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人力資源管理的解釋范文1

[關鍵詞]企業年金;人力資源管理;債券理論;內在貼現率假說

作者簡介:胡秋明,男,西南財經大學保險學院,成都 610074

收稿日期:2006.9.10

20世紀80年代以來,特別是進入90年代以后,各國養老金制度的結構性改革,極大地推動了雇主舉辦的企業年金計劃的快速發展｡政府舉辦的公共養老金計劃的日益縮減,為企業年金計劃提供了廣闊的發展空間,企業年金在勞動者退休收入保障體系中的地位日益提升｡企業年金的快速發展,既根源于養老金制度體系的調整,同時也不能無視企業人力資源管理需要的推動力｡事實上,越來越多的企業將建立企業年金計劃作為企業人力資源管理的重要激勵機制之一｡就私人部門企業年金計劃的覆蓋率而言,荷蘭私人部門企業年金計劃的覆蓋率高達85%,丹麥的覆蓋率也高達80%;就企業在企業年金計劃的支出成本而言,早在1992年,美國私人企業在企業年金計劃方面的總體平均成本是每個工時0.46美元,相當于現金工資的4%,接近于企業對員工支付的總補償金額的3%｡ [1](10) 今天的美國,所有雇傭員工在1000人以上的大型企業,均向其員工提供某些種類的企業年金計劃｡

企業之所以將建立企業年金計劃作為人力資源管理的激勵機制之一,一則在于企業年金有助于吸引并留住優秀員工,提高企業的勞動生產率;二則在于企業年金能夠影響老年勞動者的退休行為,實現企業人力資源的更新｡而企業年金之所以能夠有助于企業吸引并留住優秀員工,則根源于員工對企業年金的需求｡正是雇員對企業年金的需求與雇主對企業年金的供給兩者之間的相互作用決定了企業年金計劃的基本特性｡ [2](418)

一､雇員對企業年金的需求

(一)政府對企業年金計劃的稅收優惠激勵

為了鼓勵企業年金計劃的發展,大多數國家的政府對滿足一定條件的企業年金計劃均給予某些稅收優惠政策｡政府稅收優惠的范圍包括企業年金基金運動的三個主要環節:雇主､雇員向企業年金計劃的繳費;積累基金的投資收益及養老金待遇的給付｡目前,國際上為數不少的國家在企業年金的稅收政策上均采用EET制,即對雇主､雇員向企業年金計劃的繳費及積累基金的投資收益給予免繳所得稅的優惠(當然,享受免稅優惠的繳費金額應限制在雇員工資的一定比例內),而在養老金待遇給付階段計征所得稅｡也正是基于EET的稅制結構,理論分析中常常將企業年金視為一種所得的延期納稅計劃｡在累進的所得稅制下,所得的延期納稅計劃能夠產生顯著的稅收儲蓄效應｡也就是說,對于絕大多數雇員而言,由于退休后的收入水平相比較于就業期間是要下降的,則退休后的所得將適用于一個較低的所得稅率｡這樣,雇員參加雇主舉辦的企業年金計劃,并向該計劃繳費,從而將就業期間的一部分收入轉移至退休后再繳納所得稅,此舉將增加其稅后所得,也就產生了稅收儲蓄效應｡也正是基于此,作為一種所得的延期納稅計劃,雇主舉辦的企業年金計劃對高收入雇員的激勵要大于低收入雇員,因為高收入雇員從企業年金計劃中獲得的稅收儲蓄效應要大于低收入雇員｡

(二)雇員參加雇主舉辦的企業年金計劃是實現生命周期內自身效用最大化目標的理性選擇

受邊際效用遞減規律的約束,雇員參加企業年金計劃并向該計劃繳費,是其合理安排生命周期內的儲蓄和消費支出､實現自身效用最大化的理性選擇｡邊際效用遞減規律強調隨收入的增加,增加等量的消費支出而產生的效用增加量是遞減的｡正是受邊際效用遞減規律的約束,高收入雇員有更強的儲蓄傾向;同理,絕大多數雇員也傾向于參加企業年金計劃,將就業期間的部分收入轉移至退休后再消費,從而實現生命周期的效用最大化目標｡①

(三)企業年金是一項重要的退休收入保險機制

Zvi Bodie曾指出,對雇員的退休收入保障構成威脅的五種風險為:收入替代率不足的風險､政府削減社會保障開支的風險､雇員長壽的風險､投資風險及通貨膨脹風險｡Bodie指出,由單個雇員來處置上述退休收入風險將面臨大量的不確定性,而由雇主舉辦企業年金計劃,能夠充分利用法律及政策許可的條件,去完成單個雇員無法完成的事情｡ [3](28-49)

1.退休收入替代率不足的風險｡之所以會產生退休收入替代率不足的風險,是因為要確定合理的退休收入水平是相當復雜的｡作為個體的雇員,既無條件,也無能力去準確計算維持退休前生活水平而在就業期間所需的儲蓄水平,而雇主在這方面擁有信息優勢和組織資源｡因此,雇主舉辦企業年金計劃,特別是企業年金計劃與政府舉辦的公共養老金計劃相配合,能夠提供充足而合理的退休收入保障｡

2.政府削減公共養老金支出水平的風險｡影響公共養老金支出水平的因素是多方面的,有政治､社會､經濟､人口等多方面的原因｡20世紀90年代以來,國際養老金制度的結構性改革,使得公共養老金計劃的支出規模不斷縮減,雇主舉辦的企業年金計劃在雇員退休收入保障體系中的地位日益提升｡

3.長壽風險｡長壽風險是指由于雇員無法準確預測退休時的預期壽命,如果根據雇員退休時的預期壽命來決定積累養老基金的定期支付水平,則一旦雇員的實際壽命超過預期壽命,則在其死亡之前就會耗盡全部退休儲蓄｡當然,雇員也可以通過購買年金保險來轉移此長壽風險｡但問題是,由于商業年金保險市場上存在顯著的“逆選擇”,保險公司不得不提高年金保險的定價(即理論價格),而且年金保險價格中還要附加上保險公司的行政管理成本､銷售傭金及利潤附加,這將增加個人轉移長壽風險的成本｡據統計,個人年金保險的附加保費占精算公平保費的32%―48%｡與此形成對照的是,通過強制雇員參加企業年金計劃,并且僅以年金的形式給付退休金,雇主舉辦的企業年金計劃能夠解決“逆選擇”問題｡而且,雇主可以成立自己的企業年金信托基金,來融通資金､管理基金,而在計算年金價值時并不包括利潤和銷售傭金附加｡也就是說,雇主舉辦的企業年金相對于保險公司提供的個人年金保險,在定價､管理成本､信息披露等方面均具有優勢｡

4.投資風險｡雇主舉辦的企業年金計劃能夠有效處置個人在投資運營流動性資產時面臨的金融風險｡比如,在待遇確定型企業年金計劃中,參保職工不承擔任何投資風險;在繳費確定型企業年金計劃中,雖然參保職工享有直接投資選擇權并承擔由此帶來的投資風險,但企業年金計劃一般要提供至少一項無風險投資選擇權,從而在一定程度上處置了參保職工面臨的投資風險｡

5.通貨膨脹風險｡越來越多的國家正在修改養老金法案,強制性要求雇主舉辦的企業年金計劃提供指數化調整機制,以此來處置參保員工所積累養老金權益的通貨膨脹風險,一定程度上解決了由于生活成本上揚導致養老金的實際價值下降的風險,比如愛爾蘭､荷蘭､英國｡

除了上述所分析的諸多因素,基金管理方面的規模經濟及專家理財的優勢,也是吸引員工參加企業年金計劃的重要因素｡

二､雇主對企業年金的供給

雇主為什么愿意提供企業年金計劃?早期的人力資本折舊理論認為,人力資本就像物質資本一樣,隨時間的推移同樣需要進行折舊｡因此,在雇員的人力資本消耗期間,雇主要提留折舊基金,待員工退休時對其提供經濟補償｡而其后的延遲工資支付理論則將雇主支付的養老金視為雇員就業期間工資的延期支付｡差別工資支付理論則將企業年金給付視為雇主對優秀雇員提供的一種差別工資,強調企業年金計劃的人力資源管理激勵效用｡上述理論解釋均遭致來自實證研究的強有力質疑｡相比較而言,20世紀90年代初期逐漸發展起來的“債券理論”(the bonding theory)和“內在貼現率假說”(the internal discount rate hypothesis)則更有助于解釋企業年金何以能夠提高企業的人力資源管理效率｡

(一)待遇確定型企業年金計劃的人力資源管理效應

待遇確定型企業年金計劃常常被視為企業人力資源管理的“金手銬”,其有助于抑制員工的流動性｡企業之所以要抑制員工的流動性,是因為企業在員工的招聘和培訓方面已經進行了大量的投資,這些人力資本投資成本需要在員工的職業生涯中逐漸消化｡因此,限制員工的流動性能夠使企業人力資本投資的成本最小化｡那么,待遇確定型企業年金計劃又如何能夠限制員工的流動性呢?要回答這個問題,需要首先了解待遇確定型企業年金計劃的給付結構｡

待遇確定型企業年金計劃獨特的養老金計發方式,有助于鼓勵員工盡可能長時間地留在企業工作｡在待遇確定型企業年金計劃中,員工退休前幾年的薪金收入在養老金待遇計算中居于決定性的地位｡這是因為,現如今的絕大多數待遇確定型企業年金計劃是根據雇傭關系終止之前3―5年的平均薪金收入來計發養老金的｡即使有些待遇確定型企業年金計劃是根據參保員工整個職業生涯期間的平均薪金收入來計算養老金待遇,但往往也要定期調整養老金待遇計發公式,其實際效果相當于根據參保職工退休前幾年的平均薪金收入來計算養老金待遇｡退一步來說,即使沒有這種養老金待遇計發公式的定期調整機制,就業期間特定的工資增長方式,同樣使退休前幾年的薪金收入相對于就業初期的薪金收入,在計算整個職業生涯期間的平均薪金收入上賦予了更大的權重｡

為了進一步解釋待遇確定型企業年金計劃為何能抑制員工的流動性,我們可以舉一個具體的例子來加以說明｡如表1所示,假定員工25周歲參加工作,剛參加工作時的年收入是20000元,年工資增長率是5%,獲得既得受益權所要求的工作年限是5年,每工作一年可獲得的養老金權益按離職前最后一年薪金收入的1%計算｡我們將比較兩種情況,以此來說明員工流動所面臨的養老金權益的攜帶性損失:一是以員工流動時的薪金收入計算的養老金待遇;二是假定員工在該企業一直工作至正常退休年齡,相同工作年限可獲得的養老金待遇｡

表1流動員工所面臨的養老金權益的攜帶性損失

如表1所示,如果員工僅工作一年就離職,則其享有既得受益權的養老金權益為0(因假定員工獲得既得受益權所要求的工作年限是5年)｡但若員工一直在該企業工作至退休年齡65歲,則其第一年工齡可獲得的養老金權益為1340.95元(即退休前一年薪金收入的1%)｡若員工在35歲時離職,其已積累的養老金權益為3102.66元(即離職時薪金收入的1%乘以10年的工齡)｡但若員工一直在該企業工作至65歲退休,則這10年工齡可獲得的養老金權益為13409.50元(即65歲退休時薪金收入的1%乘以10年的工齡),兩者相差10000多元｡以此類推,只要員工在正常退休年齡65歲之前離開企業,其養老金權益均會遭受一定數量的攜帶性損失｡②正是由于流動員工面臨養老金權益的攜帶性損失,待遇確定型企業年金計劃有助于鼓勵員工盡可能長時期地留在企業工作,從而客觀上抑制了勞動力的流動性｡

“債券理論”有助于解釋待遇確定型企業年金計劃為何能夠鼓勵員工長時期地留在企業工作｡“債券理論”將員工提前離開企業可獲得的養老金權益與在該企業工作至正常退休年齡時同樣工齡可獲得的養老金權益之間的差額視為企業發行的一種債券,這種債券以員工的受雇傭狀態作為清償的條件｡員工參加了待遇確定型企業年金計劃,就相當于接受了這種債券,當員工在企業工作至正常退休年齡時,債券就能清償完畢｡為了獲得這份債券的價值,員工會盡可能地留在企業工作,直至達到正常退休年齡｡因此,待遇確定型企業年金計劃客觀上能夠吸引并留住那些愿意在本企業工作很長時間的員工｡③事實上,大量的研究已經表明,企業年金計劃的參保狀態與員工的流動性關系緊密｡例如,Alan Gustman 和Thomas Steinmeier的研究表明,沒有參加任何企業年金計劃的員工,其流動的可能性高于待遇確定型企業年金計劃參保員工的3倍,前者的流動率為19.5%,而后者的流動率為6.0%｡ [4](304)

(二)繳費確定型企業年金計劃的人力資源管理效應

一般認為,繳費確定型企業年金計劃的參保員工流動不會遭致已積累養老金權益的攜帶性損失,故而不會抑制員工的流動｡那么,繳費確定型企業年金計劃對提高企業人力資源管理的效率又有何助益呢?Richard Ippolito建構的“內在貼現率假說”理論模型認為,繳費確定型企業年金計劃有助于企業將不喜歡的雇員從員工隊伍中剔除出去｡ [5] Ippolito的理論模型構建在這樣一個認識上:員工對未來消費的貼現率取決于其邊際勞動生產率｡為便于理解這個結論,我們可以假定某人有無窮大的貼現率或貼現率為0｡對于內在貼現率為無窮大的員工,其決不會為未來消費作任何儲蓄,也不可能在人力資本的提升上進行大量投資,因為這樣的投資意味著將部分即期消費推遲至未來｡雇主也不應該期望貼現率為無窮大的員工會進行大量人力資本投資,以提高其勞動生產率,即使雇主為這種投資提供便利｡這樣的雇員需要嚴格的監督,以防止其偷懶､怠工｡相反,內在貼現率為0的員工在即期消費和未來消費之間會有不同的選擇行為,因為減少即期消費增加自身人力資本的投資,將增加其一生的消費價值,這樣的員工將爭搶著利用雇主提供的培訓機會,以提升自身的人力資本價值,從而有助于提高企業的勞動生產率｡當然,現實生活中員工的內在貼現率不可能處于這樣兩個極端,而是介于兩者之間｡由于員工的內在貼現率與其邊際勞動生產率緊密相關,內在貼現率可作為員工人力資本價值的衡量指標｡由此,企業有必要建立一套有效率的篩選機制,把那些不適宜的員工篩選出來,并鼓勵其離開企業,而且同時建立激勵機制鼓勵那些企業所需要的員工留下來｡為便于理解,假定在一個典型的繳費確定型企業年金計劃比如美國的401(k)計劃中,企業為所有參保員工繳納一筆啟動基金,并針對雇員的自愿繳費提供額外的匹配繳費｡這樣,那些內在貼現率較高的員工將傾向于盡早取得積累的養老金資產,也就是選擇提前終止雇傭關系｡如此,繳費確定型企業年金計劃具有一種經濟激勵,恰像一套高效的篩選機制,將企業不喜歡的雇員剔除出員工隊伍;另一方面,針對員工自愿繳費提供的雇主匹配繳費,將激勵內在貼現率較低的雇員向該企業年金計劃供款｡這種機制使得企業能夠將最喜歡的員工篩選出來,并通過增加匹配繳費來增加其養老金待遇｡

(三)企業年金與勞動者的退休行為

研究表明,企業年金的結構､待遇水平對勞動者的退休行為影響甚大｡企業可以賦予企業年金計劃某些特性,以此來影響勞動者的退休行為,實現企業某一具體的人力資源管理目標｡我們必須明白這樣一個事實:有些企業希望員工年過60或65歲后也能繼續留在企業效力,而有些企業則考慮到某些具體工作對員工的技能､體力的特殊要求,希望員工能夠在達到60歲,甚至于在60歲之前退休,從而能夠加快企業人力資源更新的速度,提高企業的勞動生產率｡

經驗研究表明,不同類型的企業年金計劃其方案設計不同,對勞動者的退休行為的影響也不同｡比如,就待遇確定型企業年金計劃而言,由于雇主在確定養老金給付水平､養老金計發辦法､某一年齡前后退休的獎勵或懲罰辦法､養老金給付階段的通貨膨脹風險處置機制設計等方面居于主導性地位,雇主可以通過調整企業年金計劃的方案設計來影響員工的退休行為,鼓勵員工選擇在雇主期望的年齡退休｡而對于繳費確定型企業年金計劃,參保員工所能夠獲得的養老金水平主要取決于個人賬戶的積累情況｡一般來說,參保員工工作時間越長,個人賬戶積累規模就越大,則養老金水平就越高｡因此,在繳費確定型企業年金計劃下,參保員工似乎更易于傾向延遲退休｡

事實上,早在90年代初期,Gregory Lozier和Michael Dooris就曾對美國101所高校職員的平均退休年齡進行了調查,調查數據表明,就平均退休年齡而言,待遇確定型企業年金計劃的參保職員要比僅僅參保繳費確定型企業年金計劃的職員低2―2.5歲｡如表2所示｡

表2 不同企業年金計劃下參保職員的平均退休年齡(1981―1988年)

資料來源:G.Gregory Lozier and Michael J.Dooris,“Faculty Retirement Projections Beyond 1994: Effects of Policy on Individual Choice "(Boulder, Colo: Western Interstate Commission for Higher Education, 1991)

為什么在待遇確定型企業年金計劃下,參保員工的退休年齡普遍都要提前呢?對美國企業年金發展歷程的研究發現,在60年代后期和整個70年代,待遇確定型企業年金計劃普遍加強了提前退休激勵機制設計｡那么,為什么在這個時期美國雇主熱衷于提供更有力的財務激勵來鼓勵老年員工提前退休呢?對此問題需要從兩個方面來認識:(1)這一時期雇主之所以提供更有力的財務激勵來鼓勵老年員工提前退休,是根源于美國人口年齡結構的變化對勞動力市場產生的巨大壓力和動力｡這一時期的美國,大量“嬰兒潮”時期出生的人口開始進入勞動力市場,勞動力的供給極大充沛,且整體上年輕勞動者比老年勞動者索要的報酬更低,新生代勞動力具備的素質也完全能夠輕易取代老年勞動者｡而要讓這些年齡的員工騰出工作崗位,最適宜的方法就是勸導他們自愿退休｡大多數雇主認為企業年金的提前退休激勵機制有助于實現這一目標｡(2)美國政府有關強制退休的法律限制,④使企業難以建立強制退休制度,而雇主加強企業年金的提前退休激勵,可以在不違反國家法律的前提下建立企業內部的退休制度｡

另外,Robin Lumsdaine､James Stock和David Wise建立了一個很有意思的模型,來分析待遇確定型企業年金計劃參保員工的退休行為｡他們假定,員工在進行退休決策時,要比較現在退休的期望價值現值與未來某一年齡退休的期望價值的現值｡他們還引入了延遲退休的“選擇權價值”(the option value)這一概念,來衡量未來某一年齡退休的期望價值現值與現在退休的期望價值現值的最大差額｡如果延遲退休的“選擇權價值”為正,則員工會選擇延遲退休;如果延遲退休的“選擇權價值”為負,則員工將選擇現在退休｡利用此模型來觀察､預測一些大型企業員工的退休行為,效果相當明顯｡ [6](21-57)

注 釋:

① 一般情況下,雇員退休后的收入水平比就業期間要低,其邊際效用也更高｡

② 如果考慮貼現率因素,養老金權益的攜帶性損失將小于表中所列數據的差額｡

③ 當然,有一個問題需要澄清:限制勞動力的流動對企業勞動生產率的提高并不總是有益的｡因此,企業年金計劃對流動員工的經濟懲罰應具備相當的靈活性,而這往往增加了企業年金計劃設計的復雜性｡就此目的而言,解雇勞動生產率下降的員工時給予經濟補償,也許不失為一種值得實施的辦法｡

④《就業年齡歧視法案》(《Age Discrimination in Employment Act》)于1967年通過,之后并經多次修訂｡該法案禁止雇主強制年老雇員退休｡

主要參考文獻:

[1]U.S Department of Labor, Bureau of Labor Statistics: “Employer Costs for Employee Compensation, March 1992", Compensation & Working Conditions, August 1992.

[2]Alan L.Gustman, Olivia S.Mitchell, and Thomas L.Steinmeier: “The Role of Pensions in the Labor Market: A Survey of the Literature", Industrial and Labor Relations Review, Vol.47, No.3, April 1994.

[3]Zvi Bodie: “Pensions as Retirement Income Insurance", Journal of Economic Literature, Vol.28, March 1990.

[4]Alan L. Gustman and Thomas L. Steinmeier: “Pension Portability and Labor Mobility, Evidence from the Survey of Income and Program Participation", Journal of Public Economics, Vol.50(1993).

[5]Richard A. Ippolito: “Discount Rates, Imperfect Information and 401(k) Pensions", draft paper, Washington, D.C.: Pension Benefit Guaranty Corporation, November 1993

人力資源管理的解釋范文2

關鍵詞：激勵機制 醫院 人力資源管理 作用 方法

在現代醫院管理中，人力資源管理是主要主題。一位著名的管理學家曾經說過這么一句話：企業和事業真正的資源是人，管理就是充分開發人力資源，以做好工作。我們當下所處的時代已經發展為知識經濟的時代，無論是哪個行業，人才都是非常重要的資源，對于醫院來說也不例外，因此，人才對于醫院的長遠發展具有著非常重要的作用，其不僅能夠決定著醫院的發展前景，還能夠決定著醫院的競爭力。因此，醫院應該對人力資源管理引起重視，以此來建立起與醫院發展相適應的人力資源管理模式以及激勵機制。

一、激勵與激勵機制

激勵主要是指通過對人的動機進行激發，以此使人產生一種向上的動力，并且根據既定的目標前進的一種行為過程以及心理活動。總而言之，激勵就是對人的積極性進行調動的一個過程。在對人的行動進行改變過程中，激勵能夠是其中重要的手段，也就是說人所表現出來的具體行為能夠受到激勵水平以及程度的影響。當激勵水平越高的時候，人所表現不來的行為就越積極，這兩者所呈現出來的關系是一種正比關系。就激勵的過程而言，主要就是相關管理者根據相關管理目標對工作人員進行的引導以及促進的過程。

激勵機制主要是指對人的價值觀念以及行為方式按照相關激勵因素來進行規范與向導。在激勵機制中主要的作用就是對人的積極性進行提高，與此同時將滿足人才的實際需求作為實行激勵機制的出發點，并且將行為規范以及分配制度作為激勵機制的主要核心。激勵機制的實質就是相關管理者本著以人為本的觀念，對工作人員進行理性化的激勵，以此有效的對工作人員的積極性予以調動。對于醫院來說，激勵機制遵循的主要原則有：精神激勵與物質激勵相結合的原則；創設相互競爭的氛圍，實行競爭體系；有效的運用反向激勵機制，以此來產生正向效應。這種正反激勵主要是指員工對組織相關目標予以違背后所得到的對應懲罰，在醫院所實行的激勵機制中，正反激勵是有效也是必要的。

二、激勵措施在醫院人力資源管理中所起到的作用

（一）對員工起到調動積極性的作用

積極性能夠有效的將員工自身的體力以及智力能量予以充分釋放，從而達到提高員工的工作效率的作用。在醫院中，如果員工沒有受到醫院激勵機制的作用，那么就會使員工的積極性只能發揮將近20%左右，對于那些受到了醫院激勵機制作用的員工，積極性將會被調動至80%左右，與此同時，那些受到醫院激勵機制作用的員工還能夠長時間保持一種高昂的士氣以及高昂的熱情。

（二）對醫院的競爭力以及凝聚力起到增強的作用

醫院的在組成形式主要是由各個部門，各個員工組成的一個有機整體，如果各個部門或者各個員工中的哪一方面出現了問題，都會給醫院帶來巨大的損失以及不良后果。醫院的主要管理者應該本著以人為本的觀念對員工實行人性化管理，以此來與員工進行交朋友，做心靈溝通，員工在這種情況就能夠感受到自己被尊重；醫院的管理者要對員工的社交或者尊重方面所需要的要求予以滿足，對員工的工作士氣予以鼓舞，對各個員工之間的關系進行及時協調，通過這些手段來對醫院的競爭力以及凝聚力進行增強。醫院想要達到這一點最主要的手段就是建立起完善的激勵機制。

（三）對醫院醫療隊伍的綜合素質起到提高的作用

醫院能夠通過激勵來對醫療人員的行為趨向進行不斷的調節與控制，以此使醫療學習實踐的動力得到極大的提高，從而提高醫院醫療隊伍的綜合素質。

（四）能夠留住醫療人才

無論是醫院還是其他行業都需要未來的人力發展、價值的體現以及直接的成果者三方面的績效。因此，醫院的相關管理者應該在這三方面做出相應的貢獻，并且在醫院管理者所做出的貢獻中，所進行的未來人力發展就是來自于醫院管理者所實行的激勵工作。

（五）能夠創設良好的競爭氛圍

當醫院的人員在一種競爭氛圍中，能夠感受周圍氛圍所帶來的壓力，這種壓力能夠讓員工將在具體工作中感受到的壓力漸漸轉換為一種工作的動力。這種情況就能夠在很大程度成為了一種間接的激勵成果。在醫院所實行的激勵機制中，激勵機制本身就包含著一種競爭精神，因此，醫院在實行激勵機制的過程中就無形的為員工創設出一種良好的競爭氛圍，從而在醫院內部形成了一種合理的競爭機制。

三、激勵的具體方法

（一）物質激勵

在醫院進行人力資源管理過程中，薪酬是其中相對比較主要的手段與工具。醫院如果將薪酬進行合理以及科學的分配，不僅能夠對醫院的人力資本起到一個節約的作用，還能夠極大的調動員工的工作積極性，進而使醫院內部能夠維持一種良好效益。因此，醫院在進行人力資源管理的時候，應該建立一種合理、公平、公正以及科學的薪酬體系。醫院能夠通過建立起來的薪酬體系采取的公正以及公平的崗位競爭、各種津貼、獎金以及年薪制等分配制度，與此同時還能夠為了達到吸引人才而設置的安置費，將員工的獎金進行突顯，以此使醫院能夠產生一種競爭氛圍，企業在進行物質激勵的主要目標就是對外能夠具體一定的競爭性，對內能夠具有一定的公平性。醫院還能夠在進行實行的薪酬體系中將醫院的獎金分配給醫院巨頭高學歷的人才，這樣就能夠有效的對醫院內高學歷人才以及學科研究人才的實際生活環境以及工作待遇進行極大的改善，從而達到留住人才的作用。

（二）精神激勵

醫院所實行的精神激勵主要包括對員工的支持、理解以及尊重，寬容與信任以及體貼與關心。醫院如果有效的將精神激勵運行起來就能夠對員工的忠誠度以及員工對醫院你的信任度進行有效的培養。這就需要醫院多站在員工的角度來進行問題的思考，以此來對員工的工作積極性進行有效的提高。醫院還能夠通過實行精神激勵中的心理因素以及感情交流來對人才進行感應以及吸納，這就是精神激勵中所提到的情感留人以及情感引人。醫院只有通過實行精神激勵才能夠增強其凝聚力，處理醫院各個部門以及各個員工的人際關系，是醫院進行和諧工作環境的主要手段。在精神激勵中榮譽也是其中比較重要的手段，榮譽在員工的精神層面占有重要的位置，這就需要醫院的相關管理者對員工進行及時以及合理的給予相應的榮譽；參與能夠使醫院你的員工感覺到自身被重視，被醫院這個組織所接納，被醫院所認同，以此使員工感受自身的負責感，醫院這種精神激勵有利于對員工的工作創造性、主動性以及積極性進行及時的調動。醫院在實行精神激勵的過程中，要對員工的工作予以支持，對員工的生活予以關系，對員工的人格予以尊重，對員工的實際需求予以滿足，以此使情感這個樞紐將各個員工進行緊密的聯系在一起，讓所有員工能夠充分感受到醫院的溫暖。例如醫院的管理者能夠與下屬員工進行定期或者不定期的溝通交流，以此來對員工的真實想法以及思想、工作生活狀態進行及時了解，并從中找到員工所面臨的困境，然后進行及時的解決。在這個過程中應該遵循“疑人不用，用人不疑”的原則，使醫院與各個部門以及各個員工之間建立起深厚的依賴性，以此使員工能夠將自身的才華進行全方位的展示，在提高醫院效率上起到作用，從而促進醫院事業的發展。

（三）目標激勵

無論是哪個行業的員工，只要員工能夠找到一定的目標以后，員工自身就會產生一種向上的動力，以此使員工充分達到既定的目標、醫院所實行的目標激勵主要是指根據對目標的適當確定，與此同時通過此目標來對員工的行為以及動機進行有效的誘發，從而達到激發員工工作積極性的目的。

（四）制度激勵

醫院所實行的制度激勵主要是指通過對醫院內部的人事制度以及分配制度進行不斷的完善與切實改革來進行醫院人才的安撫、穩定以及吸引。醫院想要真正吸引以及留住人才，就要對自身的內部管理結構進行不斷的改進，以此將醫院的人力資源管理提高到關系醫院發展前景的位置上，與此同時還要對人才的投資予以重視，從而在醫院內部形成一種凝聚、吸引人才的良性機制，在醫院建立新型的吸引以及留住人才的制度。醫院還要根據不同的特點以及類型進行激勵制度的制定，并且在進行制定的過程中還要對所有員工所存在的個體差異予以考慮。

四、激勵在醫院人力資源管理的運用中所要考慮的內容

（一）激勵要輕手段、重目標

在醫院激勵機制的具體實行階段，大部分的醫院都是對選擇具體的激勵物以及具體的運用激勵手段等內容予以重視，而對于激勵機制最后達成的目標沒有引起足夠的重視，并且對最后達成目標的認識也不夠透徹。在醫院中這種輕目標、重手段的現象在很大程度上是醫院進行人力資源管理工作的一個誤區。對于醫院的管理者以及相關管理組織而言，激勵就是根據醫院自身所要達到的目標以及相關被管理員工的實踐需求而采取的對應的措施，從而達到對醫院員工工作積極性進行激發，使員工能夠達到醫院目標的一種行為過程。與此同時，醫院所采用的對應激勵措施在很大程度上屬于手段的范疇。醫院實施激勵機制的主要目的就是對醫院員工的工作積極性進行有效的調動，使員工能夠對醫院擬定的目標予以實現，在這種過程中最好的手段就是質量考核以及績效考核。

（二）創建符合醫院特征的文化

醫院實施的激勵機制從某種層面上講就是通過運用相關文化來進行員工的文化塑造，在醫院的人力資源管理中，醫院文化是其中相對比較重要的機制。當醫院能夠將自身的文化充分的融入進所有員工的價值觀念中去，在這種情況下，所有員工才會將醫院的目標當作自身努力的終極目標，因此，醫院應該選擇那些被員工所認可的文化來實施人力資源管理，這樣做能夠為醫院的發展起到推動的作用。

（三）激勵要適度與及時

對于員工來說，激勵能夠有效的激發其工作積極性，以此使醫院事業能夠得到極大發展。但是如果醫院的激勵不到位、不適度以及不及時，就會導致醫院所實施的激勵得不到相應的效果，嚴重的會產生一些相反的效果。因此，對于醫院人力資源管理來說，適度以及及時的激勵機制對于醫院來說，具有非常重要的意義，這就需要醫院對激勵所存在的易變性、短暫性以及隱蔽性特點予以及時掌握，還要在激勵把握度上做到不能無過而罰，以及無功而賞；不能罪大而小罰、功大而小賞。與此同時，在激勵適度的方面要對具體的實際情況進行分析，避免機械進行。激勵的適度與及時是相輔相成，相互聯系的，不僅要做到及時適度，還要達到兩者辯證統一。

參考文獻：

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[6]王志敏.淺議醫院人力資源管理中的激勵機制[J].經濟師，2012

人力資源管理的解釋范文3

一、日本人力資源管理模式及演進

（一）日本人力資源管理模式

眾所周知，日本文化比較重視人的作用，在人力資源管理領域也是如此，美國企業打開了管理以人為本的先河。受傳統東方文化的熏陶，日本企業關禮杰普遍認為，只有企業內部有良好的人際關系，員工的積極性才能得到充分的發揮。也就是說只有當員工在情感上將企業當做自己的另一個家，在利益上才愿意和企業共命運。這種觀念孕育了終身雇傭制、年功序列工資制和企業內工會。

終身雇傭制是指在勞動者達到規定的退休年齡之前，企業都一直雇傭勞動者。年功序列工資制則是結合了資歷工資和能力工資結合起來，在這種制度下，年齡大小和連續工齡的長短，決定員工薪資的同時還影響到員工的晉升。

企業內工會是日本工會組織的特征體現，它將本企業的正式職工，不分工種都統一組織在一個工會之中。

（二）日本人力資源管理模式演進

日本人力資源管理模式面向長期利益，員工擁有安全感、敬業精神與團隊精神，有利于企業的長遠發展。但是其重資歷輕能力的特點抑制了管理者的工作積極性和創造性。上世紀90年代開始，這種模式開始演變。首先，終身雇傭制有所動搖，雇員的流動性加大。據以往資料統計，1994年日本采用終身雇傭制的企業占企業總數的98.8%，而如今已經降至54%左右。其次，從年功序列制轉變為能力主義工資制。這一變化明顯表現在，當前日本三成左右的企業引進了年薪制，并且還有持續上升的趨勢。第三，嘗試運用多通路職業生涯系統。自90年代以來，日本企業開始低速增長，并且開始了組織扁平化改革的步伐，這種變化使得員工晉升機會減少，雇員過剩的問題日益嚴重。同時，企業倡導的自由工作體系和給員工以挑戰性的工作等方式，提高了員工的工作滿意度。第四，管理者意識到企業內通才的重要性，并且探索拓展到培訓跨行業的復合型人才。

二、美國的人力資源管理模式及其演進

（一）美國的人力資源管理模式

美國傳統的人力資源管理模式偏向制度化、市場化和注重個人激勵的特點，這種特點能夠滿足個人選擇，簡化人際關系，并且能夠激發員工的創造力。

首先，市場發揮配置作用。美國有高度發達的勞動力市場，各類人力資源主要來源于勞動力市場，從一般操作工到高管，渠道都不外乎與勞動力市場或者獵頭。入職之后，員工如果對供職的企業或者雇主不滿意，也可以隨時做出其他選擇。高度市場化的現狀，讓求職者在選擇學校和專業的時候就有意識關注勞動力市場的動向。其次，管理制度化。從泰勒時代開始，美國企業就重視制度化和程序化。不同職責和工種之間不能隨便越俎代庖。這種各司其職相互獨立的制度提高工作效率，為企業甄選人才提供了公平合理的依據，同時也讓員工感受到了公平感。第三，美國注重個人激勵，以其能力為主要依據，這與日本看重連續工齡和資歷的模式差別很大。

（二）美國人力資源管理模式的演進

20世紀70年代中期以后，美國經濟危機重重而同時代的日本經濟卻蓬勃發展的時期。這種對比使得美國越來越多的管理者關注日本的管理模式，并且開始對美國本身的人力資源管理模式進行反思。

首先，企業管理者開始真正正視人力資源管理的作用。早在20世紀初，美國很多企業就建立了人力資源部，但直至80年代之前，這一部門一直都被看做一個事務性的機構，有限的權利和不高的工資待遇讓人力資源部扮演幕后角色。70年代爆發的美國石油危機和貨幣危機，美國經濟面臨重大挑戰。美國管理者開始了對日本模式的研究。80年代以后，美國的一些知名公司開始從戰略的高度開始看待人力資源管理。同時，也開始模仿和借鑒日本企業人力資源管理模式中的一些做法，尤其當時受到沖擊最大的汽車業和家電業。通用汽車在加州與豐田的合資企業在管理中就將美國人力資源管理模式與日本模式結合使用。

三、借鑒發達國家人力資源管理模式演進推動我國企業發展

經濟全球化沖破了地域限制，美日兩國的人力資源管理模式更加多層次的互相借鑒和學習，并走向趨同。我國人力資源起步晚，但是從先進國家取經也能獲得一些能為我所用的營養。

首先，尊重中國發展特色，人力資源管理模式的形成于長期累積的過程，它與各個國家的風土人情有著不可分割的關系，沒有一種管理模式可以放之四海而皆準。因此，企業建立人力資源管理模式，就既要考慮到各自行業特點、自身的產權結構以及戰略發展規劃，我國經濟轉型時期的特殊性以及中國勞動力市場的特點，才能避免先進管理模式在中國企業的水土不服。

人力資源管理的解釋范文4

關鍵詞：人力資源管理模式 日本 借鑒

人力資源管理是指企業的一系列人力資源政策以及相應的管理活動。這些活動主要包括企業人力資源戰略的制定，員工的招募與選拔，培訓與開發，績效管理，薪酬管理，員工流動、關系管理，員工安全與健康管理等。人力資源管理模式是對不同人力資源管理活動的總體概述和分類。從宏觀上看，不同國家存在著人力資源管理的差異，如有美國模式、中國模式、日本模式等等；從微觀上看，不同企業也有不同，但通常同一國家企業的人力資源管理模式整體上趨同，差異較小。

一、日本的人力資源管理模式

1.實行終身雇傭制、年功序列工資制、企業工會制

終身雇傭制指的是企業在勞動者達到預先規定的退休年齡之前對其進行持續雇傭的制度。在終身雇傭制下，企業一般不能解雇員工，員工進入企業后可一直工作到退休。終身雇傭制增強了員工對企業忠誠度，促進了企業內部的團結，營造了“公司就是家”的理念。員工自然也就很少“離家出走”了。

年功序列制是指依據職工的年齡、工齡、學歷等條件決定工資和福利待遇與晉升的一種薪酬制度。年齡的大小和連續工齡的長短不僅是決定工資高低的重要因素，還是決定職務晉升的重要依據。企業通過這種薪酬管理來對員工實施激勵約束。因此，員工的職務和工資提升取決于員工在同一企業的長期努力工作，“跳槽”意味著一切從零開始。

企業工會制是以企業為單位設置工會組織。由于企業工會的上傳下達等作用，員工能及時了解企業經營情況以及本身對企業的依賴，使員工很愿意也很容易與企業合作，不輕易采取罷工等行為。企業工會制使勞資關系緩和，容易建立合作性的勞資關系。

以上三大制度是日本企業人力資源管理模式最鮮明的特色。

2.重視對員工的教育培訓

日本企業一貫重視對員工的教育培訓，新招的員工只有接受3個月或半年甚至更長的教育培訓后，才被分配到具體的工作崗位。員工上崗后還可以申請到教育訓練中心去學習。培訓的內容非常豐富，包括業務技術、經營理念、價值觀念、行為規范等各方面，既強調技術傳授，又注重員工品德和敬業精神的培育。

3.重視內部提拔

日本企業出現新的或空缺的工作崗位時，首先是通過內部調節來滿足這種崗位需求，與此相配套，新員工進入企業要從基層做起，然后在按部就班提拔的過程中熟悉情況，和上下左右建立起工作和個人關系，為以后進入新的工作崗位奠定基礎和創造條件。因此，從外部新招聘來的員工無論其原有能力多強，如果沒有一段相當長的時間去工作，去熟悉企業內部的制度和體系，去與周圍建立密切的關系，那是很難獲得提拔的，甚至開展工作也很難。

二、日本企業人力資源管理模式的演進

20世紀90年代后，隨著日本經濟的衰退以及員工隊伍的老齡化和勞動價值觀的多元化，傳統的人力資源管理模式受到了嚴峻的挑戰，變革成為了歷史的必然。

1.合同制代替終身雇傭制

合同制是指企業員工的聘用是有時間限制的，而不是終身的，按照雙方所簽的合同規定，受聘方必須在規定的期限內為聘用單位工作，同時，聘用單位也按照規定付給受聘方工資、津貼，否則承擔一定的違約責任。合同期滿后，是否再續合同協定，也根據員工的才華和工作能力。它有利于提高競爭力，提高員工的積極性和主動性，從而提高企業的生產效率。

2.能力工資制代替年功序列制

能力工資制是指員工的報酬是按照他的能力來分配的，例如工作成績、對企業所做的貢獻等，“按勞分配，多勞多得”。這就克服了年功序列制的缺點，有能力的年輕員工經過努力的工作，他們的工資和津貼可能超過年長者，不再受到年限的限制，有利于調動年輕人的積極性、主動性和創造性，提高企業的生產效率。

3.引進“多通路職業生涯系統”

20世紀90年代以來，日本企業的低速增長和組織結構的扁平化改革，使企業內部的晉升機會大大減少，白領雇員過剩的問題日趨嚴重。這樣減輕雇員在職業生涯早期產生的心理損害，很多企業將過去只有在管理職位上晉升這一條通路擴大為可以在多條通路上晉升。同時，還通過倡導所謂“自由的工作體系”（即彈性工作制）和給員工以挑戰性的工作方式，來提高雇員的工作滿意度。

4.職工培訓方面，重視培訓跨行業的“復合型人才”

尤其是對技術人員，為適應技術高度復合化和集成化的要求，加大了綜合技術培訓的力度。有些企業還確立了國際化的培訓目標，向職工提出掌握外語和提高處理國際經濟事務能力的要求，并為跨國工作輪換創造條件。

三、日本企業人力資源管理模式的演進對我國企業的借鑒意義

第一，從日本人力資源管理模式的發展可以發現，企業人力資源管理模式的發展可緊緊圍繞著如何充分挖掘并最大限度地發揮員工潛能這一目標和主線來展開；要充分挖掘并最大限度地發揮員工潛能，則必須適時進行有效的人力資源管理制度創新。當許多企業發展到出現勞動力“過剩雇傭”，必須根據內外部勞動力市場變化對勞動力的存量和增量進行靈活調配時，其又對終身雇傭制、年功序列工資制進行改革，推出合同制、能力工資制，以減緩企業勞動力過剩壓力，繼續挖掘企業人力資源的潛能。

第二，企業的人力資源管理模式必須適時而變。從日本的人力資源管理模式的演進歷程可以看出，加強學習，揚長避短是非常有必要的。對于我國企業來說，在考慮文化背景和國情特點的同時，與時俱進、洋為中用顯得更為緊迫。實際上，管理升級比技術升級更為困難，因此，我國企業應當以更加開放的心態、更加積極的行動，加強與國外同行的聯系與交流。

第三，人力資源管理模式的形成是一個長期累積的過程，與本土的歷史、文化有著不可分割的淵源關系，沒有具有普遍性、放之四海而皆準的人力資源管理模式。我們在選擇與借鑒方面，必須以符合本國實際情況為首要前提，切不可盲目抄襲，以尋找到具有中國特色的人力資源管理模式。只有在向發達國家不斷虛心學習、取長補短的過程中，更加注重加強政府、學術界和企業界的有效溝通，才能形成一種良好互動、共同學習的局面，才能更好地應對國內競爭日趨國際化的挑戰，形成適合中國國情并能切實促進企業發展的人力資源管理理論體系與實踐模式。

參考文獻：

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[2]王弘鈺,劉宇清．論日本人力資源開發戰略[J]．東北亞論壇,2004,3

人力資源管理的解釋范文5

我國目前經濟發展的一個重要形成部分是中小企業。特別是在我國產業結構不斷變化和全球經濟一體化的今天，社會的發展很大程度上中小企業的發展所影響。根據中小企業的發展史，我們發現其管理能力較低。企業人力資源的主要組成部分是績效管理，績效的增加及企業的進步很大程度上都受績效管理的影響，同時盡量發揮企業有限的人力資源，促進個人及企業形成一致的目的，增強企業的核心競爭力。要想增強中小企業的績效管理能力，就要認真分析其存在的不足，才能有針對性的找出相應的解決績效管理水平較低的方法。

一、中小企業績效管理現狀

人力資源管理中一組成部分就是績效管理。日本、美國等國家認為績效管理是企業管理的一個模式。績效管理的關鍵價值在于將企業的戰略目的和企業職工的自己目標達成一致，增加職工的熱情及參與度，努力增加企業的競爭力。隨著我國越來越關注人力資源管理，關注的方面也包括績效管理，更多的中小企業均開始進行績效管理。在實際執行績效管理的過程中，我國不斷的發揮績效管理的價值，進一步加強了中小企業的市場地位。然而，我國僅僅近幾年開始執行績效管理，尚未形成系統的體系，特別是中小企業形成的時間過短，人才質量有較大的差異，未形成規范和標準的績效管理。特別值得關注的是，一些中小企業并未設立自己的人力資源管理機構，很多都是把其融合在綜合辦及辦公室等機構中。中小企業快速發展，企業的業務及規模不斷的擴大，與此同時，對內部管理的要求也更嚴格。

二、中小企業績效管理存在的問題

（一）沒有正確認知績效管理

中小企業越來越關注人力資源管理，中小企業對績效管理的關注度也與日俱增。然而，人力管理人員和中小企業的上級工作者額并沒有真正的領悟績效管理的實施目的及作用。績效管理指的是績效實施中對各方面的管理，是目標分離、企業戰略搭建、業績評估等方面，是一個完善的體系。在進行績效管理的實際執行過程中，中小企業把績效評估當作績效管理，這時中小企業的一個錯誤認知。

（二）績效管理體系不完善

根據有關資料顯示，我國的中小企業中，80%以上的企業非常關注人力資源管理，特別是對薪酬管理及績效管理關注度極高。績效考核需建立完善的考核體系來評估各個崗位，最終建立符合崗位的績效標準。績效管理離不開工作評估、人力資源制訂，中小企業雖然非常注重績效管理，但卻不重視對其的完善及制訂。不清楚的績效標準，引起看似合理的考核工具卻不具備真正的考核價值，引起考核結果不準確，影響對員工的公平。

（三）企業戰略和績效考核不相吻合

績效管理指的是企業依據戰略部署實現分解并完成的過程。然而很多中小企業并沒從頭的對企業的戰略部署進行詳細的分解，僅僅是隨便的依據現在的工作狀況一級一級的申報，最終引起績效目的與企業的戰略部署不相符的現象。

三、完善中小企業績效管理的策略

（一）轉變工作人員對績效管理實質的認識

績效管理指的是在績效執行的過程中對各方面的管理，通過建設的企業部署進一步的對業績評價進行分解，在企業平常的管理活動中融入績效管理的結果，從而鼓勵員工形成較好的業績，達到預期的戰略部署。中小企業工作人員應加深對這一內涵的了解，倡導全員的績效管理意識，改變上級領導者膚淺認識績效管理的現狀。每一個工作人員軍營理解績效管理的內涵，讓全體人員均參與到績效管理的工作中。其次，使每個工作人員均了解到自身的利益與績效管理息息相關，績效考核影響工作人員的福利，與此同時，績效管理是事前規劃、事中管理、事后考察的完整體系，只有不斷的加深對績效管理的了解，才能促進工作人員及企業的共同進步。

（二）構建健全的績效管理制度

績效管理體系較為系統、完善，只要構建完善的績效管理系統，企業才能改善績效管理質量。績效管理系統的前提是以企業部署為目的，依照績效管理的各個步驟，對各個組織、各個職位、各個機構、各個個體實行績效目的的考察，最終達到預期的企業戰略目的。我們需要指明的是，在制作績效管理制度時，要關注績效管理的精度及績效管理的寬度。績效管理的精度指的是由一級一級的傳播來實現對戰略目的的分解，保證每一步考察均能準確無誤，對績效管理的正確性有直接顯著的影響；績效管理的寬度指的是績效管理的各個方面，確保績效管理達到預期戰略目的的完善步驟。

（三）提升企業人力資源管理質量

人力資源管理的解釋范文6

【關鍵詞】電力企業 人力資源 問題對策

一、電力企業人力資源管理的現狀分析

現代化的人力資源管理人才比較欠缺：電力企業既是資金密集型企業，又是技術密集型企業，在生產經營、管理的過程中，需要大量的專業人才，但是，通過調查研究發現，目前電力企業在人力資源管理人才方面比較的欠缺；很多從事人力資源管理的人員都并不是專業人才，他們所學的是其他專業，或者是本專業，但是沒有過硬的專業知識，綜合素質不高。他們不熟悉傳統業務，也沒有深刻理解到現代人力資源管理理念。

沒有健全的激勵機制：通過調查發現，目前在人力資源管理方面，激勵機制還很不健全，在晉升機制以及淘汰機制方面還需要進一步規范，不夠科學，這樣就無法真正的對員工起到激勵作用，沒有將按勞分配的原則充分的體現出來，這樣單位和職工兩方面的積極性都無法被調動起來。

對人力資源管理缺乏創新意識：目前我國電力企業在人力資源管理方面一直墨守成規，不懂得創新，缺乏創新意識。雖然在近些年，部分的電力企業開始大力改革人力資源管理，以便讓其更好的適應時展的要求，促進電力企業的壯大；但是，大部分的電力企業依然不能認識到創新人力資源管理的巨大意義，還依然采取的是傳統的人力資源管理思想，這樣就會影響到管理的效果和質量，對于電力企業的長遠發展產生不利的影響。

二、電力企業人力資源管理的對策

通過上文的敘述我們發現還有很多問題存在于電力企業人力資源管理中，需要引起相關部門和人員的重視。采取一系列的措施來應對，提高電力企業人力資源管理的質量。具體來講，包括這些方面的內容：

一是對人員招聘渠道進行拓寬：要想提高我國電力企業人力資源管理的質量，就需要對人員招聘渠道進行拓寬。目前電力企業過窄的招聘渠道是無法滿足時展需求的。因此，電力企業就需要對人員招聘渠道不斷的拓寬，大力引進高素質人才，提高電力企業的綜合競爭力，實現可持續發展的目的。大力推廣企業內部招聘，人們往往會忽視這個非常重要的招聘渠道，其實內部招聘有著十分大的作用，它可以實現人力資源的合理流動，讓人員得到合理晉升，對于提高員工的積極性和忠誠度很有幫助。大力推廣校園招聘，大學校園集中著高素質人才，通過校園招聘，可以獲得潛在的管理人員和專業技術人員。

二是充分認識到電力企業人力資源管理的重要性：要想強化我國電力企業的人力資源管理，首先需要做的就是從思想上對人力資源管理的重要性充分認識，清晰的了解到人力資源可以有效地推動電力企業的可持續發展。但是通過相關的調查發現，目前還有諸多問題存在于電力企業人力資源管理中，那么就需要在電力企業內部牢固樹立起人力資源戰略性的思想和觀念。

三是要對人力資源開發和培訓的力度適當加大：電力企業只有加大了人力資源開發和培訓的力度，才能夠完善人力資源的管理。對于剛剛招聘進來的新員工，在其上崗之前需要進行必要的培訓和教育，不僅讓其詳細的了解崗位的規則制度和工作職責等內容，還需要不斷的提高專業業務水平和綜合素質；對于那些老員工來講，培訓教育也是非常重要的一個方面，定期經常的進行，以便他們工作技能水平不斷的提高，同時還需要對培訓結果的評價進行高度重視；完成了培訓工作，不代表培訓的最終目的就達到了，那么就需要評價培訓的結果，發現在培訓當中存在的問題和不足，從而更好的開發職工潛力以及創新能力。總之，只有加大了對人力資源開發和培訓的力度，才能真正的強化我國電力企業的人力資源管理工作。

四是對電力企業的激勵機制進行健全和完善：要不斷的對電力企業的激烈機制進行健全和完善，從而強化我國電力企業的人力資源管理。電力企業的激勵機制是否健全和完善，對于能否調動員工工作的積極性有著很大的影響。可以從這些方面來努力，完善薪酬機制，保證員工的工資水平貼合于他們的業務能力和工作態度，這樣可以將員工工作的積極性充分的激發出來；將現代工作績效評價方法充分引入進來，全面考核管理人員以及工程技術人員的德能等方面，結合考核結果采取必要的獎懲措施。將競爭激勵機制引入進來，進行科學的人事管理和運營機制的構建，在電力企業內部優化組合，實行雙向選擇和競爭上崗等制度，保證可以將員工的才能充分體現出來，形成一種競爭的良好氛圍。

三、結語

通過上文的敘述我們可以得知，人力資源管理工作在很大程度上影響到電力企業的可持續發展，因此，要想增強電力企業的核心競爭力，就需要加強電力企業的人力資源管理工作。首先需要從思想層面上充分認識到人力資源管理工作的重要性，采取一系列的措施，提高人力資源管理的質量。

參考文獻

[1]龍云.當前供電企業人力資源管理中存在的弊端與解決辦法[J].黑龍江科技信息，2009，2（7）：123-125.