頸之后立即轉變戰(zhàn)略，以閃購的方式做二三線品牌的尾貨。這一轉型迎合了二、三、四線城市消費者的需求，因此企業(yè)得到了快速發(fā)展，合作的品牌廠商數(shù)量增加到如今的8000多個。不過在這個過程中，唯品會為了做大規(guī)模，對品牌的篩選門檻并不高，只要在三四線城市有知名度，有一定的實體店面的都可以入選，甚至有些供應商“只要有個廠子，有自己的品牌就可以找網(wǎng)絡商，或是自己跟他們（唯品會）談了”。[10]

而從今年開始，唯品會開始向一、二線城市發(fā)力，在品牌商的選擇上，便不再片面追求合作品牌的規(guī)模增加，而是開拓更多中高端的線下知名品牌，比如寶姿、mo&co，瑪絲菲爾、資生堂、鱷魚恤等全國品牌。同時唯品會也引入一些具有設計感的線上知名品牌比如裂帛、韓都衣舍等等，迎合了一、二線城市消費者的需求。

3.3.2 合作方式

唯品會與品牌商的合作流程通常是這樣的：經過篩選后，唯品會圈定合作對象，與他們簽訂年度合作框架，合作框架里面會確定品牌商與唯品會的年度合作次數(shù)，這樣就保證了品牌商在唯品會上有足夠的亮相機會，同時唯品會的貨源也有了保障。

其次，在唯品會的8000多合作品牌中，有1300余家為獨家合作。[11]所謂獨家合作，即品牌商在同唯品會獨家銷售期間，在其他第三方網(wǎng)站不得有類似活動，這樣就能保證唯品會能夠拿到活動商品的最低售價。

在限時特賣的領域，唯品會的話語權已經等同于京東。隨著知名度的提升和品牌吸附力的增強，越來越多的品牌將唯品會作為售賣主陣地之一。

此外，唯品會對合作的品牌商采取“寄賣”而非“買斷”的方式，即品牌商先把貨拉到唯品會的倉庫，等上線的特賣結束后再給賬款，沒賣完的，貨物也會被迅速退倉，清空庫存，品牌商自己再把貨拉回去。這一做法無需占用唯品會自己的現(xiàn)金流，既沒有預付賬款的壓力，也不用擔心庫存的風險。

3.3.3 縮短結賬周期

對于品牌商來說， 唯品會提供的“超短”賬期極具吸引力。唯品會對參加品牌特賣的供應商要求上線時間不能超過5天，下線后兩周的買家退貨期結束，供應商就可以拿到銷售回款的70%，再經過兩周的清算，便可拿到尾款。此外，唯品會只退不換的銷售政策實際上也起到了縮短結賬周期的作用——因為唯品會的SKU極淺，消費者因顏色、尺碼等不滿意而產生的換貨需求并不一定能得到滿足，而且會拉長公司與品牌商的結算周期，所以唯品會并不提供換貨服務。

需知在當前經濟不景氣的情況下，回款的速度決定著某些企業(yè)的電商命運，甚至是整個企業(yè)的生死。其他幾大電商平臺的結賬周期通常在3個月至半年左右，只有唯品會自始至終保持著1個月的結款期，因此品牌商也非常樂于與唯品會合作。

3.4 “干線+分倉+落地配”的物流模式

2010年，唯品會在實現(xiàn)了急速擴張的同時，發(fā)現(xiàn)倉儲物流費用居高不下，占到了總成本18%左右。[12]因此，唯品會決定由純規(guī)模的粗放式擴張轉變?yōu)榫毣芾恚源藖硖岣呙档统杀尽?/p>

首先，唯品會建立了“分倉分站”制度。舉個例子：原先，唯品會上線的A產品在全國范圍內售賣，它進入北京倉，卻有可能賣到廣州，如此，物流的成本自然高企。但數(shù)據(jù)挖掘顯示，北京、天津、河北的銷售完全可以消化A的庫存，如此，少數(shù)物流到廣州的客單就顯得十分不經濟。而實行“分倉分站”后，唯品會分別在廣州、上海、北京、成都四個城市建立了倉庫，所有待售商品不由供應商自己發(fā)貨，都是先進入唯品會倉庫，唯品會統(tǒng)一發(fā)貨。并相應地開通了四個分站，而四個分站每天推出的特賣也各不相同。如此一來，同一款產品只在一個分倉存放、售賣，同時因為閃購的SKU極淺，唯品會很難將同一款產品在不同的倉庫間分倉存放，跨區(qū)配送不被鼓勵，這極大降低了配送成本。此后，品牌商的產品在哪里入倉，就在哪里上線，成為了“閃購”模式的標配。[13]

其次，唯品會還自建關鍵的物流干線，由自家倉儲中心配送至目標城市，再選擇當?shù)氐目爝f公司做“送貨上門”的二次落地配送。同時，唯品會對外包的物流商待遇較高，目前市場上每單物流費用已經被電商壓榨到3-4元的水平，而唯品會則宣布將全國物流商快遞運價平均每單提升至6.5元，[14]這樣一來物流商自然會相應地提高唯品會商品的服務質量與配送效率，用戶體驗自然更佳。

有賴于“干線+分倉+落地配”物流模式的逐步成熟，唯品會的物流渠道愈加下沉、覆蓋區(qū)域更廣。2013年起，唯品會三、四線城市的訂單量增長速度超過一線地區(qū)。

4、面臨的挑戰(zhàn)

4.1 履約費用較高

根據(jù)唯品會2014年1季度財報顯示，履約費用占凈營收之比為10.63%，占運營支出的50.59%，[15]均高于其他電商平臺。除自建物流的支出外，履約費用高居不下的原因就是退貨率居高不下。唯品會的閃購模式有效刺激了消費者的沖動消費，但這種沖動型消費也帶來了副作用：其平均退貨率在15%-20%，服裝品類的退貨率更是高達28%。[16]由于唯品會給予消費者10元的退貨運費補貼，這無疑增加了唯品會的物流成本，影響了其盈利能力。

4.2 其他電商巨頭的威脅

唯品會定位為品牌特賣電商，和其它在線零售電商并無本質區(qū)別，進入門檻較低；而且，目前主流的電商網(wǎng)站都已經開設了團購或閃購頻道，這和唯品會形成了直接競爭關系。雖說唯品會在品牌特賣方面已經形成了較強的優(yōu)勢和話語權，而電商巨頭們無疑擁有更完善的平臺優(yōu)勢。隨著競爭者的不斷進入，唯品會在傭金率的定價權方面會首先受到威脅。

4.3 品類擴充的風險

面對電商巨頭們的威脅，唯品會選擇的應對策略是擴充品牌數(shù)和品類，以服飾為主，將品類擴張到箱包、鞋類、美妝、飾品、家居、母嬰、旅行、3C家電等領域，逐漸淡化自己服裝閃購的品牌定位。但是對于垂直電商來說，一定要謹慎地看待品類擴充，要時刻專注在自己的核心用戶群體上，即使要擴充品類也要圍繞用戶群體而不是單純的擴充。很顯然，擴充類似3C家電之類的商品，很難看出其與核心用戶群（女性用戶）的關系。凡客誠品的前車之鑒，唯品會應盡量避免重蹈覆轍。

參考文獻

[1] 唯品會./support.vip.com/contact/

[2] 唯品會./support.vip.com/contact/

[3] 唯品會. Vipshop Reports Unaudited First Quarter 2014 Financial Results. 2014-05-15

[4] 艾瑞咨詢集團. 中國B2C在線零售商Top50研究報告簡版. 2014-07-11

[5] 電商速遞. 唯品會Q4凈利潤翻三倍 2014繼續(xù)專注特賣 發(fā)力美妝移動.prnews.cn/press_release/73443.htm, 2014-03-07

[6] 鳳凰財經. 唯品會Q1財報解讀：主要業(yè)績指標持續(xù)猛增 發(fā)展進入加速通道.comm.vip.com/media/index.php?act=content&id=378, 2014-05-23

[7] 唯品會. Vipshop Reports Unaudited First Quarter 2014 Financial Results. 2014-05-15

[8] 理財周報./tech.sina.com.cn/i/2014-07-14/10009492535.shtml, 2014-07-14

[9] 新浪財經. 精耕細作造就行業(yè)翹楚 特賣電商唯品會的煉成史.comm.vip.com/media/index.php?act=content&id=370, 2014-04-17

[10] 理財周報. 唯品會被曝用8000雜牌充數(shù)：只要有廠就能合作.tech.sina.com.cn/i/2014-07-14/10009492535.shtml, 2014-07-14

[11] 艾瑞咨詢集團. 中國B2C在線零售商Top50研究報告簡版. 2014-07-11[12] 郝智偉. 除卻資本浮華，唯品會勝在哪里.

i.wshang.com/Post/Default/Index/pid/33867.html, 2014-03-07

[13] 郝智偉. 除卻資本浮華，唯品會勝在哪里.i.wshang.com/Post/Default/Index/pid/33867.html, 2014-03-07

[14] 北京商報. 唯品會逆勢提高運價.tech.sina.com.cn/i/2014-01-16/ 01509100108.shtml, 2014-01-16

[15] 唯品會. Vipshop Reports Unaudited First Quarter 2014 Financial Results. 2014-05-15

服裝行業(yè)盈利模式范文4

90運動，李寧品牌重塑之路

實際上，水立方的盛大亮相是李寧“90運動”的揭幕，當天傍晚，在碩大的LOGO亮相后，一群年輕人進行了“定格快閃”行動，在“五、四、三、二、一”倒數(shù)之后，一齊定格不動，隨即，一齊脫去外套，露出里面統(tǒng)一的T恤，上書“攻無不克”四個大字，并大聲喊出“90后李寧，我們的力量可以改變世界！”這句口號，迅速四散開去。

這個5分鐘的創(chuàng)意行動也是出自李寧手筆，李寧意在借助此次夠炫、夠搶眼、夠前衛(wèi)的活動，將“勇于創(chuàng)新，敢于行動”的品牌精神傳遞給消費者，表達出對品牌轉型、攻占年輕消費族群的強烈信心。

2006～2007年，李寧公司對消費者的市場調查報告顯示，李寧品牌實際消費人群與目標消費人群相比，有了一定偏移，超過50%的消費者年齡在30-40歲之間，在25歲以下的消費者群體中，李寧的市場份額明顯偏低。隨著時間的推移，年輕一代的選擇將最終決定李寧的前途，于是，從線上到線下，平面到網(wǎng)媒，李寧開展了一系列針對年輕消費群體的品牌重塑活動。

李寧將“80后，90后”年輕運動愛好者確定為核心目標人群，特別是16~23歲群體，這部分人群更習慣利用網(wǎng)絡獲取資訊、進行社交和購物，同時他們的線上行為也比較分散，必須想辦法找到他們線上行為的聚合點，才能達到更全面和廣泛的覆蓋。最終，李寧選擇了具有廣泛人群覆蓋的門戶網(wǎng)站——網(wǎng)易進行廣告投放活動。

中國服裝協(xié)會網(wǎng)絡營銷培訓劉東明老師認為網(wǎng)絡門戶網(wǎng)站相較其他網(wǎng)絡媒體，具有單一頁面流量大、覆蓋人群廣泛、頁面廣告形象高端等優(yōu)點，是網(wǎng)絡上許多網(wǎng)民各種線上行為，包括郵件、游戲、社交、資訊等活動和需求的聚合點。對于李寧的品牌重塑而言，在網(wǎng)絡上想實現(xiàn)對于年輕運動愛好者群體的廣泛覆蓋，并且在廣告投放過程中，保持李寧的品牌形象，通過互聯(lián)網(wǎng)門戶網(wǎng)站進行廣告投放是必然和明智的選擇。

流量入口投放，不與目標群體失之交臂

由于互聯(lián)網(wǎng)門戶網(wǎng)站流量比較大，網(wǎng)站內容頁較多，流量在進入主頁后即被分流等因素，在門戶網(wǎng)站上投放廣告仍然會存在廣告效果被其他品牌廣告抵消以及無法有效引起目標人群注意力等問題。為了消除這部分危險，李寧進行廣告投放時進行了針對性的調整，將品牌重塑廣告投放在網(wǎng)易網(wǎng)站的首頁，以期在網(wǎng)站的流量入口，實現(xiàn)對最廣泛人群的覆蓋，不錯過的目標群體。

利用富媒體，制造視覺沖擊

目標人群接觸到了廣告，僅僅是完成了品牌與目標人群溝通的第一步。按照傳播學中經典的選擇性定律——受眾在接收信息的過程中都勢必要根據(jù)個人的需要和意愿而有所選擇、有所側重，甚至有所曲解，以便使所接受的信息同自己固有的價值體系和既定的思維方式盡量地協(xié)調一致——人們認識事物的過程包括選擇性接觸（注意）、選擇性理解和選擇性記憶。這意味著，即使李寧將品牌重塑的廣告投放在了目標人群網(wǎng)上活動的必經之地，也可能會產生記憶效果差甚至品牌曲解等現(xiàn)象。李寧需要廣告創(chuàng)意和表現(xiàn)形式與媒介通路選擇相組合，才能達到預期的品牌重塑的效果。

為了充分引起目標人群的注意、理解和記憶，李寧最終選擇了富媒體浮層廣告的形式，利用簡單、生動的卡通人物形象，個性、自由的90后運動裝扮，富有沖擊力的表現(xiàn)此次品牌重塑活動的主題“90后李寧”，配合使用時下流行語言風格的宣傳語“你們?yōu)槲野才诺穆房偸亲屛颐月贰钡龋瑏肀憩F(xiàn)年輕群體內心的迷茫與憤怒。

中國服裝協(xié)會網(wǎng)絡營銷培訓劉東明老師分析這次網(wǎng)絡品牌重塑廣告投放，也僅僅是李寧品牌重塑課題的一個開始。面對更具有國際視野，熱愛創(chuàng)新，講究品質，對運動也有著更新的定義的90后，我們看到，李寧品牌也正在變成一個聰明、幽默、率真、充滿好奇心和創(chuàng)造力的年輕人！

李寧品牌重塑，采取網(wǎng)絡硬廣告重磅出擊，為品牌重塑打下了堅實的基礎。網(wǎng)易上這個非同尋常的“1分鐘”卡通懸浮廣告透露了一個重大信號：LI-NING牌將以一個全新面貌出現(xiàn)在世人面前。它標志著李寧謀劃已久的重大工程——重塑LI-NING——全面啟動。

服裝行業(yè)盈利模式范文5

讓我們來看一個現(xiàn)象，從去年年底到今年年初，電子商務B2C行業(yè)是火爆來形容，先是蘇寧國美宣布上線自己的網(wǎng)上商城，后是百度京東獲得國際風投，之后就是淘寶小賣家紛紛“出淘”不少大賣家要建立自己的B2C商城。因此，可以說是龍頭企業(yè)風投連連，中小企業(yè)一哄而上，B2C是最具有得天獨厚的成本優(yōu)勢;B2C電子商務行業(yè)最具有盈利能力的商業(yè)模式，這樣的概念恰恰就是這些中小企業(yè)B2C項目上線的最好借口。這也就是我說的中國式B2C了。

B2C具有得天獨厚的成本優(yōu)勢嗎?不，這純屬數(shù)字游戲，以服裝行業(yè)為例，一般實體企業(yè)在產品生產出來后，以30%的毛利標準設置出廠價，終端以3倍左右的加價率出售，而B2C們號稱砍掉了中間流通環(huán)節(jié)，直接把60%～70%左右的管道成本讓利給消費者，從而實現(xiàn)巨大的價格優(yōu)勢。從字面上看，的確如此，但如果把B2C的成本結構也分解一下，并和實體成本結構匹配起來，你就會發(fā)現(xiàn)，這只是一個數(shù)字游戲而已。

以自有品牌的B2C企業(yè)，平均的ROI值1：2.5計，廣告成本占了40%，再加上運營成本、物流成本、貨款代收結算成本，這又至少占了10%以上，兩者相加50%，甚至更多。這兩塊成本，事實上承擔的是實體零售中管道的功能。實體零售，消費者的購買行為在專柜，所以運營成本、物流成本、貨款代收結算成本是沒有的;實體零售，商場自身的龐大客流，已經解決了品牌的客流問題，所以商場的扣點，其目的類似于B2C的廣告，但B2C和實體相比，又多出來軟硬件和呼叫中心兩塊成本。

所以說，如果產品的質量一樣，實體60%～70%的管道成本，和B2C60%的銷售成本(廣告、運營、物流、軟硬件、呼叫中心、代收貨款等成本)不相上下。當然，如果產品質量差一點，把生產成本控制下來，再把價格定得低一點，用VC的錢，來貼補企業(yè)虧損，B2C和實體之間，應該可以擠出10%～20%的價差，但必須強調的是，這種價差是不具備長期維持能力的。

因此，如果說B2C有自己天然的價格優(yōu)勢，并是一種最有前途的盈利模式而言，只能拿去騙騙不懂行的“瘋投”們，對于大多數(shù)中小企業(yè)，或者說是中小B2C商城而言，B2C并不好做，況且很多中小企業(yè)的老總們根本不懂電子商務，往往看到別人做電子商務賺了錢眼紅就趕緊招人來充門面當他發(fā)現(xiàn)B2C在網(wǎng)站制作，人員薪酬，商品采購，宣傳推廣，物流配送，售后服務等方面花錢更快的時候，他就后悔了，所以很多企業(yè)的B2C項目匆匆上馬，又匆匆死掉，回頭還罵B2C忽悠了他的腰包!這也就是眾多中小企業(yè)開展B2C時的最大困境。

中國式B2C困局何解?

實際上，對于消費者而言，他才不管你是B2C電子商務還是傳統(tǒng)的賣場，他只管哪里的價格更便宜，哪個的東西更有保障，哪里的贈品更多，哪里的東西取貨方便!因此，在B2C的概念上忽悠亂轉是沒有任何益處的。以淘寶的淘寶商城以及淘江湖而言，你很難說它是哪個電子商務類型!

讓我們再來看看這個案例。

深圳本土一家名為秀車網(wǎng)的汽車用品B2C商城，近日在平安銀行上海總部進行了員工特賣會。如果放到一班專家眼里，按理說這應該是B2E類型的電子商務。可是人家內部的工作人員對記者表示，實際上他們并不管什么電子商務類型，作為商城，就得出貨賣東西，賣到銀行內部員工，對象更精準，銀行內部員工消費力更強，所以利潤可觀!B2C就是商城對消費者，在銀行的特賣會仍然是對準了目標消費者!所以，他們認為自己仍然是在做B2C電子商務。并且在此次平安銀行的特賣會之后，平安銀行的內部員工口碑相傳，至今仍然有回頭客，花的錢少，但收益更高，并且受到了市場前移的效果。

而最近，這家公司有關人士向記者透露說，該公司和中華網(wǎng)達成合作，雙方聯(lián)合開辦汽車用品頻道，頻道已經上線，采用內容共建，雙方資源共享，利潤分成。合作細節(jié)秀車網(wǎng)雖然并未向記者透露，但是這次合作上，秀車網(wǎng)已經向媒體化靠近一步，而不僅僅是一個汽車用品商城了!并且，這種合作模式就筆者所知，在國內電子商務商城中還沒有先行者，秀車網(wǎng)不小心還創(chuàng)造了一個行業(yè)第一!在這個案例上，你說他是在做什么類型的電子商務呢?

筆者提到這個案例并不是讓大家都去“山寨”一下秀車網(wǎng)的運營方法，而是給中小企業(yè)主提個醒!在你們上線B2C項目，或者說是電子商務項目時，請問自己這么幾個問題。

電子商務對企業(yè)來說，是口號還是決心?

企業(yè)是否了解電子商務，知道電商的業(yè)態(tài)和背后的原因?

服裝行業(yè)盈利模式范文6

電視產業(yè)是正被快速顛覆的產業(yè)，智能電視的發(fā)展不僅是電視節(jié)目播放設備及設備操作系統(tǒng)的變化，而是整個電視行業(yè)價值鏈組合和盈利模式的變革，盡管還存在著廣電政策的諸多限制，電視企業(yè)的價值鏈從產品銷售延伸、轉換到視頻內容、應用平臺，新興的具有互聯(lián)網(wǎng)運營基因公司引領了這個變革，例如做在線視頻起家的樂視，做手機起家的小米等，這些企業(yè)的價值鏈控制方式和獲利區(qū)間設計都各有特點。

中國電視產業(yè)是改革開放后最先發(fā)展起來、并達到國際水平的行業(yè)，這個行業(yè)長期以來也存在無底線的價格競爭、產品缺乏創(chuàng)新、營銷受制于渠道終端等問題。幾年前，某大型電視機制造企業(yè)請咨詢顧問來研究、尋找商業(yè)創(chuàng)新機會，它們基于地理區(qū)位因素以及良好的政府關系，希望借助某個政策性機會，從傳統(tǒng)的電視制造轉型到相關的信息技術設備和服務領域；顧問通過分析認為，既然企業(yè)價值鏈的重心轉移到了價值鏈前段的新產品開發(fā)和后段的整合提供領域，電視制造已經不構成差異性能力，建議將制造業(yè)務整體戰(zhàn)略性外包給電子制造服務商，將制造資產和人員轉移給外包商。企業(yè)家沒有采納建議，幾年過去，政策性的機遇并未帶來預期的業(yè)務規(guī)模，電視機雖然趕時髦也帶上了些互聯(lián)網(wǎng)功能，卻并無實質性發(fā)展。

無獨有偶，當年稍微晚些時間，另一家大型電視機企業(yè)痛感渠道費用過高，請顧問設計營銷轉型策略，希望能獲取更好的銷售利潤。當時互聯(lián)網(wǎng)電視概念剛剛興起，開放的安卓操作系統(tǒng)剛剛進入消費者視野，顧問建議企業(yè)家重新定義產品的價值主張和獲利模式，進入Google TV的生態(tài)圈，而營銷出身的企業(yè)當家人卻斷言Google TV在中國不會有市場。

類似的情況發(fā)生在服裝行業(yè)。浙江、福建的鞋服品牌企業(yè)在2000年后開始高速增長，絕大多數(shù)企業(yè)采用了品牌批發(fā)、加盟零售的模式，這種模式帶有很強的浙閩地域商業(yè)特點，優(yōu)點是能夠對中國復雜的多級城市市場進行深度覆蓋，但是也存在供應鏈效率低下、庫存風險高的問題。前幾年，很多服裝企業(yè)聘請咨詢顧問研究如何提升供應鏈效率，咨詢建議大多是轉型為零售供應鏈模式，以整合的商品計劃驅動，實現(xiàn)供應鏈的推拉結合，但是真正下決心完全轉型零售模式的企業(yè)寥寥。