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人力資源管理的戰(zhàn)略性管理范文1
[關(guān)鍵詞] 戰(zhàn)略性激勵(lì)戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)制度激勵(lì)管理激勵(lì)
基于西方學(xué)者多年來(lái)對(duì)人力資源管理理論研究成果，前瞻企業(yè)管理實(shí)際發(fā)展大趨勢(shì)，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)背景下，企業(yè)人力資源管理的核心理念可以概括為“戰(zhàn)略性激勵(lì)”，相對(duì)于傳統(tǒng)人事管理，現(xiàn)代人力資源管理的根本特性是“戰(zhàn)略性”；相對(duì)于企業(yè)其他方面的管理，現(xiàn)代人力資源管理是以激勵(lì)為核心的。
所謂“激勵(lì)”，就是從滿(mǎn)足人的多層次、多元化需要出發(fā)，針對(duì)不同員工設(shè)定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)酬值，以最大限度地激發(fā)員工工作積極性和創(chuàng)造性去實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。一個(gè)企業(yè)的人力資源利用效果如何，是由許多復(fù)雜因素共同作用的結(jié)果，但其中管理的激勵(lì)作用是最重要的因素之一。人力資源不同于其他非人力資源的根本特征就是，它依附于員工活的人體而存在，與員工個(gè)人密不可分，其他人或企業(yè)要使用人力資源，都要經(jīng)由它的天然所有者個(gè)人的“積極主動(dòng)”配合才能實(shí)現(xiàn)。因此，人力資源管理工作能否“以人為本”，有效激發(fā)員工的積極性，最大限度地發(fā)揮員工的主體能動(dòng)性和創(chuàng)造性，就成為決定企業(yè)運(yùn)營(yíng)績(jī)效優(yōu)劣的關(guān)鍵因素和人力資源管理戰(zhàn)略性問(wèn)題。
二、現(xiàn)代人力資源管理的戰(zhàn)略目標(biāo)
人力資源戰(zhàn)略管理的基本任務(wù)，就是通過(guò)人力資源管理來(lái)獲得和保持企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)。所謂“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)”，是指一個(gè)企業(yè)所擁有的相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)者更為優(yōu)越的穩(wěn)定市場(chǎng)地位或發(fā)展?jié)撃堋８?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)是一個(gè)復(fù)雜的管理系統(tǒng)，它是企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中卓越行動(dòng)、得天獨(dú)厚的條件和雄厚扎實(shí)的要素能力等的有機(jī)統(tǒng)一，是不斷獲取、保持、發(fā)揮、強(qiáng)化和更新優(yōu)勢(shì)的動(dòng)態(tài)過(guò)程。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)可通過(guò)實(shí)施低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和人力資源全球化戰(zhàn)略三種基本方式來(lái)獲取。
第一，企業(yè)低成本戰(zhàn)略。其核心思想是以比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手較低的產(chǎn)品或服務(wù)成本獲取市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。低成本戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)的實(shí)質(zhì)是較高的企業(yè)工作績(jī)效，較高的工作績(jī)效可以通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新、企業(yè)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新等途徑來(lái)實(shí)現(xiàn)，而提高工作績(jī)效最直接、最重要的途徑就是改善人力資源管理。
第二，產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，即通過(guò)為顧客提供獨(dú)特的差異化產(chǎn)品或服務(wù)，滿(mǎn)足消費(fèi)者的特殊需要，來(lái)獲取市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。差異化戰(zhàn)略的核心思想是如何滿(mǎn)足利益相關(guān)者個(gè)人或群體的需要，這同樣可以通過(guò)工藝改進(jìn)、售后服務(wù)或營(yíng)銷(xiāo)宣傳等多種途徑來(lái)達(dá)到，但所有這些與人力資源管理直接相關(guān)。只有在企業(yè)內(nèi)部推行以人為本的人力資源管理政策和投資方略，滿(mǎn)足員工的物質(zhì)利益和精神追求需要，才能獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的人力資源戰(zhàn)略要素和人力資本股權(quán)激勵(lì)效應(yīng)，才能在企業(yè)內(nèi)部形成凝聚力，有條不紊地應(yīng)對(duì)外部競(jìng)爭(zhēng)。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)只有與利益相關(guān)者群體結(jié)成“戰(zhàn)略伙伴”關(guān)系，取得利益相關(guān)者的理解、長(zhǎng)期支持和合作，它才具有獲取和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的可能和條件。
第三，人力資源全球化戰(zhàn)略。在全球化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，人力資源將成為企業(yè)健康運(yùn)作和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)成敗的戰(zhàn)略性資源，企業(yè)擁有全球經(jīng)濟(jì)霸權(quán)的標(biāo)志是看是否掌握核心知識(shí)產(chǎn)權(quán)和專(zhuān)業(yè)化人力資本，在當(dāng)今全球經(jīng)濟(jì)一體化的國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，各類(lèi)企業(yè)如何通過(guò)人力資源管理系統(tǒng)成功擴(kuò)展其人力資本運(yùn)營(yíng)實(shí)力，不斷提高跨企業(yè)管理水平，實(shí)現(xiàn)全球化的人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)，是企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)的關(guān)鍵問(wèn)題。
三、現(xiàn)代人力資源激勵(lì)體系的兩個(gè)基本層面
實(shí)現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略管理目標(biāo)的主要途徑，就是合理構(gòu)建有效的現(xiàn)代人力資源激勵(lì)體系。企業(yè)人力資源激勵(lì)體系包括制度激勵(lì)與管理激勵(lì)兩個(gè)方面，在實(shí)踐中辨證地整合在一起。特別是對(duì)于正處于轉(zhuǎn)型期的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，制度激勵(lì)問(wèn)題相對(duì)于管理激勵(lì)問(wèn)題來(lái)說(shuō)更具有根本決定性和現(xiàn)實(shí)意義。
由于存在東西方文化背景的差異，現(xiàn)代企業(yè)在人力資源激勵(lì)管理上自然各有側(cè)重。經(jīng)濟(jì)學(xué)的制度激勵(lì)理論與管理學(xué)的管理激勵(lì)理論，實(shí)際上是企業(yè)人力資源激勵(lì)管理活動(dòng)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)具體文化背景下的理論反映。東方文化背景下人力資源激勵(lì)管理的典型形態(tài)是日本模式。日本企業(yè)更多的是從人的社會(huì)性層面實(shí)行激勵(lì)管理，注重“管理激勵(lì)”，強(qiáng)調(diào)員工從業(yè)者，充分利用了人的“社會(huì)性”或“合群性”動(dòng)機(jī)，通過(guò)終身雇傭、年序工資、內(nèi)部晉升和開(kāi)發(fā)培訓(xùn)等，進(jìn)行人力資源激勵(lì)管理。西方文化背景下人力資源激勵(lì)管理的典型形態(tài)是美國(guó)模式，更強(qiáng)調(diào)“產(chǎn)權(quán)”制度約束，在人力資源激勵(lì)管理中多從經(jīng)濟(jì)人理性層面考慮問(wèn)題，與經(jīng)濟(jì)學(xué)中的制度激勵(lì)理論相接近。美國(guó)模式的基本特點(diǎn)可以概括為：側(cè)重“制度激勵(lì)”，注意利用市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制；在企業(yè)內(nèi)部專(zhuān)業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，主要通過(guò)外部市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，對(duì)在職員工進(jìn)行契約化制度管理。
無(wú)論是在理論還是實(shí)踐上，制度激勵(lì)與管理激勵(lì)的區(qū)分都只有相對(duì)的意義。在企業(yè)戰(zhàn)略層面上和操作實(shí)務(wù)中，制度激勵(lì)與管理激勵(lì)都必須統(tǒng)一納入人力資源管理這個(gè)本體系統(tǒng)，將之有機(jī)結(jié)合起來(lái)，并整合為完整的企業(yè)激勵(lì)體系和運(yùn)作機(jī)制。管理激勵(lì)措施及其實(shí)施必須建立在制度激勵(lì)的民主基石之上，制度激勵(lì)必須為管理激勵(lì)的有效實(shí)現(xiàn)提供制度前提、企業(yè)保障和人文環(huán)境。
四、現(xiàn)代人力資源戰(zhàn)略性激勵(lì)體系的三次整合
傳統(tǒng)的人力資源管理理論體系的大都是按照基本管理職能來(lái)安排理論體系，難以體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理的核心理念和戰(zhàn)略管理邏輯。以“戰(zhàn)略性激勵(lì)”為核心，本文通過(guò)三個(gè)基本層面的整合激勵(lì)使企業(yè)保持戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)力，探索人力資源管理理論新模式。
1．基本管理層面的戰(zhàn)略性激勵(lì)。企業(yè)是由個(gè)體和工作團(tuán)隊(duì)組成的，其運(yùn)作和發(fā)展必須有基于專(zhuān)業(yè)化分工企業(yè)技術(shù)基礎(chǔ)的一系列約束企業(yè)成員行為的契約規(guī)范。人力資源管理的基本任務(wù)就是：從獲取和保持企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)出發(fā)，根據(jù)企業(yè)結(jié)構(gòu)變革進(jìn)行相應(yīng)的工作職位設(shè)計(jì)，隨時(shí)招募和選拔企業(yè)所需人力資源，并通過(guò)制定和形成適宜的契約化管理規(guī)范，將員工的日常工作績(jī)效與基本薪酬掛起鉤來(lái)，不斷調(diào)整和協(xié)調(diào)企業(yè)成員的行為傾向、化解人際矛盾和利益沖突。這是保證企業(yè)在物質(zhì)技術(shù)層面上正常運(yùn)行的基礎(chǔ)。
2．產(chǎn)權(quán)制度層面的戰(zhàn)略性激勵(lì)。現(xiàn)代契約理論證明，任何企業(yè)實(shí)質(zhì)上都是一種由人力資本與非人力資本組成的“特殊合約”。人力資本產(chǎn)權(quán)在企業(yè)制度安排中具有一種特殊決定性的地位和作用，非人力資本產(chǎn)權(quán)權(quán)能和權(quán)益必須通過(guò)人力資本的直接參與和使用而間接發(fā)揮作用和實(shí)現(xiàn)；企業(yè)制度安排隨契約條件的改變而在企業(yè)成員的互動(dòng)博弈中實(shí)現(xiàn)變遷，其基本趨勢(shì)就是：人力資本及其所有權(quán)在企業(yè)契約中具有越來(lái)越大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并在與非人力資本進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)與合作的博弈過(guò)程中不斷演化出多樣化的企業(yè)制度安排及公司治理模式。因此，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)按照“以人為本”的基本原則和經(jīng)營(yíng)理念，徹底變革產(chǎn)權(quán)制度和治理結(jié)構(gòu)，通過(guò)推行員工持股計(jì)劃、管理者收購(gòu)或經(jīng)理股票期權(quán)計(jì)劃等，實(shí)現(xiàn)人力資本股權(quán)化運(yùn)營(yíng)，以保證企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成和通過(guò)市場(chǎng)的長(zhǎng)期考驗(yàn)。
人力資源管理的戰(zhàn)略性管理范文2
關(guān)鍵詞：人力資源管理；人力資本；能力發(fā)展；管理創(chuàng)新
一、向戰(zhàn)略性人力資源轉(zhuǎn)變的必然性和重要性
人力資源管理的發(fā)展一般分為三個(gè)階段：傳統(tǒng)人事管理、人力資源管理、戰(zhàn)略性人力資源管理。在20世紀(jì)60年代前，人本主義尚未被社會(huì)及企業(yè)認(rèn)同，人力資源管理尚處于將人視為管理和控制對(duì)象的傳統(tǒng)人事管理階段。此后，隨著人本主義和激勵(lì)理論被廣泛接受，傳統(tǒng)人事管理逐漸轉(zhuǎn)入了將員工視為企業(yè)核心資源，注重發(fā)揮和激勵(lì)員工才能的人力資源管理階段。
20世紀(jì)90年代以來(lái)，隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的蓬勃發(fā)展和WTO對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)貿(mào)易體系的完善，人們逐漸認(rèn)識(shí)到人力資源管理僅僅停留在重視人、用好人和激勵(lì)人的一般人力資源管理水平已不能滿(mǎn)足企業(yè)在未來(lái)發(fā)展與競(jìng)爭(zhēng)中實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的需要，必須逐步過(guò)渡到關(guān)注能力、發(fā)展員工、通過(guò)人力資本增值實(shí)現(xiàn)企業(yè)績(jī)效持續(xù)提高的戰(zhàn)略性人力資源管理階段。在這一階段，人力資源管理的核心任務(wù)是在企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展中發(fā)揮戰(zhàn)略作用，通過(guò)建立和保持以企業(yè)內(nèi)部知識(shí)集合為主的核心競(jìng)爭(zhēng)力，幫助企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
因此，人力資源管理在企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展中成功扮演戰(zhàn)略合作者、變革推動(dòng)者、服務(wù)專(zhuān)家和員工伙伴四大角色，實(shí)現(xiàn)向戰(zhàn)略性人力資源管理的轉(zhuǎn)變，這既是現(xiàn)實(shí)的管理需要，也是人力資源管理必然的發(fā)展趨勢(shì)，既是應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的必然措施，也是面向未來(lái)、把握機(jī)遇的生死抉擇。
二、通過(guò)對(duì)人力資源的再提升，實(shí)現(xiàn)向戰(zhàn)略性人力資源管理的轉(zhuǎn)變
人力資源管理作為一個(gè)管理系統(tǒng)，其轉(zhuǎn)型既不可能自然完成，也不可能通過(guò)某個(gè)組成部分的改變而實(shí)現(xiàn)。與人事管理向人力資源管理的轉(zhuǎn)變相似，這種轉(zhuǎn)型也必須是全方位的變革實(shí)踐過(guò)程，它將主要包括以下四方面的創(chuàng)新變革。
1．人力資本增值理念的核心是對(duì)現(xiàn)有勞動(dòng)者的知識(shí)技能發(fā)展進(jìn)行投資，實(shí)現(xiàn)人力資本的增值并在資本運(yùn)作過(guò)程中取得最大的回報(bào)。在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和勞動(dòng)者的發(fā)展是和諧統(tǒng)一的，企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施是以人的發(fā)展為前提的。勞動(dòng)者也能通過(guò)增加薪酬和職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)等方式從其人力資本增值中獲益。人力資本增值理念的這些核心思想集中體現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源管理融合的戰(zhàn)略性人力資源管理指導(dǎo)思想，要實(shí)現(xiàn)人力資源管理的轉(zhuǎn)型，就必須首先樹(shù)立這樣的理念，而人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃工作正是確立、落實(shí)這一理念的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
和一般的人力資源規(guī)劃相比，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃不僅僅限于預(yù)見(jiàn)企業(yè)發(fā)展對(duì)人力資源的需求并滿(mǎn)足這些需求進(jìn)行制度設(shè)計(jì)和管理實(shí)踐的事先策劃，更重要地是分析企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施對(duì)組織能力的需求并從人力資本增值、變革組織、改進(jìn)管理體系和管理機(jī)制等多方面預(yù)先提出一個(gè)最有效的整體解決方案。它的重點(diǎn)將從人力資源數(shù)量規(guī)劃和人員結(jié)構(gòu)調(diào)整轉(zhuǎn)向能力發(fā)展規(guī)劃和人力資本優(yōu)化，從注重人員增量計(jì)劃控制轉(zhuǎn)向員工整體素質(zhì)能力的提高和潛能的激發(fā)。從信息來(lái)源看，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的信息來(lái)源不僅包括傳統(tǒng)的人才市場(chǎng)供需變化、政策法規(guī)變化，還包括宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化、產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢(shì)和企業(yè)處的競(jìng)爭(zhēng)格局變化，不僅包括內(nèi)部人力資源需求供給變化，還包括企業(yè)戰(zhàn)略、組織評(píng)估、員工能力評(píng)估以及員工滿(mǎn)意度分析等。
2．創(chuàng)新管理體系，建立能力發(fā)展體系，完善人力資源管理體系。任何理念和戰(zhàn)略都需要由一個(gè)系統(tǒng)的管理體系來(lái)實(shí)現(xiàn)，在戰(zhàn)略性人力資源管理階段和人力資本投資增值理念指導(dǎo)下，員工能力的發(fā)展已成為戰(zhàn)略性人力資源管理工作的核心之一。因此，必須在人力資源管理的職位――績(jī)效――薪酬3P體系基礎(chǔ)上，建立完善能力發(fā)展發(fā)展體系。
一是要以促進(jìn)人力資本增值、滿(mǎn)足戰(zhàn)略發(fā)展需求為目標(biāo)，建立能力發(fā)展體系。通過(guò)制度建設(shè)，明確員工、直線(xiàn)經(jīng)理、人力資源職能部門(mén)和企業(yè)管理層在員工能力發(fā)展過(guò)程中的責(zé)任、角色和主要任務(wù)，形成員工能力發(fā)展的方式；以任職資格體系和能力模型為核心，建立能力發(fā)展不同階段的標(biāo)準(zhǔn)；根據(jù)能力發(fā)展方式和標(biāo)準(zhǔn)，整合可利用的資源，建立面向不同能力發(fā)展階段的課程體系和在職培訓(xùn)科目體系；根據(jù)能力標(biāo)準(zhǔn)和可接受、可實(shí)踐的原則，開(kāi)發(fā)能力評(píng)估和發(fā)展的各項(xiàng)模型、工具，確定它們?cè)趫?zhí)行管理過(guò)程中的應(yīng)用方式。由此形成一個(gè)制度、資源和工具緊密聯(lián)系、有機(jī)結(jié)合的能力發(fā)展體系，促進(jìn)人力資本快速增值。
二是要以支撐戰(zhàn)略實(shí)施、促進(jìn)人力資本向效益轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，完善績(jī)效和職位體系。績(jī)效、職位體系是員工發(fā)揮才能，實(shí)現(xiàn)人力資本內(nèi)在價(jià)值向企業(yè)效益轉(zhuǎn)化的舞臺(tái)。在建設(shè)能力發(fā)展體系的同時(shí)，應(yīng)當(dāng)把握員工能力發(fā)展的必然趨勢(shì)，通過(guò)完善職位體系，以能力發(fā)展為基礎(chǔ)建立能包容能力發(fā)展達(dá)到本企業(yè)最高標(biāo)準(zhǔn)的人才的職業(yè)發(fā)展通道，拓展人力資本運(yùn)用轉(zhuǎn)化的空間。通過(guò)完善績(jī)效體系，建立績(jī)效和能力兩維評(píng)估機(jī)制，分別考察員工短期績(jī)效和長(zhǎng)期能力并提出改進(jìn)計(jì)劃與措施，以此協(xié)調(diào)短期績(jī)效提升與長(zhǎng)期能力發(fā)展的相互關(guān)系，確立績(jī)效和能力雙導(dǎo)向策略，在為戰(zhàn)略實(shí)施提供支撐保障、提升企業(yè)績(jī)效的同時(shí)激勵(lì)員工自覺(jué)發(fā)展自身能力。
3．變革管理機(jī)制，更新改進(jìn)人才的選、用、育、留機(jī)制，不斷提升員工滿(mǎn)意度。理念創(chuàng)新要轉(zhuǎn)化為具體管理實(shí)踐不僅要從制度工具等靜態(tài)形式上固化理念，還要在時(shí)間、成果和優(yōu)先級(jí)方面明確這些制度、工具間的相互關(guān)系和運(yùn)作方式，形成動(dòng)態(tài)管理機(jī)制，使管理對(duì)象在經(jīng)過(guò)一系列管理活動(dòng)后發(fā)生理念所預(yù)期的變化，從而使理念創(chuàng)新真正發(fā)揮作用。因此，在變革完善管理體系的同時(shí)，還必須根據(jù)人力資本投資增值理念的要求，更新改進(jìn)各項(xiàng)管理機(jī)制。
第一，要以充分發(fā)揮員工才能，提升企業(yè)績(jī)效為目標(biāo)，更新改進(jìn)人才選拔、使用機(jī)制。只有充分認(rèn)識(shí)員工具有的知識(shí)技能和特長(zhǎng)，并使之從事最適合這些特點(diǎn)的工作，才能最大限度地發(fā)揮員工的潛能，創(chuàng)造出最佳的績(jī)效成果。在人才招聘和綜合考評(píng)過(guò)程中，應(yīng)通過(guò)明確任職資格和職業(yè)能力標(biāo)準(zhǔn)，運(yùn)用素質(zhì)能力評(píng)估工具完善選拔程序、提高測(cè)試評(píng)價(jià)的科學(xué)性和準(zhǔn)確性。通過(guò)授權(quán)管理和組織扁平化等方式，進(jìn)一步提高直線(xiàn)經(jīng)理在人才使用方面的自主性和靈活性，及時(shí)有效地落實(shí)每項(xiàng)戰(zhàn)略措施，促進(jìn)員工才能的充分揮發(fā)和績(jī)效的不斷提升，從而形成能使優(yōu)秀人才脫穎而出的選用機(jī)制。
第二，要以發(fā)展員工能力、提高員工滿(mǎn)意度為目標(biāo)，更新改進(jìn)人才培育、保留機(jī)制。員工滿(mǎn)意度是員工對(duì)自身能力發(fā)揮程度、工作投入程度的控制閥，可以通過(guò)指導(dǎo)員工進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，幫助員工尋找最適合自身特點(diǎn)、最切實(shí)可行的發(fā)展目標(biāo)和路徑，并根據(jù)員工職業(yè)生涯各階段的發(fā)展情況和要求有計(jì)劃地運(yùn)用培訓(xùn)、工作豐富化和職位輪換、職位和替代計(jì)劃等多種職業(yè)發(fā)展手段促進(jìn)員工穩(wěn)步扎實(shí)地實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。通過(guò)運(yùn)用先進(jìn)的員工滿(mǎn)意度調(diào)查工具，掌握員工在工作氛圍、心理需求和環(huán)境待遇等方面的需求，借鑒其他企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)創(chuàng)新開(kāi)發(fā)能夠滿(mǎn)足員工差異化需求的個(gè)性化激勵(lì)方案，從而形成促使員工與企業(yè)共同成長(zhǎng)、和諧發(fā)展的育留機(jī)制。
4．創(chuàng)新管理技術(shù)，構(gòu)建人力資源信息化管理平臺(tái)，完善人力資源專(zhuān)業(yè)流程。人力資源管理體系和各項(xiàng)機(jī)制有效運(yùn)作離不開(kāi)人力資源專(zhuān)業(yè)流程的建立和技術(shù)的應(yīng)用。隨著人力資源管理新的制度、工具以及機(jī)制的不斷推出，必將改變既有流程并產(chǎn)生更多新的專(zhuān)業(yè)流程。另一方面，隨著能力水平的提高和自我發(fā)展意識(shí)的增強(qiáng)，員工必將對(duì)人力資源工作的服務(wù)性、及時(shí)性和自提出更高的要求，從而進(jìn)一步增加人力資源工作的廣度和復(fù)雜度。為此，應(yīng)加大管理技術(shù)的創(chuàng)新，充分利用信息技術(shù)和內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，通過(guò)信息格式化、權(quán)限管理和遠(yuǎn)程傳遞等方式，實(shí)現(xiàn)日常事務(wù)處理的自動(dòng)化和電子化。依靠信息處理的規(guī)范性和程序性，降低人為控制和干預(yù)的無(wú)序性和可變性，從而提高人力資源管理效率。通過(guò)統(tǒng)一界面、數(shù)據(jù)挖掘和信息庫(kù)管理等方式，實(shí)現(xiàn)人力資源各項(xiàng)工作之間、以及與其他經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的信息共享，形成信息流并以此協(xié)調(diào)配置各類(lèi)資源，為員工和直線(xiàn)經(jīng)理提供快速有效的服務(wù)，進(jìn)而滿(mǎn)足客戶(hù)和市場(chǎng)的需求。
三、人力資源管理者的自身建設(shè)
人力資源管理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是一個(gè)充滿(mǎn)變化、新思想新方法不斷涌現(xiàn)的過(guò)程。和其他工作的成功一樣，它的成功也有賴(lài)人力資源管理專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)和直線(xiàn)經(jīng)理的自身建設(shè)與團(tuán)隊(duì)協(xié)作。
人力資源管理專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)首先通過(guò)學(xué)習(xí)掌握戰(zhàn)略性人力資源管理理念和知識(shí)，牢固樹(shù)立戰(zhàn)略合作、變革推動(dòng)、服務(wù)專(zhuān)家和員工伙伴四大角色意識(shí)，通過(guò)創(chuàng)新-實(shí)踐-改進(jìn)-再創(chuàng)新的循環(huán)不斷解決轉(zhuǎn)型中的新矛盾、新問(wèn)題，著重培養(yǎng)自身的傾聽(tīng)技巧和溝通能力，用真誠(chéng)和公正爭(zhēng)取各方面的理解和支持。
而直線(xiàn)經(jīng)理作為人力資源的直接運(yùn)用者，在企業(yè)人力資源管理活動(dòng)中具有不可替代的重要作用，實(shí)現(xiàn)人力資源管理的轉(zhuǎn)型不僅有賴(lài)于人力資源管理專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)的努力，更取決于直線(xiàn)經(jīng)理在工作中對(duì)人力資源管理理念、策略、制度和機(jī)制的深入理解、有力執(zhí)行和充分溝通。直線(xiàn)經(jīng)理需要學(xué)習(xí)各項(xiàng)人力資源政策和制度，掌握必要的人力資源管理基本知識(shí)與技能，著重發(fā)展自身領(lǐng)導(dǎo)能力和團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力。在制度建設(shè)和管理創(chuàng)新方面加強(qiáng)與人力資源管理專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)的合作，充分發(fā)揮專(zhuān)業(yè)人員的特長(zhǎng)和才能，促進(jìn)人力資源管理的順利轉(zhuǎn)型。
四、結(jié)語(yǔ)
管理界曾把傳統(tǒng)人事管理轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y源管理看作現(xiàn)代企業(yè)管理一大革命。和這個(gè)革命相比，人力資源管理向戰(zhàn)略性人力資源管理的轉(zhuǎn)變將有過(guò)之而無(wú)不及，每個(gè)企業(yè)都必須有所準(zhǔn)備、盡快采取行動(dòng)。
作者單位：中國(guó)移動(dòng)集團(tuán)上海有限公司
參考文獻(xiàn)：
人力資源管理的戰(zhàn)略性管理范文3
21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)，本質(zhì)上是人才的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，只有掌握更多的優(yōu)秀人才，擁有更加先進(jìn)的專(zhuān)業(yè)技術(shù)，通過(guò)更加科學(xué)合理的人力資源管理模式，才能夠在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)有利地位。而相較于傳統(tǒng)的人力資源管理模式，“戰(zhàn)略性激勵(lì)”更加高效。正因如此，如何分析“戰(zhàn)略性激勵(lì)”過(guò)程中所發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，運(yùn)用科學(xué)的管理與激勵(lì)方法對(duì)人力資源進(jìn)行更加有效、更加科學(xué)的管理工作，以適應(yīng)信息時(shí)代的飛速發(fā)展，就成為亟待討論的問(wèn)題。
二、人力資源戰(zhàn)略性激勵(lì)中涌現(xiàn)的問(wèn)題
戰(zhàn)略性激勵(lì)，就是針對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行的綜合性激勵(lì)方法。同任務(wù)式激勵(lì)不同，戰(zhàn)略性激勵(lì)涵蓋了企業(yè)文化、制度建設(shè)、權(quán)責(zé)設(shè)計(jì)、晉升機(jī)制等方面，這種方法并不針對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作中的一時(shí)一事，而是將企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展作為戰(zhàn)略基礎(chǔ)，將權(quán)利與責(zé)任進(jìn)行協(xié)調(diào)統(tǒng)一。戰(zhàn)略性激勵(lì)能夠提高員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)的可持續(xù)發(fā)展，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
而現(xiàn)階段的企業(yè)人力資源戰(zhàn)略性激勵(lì)過(guò)程中，容易產(chǎn)生以下問(wèn)題。
（一）缺少良好的激勵(lì)氛圍
隨著時(shí)代的不斷發(fā)展，人們的生產(chǎn)生活水平不斷提高，在滿(mǎn)足了生理、安全和社交的需求之后，逐漸開(kāi)始追求他人尊重和自我實(shí)現(xiàn)。然而現(xiàn)階段，我國(guó)有相當(dāng)一部分的企業(yè)，在人力資源管理工作中，依然沿襲傳統(tǒng)的管理觀念與管理方法，過(guò)度看重人力資源管理的秩序性和紀(jì)律性，忽視了員工的個(gè)性化發(fā)展；過(guò)度看重人力資源所能帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益，忽視了員工的自我實(shí)現(xiàn)需求。這種不重視對(duì)員工尊嚴(yán)和發(fā)展需求的管理模式，就使得工作氣氛過(guò)于緊張，無(wú)法保證工作效率，員工逐漸對(duì)企業(yè)失去信任，導(dǎo)致人力資源的流失。
（二）缺少健全的激勵(lì)機(jī)制
受傳統(tǒng)人力資源管理觀念與工作模式的限制，企業(yè)在進(jìn)行管理時(shí)，往往會(huì)通過(guò)看業(yè)績(jī)、樹(shù)榜樣的方式來(lái)提高員工的工作熱情。但在實(shí)際的工作中，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神鼓勵(lì)同樣重要。而在對(duì)員工進(jìn)行物質(zhì)激勵(lì)時(shí)，也需要把握激勵(lì)尺度，過(guò)度的物質(zhì)激勵(lì)會(huì)超過(guò)了員工的最大承受能力，增加了員工的心理負(fù)擔(dān)，產(chǎn)生了事倍功半的情況；而過(guò)少的物質(zhì)激勵(lì)則無(wú)法提高員工的工作積極性，容易造成做事拖沓的現(xiàn)象，降低工作效率。
三、現(xiàn)代企業(yè)人力資源戰(zhàn)略性激勵(lì)的整合
（一）戰(zhàn)略性激勵(lì)的基本管理層面
在企業(yè)中，我們可以將人力資源劃分為個(gè)體資源和團(tuán)隊(duì)資源，人力資源的管理工作需要實(shí)現(xiàn)這兩種資源的協(xié)調(diào)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)兩種資源的權(quán)責(zé)分明，才能保障企業(yè)的長(zhǎng)期有效運(yùn)轉(zhuǎn)。人力資源管理，其根本任務(wù)是，在企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)下，依據(jù)現(xiàn)實(shí)發(fā)展的需要，對(duì)企業(yè)內(nèi)部的組織架構(gòu)、崗位設(shè)計(jì)、晉升機(jī)制等方面進(jìn)行綜合管理和統(tǒng)籌，需要引進(jìn)先進(jìn)人才，并規(guī)范員工行為；需要制定考核機(jī)制，來(lái)提高工作熱情；需要平衡管理制度，來(lái)化解矛盾沖突。只有做到了以上方面，才能夠提高企業(yè)的工作效率，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。
（二）戰(zhàn)略性激勵(lì)的產(chǎn)權(quán)制度層面
現(xiàn)代企業(yè)是通過(guò)人力資源與非人力資源之間的契約關(guān)系而組成的盈利性組織。在企業(yè)中，人力資源對(duì)非人力資源進(jìn)行調(diào)配與利用，付出一定的勞動(dòng)成本與時(shí)間成本，為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益，也實(shí)現(xiàn)個(gè)人利益和自我滿(mǎn)足。現(xiàn)代企業(yè)往往會(huì)隨著員工之間的互相博弈、互相制約與互相合作調(diào)整契約條件與管理制度，在不斷的調(diào)整過(guò)程中，企業(yè)演化出多元管理制度及管理模式。正因如此，現(xiàn)代企業(yè)在進(jìn)行管理與經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，需要秉持“以人為本”的人本觀念，對(duì)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)及管理方式進(jìn)行改革，將人力資源與非人力資源相結(jié)合，實(shí)行戰(zhàn)略性激勵(lì)的管理方式，推行員工持股計(jì)劃（ESOP）或建立經(jīng)理股票期權(quán)（ESO）制度，將股權(quán)化經(jīng)營(yíng)模式運(yùn)用到人力資源管理工作中來(lái)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。
（三）戰(zhàn)略性激勵(lì)的組織文化層面
組織文化，是在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，通過(guò)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和統(tǒng)籌管理活動(dòng)而創(chuàng)造的具有企業(yè)特色的精神財(cái)富和價(jià)值觀念。
戰(zhàn)略性激勵(lì)在組織文化層面的表現(xiàn)是，從員工的立場(chǎng)出發(fā)，實(shí)現(xiàn)員工的利益需求和職業(yè)發(fā)展需要；加強(qiáng)與員工之間的溝通工作，通過(guò)健全的交流渠道，在對(duì)員工需求進(jìn)行切實(shí)了解的基礎(chǔ)上，向員工傳達(dá)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)、發(fā)展戰(zhàn)略、機(jī)遇與威脅等，通過(guò)雙向的交流與溝通，使員工真正融入進(jìn)來(lái)，形成富有企業(yè)特色的組織文化，提高員工的歸屬感和信任感，培養(yǎng)員工的忠誠(chéng)度和團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，加強(qiáng)組織文化建設(shè)，通過(guò)打造輕松愉悅的工作氛圍，調(diào)動(dòng)員工的工作熱情，實(shí)現(xiàn)企業(yè)健康發(fā)展，提高員工收入的同時(shí)也能為企業(yè)帶來(lái)更多的經(jīng)濟(jì)效益。
人力資源管理的戰(zhàn)略性管理范文4
[關(guān)鍵詞]戰(zhàn)略性人力資源管理；企業(yè)員工；培訓(xùn)
中圖分類(lèi)號(hào)：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1009-914X（2017）08-0056-01
企業(yè)面臨著激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和不確定的社會(huì)因素的雙重挑戰(zhàn)，戰(zhàn)略性人力資源管理在應(yīng)對(duì)危機(jī)和完成戰(zhàn)略目標(biāo)的過(guò)程中，不斷適應(yīng)戰(zhàn)略性組織的變革，接受組織結(jié)構(gòu)職能調(diào)整與重構(gòu)，滿(mǎn)足提升企業(yè)整體素質(zhì)和績(jī)效的需要。
1 戰(zhàn)略性人力資源管理基本涵義
戰(zhàn)略性人力資源管理是指在對(duì)人的戰(zhàn)略?xún)r(jià)值高度重視的企業(yè)人力資源價(jià)值觀的指導(dǎo)下，將從企業(yè)整體戰(zhàn)略中分解出來(lái)的人力資源職能戰(zhàn)略進(jìn)行分層次管理，從而為企業(yè)贏得人力資源競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并最終轉(zhuǎn)化為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種人力資源管理模式。這個(gè)定義揭示了以下幾方面的內(nèi)容：人力資源是企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要資源；企業(yè)為了獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而部署的人力資源管理行為是系統(tǒng)的；它與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和人力資源管理各職能是相契合的，都是以企業(yè)的戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以企業(yè)的績(jī)效最大化為最終目標(biāo)。
傳統(tǒng)的人力資源管理集中在日常事務(wù)性的人力資源管理職能，與企業(yè)的戰(zhàn)略管理較少甚至不發(fā)生聯(lián)系。戰(zhàn)略性人力資源管理則在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中發(fā)揮積極作用，人力資源管理者不僅參與到企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中，而且還與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃保持連續(xù)、一體及動(dòng)態(tài)的聯(lián)系。即從企業(yè)戰(zhàn)略的“被動(dòng)接收者”、“反應(yīng)者”轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)戰(zhàn)略的“制定者”、“執(zhí)行者”，最終成為企業(yè)戰(zhàn)略的有力“支持者”、“貢獻(xiàn)者”。
2 目前我國(guó)員工培訓(xùn)工作中存在的問(wèn)題
2.1 缺乏科學(xué)、合理的培訓(xùn)計(jì)劃
雖然企業(yè)都有制定詳細(xì)的員工培訓(xùn)計(jì)劃，但是計(jì)劃的制定目標(biāo)都只是為了滿(mǎn)足各部門(mén)的工作需求，并沒(méi)有根據(jù)科學(xué)、合理的培訓(xùn)方式和模式制定相關(guān)的培訓(xùn)計(jì)劃。沒(méi)有經(jīng)過(guò)科學(xué)的分析和安排，培訓(xùn)工作的效果是沒(méi)法體現(xiàn)出來(lái)的。其次，培訓(xùn)計(jì)劃的內(nèi)容并沒(méi)有根據(jù)員工的實(shí)際情況和需要進(jìn)行制定。培訓(xùn)計(jì)劃的主體是各部門(mén)的員工，如果只單憑部門(mén)負(fù)責(zé)人的片面意見(jiàn)和要求，是無(wú)法制定出具有針對(duì)性的培訓(xùn)計(jì)劃的，從而導(dǎo)致培訓(xùn)結(jié)果與原先計(jì)劃的目標(biāo)出現(xiàn)了一定的偏差。
2.2 培訓(xùn)內(nèi)容沒(méi)有專(zhuān)業(yè)針對(duì)性
即使在同一部門(mén)中，不同職位的員工所負(fù)責(zé)的工作內(nèi)容也是不同的，對(duì)于員工的專(zhuān)業(yè)知識(shí)要求也會(huì)有所不同。但是企業(yè)在對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)的時(shí)候，卻沒(méi)有意識(shí)到這一點(diǎn)，在進(jìn)行培訓(xùn)的時(shí)候，每一位員工的學(xué)習(xí)內(nèi)容都是一致的，這種培訓(xùn)模式并不利于培養(yǎng)各崗位的優(yōu)秀員工。另一方面，員工培訓(xùn)的方式都過(guò)于單調(diào)乏味，一般都是進(jìn)行課堂式的知識(shí)教學(xué)，在課堂上播放相關(guān)的多媒體資料等。這種傳統(tǒng)的教學(xué)方式會(huì)令員工和培訓(xùn)老師之間缺乏一定的交流和互動(dòng)，而員工也會(huì)由于單一的教學(xué)方式對(duì)教學(xué)內(nèi)容感到煩悶。此外，員工只進(jìn)行課堂式的知識(shí)教學(xué)，沒(méi)有進(jìn)行實(shí)際的操作培訓(xùn)，員工沒(méi)法把所學(xué)得的理論知識(shí)運(yùn)用到實(shí)際中去，既不能夠幫助員工活學(xué)活用，也不能夠調(diào)動(dòng)員工的學(xué)習(xí)熱情和積極性。
2.3 不重視對(duì)培訓(xùn)的評(píng)價(jià)
如果企業(yè)在培訓(xùn)的進(jìn)行過(guò)程中，沒(méi)有進(jìn)行適當(dāng)?shù)目刂坪秃笃诘脑u(píng)價(jià)，將不能夠完善員工培訓(xùn)。沒(méi)有對(duì)培訓(xùn)進(jìn)行控制和了解，就沒(méi)有辦法了解培訓(xùn)中出現(xiàn)的不足和問(wèn)題，更沒(méi)有機(jī)會(huì)在往后的培訓(xùn)工作中完善這些問(wèn)題和不足。久而久之，培訓(xùn)的目的就失去了意義和作用，而培訓(xùn)工作就會(huì)成為真正的浪費(fèi)人力物力的行為。
3 提升我國(guó)企業(yè)員工培訓(xùn)水平的策略
3.1 改變傳統(tǒng)的思想觀念
企業(yè)在制定員工培訓(xùn)方案的時(shí)候，不僅需要進(jìn)行適當(dāng)?shù)膭?chuàng)新，而且還需要始終堅(jiān)持戰(zhàn)略性的人力資源管理理念，充分認(rèn)識(shí)到進(jìn)行員工培訓(xùn)是從人力資源根本上支持企業(yè)的發(fā)展，是一種長(zhǎng)期的投資行為，不僅能夠全面提高員工的綜合素質(zhì)，還可以增加企業(yè)的營(yíng)業(yè)業(yè)績(jī)。而員工也需要提高對(duì)于培訓(xùn)的重視，為自己的未來(lái)發(fā)展和完善制定一個(gè)改進(jìn)和完善自身的目標(biāo)。完成培訓(xùn)后，員工需要積極地把培訓(xùn)中所學(xué)到的知識(shí)運(yùn)用到實(shí)際中去，達(dá)到活學(xué)活用的目標(biāo)。所以總的來(lái)說(shuō)，企業(yè)和員工雙方都需要改變傳統(tǒng)的思想觀念，重視員工培訓(xùn)，才能夠初步體現(xiàn)出員工培訓(xùn)的優(yōu)點(diǎn)和作用。
3.2 采用科學(xué)的培訓(xùn)方法
假如采用錯(cuò)誤的培訓(xùn)方法，不僅不能夠體現(xiàn)出培訓(xùn)的效果，還會(huì)令員工無(wú)法學(xué)習(xí)到新的專(zhuān)業(yè)知識(shí)。所以在進(jìn)行培訓(xùn)的過(guò)程中，要采用科學(xué)的培訓(xùn)方法，同時(shí)總結(jié)具有針對(duì)性的知識(shí)點(diǎn)，幫助不同崗位的員工學(xué)習(xí)到具有針對(duì)性的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，幫助不同職位的員工拉開(kāi)梯度。除此之外，在制定員工培訓(xùn)方案的時(shí)候，需要體現(xiàn)出企業(yè)文化和層次性。
3.3 建立并完善企業(yè)的培訓(xùn)體系
不同的企業(yè)有不同的培訓(xùn)方案，企業(yè)需要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際發(fā)展情況，建立并完善企業(yè)的培訓(xùn)體系，其中包括了培訓(xùn)的激勵(lì)體系、培訓(xùn)考核體系等。這些體系能夠幫助企業(yè)的培訓(xùn)工作更好地開(kāi)展。在整個(gè)企業(yè)員工培訓(xùn)工作中，企業(yè)要始終堅(jiān)持“以人為本”的培訓(xùn)概念，以提高員工的綜合工作素質(zhì)為最終目標(biāo)，建立一個(gè)符合企業(yè)實(shí)際發(fā)展情況的培訓(xùn)體系，充分發(fā)揮員工的積極性和學(xué)習(xí)熱情。通過(guò)對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，能夠提高員工的專(zhuān)業(yè)知識(shí)水平，確保工作質(zhì)量的提高，提高員工的愛(ài)崗敬業(yè)精神。
總結(jié)
企業(yè)對(duì)員工隊(duì)伍進(jìn)行培訓(xùn)，不僅能夠增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，還可以增強(qiáng)企業(yè)自身的活力和完善自身的企業(yè)文化。但是要注意的是，在進(jìn)行相關(guān)的建設(shè)工作的時(shí)候，要始終堅(jiān)持我國(guó)戰(zhàn)略性人力資源管理的方針和理念，以人為本，激發(fā)員工的學(xué)習(xí)興趣和工作熱情，幫助員工在學(xué)習(xí)中發(fā)展，在培訓(xùn)中成長(zhǎng)。
參考文獻(xiàn)
人力資源管理的戰(zhàn)略性管理范文5
[關(guān)鍵詞] 二八法則人力資源戰(zhàn)略人力資源管理
近年來(lái)，隨著人力資源管理對(duì)組織核心競(jìng)爭(zhēng)力及競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)重要性的日益凸現(xiàn)，擁有“核心競(jìng)爭(zhēng)力”的人力資源越來(lái)越受到各類(lèi)組織的重視。人們將這類(lèi)人力資源稱(chēng)為“核心人力資源”或“戰(zhàn)略性人力資源”，并將帕累托法則運(yùn)用到人力資源管理領(lǐng)域，認(rèn)為組織中20%的核心人力資源創(chuàng)造了80%的組織效益。只要管好這20%的核心人力資源，組織的人力資源管理就抓住了根本，把握了大局,不會(huì)出現(xiàn)大的失誤。按照這種思路，有些人就簡(jiǎn)單地把對(duì)“戰(zhàn)略性人力資源”的管理等同于戰(zhàn)略性人力資源管理。
對(duì)戰(zhàn)略性人力資源管理中二八法則的這種簡(jiǎn)單解讀其實(shí)是一種誤讀，這樣去理解和實(shí)施戰(zhàn)略性人力資源管理，不但不能體現(xiàn)人力資源管理的戰(zhàn)略性，反而會(huì)將組織的人力資源管理引入歧途，有時(shí)甚至可能給組織帶來(lái)重大的損失。
一、20％的人能創(chuàng)造80%的效益嗎
20％的人能創(chuàng)造80%的效益，這似乎是一個(gè)很容易為人們接受的命題。中國(guó)文化中對(duì)能人、精英的崇拜和迷信其實(shí)是根深蒂固的,“千軍易得,一將難求”就是這一理念的最好表述,而韓信、諸葛亮等一個(gè)個(gè)被文學(xué)藝術(shù)修飾過(guò)的人物就成了這一理念最好的示例。
但是，系統(tǒng)論的思想告訴我們，要素功能的最優(yōu)并不一定帶來(lái)系統(tǒng)功能的最優(yōu)。只有要素以合理的方式組合起來(lái)的時(shí)候，系統(tǒng)功能才有可能大于要素功能之和。因此，20%的人能否創(chuàng)造80％的效益，在很大程度上取決于組織中人力資源的組織和運(yùn)用方式，其別重要的是組織中人與人之間、部門(mén)與部門(mén)之間能否很好地協(xié)調(diào)與配合。正是在這個(gè)意義上，筆者認(rèn)為，過(guò)于強(qiáng)調(diào)20%的作用，一切工作圍著20%轉(zhuǎn)的做法是不妥的，這很可能導(dǎo)致人力資源管理過(guò)程中對(duì)組織制度和系統(tǒng)建設(shè)的忽視，造成組織內(nèi)部協(xié)調(diào)的困難，帶來(lái)組織績(jī)效的下降。要讓20%發(fā)揮出最大的效益，就必須同時(shí)重視另外的80％，在人力資源的制度和系統(tǒng)設(shè)計(jì)上給予更多的關(guān)注。只有從組織的整體和全局出發(fā)，同時(shí)管好20%和80％，20%的人才能創(chuàng)造80%的效益。
二、變動(dòng)的20％和80％
首先，如何從組織中識(shí)別和選拔20%的核心人力資源？對(duì)于人力資源管理還沒(méi)上路的組織，大家可能覺(jué)得有提出這個(gè)問(wèn)題的必要。而對(duì)于那些人力資源管理已有一定基礎(chǔ)的組織來(lái)說(shuō)，管理者就很有可能忽視這個(gè)問(wèn)題。因?yàn)樵谝郧暗墓ぷ髦校@些人才或由于個(gè)人對(duì)組織的突出貢獻(xiàn)，或由于個(gè)人表現(xiàn)出來(lái)的不凡能力，或由于組織有意識(shí)的識(shí)別、挖掘和培訓(xùn)，都已經(jīng)進(jìn)入了管理者的視野并在現(xiàn)行的人力資源管理工作中受到了重點(diǎn)的關(guān)注。面對(duì)變化，組織的戰(zhàn)略和人力資源系統(tǒng)必須具有充分的柔性。組織在人力資源管理中必須能夠經(jīng)常地、制度化地、系統(tǒng)地分析組織內(nèi)外部環(huán)境的變化，以及這種變化對(duì)組織戰(zhàn)略和人力資源管理的影響。在此基礎(chǔ)上，組織應(yīng)能根據(jù)的環(huán)境變化及時(shí)調(diào)整自己的戰(zhàn)略，重新審視核心競(jìng)爭(zhēng)力的變化情況，由此確定組織需要的20%的核心人力資源。這樣，組織就能動(dòng)態(tài)地管理自己的核心人力資源，及時(shí)正確地識(shí)別和選拔出組織需要的人才。有了這種人力資源管理與戰(zhàn)略管理的緊密聯(lián)系，組織的人力資源管理才能真正算得上是戰(zhàn)略性的人力資源管理。
其次，如何形成一個(gè)有利于人才成長(zhǎng)的氛圍？既然組織的核心人力資源會(huì)隨著環(huán)境及戰(zhàn)略的變化而變化，組織就必須有能力讓組織所需要的核心人力資源能夠不斷地產(chǎn)生出來(lái)。這就要求組織有一種有利于人才成長(zhǎng)的制度體系和文化氛圍。因此，戰(zhàn)略人力資源管理中使用二八法則不只是要求組織能夠識(shí)別并運(yùn)用好現(xiàn)有的20%的核心人力資源，更重要的是要求組織要有意識(shí)地形成一種促使戰(zhàn)略性人力資源產(chǎn)生的機(jī)制和文化氛圍。從某種意義上說(shuō)，這一點(diǎn)在戰(zhàn)略人力資源管理中尤為重要。現(xiàn)在，很多組織熱衷于從外部獲取核心人力資源。但是，從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，將獲取核心人力資源的途徑鎖定在外部市場(chǎng)是具有非常大的風(fēng)險(xiǎn)的。組織只有具備了自己培養(yǎng)和產(chǎn)生核心人力資源的能力，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中長(zhǎng)期立于不敗之地。
三、二八法則錯(cuò)了嗎
其實(shí)，對(duì)于在人力資源管理中運(yùn)用二八法則一直就存在著質(zhì)疑的聲音，比如有人提出，人力資源管理中的二八法則和木桶原理是否相矛盾？木桶原理認(rèn)為，組織的績(jī)效往往不取決于組織中最優(yōu)秀的人，而是取決于組織中最差的人。但是，筆者認(rèn)為這只是一種形式上的悖論。在實(shí)際工作中，人們很容易理解20%的核心人力資源的關(guān)鍵作用，也很容易理解80%的制約作用。20%的關(guān)鍵作用不能否定80%的制約作用，而80%的制約作用也不能否定20%的關(guān)鍵作用，這兩者可以同時(shí)存在。
筆者認(rèn)為，應(yīng)當(dāng)承認(rèn)和充分認(rèn)識(shí)戰(zhàn)略人力資源管理中二八現(xiàn)象的客觀性。許多成功企業(yè)的事例告訴我們，抓好核心人力資源正是企業(yè)致勝的法寶。因此，我們有必要全面認(rèn)識(shí)二八原則。同時(shí)，我們絕不能因?yàn)?0%的核心人力資源離不開(kāi)80%的配合而貶低20%的重要性。也不能因?yàn)?0%的核心人力資源是動(dòng)態(tài)變化的就放棄識(shí)別和選拔這部分關(guān)鍵人才的努力。更不能忽視20%的核心人力資源賴(lài)以產(chǎn)生和生存的制度、文化的建設(shè)。
四、結(jié)語(yǔ)
二八法則是一種在戰(zhàn)略人力資源管理中同樣適用的法則，但是對(duì)這一法則的理解必須準(zhǔn)確、全面，否則便會(huì)陷入一種管理的誤區(qū)。在戰(zhàn)略人力資源管理的過(guò)程中，我們必須以一種系統(tǒng)的、全面的、動(dòng)態(tài)的，而不是分割的、片面的、靜止的方法去理解和運(yùn)用二八法則。我們反對(duì)的是在戰(zhàn)略人力資源管理中將20%與80%割離,不注意組織人力資源管理的整體性,以及只注重現(xiàn)實(shí)的核心人力資源的管理而不重視潛在的人力資源管理,和忽視戰(zhàn)略人力資源形成機(jī)制的做法,而不是在戰(zhàn)略人力資源管理中使用二八法則。
參考文獻(xiàn):
人力資源管理的戰(zhàn)略性管理范文6
SHRM的產(chǎn)生背景
SHRM的研究?jī)?nèi)容不僅隨著企業(yè)實(shí)踐模式的變遷而變遷,也隨著學(xué)者對(duì)相關(guān)理念或思想的不斷挖掘而得到系統(tǒng)的提升。
雖然SHRM的理念首先由美國(guó)人提出,但在20世紀(jì)80年代以前,日本企業(yè)實(shí)踐為SHRM提供了研究平臺(tái)。日本HRM實(shí)踐的核心在于其人本主義思想,并實(shí)行了終身雇傭制等一系列體現(xiàn)其人本主義思想的HRM制度。但在20世紀(jì)80年代以后,日本HRM的弊端也日益地暴露出來(lái)。約翰·沃洛諾夫在《日本管理的危機(jī)》的著作中深刻地分析了日本模式的弊端。他批評(píng)日本企業(yè)的HRM實(shí)踐在很大程度上陷入一般事務(wù)性職能,而忽略了對(duì)人力資源的戰(zhàn)略性缺乏充分的界定、使用和激勵(lì)。
二戰(zhàn)后美國(guó)經(jīng)濟(jì)的衰退和經(jīng)濟(jì)全球化也迫使企業(yè)一般意義上的人力資源管理上升為戰(zhàn)略角度。隨著管理學(xué)者們對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略研究的深入,戰(zhàn)略取向的推動(dòng)使HRM研究者們開(kāi)始思考其在組織戰(zhàn)略管理中扮演怎樣的角色。也就是說(shuō),戰(zhàn)略理論的興起也使HRM研究者們意識(shí)到HRM必須由原來(lái)的一般事務(wù)性職能轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略導(dǎo)向的HRM。
SHRM研究的叢林現(xiàn)象
縱觀近三十年研究歷史,SHRM研究領(lǐng)域在理論和實(shí)踐都有了很大發(fā)展。迄今為止該領(lǐng)域研究包括以下研究主題:SHRM的匹配與柔性、跨組織邊界的SHRM、SHRM對(duì)組織的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)、SHRM的理論模式、SHRM系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)、SHRM研究的方法論,而這六個(gè)研究主題隨著SHRM研究領(lǐng)域的成熟在不同階段相繼發(fā)展。
(一)SHRM的匹配與柔性
20世紀(jì)80年代,隨著企業(yè)的業(yè)務(wù)流程越來(lái)越復(fù)雜而難以適應(yīng)不斷變化的消費(fèi)者需求,實(shí)踐者們意識(shí)到必須從“為顧客創(chuàng)造價(jià)值”的業(yè)務(wù)流程的視角重新設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu),以實(shí)現(xiàn)對(duì)外界市場(chǎng)環(huán)境的快速反應(yīng)來(lái)提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力,于是開(kāi)始了大規(guī)模的企業(yè)重組和再造革命。企業(yè)再造和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的盛行使實(shí)踐界和理論界開(kāi)始思考HRM實(shí)踐在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造中所扮演的角色,研究者們開(kāi)始從戰(zhàn)略的角度思考HRM實(shí)踐。Devanna等的《HRM:一種戰(zhàn)略觀點(diǎn)》一文的發(fā)表標(biāo)志著SHRM研究領(lǐng)域的產(chǎn)生。雖然學(xué)者們對(duì)SHRM的概念迄今沒(méi)有達(dá)成一致結(jié)論,但學(xué)術(shù)理論界一般采用Wright和Mcmanhan(1992)的定義,即企業(yè)為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所進(jìn)行和所采取的一系列有計(jì)劃、有戰(zhàn)略意義的人力資源配置和管理模式。
起初,受科學(xué)管理理論、行為科學(xué)理論等管理理論追求普遍適用的模式與原則的影響,SHRM學(xué)者在肯定SHRM在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的戰(zhàn)略性角色的同時(shí),認(rèn)為存在最優(yōu)的HRM實(shí)踐模式普遍適用于所有組織,而不用特別考慮組織戰(zhàn)略等因素,這就是“最佳實(shí)踐觀點(diǎn)”,即普遍觀(Lawler,1986)。普遍觀的核心是對(duì)所有組織而言,存在比其他HRM實(shí)踐更能提高組織績(jī)效的最佳實(shí)踐。但隨著權(quán)變理論的提出,普遍性觀受到了權(quán)變觀的挑戰(zhàn),即“最佳匹配觀點(diǎn)”。權(quán)變觀秉承權(quán)變理論的核心觀點(diǎn)—企業(yè)管理要根據(jù)企業(yè)所處的內(nèi)外環(huán)境隨機(jī)應(yīng)變,不存在一成不變、普遍適用的管理理論和方法—否認(rèn)存在對(duì)所有組織都是“最佳”的人力資源實(shí)踐,而是認(rèn)為組織內(nèi)人力資源實(shí)踐只有與組織內(nèi)外的情境因素(如組織戰(zhàn)略)相匹配時(shí)才會(huì)對(duì)組織績(jī)效有積極影響(Lengnick等,1988)。
20世紀(jì)80年代后期,組織種群生態(tài)理論的研究觸角伸向種群生態(tài)學(xué)相對(duì)應(yīng)的組織生命周期,SHRM學(xué)者發(fā)現(xiàn)除了組織戰(zhàn)略外,組織生命周期也是對(duì)HRM實(shí)踐有重要影響的權(quán)變因素(Baird和Meshoulam,1988)。權(quán)變觀部分解釋了SHRM的核心—匹配,組織研究中系統(tǒng)論的引入對(duì)SHRM的這一核心問(wèn)題的研究產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。基于系統(tǒng)論,組織是一個(gè)通過(guò)與環(huán)境的持續(xù)互動(dòng)達(dá)到動(dòng)態(tài)平衡的開(kāi)放系統(tǒng),而SHRM系統(tǒng)作為鑲嵌在組織系統(tǒng)中的子系統(tǒng),只有同時(shí)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部匹配(即HRM系統(tǒng)內(nèi)部要素的匹配)和外部匹配(HRM系統(tǒng)和組織戰(zhàn)略等系統(tǒng)外要素的匹配)才會(huì)使組織的運(yùn)行更有效率(Baird等,1988;Lengnick等,1988)。
信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用使企業(yè)資源得以在全球范圍內(nèi)進(jìn)行配置,從而使企業(yè)得以將優(yōu)勢(shì)資源用到企業(yè)的核心業(yè)務(wù)中,而將非核心業(yè)務(wù)通過(guò)業(yè)務(wù)外包的形式分離出去。此時(shí)實(shí)踐界和管理學(xué)界逐漸意識(shí)到SHRM系統(tǒng)內(nèi)外部匹配更應(yīng)該是一種動(dòng)態(tài)的過(guò)程,SHRM的作用不僅僅在于實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略匹配,更重要的是通過(guò)HR的柔性支撐組織的戰(zhàn)略柔性(Milliman等,1991)。基于此,Wright等(1998)提出SHRM的匹配與柔性模型。這個(gè)模型的最大貢獻(xiàn)在于較為具體地論述了柔性,他們將柔性定義為戰(zhàn)略人力資源實(shí)踐支持組織快速回應(yīng)環(huán)境變化的能力,同時(shí)借鑒Sanchez的分類(lèi)將HRM實(shí)踐柔性分為HR實(shí)踐的資源柔性和協(xié)調(diào)柔性。該模型從“柔性與匹配獨(dú)立且互補(bǔ)”的視角,綜合了SHRM前期研究,并且在開(kāi)發(fā)組織內(nèi)部能力以增強(qiáng)組織柔性的方面做出了重大貢獻(xiàn)。
21世紀(jì)以來(lái), 企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)化為企業(yè)共生網(wǎng)絡(luò)間的競(jìng)爭(zhēng), 企業(yè)間的合作競(jìng)爭(zhēng)替代了古典競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)組織形態(tài)開(kāi)始向虛擬組織、創(chuàng)新型組織、模塊化組織等新型組織形態(tài)變遷。為了獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),組織就必須同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身柔性和內(nèi)外部的匹配來(lái)應(yīng)對(duì)快速多變的環(huán)境(Pablo,2005),SHRM的匹配和柔性問(wèn)題得到了更廣泛的關(guān)注。學(xué)者們開(kāi)始將從更微觀的“人”的角度落實(shí)SHRM的匹配與柔性問(wèn)題。Werbel和DeMarie(2005)從人-環(huán)境匹配的角度提出戰(zhàn)略權(quán)變模型指出了人-環(huán)境匹配與組織戰(zhàn)略的關(guān)系。該模型認(rèn)為人-環(huán)境匹配是組織橫向匹配和縱向匹配的耦合點(diǎn)。人力資源系統(tǒng)的橫向匹配促進(jìn)了組織能力的提高,而組織能力又促進(jìn)人力資源系統(tǒng)與組織戰(zhàn)略的縱向匹配。Lepak等(2004)提出人力資源系統(tǒng)相對(duì)性的構(gòu)念,其核心觀點(diǎn)是不同的組織戰(zhàn)略要匹配不同的組織結(jié)構(gòu)、不同的組織運(yùn)作方式等。因此,組織需要不同的運(yùn)作方式實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略,那么所要求的員工行為也會(huì)有所不同。
(二)跨組織邊界的SHRM
Internet技術(shù)的發(fā)展宣布人類(lèi)由工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代邁入電子商務(wù)時(shí)代,而電子商務(wù)時(shí)代的“3C”特征—顧客(Customer)、競(jìng)爭(zhēng)(Competition)、變化(Change)構(gòu)成了價(jià)值鏈提出的時(shí)代背景,價(jià)值鏈的提出將SHRM的研究范圍也由組織內(nèi)擴(kuò)展到組織外。基于資源依賴(lài)?yán)碚?價(jià)值鏈上的組織可以利用人力資源的優(yōu)勢(shì)創(chuàng)造獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的潛在機(jī)會(huì),因?yàn)榻M織會(huì)利用自身HRM實(shí)踐的優(yōu)勢(shì)對(duì)整條價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)格局施加影響(Schuler和MacMillan,1984)。這一觀點(diǎn)標(biāo)志著SHRM的研究范圍開(kāi)始超越傳統(tǒng)組織的邊界。
Milliman等(1991)是最早在國(guó)際背景下提出SHRM的學(xué)者之一,他們?cè)趪?guó)際背景下擴(kuò)展了匹配的概念并提出了四種類(lèi)型的匹配。其他學(xué)者隨后對(duì)戰(zhàn)略國(guó)際人力資源管理(下文簡(jiǎn)稱(chēng)SIHRM)進(jìn)行了深入研究,Schuler等(1993)認(rèn)為SHRM不但受單位間連接與內(nèi)部運(yùn)作的影響,還受到許多外衍/內(nèi)衍因素的影響,并提出了戰(zhàn)略國(guó)際HRM的整合框架。該框架從單位間連接和內(nèi)部運(yùn)作的角度來(lái)協(xié)調(diào)跨國(guó)公司利害關(guān)系和達(dá)成經(jīng)營(yíng)目標(biāo),但是忽略了SIHRM在跨國(guó)公司中的控制性角色。Taylor等(1996)基于資源基礎(chǔ)理論將SIHRM模式分解為國(guó)家、母公司與子公司三個(gè)層次的SIHRM理論框架,該框架闡釋了戰(zhàn)略國(guó)際人力資源的優(yōu)勢(shì)來(lái)源于國(guó)家層次、母公司層次與子公司層次,并根據(jù)母子公司的一致性程度將SIHRM導(dǎo)向分為三種模式—適應(yīng)型、輸出型和整合型。
隨著跨國(guó)收購(gòu)和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)成為一種時(shí)尚,SIHRM也得到了新的研究進(jìn)展。學(xué)者們開(kāi)始關(guān)注母子公司間及子公司間的HRM實(shí)踐的轉(zhuǎn)移(Bjorkman和Lervik,2007)和知識(shí)的轉(zhuǎn)移(Minbaeva和Pedersen等,2003)。并且開(kāi)始通過(guò)跨案例研究提出整合跨國(guó)公司HR戰(zhàn)略的方法(Wocke和Bendixen等,2007)。伴隨著世界經(jīng)濟(jì)的日益國(guó)際化,SIHRM的研究范圍逐漸延伸至新興經(jīng)濟(jì)體,尤其是中國(guó)和印度。首先是SHRM在這些新興經(jīng)濟(jì)體中的應(yīng)用問(wèn)題,WEi和Lau(2005)首先發(fā)現(xiàn)在中國(guó)SHRM的應(yīng)用程度隨企業(yè)的所有制形式而不同,私有制企業(yè)比國(guó)有企業(yè)更傾向于采用SHRM。Som(2007)則以印度為例發(fā)現(xiàn)企業(yè)的國(guó)家背景、組織所有制形式、HR部門(mén)的角色等都會(huì)影響SHRM在組織中的應(yīng)用。此外,在這些新興經(jīng)濟(jì)體尤其是中國(guó),SHRM對(duì)組織績(jī)效(財(cái)務(wù)績(jī)效、運(yùn)營(yíng)績(jī)效等)的影響也得到了初步的實(shí)證研究(Akhtar等,2008)。
(三)SHRM對(duì)組織的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)
SHRM與組織績(jī)效關(guān)系的研究一直是SHRM研究的重要主題,但是無(wú)論從實(shí)證研究還是理論構(gòu)建都存在問(wèn)題。
在兩者關(guān)系的實(shí)證研究方面,雖然已有大量學(xué)者證實(shí)HRM實(shí)踐與組織績(jī)效的相關(guān)性(Snell等,1996),但實(shí)證研究得出的有關(guān)HRM實(shí)踐與組織績(jī)效關(guān)系的顯著性上仍然存在分歧(Delery和Doty,1996)。結(jié)論的不一致部分是由于研究方法的缺陷(Shaista和Wang,2006),缺陷之一是學(xué)者們?cè)谘芯績(jī)烧哧P(guān)系時(shí)沒(méi)有區(qū)分由高層管理者和HR部門(mén)“制定”的人力資源實(shí)踐與組織內(nèi)員工“實(shí)施”的人力資源實(shí)踐。而HRM政策和實(shí)踐的落實(shí)程度與能否實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略、提高組織績(jī)效密切相關(guān)。但往往由于組織內(nèi)外各種系統(tǒng)約束使“制定”的人力資源實(shí)踐與“實(shí)施”的人力資源實(shí)踐之間存在缺口(Shaista,2006)。
