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企業核心競爭力管理范文1

一、加強對企業核心競爭力的培育是支撐企業永續發展的重要保證

1　新時期培育企業核心競爭力尤為迫切。核心競爭力是企業在長期經營過程中形成的不易被競爭對手仿效、并能帶來超額利潤的獨特能力。當今，隨著全球經濟一體化的步伐加快，特別是金融危機對全球經濟實體的巨大沖擊，這既為中國企業積極實施并購重組戰略，進行產業擴張提供了難得的發展機遇，同時也使中國企業面臨著西方跨國公司的沖擊和挑戰。因此，探討培育和提升我國企業核心競爭力的有效途徑就顯得尤為迫切。

2　有針對行的培養，實行重點與統籌兼顧相結合，綜合安排。影響企業競爭力的培育和綜合素質提高的企業可持續發展中的一部分。只有堅持重點與一般相結合，有針對性地加以培養，如在技術方面把握不準的，可對現有技術進行分解、歸類、整合，把握一般技術、通用技術、專有技術、關鍵技術之間的區別；然后，集中人力、物力、財力對專有技術和關鍵技術進行研究、攻關、開發、改造，并進一步提高和鞏固，以形成自有知識產權的核心技術，才會有效克服核心競爭力培育的“瓶頸”和薄弱環節，迅速取得突破性進展。

3　有選擇的進行企業核心競爭力的培養。企業的核心競爭力構成要素可以有多種，鑒于企業有限的資源，不可能對多個要素加以培養。確切地說，一個企業不要在兩個不相關領域各自培育兩個不相關的核心競爭力；否則，會產生資源供給短缺的危機，從而影響核心競爭力的充分培育。要集中公司資源，從事某一領域的專業化經營，在這一過程中逐步形成自己在經營管理、技術、產品、銷售、服務等諸多方面與同行的差異。在發展自己與他人上述諸多方面的差異中就可能逐步形成自己獨特的可以提高消費者特殊效用的技術、方法等，而這些就是構成今后公司核心競爭力的重要要素。

二、不斷加強對企業核心競爭力的管理，實現歷史性跨越和發展

1　建立、健全和完善保障機制。這是培育和提升企業核心競爭的必要保障。推進管理創新，形成獨特管理模式。培育適宜核心能力的管理模式是提高企業核心競爭力的重要途徑。只有加強管理，形成有自己特色的管理模式，才能把體制改革的活力和技術進步的威力充分發揮出來，保持不斷發展和基業常青。堅持以人為本，打造雄厚人才優勢。在知識經濟時代，人才成為企業間主要的競爭對象。因此，要想在激烈的市場競爭中占有一席之地，形成自己的核心能力，就必須打造一支高素質的人才隊伍。一要努力提高企業家的素質，這是增強企業核心競爭力的前提。二要選拔和培養一批專業性、技術性人才，特別是市場開發、管理方面的人才。

2　實施品牌戰略，強化營銷創新，創建強勁優勢品牌。國際知名企業無不把打造、維護強勢品牌作為塑造和提升企業核心競爭力的重要支撐。“Micro-soft”、“沃爾瑪”及“Mot-orola”已成為這些大型跨國公司參與國際競爭的強有力工具。因此，要培育和提升企業核心競爭力，必須要樹立品牌意識，積極實施名牌戰略，建立品牌發展戰略管理體制，實施與品牌理念相配套的系統教育培訓等。同時，努力打造市場競爭優勢。世界上兩大電腦品牌，惠普和戴爾的核心競爭力有很大不同，惠普是工程師文化，重視技術，有強大的研發團隊，而戴爾的核心競爭力是供應鏈，是市場營銷。在全球化形勢下，企業營銷必須實現三個轉變：一是在觀念上由滿足顧客向創造顧客、引導顧客和留住顧客轉變；二是在戰略上由產品驅動向市場驅動轉變；三是在方式方法上由傳統營銷向知識營銷、趣味營銷、情感營銷等新方式轉變。

3　掌握核心技術，集中資源進行差異化經營與管理。首先，企業掌握核心技術對企業提升競爭力來說是至關重要的。核心技術在不同產品中表現為專利、產業標準等不同形式的知識。這類技術可以重復使用，在使用過程中價值不但不減少，而且能夠增加，具有連續增長、報酬遞增的特征。因此，核心技術是企業在市場中取得超額利潤的主要原因。一個企業即使沒有整體競爭優勢(實際上也不可能樣樣精通)，也可以通過少數幾個關鍵技術或少數幾個關鍵能力大獲成功，這種競爭對手難以超越的關鍵技術和能力就是核心競爭力。其次，進行差異化經營。企業的核心競爭力與企業現在擁有的資源、過去的經驗和這些經驗的積累等有關，也與企業長期從事某一專業領域有關。過去企業總是簡單地講市場戰略、產品戰略、技術戰略等，這些職能戰略是企業外在和顯性化的戰略，最多只能獲取暫時的優勢。企業應集中自己的資源從事某一領域的專業化經營，許多成功公司的經驗為我們樹立了榜樣：這些企業集中資源，通過對本行業的專注、忠誠和持續投入，苦心經營，精心培育核心競爭力，把它作為企業保持長期競爭優勢的根本戰略，并在這一過程中逐步形成自己在經營管理、技術、產品、銷售、服務等諸多方面與同行的差異。

4　改進產品質量，提升產品市場份額。美國著名質量管理大師J.M.Juran曾說：20世紀是生產率的世紀，21世紀是質量的世紀。無論是粗放型企業還是集約型企業，如果不闖過質量這一關，就難以開拓市場。現在，質量管理已發展到了全面質量管理階段，其目標也由注重資源的利用率、產品質量的合格率，轉變為關注市場占有率、用戶滿意率和產品利潤率的多元化目標。同時，要提高服務質量，凝聚更多客戶資源。企業正在由生產密集型向服務密集型轉變，越來越多的企業開始高度重視服務，并將打造服務核心競爭力作為重要的發展戰略之一。服務商品化，服務品牌化，服務價值最大化，才能凝聚最多的客戶資源。

企業核心競爭力管理范文2

長客是我國軌道交通裝備制造的龍頭企業。“目前，長客股份公司的現狀是：訂單數量之多前所未有；產品品種之多前所未有；產品轉型與技術升級之快前所未有；建立與國際接軌的管理平臺要求之高前所未有。”

為了實現企業產能的迅速提升，保證主營產品順利升級，長客將改革的目光瞄向了自己的“軟肋”。從2007年起，一系列管理創新為其持續快速發展添加了強勁的動力引擎，“可以說，長客迎來了管理的春天！”

組織機構改革——破解管理瓶頸

從上世紀50年代建廠開始，長客幾十年沿用的是“直線職能制”。這種職能模式穩定性較高，但靈活性差，比較適合產品單一的企業。

隨著我國軌道交通事業的快速發展和公司研發制造水平不斷提高，長客的市場越做越大。“原來一位總經理管幾個項目，沒有問題；但是，讓一位總經理管幾十個項目，現有的管控能力就顯露出諸多不適應的地方，甚至成為了制約企業發展的瓶頸問題。”因此，2007年10月公司開始了新機構改革籌劃工作。

最終，長客選擇了以事業部為基礎，以項目管理為主線的組織架構和管理模式，按照產品類型，劃分出三個事業部，各事業部有各自獨立的產品和市場，在經營管理上實行獨立核算、分權管理結構，有很強的自主性。這種組織構架和管理模式得到了西門子、阿爾斯通等國際同行的高度認可，也使長客從管理模式上與國際一流企業形成了對接。

“組織機構改革，也是利益再分配的過程，有改革就會有犧牲。”這些都已被親歷者埋在了心底。

人們看到的是：2008年10月，僅用一年的時間，長客新的組織機構便開始試運行，主導長客長達50多年的“直線職能體制”由此正式退出歷史舞臺。

業務流程建設——搭建基礎管理系統

借著機構改革的東風，2009年，長客全方位再造了企業管理流程。

業務流程其實就是工作思路的可視化。流程中明確界定了各項業務的工作程序、接口關系和職責權限。將工作流程制度化，不僅有利于規范工作秩序，也能有效保證最終的結果具有可重復性，從而實現多品種批量生產。

“以前做事，多數是按傳統、按經驗來辦，張三有張三的做法，李四有李四的套路，現在都規范化了。”長客股份公司高速車制造中心一員工深有感觸地說，“如此一來，最淺顯的效果便是工作中推諉扯皮的現象沒有了。”

公司管理部門作為指導者，起草了專業制度管理流程、規范和辦法，讓流程建設有法可依。并重新界定了專業制度的結構，將流程、規范、辦法結合起來，形成“三位一體”的專業制度體系。

管理者，一時成為公司最忙碌的人。

一年間，長客組織了50多次不同級別的業務流程評審會議，業務流程570多項，流程建設主體框架搭建完畢。與此同時，還引進了國際先進的SAP管理信息系統。至此，長客的管理平臺與國際企業實現全面接軌。

推進管理創新——提升管理水平的源泉

“一個企業，擁有某個創新成果并不是最重要的，最重要的是有一種創新文化、創新理念。”談起創新，長客人頗感自豪。

長客每年都有創新獎的評選，健全的評審制度和有效的激勵政策，已促使創新文化融入到每一名員工的工作當中。創新成果一旦得到認可，便會在公司范圍內推廣開來，把創新成果程序化、制度化。

今年3月，長客股份公司動車組核心部件“質量門”管理體系在第十六屆全國企業管理現代化創新成果評選中，榮獲二等獎。這是長客第三次獲此殊榮。目前，“質量門”管理體系已推廣到公司幾十種車型的生產中。

“管理創新”這一概念在長客生根已近十年。十年來，公司員工參與管理創新的熱情不斷升溫，每年申報管理創新的項目數量少則幾十，多則上百，最高獎勵額度已從當初的幾十元漲到了幾萬元。

企業核心競爭力管理范文3

[關鍵詞] 核心競爭力 知識管理 知識鏈 知識鏈模型

21世紀知識經濟的發展不但改變了人們的生活方式、生產方式和思維方式，也使企業的發展從依靠資本積累逐漸轉向知識積累和知識創新。知識管理作為一種嶄新的管理思想和管理模式，已引起普遍關注，正成為目前一個熱門的前沿領域。而企業核心競爭力的研究也在資源學派（又稱能力學派）的基礎上，出現了基于“知識”的能力學派。文章對目前學術界有關核心競爭力與知識鏈管理的研究文獻進行了梳理，進一步對基于“知識”的能力觀進行充實，并指出知識共享和知識創新在知識管理中的重要性。

一、企業競爭力與企業核心競爭力

企業核心競爭力和企業競爭力的關系（金碚，2003），是既有聯系，又有區別的。企業競爭力是指，在競爭性市場中，一個企業所具有的能夠持續地比其它企業更有效地向市場（消費者，包括生產性消費者）提品或服務，并獲得贏利和自身發展的綜合素質。即哪個企業能為市場提供更優秀的產品或服務，其競爭力就越強。企業競爭力是可以進行比較的，而且企業競爭力在很大程度上具有可計量性，可以通過市場進行交易獲得，或者可以模仿其他企業而形成。而核心競爭力（又或稱為核心能力）通常是指企業所具有的不可交易和不可模仿的獨特的優勢因素。核心能力往往是難以直接比較和計量的。企業的核心能力和企業競爭力在企業發展中可能會有共同的表現：即能夠持續地比其他競爭對手更好、更有效率地向市場提品或服務，并獲得經濟收益。核心能力是企業維持和增強持續性競爭優勢的關鍵，是企業競爭力的核心，通常存在于競爭力的“知識”層面的最里層。

二、基于知識的核心競爭力理論的提出

以往的研究已將決定企業競爭力強弱的因素劃分為四類因素，分別為關系、資源、能力和知識，這里的知識是指不受物質資源約束而本身卻能夠物化為企業的“資源”和“能力”的“知識”或者“學識”。從其性質來看，知識本身也是一種能力。由此可見，十幾年來，對企業能力理論的進一步研究，已使得越來越多的人認識到，隱藏在企業能力背后并決定企業競爭優勢的關鍵是企業掌握的知識。實際上，C.K.Prahalad和Gary Hamel（1990）對企業核心競爭力的定義是“組織的積累性的學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和集成的多種技術流派的學識”。這里的學識、生產技能和技術都是“知識”的一種。而且，這里知識的積累性，以及對不同的生產技能和多種技術流派的學識進行的協調活動，無不體現了知識的動態性以及過程性特點。

從對核心競爭力的根源把握來看，實際上在C.K.Prahalad和Gary Hamel年代，核心競爭力的表述就已經體現出“知識”的特性。在后來的研究中，如Verna Allee所認為的那樣，組織制定核心能力戰略不僅要從當前的知識效用出發，還要從獲取未來知識的角度出發，也就體現了核心競爭力的持續性，同時也體現了核心競爭力構建的非短期行為，因為形成企業核心競爭力的知識體系并不能通過短期行為形成。另外，由Hamel所述的，構成核心能力的隱性知識是難以模仿和難以交易的，這也就說明知識是構成核心競爭力的不可交易和不可模仿的獨特的優勢因素。

三、知識鏈及其管理

知識管理作為一種嶄新的管理思想和管理模式，引起普遍關注。為提高競爭力，謀求持續競爭優勢，企業意識到只靠自身所擁有的知識，競爭能力是有限的。于是越來越多的企業與合作伙伴、競爭對手、供應商、客戶等建立戰略合作伙伴關系，以知識為核心、人為主體，以知識共享和創新為目的，展開了“鏈”與“鏈”的競爭。

1.知識鏈管理的含義

目前，與知識有關的“鏈”的研究主要有知識供應鏈、知識價值鏈和知識鏈等。就知識鏈的研究，從文獻資料看，研究的重點大都從供應鏈的角度提出知識供應鏈的概念，例如，Rechard hall和Pierpaolo Andriani（1998）認為，知識鏈是一種管理供應鏈隱性知識的方法。其實，知識鏈的管理過程就是為提高企業核心競爭力，進行知識的識別、培育和轉換的過程。在這個意義上，美國學者C?W?Holsapple和M.Singh（2001）從組織內的知識和組織的核心競爭力的關系出發構建一個系統的知識鏈模型，該知識鏈模型包括了知識鏈的主體和知識鏈的產出，知識鏈的主體部分包括了五種初級活動和四種高級活動。在美國學者C?W?Holsapple和M.Singh研究的基本上，國內學者劉金希、徐建鎖、王平等人都從不同角度對知識鏈理論及其模型進行了研究，并提出了改進的知識鏈模型。本文認為知識鏈由知識獲取、編碼、轉化、存儲、整合共享和創新等節點形成的一條循環往復的增值鏈。知識鏈管理（Knowledge 則是指核心企業通過組織內員工間的知識共享和組織間的知識流動，實現知識鏈上的知識整合與知識創新，增強知識網鏈的整體優勢，從而增強自身的核心競爭能力的決策過程。知識鏈的核心是知識共享和知識創新。

2.知識鏈管理的原則

知識鏈管理應該遵循以下原則：

（1）整體性原則。從知識鏈的定義來看，知識鏈的成功實施除需要企業內部人員的整體配合外，還需要知識鏈上的每一個成員，通過知識共享與交流及科學的管理方法，進行知識的合理的配置與重新整合，以提高知識創新的效率。

（2）動態性原則。加強知識鏈與外部知識源的交流，可以使企業從外部獲取一定的知識資源，以彌補自身知識能力的不足。關于這一點，企業首先將企業知識鏈置于一定的環境中，加強鏈上每一個節點與外界環境的聯系。外部知識網能夠提供新的知識源，可以提高企業知識的多樣性。

（3）雙贏原則。企業間合作目的是彌補自身能力的不足。合作企業之間有著不同的知識差異和利益趨動，促使企業之間通過一定的約束條件，尋求能夠彌補自身知識能力不足的企業作為合作對象，通過彼此之間的交流與共享，提高知識創新的效率，謀求雙贏，而達到自身能力增加的目的。

3.知識鏈管理措施

知識鏈與企業核心競爭能力間的關系，促使越來越多的企業開展知識鏈的管理活動，但成功率并不高，如何才能提高知識鏈成功的幾率呢？本文認為，知識鏈的成功實施除要將企業知識鏈置于一定的環境中，加強鏈上每一個節點與外界環境的聯系外，更重要的是企業應該謀求提高企業內部知識鏈管理質量的措施。內部知識鏈管理質量是與外部企業進行合作的基礎。

如何才能提高企業內部知識鏈管理的質量呢？通過對知識鏈的認識，我們認為：

（1）企業首先應該建立企業內部知識交互平臺和知識庫。知識庫的建立，不僅使組織知識資源為企業內職工所共享，也可以成為決策者進行決策的依據。而知識交互平臺的建立，可以使企業員工及時進行信息交流，知識共享與知識創新也就有了硬件支持。

（2）企業應建立有效的知識共享激勵機制。已有學者從激勵系統構成要素的屬性出發，認為當前員工知識共享行為的激勵理論存在三種基本觀點：經濟利益激勵觀、社會利益激勵觀和心理利益激勵觀。并有學者通過因子分析法認為，經濟利益激勵對員工知識共享行為的激勵效果較弱，甚至為負。本研究認為，基于馬斯洛的需要層次理論，是否采取經濟利益激勵，關鍵看被激勵者所處的需要層次。

（3）應該重視對企業員工的知識培訓。通過培訓可以縮短員工學習知識、吸收知識、運用知識的時間。往往員工會認為接受培訓會表示自身能力不足，從而會影響到自身利益。作為企業管理人員應該洞察員工的心理，使員工正確認識培訓的重要性，提高培訓效率，從而在知識期內提高員工的知識素質，縮短員工之間知識能力的差異，為知識交流提供更多的可能性。

另外，企業成功實施知識鏈管理，還要注重企業員工之間和企業之間良好信任關系的建立，尤其是企業之間相互信任關系的建立。由于合作企業之間可能來自不同的地域，擁有不同的背景，在合作過程中，會自覺不自覺地產生習慣性的防衛心理和行為，良好的信任網絡和溝通渠道則可以使各成員企業能充分而及時地進行信息溝通，從而為知識共享提供可能。

四、結束語

知識管理(KM)是一項復雜的“社會―技術”系統工程，核心是知識鏈管理。當前，我國越來越多的企業通過組織之間的知識流動，實現知識共享和知識創造，以提高企業核心競爭能力。盡管知識鏈的數量在不斷增加，但成功率卻很低，許多企業在知識鏈的實踐過程中走了一些彎路，沒有取得預想效果。因此，必須實施知識鏈管理，提高知識鏈的成功率。本文對企業核心競爭力理論及有關知識鏈的理論進行了整理，提出了企業為有效實施知識鏈管理，應該遵循原則和一些相應的措施。當然，關于知識鏈的研究，還有待于進一步深化，尤其是知識鏈內的知識共享效率的提高與基于知識鏈的管理系統設計等的研究，還有待進一步探討。希望本文所提出的一些想法能夠為企業成功知識鏈管理提供一些參考，也能為學術界開展知識鏈管理的研究提供一些啟發。

參考文獻：

[1]金碚:競爭力經濟學[M].廣州：廣東經濟出版社，2003

[2]劉冀生吳金希:論基于知識的企業核心競爭力與企業知識鏈管理[J].清華大學學報，2002，（1）：68～72

[3]李翠娟，宣國良.知識供應鏈：企業合作知識創新的新方式[J].科研管理，2006，（3）：42～49

[4]王平等:基于知識鏈的企業戰略知識管理框架[J].情報雜志，2005，（6）：83～85

[5]徐建鎖等:基于知識鏈的管理[J].天津大學學報(哲社)，2003，（4）：133～136

[6]顧新:知識流動、知識鏈與知識鏈管理[J]. 軟科學，2006，（2）：10～16

企業核心競爭力管理范文4

勞倫斯普魯薩克（LaurencePrusak）曾經指出：唯一能為組織帶來競爭優勢、唯一持續不變的就是知道什么，如何利用所擁有的知識和以更快的速度獲取新知識。隨著社會的飛速發展，在企業管理領域知識已經漸漸替代了傳統的資源，成為企業保持競爭優勢的關鍵所在。所謂的知識管理，就是在企業中建立一個量化和質化的知識體系，讓企業賴以生存的相關知識技能得到記錄、保存、整合、分享及隨著時代的發展不斷更新，從而使企業保持先進性，不會被時代所拋棄。通過周而復始的積累形成企業管理的智慧資本，為企業的未來發展決策提供有價值的參考意見。新時代下加強知識管理,發揮其應有的戰略價值，是當下企業管理必須要重新審視的重點話題所在。

2知識管理在企業中的發展現狀

“知識管理”在我國管理領域之前作為“新詞匯”，現在已被企業家所廣泛認知，各類企業機構和部門需要系統考慮知識傳承和創新的工作，也有許多人主動去做企業的知識管理工作以提升企業自身競爭力。在具體實踐方面，因知識管理有著獨特的優勢和豐厚的內涵，傳統管理方式很難望其項背，因而備受各行各業管理者青睞，被普遍應用各行各業。不少大型企業已建立了知識管理的推動部門，購買了知識管理軟件或系統，并指定了相應的負責人員，建立了與文檔的分類體系和相配套的制度，并收集了不少知識管理相關文檔。在這些實踐中也有少數取得較好效果，但大部分實施的效果并不明顯，作為當代企業的新型管理方式，知識管理不僅代表著未來企業管理的發展方向，還是各行各業都在鉆研并注重的焦點問題。

3知識管理對提升企業核心競爭力的作用

知識管理對于企業來說是管理者通過加強對與組織運作相關的知識進行整合、應用并不斷更新的過程。提供有行之有效的途徑，使知識在企業中高效傳播，進而提高企業對知識的生產、共享和應用能力，來提高企業核心競爭力。

3.1知識管理是提高企業核心競爭力的前提

首先，目前我國社會處于經濟迅速發展的階段，要想使企業發展長盛不衰立于不敗之地，必須重視知識的不斷更新，也只有知識更新的速度跟上社會發展的腳步，企業才不至于在向前發展的階段被淘汰。企業之間的競爭將成為知識競爭。知識管理是知識資本化的一種管理模式,它吸收、整合、分析、共享和應用知識到管理層。企業引領市場的必要條件是創新能力。只有不斷創新才能使產品保持先進性才能讓企業與時展保持同步。創新產品對于消費者來說選擇性是單一的,這種單一選擇性讓產品在市場上可以保持很長一段時間的領導地位。知識管理無疑是一種非常理性的管理方式，可以有效提升企業的創新能力。其次，未來競爭中，知識就是企業的重要資本之一，可以說知識即資本。在競爭過程中，擁有資本多的一方就很大程度上會生存并且發展。所以知識管理是培養企業長遠發展的基礎。最后，市場不是一成不變的，市場在不斷向前發展，企業要有靈活的應變能力來適應不斷變化的市場，一成不變的管理模式終將會導致企業在競爭失敗。只有知識才能提高企業的核心競爭力、創造資本、創造未來，這也是企業核心競爭力的一種體現。

3.2依靠知識管理提高企業核心競爭力的基本對策

（1）強化企業知識結構系統的管理。知識管理是指對組織擁有的、可以反復使用并且能給企業帶來財富增長的知識資源的管理。知識管理包括顯性知識管理和隱性知識管理。企業可以通過建立以計算機存儲系統為基礎的知識庫來管理顯性知識，讓員工可以根據自己的需求下載學習相關知識；企業可以建立知識資源圖用于管理隱性知識，并為員工提供查找知識資源圖的相關途徑以方便員工根據資源圖來查找自己所需要的資源，并通過在知識庫中進行檢索來獲得所需的知識。（2）對知識資產的積累和管理。在知識經濟條件下，企業資產除了包括有形資產外還包括知識資產。知識資產是指企業無形資產的總和，其中包括企業的商譽（品牌價值、客戶認可度等）、人力資源資產、知識產權和企業管理資產（企業文化、企業管理哲學等）。認識自身的知識資產并加強對知識資產的管理和積累對于知識型企業來說是生存和發展的基礎。企業應注重企業品牌的培育，統一對外宣傳，注重企業形象的塑造并利用新聞媒體宣傳企業,以擴大企業聲譽。同時通過對企業文化建設塑造企業職工的整體價值觀，并培養員工的榮譽感、地位感和責任感。從而實現員工自我管理的目標，為知識資產的積累和管理提供保障。（3）對知識型員工的教育和激勵。德魯克認為：根據需要和機會的變化，保證企業和成員的持續成長和提高，也是知識管理的重要任務。在知識經濟不斷發展和科技不斷進步的形勢下，知識型員工如果不能及時更新知識就很難為企業創造價值，同時會面臨著被淘汰的窘境。為此，對知識型員工的教育和激勵顯得尤為重要。

4建立先進有效的知識型組織結構

以A公司為例，A公司是一家集珠寶首飾研發設計、生產和銷售一體的企業。主營業務為珠寶的設計研發，品牌運營，供應鏈金融，互聯網金融。并且A公司將不斷整合設計資源、品牌客戶數據資源、線上線下終端門店資源、現代物流智能化生產及服務資源，構建面向客戶體驗的業務生態系統。A公司在創建知識型組織過程主要集中精力做好以下幾項關鍵工作：

4.1A公司的組織文化創新

A公司的提出“讓黃金珠寶走進尋常百姓家”，這種觀念是A公司企業文化的具體化，代表著每位A公司員工對企業的自豪感和對技術創新的執著追求。A公司創造了無邊界化、低成本和高效率的組織結構，建立組織結構健全的內部激勵機制。同時堅持以人為本、以德為先，使員工的主要精力集中在如何為企業創造財富并且不斷創新的這一領域，不斷提高自身競爭力。

4.2基于知識形成及發展戰略規劃

知識是沒有邊界的，A公司依據企業自身的業務結構構建出適合公司發展的知識管理系統。集知識的記錄、保存、整合、分享及更新為一體的知識管理架構，并且建立了與之相適應的思想與行動原則。A公司依據自身所掌握的知識資源和企業發展階段來確定企業的發展戰略。雖然在珠寶產業方面有許多的競爭者，但在A公司在發展過程中經過長時間的知識積累具備一定的競爭優勢。制定戰略的過程也是知識創新的過程，A公司也意識到知識對企業成功的影響力。A公司這樣清晰的知識戰略規劃可以使組織具有可靠的競爭優勢。同時，發展離不開實踐。A公司將每一次活動、每一款新品、每一個項目都當作一次寶貴的經驗，并通過對其進行測評、驗證來進行不斷地改善。在此基礎上A公司決定按照產品和服務來給客戶進行分類，并積極尋找機會不斷學習新知識把握戰略機遇。

5結語

在知識經濟時代，面對環境的不斷變化和企業組織結構的持續發展，每個企業都面臨著新的機遇和挑戰。只有做好充分的知識儲備，才能在社會不斷前進的浪潮中不被優勝劣汰。不論企業還是個人都應加快知識更新步伐，促進組織知識與個人知識的整合與進步，增強企業核心競爭力。

參考文獻

［1］蘇墨.基于提高企業核心競爭力的知識管理應用與研究［J］.經濟師,2016（1）.

企業核心競爭力管理范文5

關鍵詞：企業；管理理念；核心競爭力；財務管理與控制

中圖分類號：F8文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2008）09-0230-02

1 21世紀的企業管理理念的八個變化

1.1 企業管理工作重點從產品組合管理轉向技術組合管理

傳統戰略管理十分注重產品組合管理，并提出了許多很有影響力的分析模型，然而這些分析遺漏了一個重要的信息，它忽視了支持這些產品組合后面的企業技術組合狀況，而不斷創新的技術組合將給企業的產品組合賦予持續性的活力。通過這些技術的整合、充實、完善和創新，培育出自己的核心技術，形成企業核心競爭力。

1.2 企業價值鏈管理從垂直多元化發展轉向對價值鏈關鍵環節的把握

傳統管理理論提倡垂直多元化發展戰略，垂直一體化雖然屬于相關多元化，但也存在一些致命性的制約和弊端，如資產專用性問題（更多資金因專用被鎖定而失去彈性）等。最嚴重的莫過于導致“大而全”的企業病，拖垮企業。核心競爭力理論與傳統管理理論強調的全方位控制產業價值鏈不同，它突出強調的是：企業必須成為產業價值鏈某一環節，這樣企業就能把握競爭的主動權，確保自己在行業中的強者地位。

1.3 最終競爭優勢從追求規模經濟效益轉向培育持續性競爭優勢

傳統管理學的規模經濟理論即是把企業做大。而建造大規模企業需要大投入，能否在激烈的市場競爭中獲得足夠大的市場份額來支持這樣大的規模是很難以解決的問題。核心競爭力理論認為，企業首先要“做強”，而不應該是“做大”。中小企業可以通過培育自己的核心競爭力，來取得獨特的競爭優勢，保持長期性的競爭主動權，獲取高于行業平均水平的利潤回報，這是一種“核心競爭力經濟效益”。

1.4 實力與風險的關系從爭取分散企業風險轉向努力增強企業實力

核心競爭力理論強調應對風險要從消極被動轉向積極主動，只有強化企業自身的素質，才能增強抵抗風險的能力。企業要努力把核心業務做大、做強，加快對核心產品、核心技術和核心能力的培育，形成自己的核心競爭力。

1.5 企業與環境的關系從重視企業對環境的適應性轉向強化企業自身素質的提高

傳統管理觀念強調企業戰略對環境的適應性，側重從企業所處的行業環境切入，將競爭分析的注意力重點放在企業的外部環境上，因此，市場結構分析成為企業制定競爭戰略的主要依據。核心競爭力理論是企業素質管理理論階段的重要理論之一。它認為對于企業的競爭優勢來說，企業內部條件比其所面對的外部條件更具決定性影響。核心競爭力觀念強調將競爭分析的注意力集中到企業自身上來，以培育企業核心性的競爭能力為主方向，以確保企業在激烈的競爭環境中長盛不衰。

1.6 企業競爭焦點從爭奪最終產品市場占有率轉向爭奪核心性中間產品市場份額

傳統管理觀念是，企業應將自己獨家生產的最優秀的關鍵性中間產品牢牢地控制在自己手中，以此來確保企業在市場中的競爭主動權。而核心競爭力的觀念是，只要企業生產的關鍵性中間產品具備有核心競爭力的獨具性質，企業就應該鼓勵競爭對手采用本企業的關鍵性中間產品作為他們的生產部件，并使他們逐步形成對本企業所提供的關鍵性中間產品的依賴性。

1.7 企業管理范圍重點從注重做好全面管理轉向注重集中做好關鍵環節的管理

傳統的企業管理注重管理的全面性，要求企業做好經營管理方方面面的工作。但事實上不可能每一個環節、每一件事情都能做得很好。企業經濟學的本質就是研究如何優化配置稀缺戰略資源，爭取有限的投入得到最大產出。核心競爭力理論提倡集中的原則，它強調企業要把自己的物力、人力、財力投向企業的經營管理關鍵環節上去，而對非關鍵的環節僅要求做到合格，達到正常運轉狀態即可。而要做到這一點，就必須集中使用資源、精力和時間，創造關鍵環節上的絕對優勢，形成企業的核心能力。

1.8 從橫向多元化擴張轉向業務歸核化發展

橫向多元化與上下游一體化發展不同，它是向其他非相關的事業域延伸的另一種發展戰略。然而，許多研究與現實證明，企業橫向多元化經營戰略是風險性最大的一種發展戰略。當企業邁進一個自己不熟悉的事業域時，尤其是新事業域要求企業所應具備的關鍵性能力與企業現有能力不相吻合時，企業就會失去自身優勢，變得十分被動，難免遭致失敗。核心競爭力觀念提倡企業經營業務歸核化，因此，企業在考慮選擇多元化戰略的新事業域時，必須準確判斷該領域（行業）所要求的關鍵性能力是否能與企業核心競爭力相匹配。

2 新形勢下加強企業內部財務管理與控制具有重大意義

（1）加強企業內部財務管理與控制，是迎接國際挑戰的迫切需要。從世界范圍看，西方發達國家企業管理逐漸出現了財務導向的趨勢。而我國當前企業的管理水平，與西方國家相比存在很大差距。我國企業管理要與國際接軌，必須盡快以加強內部財務管理與控制為重點，全面提高自身的理財水平，縮短與發達國家在企業管理上的差距，迎接國際競爭的挑戰。

（2）加強企業內部財務管理與控制，是落實企業負責人法律責任的必然選擇。新的《會計法》中規定，“單位負責人對本單位的會計工作和會計資料的真實性、完整性負責”，并明確了單位負責人是單位會計工作的第一責任人。這一法律責任的關鍵是應抓住兩點：一靠自己加強學習，掌握必要的財務管理知識；二靠建立起一套完善、嚴密的內部財務管理與控制制度和機制，用制度和機制來保證企業經濟業務的合法性和會計信息質量的真實性、完整性。

（3）加強企業內部財務管理與控制，是保護投資者利益的內在要求。現代企業制度最顯著的特征，是企業財產所有權和經營權相分離。但是，由于企業所有者和經營者追求的目標不完全一致，部分經營者為了追求自身利益，利用種種手段損害所有者權益的現象時有發生。

（4）加強企業內部財務管理與控制，是企業深化改革的必然要求。隨著企業改革形勢的發展，原來以成本控制為中心的傳統財務管理制度和方法，已遠遠不能適應現代企業發展的需要。加強內部財務管理與控制，是企業發展到一定程度的必然產物。各企業尤其是大型企業集團，需要進行管理制度創新，進一步加強企業內部財務管理與控制，以完善的內部財務控制制度體系取代傳統的個人決策模式，實行分級授權、科學決策，提高決策水平，提高企業競爭實力。

3 采取有效措施，強化企業內部財務管理與控制，進一步加強企業核心競爭力

（1）實現內部財務控制和管理信息化。隨著內部控制理論的發展和信息技術的廣泛應用，賦予了傳統的內部控制制度以新的內涵。我們的大公司和企業集團應當緊緊跟上信息時代的步伐，借鑒跨國公司財務管理信息化的先進經驗，使內部財務管理與控制全面實現信息化。

（2）增強財務風險的防范意識。經營中的風險無處不在，大批企業的衰退都是緣于財務風險的控制不當。因此，要建立一套完整的財務風險控制機制，加強風險預警和識別，及時評估、預防、控制和分散財務風險，在實現經營目標的同時力求化解財務風險或實現損失最小化。

（3）企業應建立完善的評價考核指標體系，并在科學合理的效績評價的基礎上建立全面的獎懲機制。為保證企業的內部財務管理與控制制度的貫徹實施，要設立專門機構或指定專門人員具體負責內部控制執行情況的監督檢查，建立動態監控機制，將業績考核評價情況及時反饋給獎懲決策的執行部門，作為企業內部人力資源管理的重要依據。

（4）理順財務組織結構。企業對各項經濟活動控制的好壞，關鍵取決于其組織是否有效。企業組織結構既是發展變化的，又是相對穩定的，企業應根據自身的經營規模、內部條件和財務戰略，決定其適宜的組織體制，從而提高財務管理效率，充分利用企業資源，減少內部摩擦和降低組織成本，實現經濟效益和企業價值最大化。

（5）強化全面預算的硬約束機制。好的企業預算制度，是完善的法人治理結構的體現；通過全面預算管理機制產生的管理效益，是檢驗現代企業管理科學化、規范化的重要標志之一。鑒于全面預算編制的科學性、執行的強制約束性和獎懲激勵機制，實施后可以大大提升企業的管理層次，增強競爭優勢，促進企業發展和效益的提高。

（6）關于建立核心競爭力會計。隨著全球經濟一體化進程的加快，企業的核心競爭力已成為決定企業成敗的關鍵因素。核心競爭力會計就是企業從管理經濟學的角度，運用會計的獨特方法，對企業核心競爭力進行確認、計量、記錄，并對其進行評價和控制的活動。核心競爭力會計有利于信息使用者對企業的未來做出正確的預期決策和企業管理者重視和強化對核心競爭力的管理。鑒于企業核心競爭力的重要性，建立核心競爭力會計體系并對核心競爭力進行識別、確認、計量和報告已經勢在必行。我國企業應盡快建立核心競爭力會計，確立核心競爭力會計的認識和觀念。在實踐中探索和完善對核心競爭力的會計核算。

綜上所述，加強內部財務管理與控制，促進管理素質和層次的全面提升，增強企業核心競爭力，迎接加入世貿組織后國際競爭的挑戰，已經成為新形勢下企業改革與發展的必經之路。

參考文獻

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［3］夏萍.企業核心競爭力內涵的再詮釋［J］.中央財經大學學報，2003，(5).

企業核心競爭力管理范文6

[關鍵詞]企業;內部財務管理與控制;企業核心競爭力

企業改革“三年兩個目標”基本實現后,如何進一步加強內部財務管理與控制,促進管理素質和層次的全面提升,增強企業核心競爭力,迎接加入世貿組織后國際競爭的挑戰,已經成為新形勢下企業改革與發展的當務之急。

一、新形勢下加強企業內部財務管理與控制具有重大意義

一是加強企業內部財務管理與控制,是企業深化改革的必然要求。改革開放以來,尤其是十五屆四中全會以來,企業改革的力度不斷加大。從我省的目前情況看,各級政府普遍對國有企業進行了產權制度改革,大部分國有企業實行了公司制改革,部分優勢企業相繼組建了跨地區、跨行業、跨國界的大型企業集團。隨著企業改革形勢的發展,原來與單一工廠制相適應的、以成本控制為中心的傳統財務管理制度和方法,已遠遠不能適應現代企業發展的需要;原有的單純依靠經營者個人素質為主的管理控制體系,也已無法適應龐大的集團管理要求。還有部分企業,內部財務管理與控制工作始終擺不上重要位置,外部環境寬松時,就忽視內部財務管理與控制;外部環境嚴峻時,抓內部財務管理與控制又起不了多大作用。加強內部財務管理與控制,是企業發展到一定程度的必然產物。大量的事實反復證明,每一個成功的企業背后,都有一套比較成熟的內部財務管理與控制機制;反之,經營失敗的企業,它的內部財務管理與控制工作往往也是滯后的,甚至是混亂的。因此,各企業尤其是大型企業集團,需要進行管理制度創新,進一步加強企業內部財務管理與控制,以完善的內部財務控制制度體系取代傳統的個人決策模式,實行分級授權、科學決策,提高決策水平,提高企業競爭實力。

二是加強企業內部財務管理與控制,是迎接國際挑戰的迫切需要。我國已經加入wto,企業面臨空前激烈和殘酷的市場競爭,從世界范圍看,當今各工業國之間的競爭,已經從技術競爭、資本競爭逐漸轉向管理競爭。重視和強化企業內部財務管理與控制,是市場經濟國家的通行做法,尤其是近幾年來,西方發達國家企業管理逐漸出現了財務導向的趨勢。而我國當前企業的管理水平,與西方國家相比存在很大差距。加入wto后,我國企業管理要與國際接軌,必須盡快實現從傳統管理向現代管理的轉變,要以加強內部財務管理與控制為重點,全面提高自身的理財水平,縮短與發達國家在企業管理上的差距,迎接國際競爭的挑戰。

三是加強企業內部財務管理與控制,是保護投資者利益的內在要求。現代企業制度最顯著的特征,是企業財產所有權和經營權相分離。但是,由于企業所有者和經營者追求的目標不完全一致,部分經營者為了追求自身利益,利用種種手段損害所有者權益的現象時有發生。比如,有的企業經營者和主要管理人員攜巨額公款外逃,到國外辦理“投資移民”;有的挪用公款賭博,將巨額資金調到境外進行豪賭;有的用公款炒股,動用巨額資金在資本市場上買賣股票,謀取個人私利;有的利用改組、改制、拍賣、租賃等產權變動的機會中飽私囊;還有的在辦理采購、銷售、投資、工程項目等業務中損公肥私,撈取巨額回扣,等等。這些現象幾乎無一不是內部控制薄弱、財務管理松弛的結果。為了堵塞漏洞,消除隱患,在新的形勢下,企業必須高度重視內部財務管理與控制機制的建立健全,運用內部牽制、授權管理、不相容職務分離、崗位輪換、回避等有效措施,強化制約和監督。

四是加強企業內部財務管理與控制,是落實企業負責人法律責任的必然選擇。當前,由于種種原因,企業會計信息質量不高的問題還比較嚴重。8月底,財政部了會計信息質量抽查第6號公告,據對159家企業和為其出具審計報告的117家會計師事務所的檢查,查出不實資產43 23億元,不實負債34 15億元,主要是許多企業的會計信息不實,甚至虛報利潤、虛減負債或偽造會計報表,16戶企業的42名責任人員和13家會計師事務所及21位注冊會計師受到了財政部和司法機關的嚴肅處理。為了規范企業的會計行為,加強企業負責人的法律意識,新的《會計法》中規定,“單位負責人對本單位的會計工作和會計資料的真實性、完整性負責”,并明確了單位負責人是單位會計工作的第一責任人。這一法律責任是十分重大的,企業負責人靠什么擔當得起這樣的法律責任?關鍵應抓住兩點:一靠自己加強學習,掌握必要的財務管理知識;二靠建立起一套完善、嚴密的內部財務管理與控制制度和機制,用制度和機制來保證企業經濟業務的合法性和會計信息質量的真實性、完整性。

二、采取有效措施,強化企業內部財務管理與控制

內部財務管理與控制是企業管理的核心環節,各企業應在充分認識的基礎上,采取措施,建立完善的內部控制機制,形成以法人治理結構為依托的全員、全過程、全方位管理與控制網絡,搞好資金流、物資流、信息流的控制和管理,防范和減少財務風險,促進企業經濟增長方式的根本性轉變,提高經濟效益。企業的情況各不相同,具體的措施需要從實際出發,因企制宜,但基本要求和一般規律卻是共同的,我們認為,概括起來,主要有以下幾點:

一要理順財務組織結構。企業對各項經濟活動控制得好壞,關鍵取決于其組織是否有效。企業組織結構既是發展變化的,又是相對穩定的,企業應根據自身的經營規模、內部條件和財務戰略,決定其適宜的組織體制,從而提高財務管理效率,充分利用企業資源,減少內部摩擦和降低組織成本,實現經濟效益和企業價值最大化。企業要結合自身的法人治理結構、生產經營特點和區域分布狀況,確定統一集中控制還是適度分散管理?建立立體化的組織結構還是扁平化的組織結構?按管理控制成本與效率相適應的原則確定合理的組織結構,進行科學的職務分工、嚴格的職位設置和嚴密的授權管理,建立明確的責任制度,做到“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”,確保內部財務管理與控制的有效運行。

二要強化全面預算的硬約束機制。好的企業預算制度,是完善的法人治理結構的體現;通過全面預算管理機制產生的管理效益,是檢驗現代企業管理科學化、規范化的重要標志之一。預算管理不只是財務部門的事情,而是企業綜合的、全面的管理。從國際慣例看,預算指標在現代企業中被視為強有力的硬約束指標。西方先進企業衡量分析各項財務指標的完成程度時,不是與“去年同期”相比,而是與“預算指標”相比增加或減少了多少幅度,因為預算指標經過了自上而下、自下而上相結合的測算、論證、匯集,是企業制定的戰略目標,是實施管理和控制、考評和獎懲的科學的依據。鑒于全面預算編制的科學性、執行的強制約束性和獎懲激勵機制,實施后可以大大提升企業的管理層次,增強競爭優勢,促進企業發展和效益的提高。

三要增強財務風險的防范意識。經營中的風險無處不在,大批企業的衰退都是緣于財務風險的控制不當。因此,要建立一套完整的財務風險控制機制,通過對資金籌措、重大投資、營運資金、債務清償、資產損失和稅收支出等關鍵環節的控制制度,加強風險預警和識別,及時評估、預防、控制和分散財務風險,在實現經營目標的同時力求化解財務風險或實現損失最小化。