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工程項(xiàng)目責(zé)任成本管理范文1

關(guān)鍵詞：工程項(xiàng)目；責(zé)任成本管理；中間控制

Abstract: this paper according to the current construction engineering contracting, construction situation, this paper expounds the necessity of the implementation of responsibility cost management and project actual construction practice can be used as a similar project construction responsibility cost management implementation reference material.

Keywords: engineering projects; Responsibility cost management; Middle control

中圖分類號(hào)：F406.72文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：

一、推行責(zé)任成本管理的必要性。

工程項(xiàng)目施工做為施工企業(yè)的主營業(yè)務(wù)是施工企業(yè)盈利的主要途徑，工程項(xiàng)目所取得的效益，關(guān)乎公司及全體員工的利益問題，是施工企業(yè)賴以生存和發(fā)展的基本條件。面對(duì)目前大型鐵路工程經(jīng)營形式急轉(zhuǎn)直下，銀行信貸政策收緊，導(dǎo)致工程項(xiàng)目投標(biāo)階段競爭愈發(fā)激烈，諸多建設(shè)單位均采用“最低價(jià)中標(biāo)”的評(píng)標(biāo)辦法或通過壓縮概算指標(biāo)來降低建設(shè)成本，從而導(dǎo)致施工企業(yè)自工程承攬階段利潤率就普遍偏低。針對(duì)這種形式如何優(yōu)質(zhì)、高效的完成施工任務(wù)，加強(qiáng)工程項(xiàng)目的成本管理和過程控制，獲取較理想的盈利，已成為企業(yè)能否發(fā)展和壯大的關(guān)鍵所在。將成本控制層層分解落實(shí)、動(dòng)態(tài)管理的責(zé)任成本管理方法，往往可以獲取較大的利潤空間。責(zé)任成本管理是成本管理的現(xiàn)代化方法之一,是將直接發(fā)生成本的各生產(chǎn)單位,劃分為若干個(gè)責(zé)任成本中心,在施組方案一定的條件下,根據(jù)各責(zé)任中心可控制的責(zé)任范圍、取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)定額和市場行情編制責(zé)任成本預(yù)算,并將責(zé)任預(yù)算按照成本中心職責(zé)分工情況進(jìn)行分解,并簽訂責(zé)任協(xié)議書的形式逐級(jí)承包,實(shí)現(xiàn)的利潤由企業(yè)和員工分成,以充分調(diào)動(dòng)全體員工控制成本的積極性。是實(shí)現(xiàn)全員參與、全過程控制成本的一種管理方式。

二、因地制宜落實(shí)責(zé)任成本管理

1、責(zé)任成本管理的基本目標(biāo)

制定并執(zhí)行相關(guān)的成本開支范圍、費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)等，制定適合項(xiàng)目生產(chǎn)時(shí)期的計(jì)劃成本預(yù)算及成本開支的措施方案，明確重點(diǎn)，嚴(yán)格、準(zhǔn)確的控制和核算施工過程中發(fā)生的各項(xiàng)成本，及時(shí)提供可靠的成本分析報(bào)告及與計(jì)劃成本對(duì)比情況，根據(jù)實(shí)際情況及時(shí)對(duì)計(jì)劃成本進(jìn)行調(diào)整，指定項(xiàng)目經(jīng)理主抓項(xiàng)目部責(zé)任成本管理，建立明確的獎(jiǎng)罰制度，提高各責(zé)任成本管理中心積極性，及時(shí)對(duì)完工項(xiàng)目進(jìn)行經(jīng)濟(jì)責(zé)任承包的考核，并嚴(yán)格落實(shí)兌現(xiàn)。

2、責(zé)任成本管理體系及主要實(shí)施方案

2.1、工程中標(biāo)并簽訂承包合同后，由上級(jí)公司分管責(zé)任成本領(lǐng)導(dǎo)牽頭，派遣考核小組對(duì)該項(xiàng)目進(jìn)行成本預(yù)測(cè)，考核小組要立即對(duì)工程所處地區(qū)環(huán)境進(jìn)行調(diào)查，同項(xiàng)目部相關(guān)業(yè)務(wù)部門一起，收集當(dāng)?shù)貏趧?wù)分包市場價(jià)格、材料采購價(jià)格、機(jī)械設(shè)備租賃等市場價(jià)格，結(jié)合承包合同中關(guān)于驗(yàn)工計(jì)價(jià)、變更索賠、價(jià)格調(diào)差等涉合同價(jià)款的細(xì)目，對(duì)工程開工至竣工期間的各類可能發(fā)生的費(fèi)用進(jìn)行預(yù)測(cè)分析，并編制工程項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)評(píng)估報(bào)告。

2.2、項(xiàng)目部成立后，公司應(yīng)及時(shí)與其簽訂責(zé)任成本管理目標(biāo)書，項(xiàng)目部應(yīng)立即組建責(zé)任成本管理小組，并由合同管理部負(fù)責(zé)起草編制季度成本計(jì)劃，并定期進(jìn)行核算，根據(jù)核算數(shù)據(jù)，由項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)各項(xiàng)費(fèi)用開支進(jìn)行監(jiān)督、限制、引導(dǎo)，通過分析費(fèi)用使用效果來衡量該支出是否合理，及時(shí)發(fā)現(xiàn)、糾正、調(diào)整，以保證責(zé)任成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.3、責(zé)任成本二次分解。為了保證責(zé)任成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，必須將責(zé)任成本在項(xiàng)目組織系統(tǒng)內(nèi)部的各個(gè)責(zé)任中心進(jìn)行分解，并向各個(gè)責(zé)任成本中心簽訂責(zé)任書，明確獎(jiǎng)罰條款。

2.4、定期成本核算。執(zhí)行中對(duì)各成本中心落實(shí)情況進(jìn)行核算，按季度公布核算分析報(bào)告，以便于及時(shí)進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)、兌現(xiàn)，以起到表彰先進(jìn)鞭策落后的作用。定期核算一方面作為檢驗(yàn)責(zé)任成本控制情況的手段，反映現(xiàn)場管理水平，另一方面作為與各責(zé)任成本中心及承包人兌現(xiàn)的依據(jù)，因此必須及時(shí)進(jìn)行。工程技術(shù)部門負(fù)責(zé)審核完工工程數(shù)量，任何完工的分部分項(xiàng)工程總數(shù)量，均不得超過設(shè)計(jì)圖紙或變更設(shè)計(jì)圖紙數(shù)量，不得因?qū)嶋H施工消耗數(shù)量增大而增大，也不得加損耗數(shù)量，必須嚴(yán)格按設(shè)計(jì)圖紙進(jìn)行核定，設(shè)計(jì)圖紙中未明示的墊塊砼、封底砼均不計(jì)算在內(nèi)。2.5、變更索賠。隨著競爭日益激烈的建筑市場的不斷發(fā)展變化，利潤呈逐年下降趨勢(shì)，工程變更索賠工作在很大程度上決定著項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益。因此，項(xiàng)目管理應(yīng)該更加重視變更索賠，以貫徹責(zé)任成本管理的最終目標(biāo)。工程在開工后，應(yīng)由合同管理部負(fù)責(zé)向各部門進(jìn)行合同交底，各部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)向部員傳達(dá)并講解變更索賠知識(shí)，盡可能的做到全員懂合同，全員熟知變更索賠流程及需收集基礎(chǔ)資料的種類，在做好變更基礎(chǔ)資料收集的同時(shí)，建立完善的資料記錄制度。一旦有合同未涉及的可變更項(xiàng)目發(fā)生，及時(shí)根據(jù)合同條款及業(yè)主單位變更索賠辦法，整理出一套索賠憑證資料，報(bào)監(jiān)理工程師簽證審批。

2.6、建立獎(jiǎng)懲制度，完善項(xiàng)目責(zé)任成本目標(biāo)管理考核。工程項(xiàng)目責(zé)任成本的中間控制，需要建立完善考核制度，制訂量化的考核辦法。必須以項(xiàng)目經(jīng)理為主體建立目標(biāo)成本的逐級(jí)負(fù)責(zé)制，層層落實(shí)，使每人肩上有擔(dān)子，形成降低成本從自我做起的良好氛圍。2.7、確定合理的責(zé)任成本并準(zhǔn)確的劃分落實(shí)是責(zé)任成本管理的基礎(chǔ)。責(zé)任成本過高，容易造成浪費(fèi)，減小收益；責(zé)任成本過低，在具體施工過程中將無法保證工程項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量等，或?qū)е鹿こ添?xiàng)目無法正常實(shí)施。 (1)勞務(wù)費(fèi)的控制 工程項(xiàng)目實(shí)施中所使用的各勞務(wù)分包商，均應(yīng)通過合格分包商評(píng)測(cè)，確定其施工能力、信譽(yù)達(dá)標(biāo)，列入合格分包商名冊(cè)后方可使用。工程項(xiàng)目開工前，將分項(xiàng)工程劃分為若干道可以獨(dú)立核算的施工工序，根據(jù)企業(yè)定額、公司成本指導(dǎo)價(jià)及地區(qū)市場情況計(jì)算出勞務(wù)費(fèi)限制價(jià)格。

(2)材料費(fèi)的控制

在項(xiàng)目實(shí)施中，加強(qiáng)對(duì)物資材料的采購及管理，對(duì)大宗材料實(shí)行招標(biāo)采購，擇優(yōu)定價(jià)；對(duì)地方料采購在優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)的基礎(chǔ)上合理選擇料源。嚴(yán)格執(zhí)行進(jìn)料驗(yàn)收及定額領(lǐng)料制度，勞務(wù)分包中甲供材料必須嚴(yán)格做好領(lǐng)料簽認(rèn)制度，分包合同中應(yīng)明確各工序主要材料消耗量，超過該消耗量的材料費(fèi)用由勞務(wù)隊(duì)伍自行負(fù)責(zé)，從而對(duì)勞務(wù)隊(duì)伍形成一定約束有效防止浪費(fèi)，規(guī)避因材料浪費(fèi)增加的施工成本。三、成本控制中容易忽視的問題。

1、質(zhì)量成本是為保證和提高工程質(zhì)量所發(fā)生的必要費(fèi)用，以及未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)所蒙受的損失，質(zhì)量成本包括內(nèi)部故障成本（停工返工所增加的施工成本）、外部故障成本（如保修索賠等引起的費(fèi)用）、質(zhì)量預(yù)防費(fèi)用、質(zhì)量檢驗(yàn)費(fèi)用等4類。長期以來大多項(xiàng)目施工過程中常常不能正確分辨，質(zhì)量與成本間的關(guān)系，習(xí)慣于強(qiáng)調(diào)工程質(zhì)量，而對(duì)工程成本關(guān)心不夠，造成質(zhì)量提高了，成本卻因此增加的許多，從而造成效益不理想；如項(xiàng)目經(jīng)理部單面追求最大效益，而忽視質(zhì)量雖然可以獲得較高的經(jīng)濟(jì)效益，但可能會(huì)增加因質(zhì)量不達(dá)標(biāo)導(dǎo)致的質(zhì)量成本增加。

2、工期成本是指為實(shí)現(xiàn)合同工期目標(biāo)而采取的相應(yīng)措施費(fèi)用，工期目標(biāo)是項(xiàng)目管理的三大目標(biāo)之一，施工企業(yè)能否按期完成合同內(nèi)工作內(nèi)容是企業(yè)獲得良好信譽(yù)的重要條件，工程項(xiàng)目都有其特定的工期要求，為保障工期往往會(huì)引起成本改變。很多項(xiàng)目對(duì)工期成本的重視也不夠，項(xiàng)目經(jīng)理雖然對(duì)工期有明確的要求，但對(duì)工期與成本的關(guān)系很少深層研究，有時(shí)會(huì)盲目的趕工期導(dǎo)致施工成本增加。如何處理工期與成本的關(guān)系，是施工項(xiàng)目成本管理的一個(gè)重要課題。工期成本的管理與控制對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部來說并不是越短越好，而是需要通過對(duì)工期的合理調(diào)整達(dá)到最佳工期成本，把工期成本控制在最低點(diǎn)。工期成本一般表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一方面是項(xiàng)目經(jīng)理為了保證工期而采取的措施費(fèi)用；另一方面是因?yàn)楣て谕涎佣鴮?dǎo)致業(yè)主對(duì)其的罰款。

3、樹立員工經(jīng)濟(jì)意識(shí)。項(xiàng)目部應(yīng)定期召開會(huì)議，向全項(xiàng)目部員工灌輸經(jīng)濟(jì)意識(shí)，把一切為了項(xiàng)目效益的意識(shí)深深的印在每個(gè)員工的心里，這里免不了需做一些經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)罰制度。使每一位員工都能把工程成本管理工作放在主要位置。

4、不斷積累經(jīng)驗(yàn)完善合同文本，從合同中規(guī)避損失。只要涉及工程承包分包都一定要簽訂合同，假如合同條款不嚴(yán)謹(jǐn)，很容易讓對(duì)方鉆空子，從而蒙受不白損失，所以我們要充分發(fā)揮想象力、收集類似已完工工程合同漏洞加以完善。合同管理部門人員必須經(jīng)過嚴(yán)謹(jǐn)考核方可上崗。

四、結(jié)束語

工程項(xiàng)目責(zé)任成本管理范文2

【關(guān)鍵詞】施工企業(yè)；工程項(xiàng)目；責(zé)任成本管理

1.開展項(xiàng)目責(zé)任成本管理工作的意義

施工企業(yè)的主要產(chǎn)品成本就是項(xiàng)目成本，主要是指在施工過程中所耗費(fèi)的勞動(dòng)者在進(jìn)行勞動(dòng)時(shí)所創(chuàng)造的價(jià)值和生產(chǎn)資料轉(zhuǎn)移價(jià)值的貨幣體現(xiàn)。概括起來說，就是為某一項(xiàng)工程項(xiàng)目所花費(fèi)的間接費(fèi)用和直接費(fèi)用的總和，工程項(xiàng)目在施工過程中，責(zé)任中心是職能部門、班組和工程項(xiàng)目部，對(duì)象是項(xiàng)目中心的可控成本，方法是會(huì)計(jì)核算、定額管理和預(yù)算管理，對(duì)目標(biāo)利潤和目標(biāo)成本進(jìn)行確定，同時(shí)考核和控制費(fèi)用及成本，這個(gè)過程就是責(zé)任成本管理。工程項(xiàng)目成本管理工作直接與企業(yè)生存和發(fā)展、職工的收入、企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，所以做好此項(xiàng)工作，意義重大。

2.建立完整項(xiàng)目責(zé)任成本管理的組織機(jī)構(gòu)

2.1組織體系高效完善

項(xiàng)目責(zé)任成本管理是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及到方方面面的內(nèi)容，將企業(yè)全方位、全環(huán)節(jié)、全過程管理有機(jī)的結(jié)合在一起。為了進(jìn)一步對(duì)責(zé)任成本管理行為進(jìn)行規(guī)范，保證項(xiàng)目責(zé)任管理工作有序進(jìn)行，首先應(yīng)該構(gòu)建一個(gè)高效完善的管理體系。以“根據(jù)中心劃職責(zé)、根據(jù)分工劃中心”為依據(jù)，將項(xiàng)目部劃分為七個(gè)組成部分，即綜合辦公室中心、財(cái)務(wù)中心、物資設(shè)備中心、安全中心、計(jì)劃中心、技術(shù)中心、項(xiàng)目經(jīng)理中心。將各部門負(fù)責(zé)人列為各責(zé)任中心的第一責(zé)任人。

2.2中心職責(zé)分工明確

項(xiàng)目部各責(zé)任人必須各負(fù)其職，依據(jù)“技術(shù)人手、經(jīng)濟(jì)結(jié)束”的工作方針，大力開展各項(xiàng)工作。由綜合辦負(fù)責(zé)接待工作，并參與責(zé)任成本預(yù)算工作編制。

由財(cái)務(wù)中心負(fù)責(zé)控制項(xiàng)目本級(jí)管理費(fèi)，同時(shí)參與責(zé)任成本預(yù)算的編制工作；由物資設(shè)備中心負(fù)責(zé)簽訂供貨合同、采購物資、調(diào)查物資料源、參與對(duì)內(nèi)部消耗定額及成本材料預(yù)算單價(jià)的制定工作；由安全中心負(fù)責(zé)環(huán)境保障措施及安全生產(chǎn)措施的制定；由計(jì)劃中心對(duì)勞務(wù)成本和收入進(jìn)行合理確認(rèn)，同時(shí)對(duì)驗(yàn)工計(jì)價(jià)管理方法進(jìn)行制定，起草共同、簽訂工作，負(fù)責(zé)選用勞務(wù)隊(duì)伍，參與評(píng)選施工方案；由技術(shù)中心編制施工組織設(shè)計(jì)，預(yù)算成本費(fèi)用，落實(shí)和優(yōu)化工作，對(duì)勞務(wù)施工隊(duì)進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)；由項(xiàng)目經(jīng)理中心負(fù)責(zé)發(fā)放員工薪酬，同時(shí)負(fù)責(zé)項(xiàng)目的利潤、質(zhì)量、安全、指標(biāo)等各項(xiàng)工作。

3.全面實(shí)施項(xiàng)目責(zé)任成本管理工作

3.1全員參與責(zé)任成本控制工作

建立完整的項(xiàng)目成本管理體系，樹立全員參與成本控制工作的意識(shí)。要做到責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一，對(duì)成本管理體系中的每一個(gè)人、每一個(gè)部門要分工明確、賦予權(quán)利的同時(shí)，還要建立獎(jiǎng)懲措施。形成全員參與的良好氛圍，充分調(diào)動(dòng)全體職工對(duì)成本管理工作關(guān)心和參與的積極性。由于成本控制要貫穿于項(xiàng)目成本形成的整個(gè)過程，所以一定要嚴(yán)把控，做好各個(gè)階段的概念股做。在投標(biāo)階段要合理的預(yù)測(cè)項(xiàng)目成本，并做好信息的采集工作。在施工階段，要對(duì)成本控制目標(biāo)，采取有效措施，進(jìn)行科學(xué)的制定。在項(xiàng)目竣工和驗(yàn)收階段，要對(duì)成本進(jìn)行分析核算。

3.2落實(shí)成本責(zé)任制，加強(qiáng)成本目標(biāo)管理

作為一項(xiàng)最基本的手段和方法，應(yīng)該加強(qiáng)成本目標(biāo)管理工作。將目標(biāo)一一分解、設(shè)定和執(zhí)行，評(píng)價(jià)結(jié)果并對(duì)目標(biāo)進(jìn)行修訂，形成目標(biāo)管理的處理、檢查、實(shí)施和計(jì)劃的閉環(huán)工作。對(duì)目標(biāo)的執(zhí)行和制定，要具體合理、切實(shí)可行。同時(shí)一定要落實(shí)到人、班組和部門；要全面劃清目標(biāo)責(zé)任，包括成本責(zé)任和工作職責(zé)。在目標(biāo)進(jìn)行全面檢查時(shí)，一旦發(fā)現(xiàn)偏差，必須采取措施及時(shí)糾正。目標(biāo)評(píng)價(jià)要合理、公正。成本控制必須處于一種良性的循環(huán)中，使成本目標(biāo)得以最終實(shí)現(xiàn)。

3.3降低支出費(fèi)用、控制直接成本、實(shí)行量、價(jià)分離

控制材料費(fèi)支出：采取一定的措施降低材料成本，同時(shí)充分考慮到材料的使用回收、運(yùn)輸、采購等各個(gè)環(huán)節(jié)。一是從實(shí)際出發(fā)，制定采購計(jì)劃；二是改進(jìn)技術(shù)和施工方案，物盡其用、綜合利用新技術(shù)和新工藝；三是做好材料管理工作，制定合理的出入庫控制標(biāo)準(zhǔn)、倉儲(chǔ)管理制度、材料消耗定額管理。四是采用經(jīng)濟(jì)承包制，控制材料費(fèi)用成本，并制定材料消耗節(jié)超獎(jiǎng)懲制度，按照定額指標(biāo)，做好層層工序的落實(shí)工作。

控制人工費(fèi)支出：按照一定用工比例，計(jì)算定額用工量，按照內(nèi)部承包方式包干。同時(shí)還要提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，和班組的組織管理水平及生產(chǎn)工人的技術(shù)水平，確保工資發(fā)放及時(shí)，做好民工工資管理工作。

控制機(jī)械使用費(fèi)：提高機(jī)械設(shè)備的利用率，合理調(diào)度，并充分利用現(xiàn)有機(jī)械設(shè)備，結(jié)合施工組織方案，對(duì)機(jī)械設(shè)備的數(shù)量和種類進(jìn)行合理選擇，以適應(yīng)項(xiàng)目需要；同時(shí)提高操作人員技術(shù)水平，避免因?yàn)椴皇炀?、誤操作而耽誤施工進(jìn)度，做好機(jī)械設(shè)備的保養(yǎng)和維修工作，提高設(shè)備的完好率，維持它的完好狀態(tài)。

3.4降低工程成本、加強(qiáng)現(xiàn)場管理

應(yīng)該將工作的重心放在控制施工班組的成本支出上。施工班組一直處于施工生產(chǎn)的第一線上，對(duì)工程直接成本起著主要的控制作用。而在工程總成本中，工程直接成本就占了80％，因此說項(xiàng)目成本的控制的關(guān)鍵問題就是施工班組的成本控制。我們應(yīng)該重點(diǎn)做好以下方面的工作：制定經(jīng)濟(jì)合理、先進(jìn)可行的施工方案，并結(jié)合自然氣候條件和當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)狀況，同時(shí)針對(duì)裝備條件、施工人員自身的素質(zhì)、工程復(fù)雜程度及性質(zhì)和規(guī)模等，選擇合理的先進(jìn)的施工方案，合理布置施工現(xiàn)場和工藝流程，使工程成本進(jìn)一步降低。

3.5采取有效措施，控制管理費(fèi)

由于施工條件千差萬別，工程規(guī)模大小不一，導(dǎo)致現(xiàn)場管理費(fèi)用沒有可遵循的消耗量和定額標(biāo)準(zhǔn)。所以在施工過程中，一定嚴(yán)格控制管理費(fèi)用，依據(jù)少而精、一專多能的原則，配備項(xiàng)目管理人員，同時(shí)采取有效措施，制定業(yè)務(wù)招待費(fèi)、交通差旅費(fèi)和辦公費(fèi)的使用計(jì)劃，并制定相應(yīng)的節(jié)超獎(jiǎng)懲措施，嚴(yán)格按照計(jì)劃執(zhí)行。

4.結(jié)語

施工企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵，就是做好工程項(xiàng)目責(zé)任成本管理工作。這項(xiàng)工作開展的好壞，與員工的收入和企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益直接掛鉤。因此我們應(yīng)該克服經(jīng)驗(yàn)主義思想，及時(shí)轉(zhuǎn)變觀念，增加項(xiàng)目管理的科技含量，采取有效措施，高效、優(yōu)質(zhì)的完成每一個(gè)施工項(xiàng)目。

【參考文獻(xiàn)】

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工程項(xiàng)目責(zé)任成本管理范文3

關(guān)鍵詞：責(zé)任會(huì)計(jì)；成本管理；應(yīng)用

中圖分類號(hào)：F23 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

原標(biāo)題：責(zé)任會(huì)計(jì)在工程項(xiàng)目成本管理中的應(yīng)用探討

收錄日期：2016年11月15日

一、責(zé)任會(huì)計(jì)的概念

責(zé)任會(huì)計(jì)是將企業(yè)各級(jí)責(zé)任中心作為規(guī)范對(duì)象的會(huì)計(jì)制度。從本質(zhì)而言，責(zé)任會(huì)計(jì)屬于企業(yè)的微觀會(huì)計(jì)管理活動(dòng)，其工作對(duì)象是內(nèi)部各部門及各環(huán)節(jié)應(yīng)承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，最終目的是通過最大限度地調(diào)動(dòng)員工積極性，提高經(jīng)濟(jì)效益。責(zé)任會(huì)計(jì)的意義在于它能將責(zé)任、權(quán)利與利益三者進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，從而進(jìn)一步完善并落實(shí)企業(yè)的經(jīng)營管理機(jī)制與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制度。

二、責(zé)任會(huì)計(jì)在工程項(xiàng)目成本管理中存在的問題

（一）權(quán)責(zé)關(guān)系混亂

1、項(xiàng)目管理人員的道德風(fēng)險(xiǎn)。以軌道交通施工為例，項(xiàng)目經(jīng)理多由成本管理的領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)任，其決策水平對(duì)成本管理效果有直接影響。然而在目前施工過程中，項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任、權(quán)利、利益關(guān)系混亂的現(xiàn)象較為普遍，造成工程項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益與全體施工人員的自身利益嚴(yán)重脫鉤。在這樣的條件下，項(xiàng)目經(jīng)理僅會(huì)關(guān)注與自身利益相關(guān)的各項(xiàng)成本和費(fèi)用支出，導(dǎo)致工程項(xiàng)目成本失控。

2、激勵(lì)約束機(jī)制不合理。激勵(lì)約束機(jī)制是保障責(zé)任會(huì)計(jì)實(shí)施效果的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。雖然在軌道交通施工中，責(zé)任會(huì)計(jì)的推廣應(yīng)用已經(jīng)獲得了一定的成果，但由于責(zé)、權(quán)、利三者關(guān)系混亂的現(xiàn)象未從根本上得到改善，導(dǎo)致絕大多數(shù)項(xiàng)目管理者在對(duì)施工人員的工作考核中采用較為寬泛的指標(biāo)，導(dǎo)致獎(jiǎng)懲制度如一紙空文，可操作性大幅下降。不合理的激勵(lì)約束機(jī)制會(huì)造成管理層權(quán)利責(zé)任不匹配，從長遠(yuǎn)而言會(huì)影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

（二）材料采購計(jì)劃執(zhí)行力低。項(xiàng)目工程的材料采購必須始終以進(jìn)度計(jì)劃為基礎(chǔ)，保證采購過程與項(xiàng)目施工能夠準(zhǔn)確銜接。然而，在實(shí)際工組中，隨意采購的現(xiàn)象極為普遍，材料的經(jīng)濟(jì)訂貨批量無法真正落實(shí)，導(dǎo)致資金大量占用。同時(shí)，在材料采購期間，采購部門與用料單位的溝通不足，單方面決定材料采購數(shù)量與質(zhì)量，導(dǎo)致材料使用問題頻發(fā)，最終產(chǎn)生嚴(yán)重的資源浪費(fèi)。

（三）“質(zhì)量成本”問題。質(zhì)量成本是指為了提高項(xiàng)目工程質(zhì)量產(chǎn)生的費(fèi)用，或因質(zhì)量達(dá)不到產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)損失。在軌道交通施工中，二次分包的現(xiàn)象比較普遍。施工方希望通過選擇價(jià)格更低廉的分包商降低施工成本，而分包單位為了在控制成本的基礎(chǔ)上盡可能提升收益，在施工中很可能會(huì)偷工減料。從表面上看，二次分包雖然顯著降低了成本，但對(duì)工程質(zhì)量造成巨大安全隱患，使施工方因質(zhì)量事故承擔(dān)額外的成本支出，提高“質(zhì)量故障成本”的發(fā)生率。

三、責(zé)任會(huì)計(jì)在工程項(xiàng)目成本管理中的應(yīng)用建議

（一）確定成本責(zé)任主體。責(zé)任會(huì)計(jì)的轉(zhuǎn)型主體是單位的各個(gè)部門，因此在工程項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)就應(yīng)明確各個(gè)部門的相關(guān)責(zé)任：（1）施工管理技術(shù)部門的責(zé)任是改進(jìn)施工方案，保證預(yù)算成本在目標(biāo)成本之內(nèi)，并對(duì)工程的施工情況進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)督，在與其他部門的配合下開展成本管理工作；（2）材料采購部門的責(zé)任是根據(jù)施工的實(shí)際需要與市場變化制定材料采購計(jì)劃，從而最大限度地降低材料采購成本，避免造成資金浪費(fèi)；（3）質(zhì)量安全管理部門的責(zé)任是加強(qiáng)施工過程中的所有安全與質(zhì)量檢查工作，盡可能降低安全事故發(fā)生率；（4）財(cái)務(wù)部門的責(zé)任是籌集并控制資金的使用，并對(duì)各個(gè)部門的成本管理工作進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)督。

（二）編制責(zé)任成本預(yù)算。在項(xiàng)目施工前，財(cái)務(wù)人員應(yīng)對(duì)材料成本、設(shè)備成本及其他可能出現(xiàn)的成本費(fèi)用進(jìn)行綜合分析，制定詳細(xì)的責(zé)任成本預(yù)算。首先，將成本項(xiàng)目進(jìn)一步細(xì)分為責(zé)任成本、財(cái)務(wù)成本、稅金等部分，并由項(xiàng)目經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)各類費(fèi)用與支出的控制。其次，在編制人工成本預(yù)算時(shí)，依據(jù)上一年企業(yè)員工的工資、福利、獎(jiǎng)金等，確定各部門職工的工資。最后，在編制材料責(zé)任成本預(yù)算時(shí)，應(yīng)安排專門人員對(duì)市場進(jìn)行詳細(xì)考察，并根據(jù)材料價(jià)格變化趨勢(shì)確定各類材料的準(zhǔn)確價(jià)格，并用質(zhì)量相近、價(jià)格更低的材料取代價(jià)格過高的材料，達(dá)到節(jié)省材料成本的目的。

（三）建立完善的責(zé)任考核機(jī)制。責(zé)任成本考核的方法主要有集中確定與分層考核兩種。在責(zé)任考核中，第一，項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)對(duì)所有職能部門進(jìn)行考核，考核內(nèi)容包括該部門的成本控制情況；第二，項(xiàng)目經(jīng)理還要對(duì)各施工隊(duì)進(jìn)行考核，考核內(nèi)容包括勞務(wù)合同中規(guī)定的承包內(nèi)容完成情況；第三，在施工過程中，由施工隊(duì)對(duì)下屬的生產(chǎn)班組進(jìn)行考核，考核內(nèi)容主要為班組的責(zé)任預(yù)算與實(shí)際發(fā)生的責(zé)任成本間的差額與施工任務(wù)完成情況。在考核過程中，相關(guān)負(fù)責(zé)人必須始終堅(jiān)持公平、公開、公正的原則，對(duì)所有職工的績效進(jìn)行準(zhǔn)確、科學(xué)的評(píng)價(jià)，并將工作績效與薪酬待遇直接掛鉤。同時(shí)，在項(xiàng)目部內(nèi)部合理分配員工的工資，通過貨幣的形式將員工的價(jià)值充分表現(xiàn)出來，最大限度地激發(fā)員工參與工程項(xiàng)目成本控制的積極性。

四、結(jié)語

在工程項(xiàng)目成本管理中，責(zé)任會(huì)計(jì)不僅能夠顯著提高成本管理工作的質(zhì)量，還能有效營造積極的工作氛圍。通過建立符合企業(yè)實(shí)際需要的責(zé)任會(huì)計(jì)成本體系，能夠大幅加強(qiáng)企業(yè)的市場影響力與競爭力，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

主要參考文獻(xiàn)：

[1]周陽，徐春富.責(zé)任會(huì)計(jì)在工程建設(shè)項(xiàng)目成本管理中的應(yīng)用[J].管理觀察，2014.4.

工程項(xiàng)目責(zé)任成本管理范文4

［關(guān)鍵詞］供給側(cè);施工企業(yè);目標(biāo)責(zé)任;成本管理

1目標(biāo)責(zé)任成本管理的概念

目標(biāo)責(zé)任成本管理是在項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制下一個(gè)施工項(xiàng)目兼顧進(jìn)度、質(zhì)量、安全等方面以優(yōu)質(zhì)和低耗的成本建成，完成企業(yè)下達(dá)的管理目標(biāo)，項(xiàng)目的盈虧與項(xiàng)目經(jīng)理部全體人員的經(jīng)濟(jì)責(zé)任掛鉤，責(zé)任明確，管理到位。它以可控成本為對(duì)象，是目標(biāo)成本和責(zé)任成本的結(jié)合應(yīng)用，通過責(zé)權(quán)利相結(jié)合，讓員工融入到集體當(dāng)中，具有前置性、目標(biāo)性和責(zé)任性的特點(diǎn)。

2目標(biāo)責(zé)任成本管理現(xiàn)存問題

2.1未將項(xiàng)目成本和目標(biāo)責(zé)任成本長效有機(jī)地統(tǒng)一

供給側(cè)改革中的項(xiàng)目成本是完全成本，項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任成本是項(xiàng)目經(jīng)理部可控成本，是項(xiàng)目成本的一個(gè)組成部分。項(xiàng)目部為使實(shí)際成本低于簽訂的目標(biāo)責(zé)任成本，孤立地為降成本而降成本，譬如寧愿采取高成本、低附加值的低效甚至無效成本生產(chǎn)方式，也不愿增加研發(fā)投入;環(huán)保設(shè)備必要購置的減少，給未來帶來高風(fēng)險(xiǎn)的環(huán)境成本，導(dǎo)致社會(huì)誠信缺失，融資成本也會(huì)增加，從長遠(yuǎn)來看項(xiàng)目成本不降反升，這種短期行為與供給側(cè)改革長效機(jī)制目標(biāo)相違背。

2.2目標(biāo)責(zé)任成本管理體系執(zhí)行不理想

國有建筑企業(yè)大多構(gòu)建了比較完整的內(nèi)部控制體系，S公司2015年設(shè)置了成本管理部門，制定了相關(guān)制度，確定了相關(guān)項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任成本。但在項(xiàng)目執(zhí)行過程中企業(yè)多重視生產(chǎn)和技術(shù)，較為輕視項(xiàng)目管理，對(duì)目標(biāo)責(zé)任管理認(rèn)識(shí)程度不高、落實(shí)不到位、缺少有效的執(zhí)行力。2.2.1多數(shù)項(xiàng)目參與人員沒有形成整體效益意識(shí)，協(xié)作能力不強(qiáng)認(rèn)為項(xiàng)目成本是財(cái)務(wù)的事，如工程部門只負(fù)責(zé)技術(shù)和進(jìn)度，質(zhì)安部門只負(fù)責(zé)安全和質(zhì)量等，沒意識(shí)到項(xiàng)目利潤是各個(gè)部門人員創(chuàng)造的效益總和。2.2.2目標(biāo)責(zé)任書簽訂過程中的問題(1)未及時(shí)甚至未簽訂目標(biāo)責(zé)任書。各個(gè)領(lǐng)域工程項(xiàng)目的多樣性、復(fù)雜性和不確定性導(dǎo)致獲取測(cè)算目標(biāo)責(zé)任成本數(shù)據(jù)困難，或公司與項(xiàng)目經(jīng)理部對(duì)目標(biāo)責(zé)任成本分歧較大，未能達(dá)成一致意見等原因造成目標(biāo)責(zé)任書簽訂不及時(shí)或未簽訂。(2)目標(biāo)責(zé)任書編制不科學(xué)、不合理。科學(xué)的責(zé)任成本應(yīng)根據(jù)上級(jí)批準(zhǔn)的施工組織設(shè)計(jì)，參照企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)技術(shù)水平和正常生產(chǎn)能力，項(xiàng)目部應(yīng)當(dāng)達(dá)到的成本費(fèi)用控制水平等要素進(jìn)行編制。而在實(shí)際中目標(biāo)責(zé)任成本以目標(biāo)收入減去目標(biāo)利潤后而得，目標(biāo)成本也會(huì)因合同價(jià)款發(fā)生改變。(3)把項(xiàng)目成本界定為目標(biāo)責(zé)任成本并作為業(yè)績考核依據(jù)。項(xiàng)目成本中包括了一部分項(xiàng)目經(jīng)理部不可控成本，超出了責(zé)任中心的能力范圍，如上交的管理費(fèi)，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部來進(jìn)行業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)有失公允性。2.2.3目標(biāo)責(zé)任書過程控制分析、考核兌現(xiàn)未得到落實(shí)(1)在施工過程中沒有定期嚴(yán)格的過程控制和責(zé)任成本分析，無法及時(shí)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目成本管理中的薄弱環(huán)節(jié)并加以改進(jìn)，項(xiàng)目責(zé)任成本停留在紙面。(2)無法形成考核結(jié)果，或考核結(jié)果不能及時(shí)兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲。環(huán)境的復(fù)雜性導(dǎo)致項(xiàng)目生變機(jī)會(huì)增加，如建設(shè)單位耽誤工期等外部環(huán)境變化，公司層面安置閑置人員增加項(xiàng)目成本等導(dǎo)致目標(biāo)責(zé)任成本書需要重新簽訂而未重新簽訂，項(xiàng)目預(yù)計(jì)虧損有意拖延勞務(wù)結(jié)算等原因，甚至項(xiàng)目經(jīng)理部也會(huì)為虧損找借口，企業(yè)很難判斷是項(xiàng)目經(jīng)理部還是項(xiàng)目經(jīng)理部外的原因，再加上資金緊張暫緩考核等因素，使成本的考核難以權(quán)責(zé)劃分，獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)也落不到實(shí)處。

2.3輕視成本費(fèi)用截止日期承諾

施工項(xiàng)目“車間”往往遠(yuǎn)離企業(yè)所在地，所需材料常就地現(xiàn)購現(xiàn)用，材料、勞務(wù)工資等賒欠行為十分普遍，甚至項(xiàng)目經(jīng)理部故意隱瞞超目標(biāo)責(zé)任成本的成本，拖延結(jié)算時(shí)間，公司無法全面掌握實(shí)際已發(fā)生但尚未歸集的費(fèi)用和可控邊際貢獻(xiàn)，導(dǎo)致項(xiàng)目獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)時(shí)間不及時(shí)和金額不公允。

2.4缺乏德才兼?zhèn)涞娜瞬盘蓐?duì)

目標(biāo)責(zé)任管理要求將建筑目標(biāo)成本控制下放在現(xiàn)場，需要對(duì)每一施工工序事前成本預(yù)算和事后成本分析，S公司在改革開放潮流下成熟的成本管理人員不停地流動(dòng)，將退休和剛畢業(yè)的兩極分化現(xiàn)象嚴(yán)重，在年齡上青黃不接，成本管理領(lǐng)軍人才缺乏，相關(guān)專業(yè)人員的知識(shí)面不寬，缺乏綜合素質(zhì)較高的人才。人才缺乏導(dǎo)致成本管理控制執(zhí)行受到限制，影響企業(yè)目標(biāo)責(zé)任成本的實(shí)現(xiàn)。

3新形勢(shì)下施工企業(yè)要利用供給側(cè)改革的大好時(shí)機(jī)，采取先進(jìn)科學(xué)的手段控制成本

3.1依靠科技進(jìn)步和管理創(chuàng)新，整體系統(tǒng)地降本增效

施工企業(yè)要加大研發(fā)投入，加強(qiáng)核心技術(shù)如BIM應(yīng)用，重視項(xiàng)目管理系統(tǒng)如PKPM系統(tǒng)(即企業(yè)綜合項(xiàng)目管理系統(tǒng))，增加環(huán)保設(shè)備購置、更換工藝流程來降低環(huán)境成本、材料成本、人力成本等，以整體系統(tǒng)地看待供給側(cè)改革下降成本和目標(biāo)責(zé)任成本，將兩者有機(jī)統(tǒng)一，符合供給側(cè)改革建立有效供給的長效機(jī)制總目標(biāo)。

3.2加強(qiáng)目標(biāo)責(zé)任成本體系建設(shè)

3.2.1增強(qiáng)施工企業(yè)員工項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任成本管理理念和協(xié)作精神加大宣傳力度，舉辦成本控制培訓(xùn)，定期對(duì)成本管理過程進(jìn)行全面分析、規(guī)劃、檢查，及時(shí)對(duì)成本費(fèi)用進(jìn)行預(yù)算、計(jì)劃、控制、核算和考核，讓全體員工參與到相關(guān)環(huán)節(jié)，按照項(xiàng)目管理環(huán)節(jié)和成本責(zé)任層次制定考核標(biāo)準(zhǔn)，真正意識(shí)到責(zé)任成本管理工作是全員、全工期、全方位的管理工作。3.2.2目標(biāo)責(zé)任的簽訂要制度化和科學(xué)化，并竭力落實(shí)到實(shí)處(1)要求在合同簽訂后較短期限內(nèi)簽訂目標(biāo)責(zé)任成本書，并明確作為“三重一大”①內(nèi)容經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)班子集體決策和聯(lián)簽。(2)項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任成本測(cè)算工作具有導(dǎo)向性，合同簽訂后公司成本管理部門應(yīng)盡快組織專門人員，根據(jù)投標(biāo)文件結(jié)合現(xiàn)場實(shí)際情況進(jìn)行測(cè)算，重點(diǎn)要對(duì)人工、材料、機(jī)械設(shè)備進(jìn)行詢價(jià)，結(jié)合BIM模型進(jìn)行詳細(xì)的計(jì)算，經(jīng)過全面測(cè)算分析后剔除項(xiàng)目經(jīng)理部不可控成本，經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)班子集體決策和聯(lián)簽后確定項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任成本金額。(3)項(xiàng)目經(jīng)理部作為企業(yè)與項(xiàng)目之間的“耦合器”，對(duì)成本負(fù)責(zé)，也要承擔(dān)與收入、利潤有關(guān)的職責(zé)，實(shí)際上承擔(dān)了人為利潤中心的責(zé)任，基本獎(jiǎng)可以“目標(biāo)責(zé)任成本－實(shí)際可控成本”差額的一定比例計(jì)算，超額獎(jiǎng)則以“可控邊際貢獻(xiàn)=銷售凈收入－變動(dòng)成本－可控固定成本”作為評(píng)價(jià)依據(jù)更為適合，其反映項(xiàng)目經(jīng)理部在權(quán)限控制范圍內(nèi)有效使用資源的能力。項(xiàng)目經(jīng)理部必須承擔(dān)責(zé)任范圍內(nèi)的管理風(fēng)險(xiǎn)和技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理部不可控的投標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)和市場風(fēng)險(xiǎn)不作為目標(biāo)責(zé)任范圍。3.2.3目標(biāo)責(zé)任書過程控制分析、考核和兌現(xiàn)(1)施工企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)工作協(xié)同性，建立全業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)。為打破業(yè)務(wù)“信息孤島”，施工企業(yè)通過流程重組和制度規(guī)范，使業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)處理過程在線上保留明確路徑，使信息處理更標(biāo)準(zhǔn)透明，減少主觀判斷和人為干預(yù)，提高業(yè)務(wù)時(shí)效及質(zhì)量，提供“預(yù)算管控、標(biāo)準(zhǔn)核算、業(yè)務(wù)預(yù)警、數(shù)據(jù)分析”的一體化，實(shí)現(xiàn)貨物流、資金流、信息流的集成與共享，以利于實(shí)時(shí)整合數(shù)據(jù)并做出決策。項(xiàng)目管理PKPM系統(tǒng)、云采集中平臺(tái)、NC系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)一體化管理，把客商關(guān)系、合同管理、資金管理、物資管理、企業(yè)人力資源等模塊納入IT信息化管理，各功能模塊對(duì)接并能相互牽制。通過“三算”分析(收入預(yù)算與目標(biāo)責(zé)任成本、目標(biāo)責(zé)任成本與實(shí)際成本、收入預(yù)算與實(shí)際成本)，查找差異及時(shí)糾正項(xiàng)目成本管理中的薄弱環(huán)節(jié)，信息技術(shù)的運(yùn)用在整合資源和企業(yè)決策方面起非常重要的作用。(2)非項(xiàng)目經(jīng)理部的原因?qū)е聦?shí)際成本發(fā)生了較大的變化，應(yīng)本著實(shí)事求是的原則對(duì)目標(biāo)責(zé)任成本適時(shí)調(diào)整，以明確權(quán)責(zé)劃分，以免責(zé)任成本與項(xiàng)目實(shí)際情況出現(xiàn)較大偏差影響責(zé)任成本的可執(zhí)行性，同時(shí)加強(qiáng)竣工項(xiàng)目結(jié)算工作和留足項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任兌現(xiàn)資金，建立不同形式不同維度的績效管理體系。目標(biāo)責(zé)任成本確定作為“三重一大”內(nèi)容，目標(biāo)責(zé)任成本管理是具有剛性的管理方式，績效管理實(shí)施后必須嚴(yán)格獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)來挖掘內(nèi)部潛力，超出責(zé)任成本的按責(zé)任書約定處罰，不能手軟;節(jié)約責(zé)任成本的一定要及時(shí)足額兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)。

3.3在鎖定成本日期鎖定可控成本金額

為確保實(shí)際成本的及時(shí)性和真實(shí)性，預(yù)防和及早發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目潛虧情況，以防人為因素的干擾，要求項(xiàng)目竣工后一定期限內(nèi)(如3個(gè)月)鎖定項(xiàng)目可控成本金額。鎖定的成本包括項(xiàng)目竣工前已發(fā)生成本和竣工后可能要發(fā)生的成本，如工程竣工驗(yàn)收后整改、工程結(jié)算人員薪酬等。項(xiàng)目經(jīng)理部通過項(xiàng)目管理系統(tǒng)實(shí)時(shí)準(zhǔn)確地結(jié)轉(zhuǎn)已發(fā)生成本，在客觀的基礎(chǔ)上分項(xiàng)預(yù)估測(cè)算竣工后可能要發(fā)生的成本并簽字確認(rèn)，對(duì)超過預(yù)估數(shù)的開支進(jìn)行嚴(yán)格的審批制度。

3.4建立德才兼?zhèn)涞娜瞬盘蓐?duì)

建筑業(yè)在供給側(cè)改革下發(fā)揮項(xiàng)目實(shí)施者主觀能動(dòng)性，降成本不是靠降勞動(dòng)者待遇來降成本，而要達(dá)到企業(yè)、勞動(dòng)者的雙贏。建筑企業(yè)應(yīng)積極培養(yǎng)和儲(chǔ)備德才兼?zhèn)涞膬?yōu)秀人才，不同的員工采取不同層次的培訓(xùn)，就好比采購人員要提高他們分辨材料優(yōu)劣的能力，對(duì)于施工人員就要提高他們的專業(yè)素養(yǎng)，鼓勵(lì)員工參加一級(jí)建造師、注冊(cè)造價(jià)師等專業(yè)考試，為目標(biāo)責(zé)任成本的偏差分析有了科學(xué)武器，要以人為本，以事業(yè)、感情、待遇留人。

參考文獻(xiàn):

［1］本刊編輯部.成本降，實(shí)業(yè)興［J］．中國總會(huì)計(jì)師，2017(11):22－23.

［2］粟丹.供給側(cè)改革視角下建筑業(yè)成本管理創(chuàng)新研究［J］．現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)，2018，39(15):119－120.

工程項(xiàng)目責(zé)任成本管理范文5

關(guān)鍵詞：地勘企業(yè)，施工項(xiàng)目，責(zé)任成本管理

在社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)和現(xiàn)代企業(yè)制度逐步完善的過程中，深化成本管理改革一直是一個(gè)突出而又迫切的問題?，F(xiàn)對(duì)地勘施工項(xiàng)目中推廣和應(yīng)用責(zé)任成本管理與核算談幾點(diǎn)體會(huì)。

一、責(zé)任成本的基本概念

責(zé)任成本是指施工過程中，按照責(zé)任者的可控程度所歸集的應(yīng)由責(zé)任者負(fù)擔(dān)的成本。通俗地講責(zé)任成本就是按照“誰負(fù)責(zé)、誰承擔(dān)”的原則，把可控成本歸集到負(fù)責(zé)控制成本的責(zé)任中心的帳戶上，一個(gè)責(zé)任中心以所發(fā)生的可控成本之和構(gòu)成這個(gè)責(zé)任中心的責(zé)任成本，項(xiàng)目部所有責(zé)任中心發(fā)生的責(zé)任成本之和構(gòu)成了項(xiàng)目部的責(zé)任成本。如某責(zé)任中心負(fù)責(zé)隧道襯砌工作，那么在襯砌過程中發(fā)生的模板，澆混凝土和拆模板等與襯砌工作有關(guān)的發(fā)生的可控成本就應(yīng)該由中心負(fù)擔(dān)。

責(zé)任和成本既是一個(gè)有機(jī)的統(tǒng)一體，又有主次之分。在一個(gè)統(tǒng)一體中，成本是責(zé)任范圍內(nèi)的成本，責(zé)任是成本范圍內(nèi)的責(zé)任。二者相互包含有機(jī)統(tǒng)一。責(zé)任是主，成本是次，只有責(zé)任范圍明確，成本才能正確歸集和校核，先明確責(zé)任，后歸集成本。因此科學(xué)劃分責(zé)任，明確責(zé)任范圍是搞好責(zé)任成本管理的關(guān)鍵。

二、責(zé)任成本管理的歷史演變

責(zé)任成本管理是西方責(zé)任會(huì)計(jì)和中國改革開放的實(shí)踐相結(jié)合的產(chǎn)物，也可以說是我們吸取西方責(zé)任會(huì)計(jì)的有益經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合中國特色的市場經(jīng)濟(jì)，嫁接出來的一種現(xiàn)代化的成本管理方法。

(一)西方責(zé)任會(huì)計(jì)的發(fā)展與演變

西方責(zé)任會(huì)計(jì)的形成大概經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段：

1.經(jīng)驗(yàn)管理階段，從18世紀(jì)下半葉到19世紀(jì)初期，西方國家相繼開始了工業(yè)革命。在這期間，企業(yè)之間的競爭日趨激烈，一些資本家和企業(yè)管理者為了掠奪更多的財(cái)富，已經(jīng)意識(shí)到科學(xué)管理、責(zé)任的重要性，但那時(shí)，主要還是經(jīng)驗(yàn)管理。

2.科學(xué)管理階段，從19世紀(jì)末期開始，以美國泰羅為首的經(jīng)濟(jì)學(xué)家倡導(dǎo)了科學(xué)管理的思想，其核心就是如何使工人提高勞動(dòng)效率。他認(rèn)為當(dāng)時(shí)工人提高勞動(dòng)效率的潛力是很大的，因此，采用了標(biāo)準(zhǔn)化、定額化等管理的方法。

3.現(xiàn)代管理階段，在經(jīng)驗(yàn)管理階段，企業(yè)管理者為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了責(zé)任管理的重要性；在科學(xué)管理階段，為了建立工人的責(zé)任履行情況，實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化、定額化的管理；在現(xiàn)代管理階段，更加注重人的因素，充分調(diào)動(dòng)人的內(nèi)在能動(dòng)性，通過建立數(shù)學(xué)模型和系統(tǒng)程序，并采用運(yùn)籌學(xué)等方法，確定企業(yè)的目標(biāo)，組織、控制、決策等并使之達(dá)到最優(yōu)組合，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)總目標(biāo)。

(二)國內(nèi)責(zé)任成本管理思想的形成和發(fā)展

90年代初(1991年)以邯鋼為代表的責(zé)任成本管理模式出臺(tái)，其核心思想是“倒逼成本，一票否決”。隨著邯鋼經(jīng)驗(yàn)的推廣，責(zé)任成本管理這一現(xiàn)代化的管理方法開始在全國普及。

責(zé)任成本管理是市場經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，是社會(huì)進(jìn)步產(chǎn)物，是企業(yè)先進(jìn)管理文化的代表，從某種意義上講，不懂責(zé)任成本管理，就是一個(gè)不稱職的企業(yè)管理者，不抓責(zé)任成本管理，就是失職。

三、責(zé)任成本管理應(yīng)注意的問題

(一)成本核算對(duì)象的確定

成本核算對(duì)象是在成本計(jì)算過程中，為歸集和分配費(fèi)用而確定的費(fèi)用承擔(dān)者。

1.成本核算對(duì)象確定的原則

成本核算對(duì)象一般應(yīng)根據(jù)工程合同的內(nèi)容、施工生產(chǎn)的特點(diǎn)、生產(chǎn)費(fèi)用發(fā)生情況和管理上的要求來確定。有的工程項(xiàng)目無法進(jìn)行成本核算的主要原因，就是成本核算對(duì)象確定與生產(chǎn)經(jīng)營管理相脫節(jié)。成本核算對(duì)象劃分要合理，在實(shí)際工作中，往往劃分的過粗，把相互之間沒有聯(lián)系或聯(lián)系不大的單項(xiàng)工程或單位工程合并起來，作為一個(gè)成本核算對(duì)象，不能反映獨(dú)立施工的工程實(shí)際成本水平，不利于考核和分析工程成本的升降情況。當(dāng)然成本核算對(duì)象如果劃分的過細(xì)，會(huì)出現(xiàn)許多間接費(fèi)用需要分?jǐn)?，增加核算工作量，又難以做到成本準(zhǔn)確。

2.成本核算對(duì)象劃分的方法

地勘施工工程―般應(yīng)以獨(dú)立編制施工圖預(yù)算的單位工程為成本核算對(duì)象，對(duì)大型主體工程(如某大型金屬礦勘探項(xiàng)目)應(yīng)盡可能以分部工程作為成本核算對(duì)象。規(guī)模大、工期長的單位工程，可以將工程劃分為若干部位，以分部位的工程作為成本核算對(duì)象。同一工程項(xiàng)目由同一單位施工，同一施工地點(diǎn)、同一結(jié)構(gòu)類型、開工竣工時(shí)間相近、工程量較小的若干個(gè)單位工程，可以合并作為一個(gè)成本核算對(duì)象。

成本核算對(duì)象確立后，所有的原始記錄都必須按照確定的成本核算對(duì)象填制。為集中反映各個(gè)成本核算對(duì)象應(yīng)負(fù)擔(dān)的生產(chǎn)費(fèi)用，應(yīng)為每一成本核算對(duì)象設(shè)置工程成本明細(xì)賬，并按成本項(xiàng)目分設(shè)專欄，計(jì)算各成本核算對(duì)象的實(shí)際成本。

(二)成本核算的科目設(shè)置

為了按照用途歸集各項(xiàng)費(fèi)用，劃清有關(guān)費(fèi)用的界限，正確計(jì)算工程成本，應(yīng)設(shè)置“工程施工”、“機(jī)械作業(yè)”、“輔助生產(chǎn)”、“間接費(fèi)用”、“待攤費(fèi)用”和“預(yù)提費(fèi)用”等科目。

(三)成本核算的基礎(chǔ)工作

成本核算的基礎(chǔ)工作應(yīng)建立健全成本核算的原始記錄管理制度、計(jì)量驗(yàn)收制度、財(cái)產(chǎn)物資的管理與清查盤點(diǎn)制度、內(nèi)部價(jià)格制度及內(nèi)部稽核制度。

(四)費(fèi)用核算與分配工程成本核算

就是將工程施工過程中發(fā)生的各項(xiàng)生產(chǎn)費(fèi)用，根據(jù)有關(guān)資料，通過“工程施工”科目進(jìn)行匯總，然后再直接或分配計(jì)入有關(guān)的成本核算對(duì)象，計(jì)算出各個(gè)工程項(xiàng)目的實(shí)際成本。成本核算總的原則是能分清受益對(duì)象的直接計(jì)入，分不清的需按一定標(biāo)準(zhǔn)分配計(jì)入。

(五)對(duì)未完工程的成本計(jì)算

項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)在期末對(duì)未完工程進(jìn)行盤點(diǎn)。按照預(yù)算定額規(guī)定的工序，折合成已完部分的分項(xiàng)工程量，再乘以該部分的分項(xiàng)工程預(yù)算單價(jià)，以計(jì)算出期末未完工程成本。其公式為：期初未完工程成本+本期發(fā)生的生產(chǎn)費(fèi)用-期末未完工程成本=本期已完工程成本。

(六)成本的均衡性

施工的過程分3個(gè)階段，每個(gè)階段的人、材、物的投入有所不同。每個(gè)階段的成本核算也都有其特點(diǎn)，在實(shí)際工作中應(yīng)多加注意。

1.施工項(xiàng)目在籌建期一般是沒有產(chǎn)值的，費(fèi)用除計(jì)入固定資產(chǎn)及福利費(fèi)以外，其余一般應(yīng)計(jì)入“長期待攤費(fèi)”科目，工程開工后分期攤?cè)氤杀尽?/p>

2.正常施工期間，北方冬季不能施工，但也要有費(fèi)用發(fā)生的應(yīng)計(jì)入工程成本的費(fèi)用屬于未完工程性質(zhì)，應(yīng)計(jì)入相應(yīng)科目核算。如果來年開工后，有可靠的價(jià)款收入，則當(dāng)期發(fā)生的費(fèi)用不預(yù)結(jié)轉(zhuǎn)，待開工后―次或分期結(jié)轉(zhuǎn)，否則直接計(jì)入當(dāng)期成本

3.正常施工期間，應(yīng)對(duì)收尾的費(fèi)用予以充分估計(jì)，通過預(yù)提費(fèi)用計(jì)入成本。這樣可以防止工程先盈后虧，也能保證工程尾工階段有足夠的資金支持。

(七)分包工程核算

在實(shí)際工作中，分包工程的核算往往是以款項(xiàng)的支付為依據(jù)，而不是采取應(yīng)收、應(yīng)付制，以免造成成本不均衡。分包工程的利潤體現(xiàn)在自營工程中，不包括在整個(gè)核算體系內(nèi)。

(八)成本核算與項(xiàng)目管理的關(guān)系

項(xiàng)目法施工管理模式因其內(nèi)在缺陷，在實(shí)施過程中存在短期行為，成本信息失真現(xiàn)象普遍存在，所以應(yīng)實(shí)行目標(biāo)成本管理。目標(biāo)成本是預(yù)計(jì)收入與目標(biāo)利潤的差額，企業(yè)的目標(biāo)利潤率應(yīng)達(dá)到同類企業(yè)水平；工程項(xiàng)目的目標(biāo)利潤只有達(dá)到企業(yè)要求的水平，企業(yè)的目標(biāo)才能實(shí)現(xiàn)。

四、結(jié)語

勘探項(xiàng)目管理作為一種先進(jìn)的管理方法，在勘探實(shí)踐中發(fā)揮了巨大作用。地勘企業(yè)也在不斷的探索中形成了一套符合專業(yè)實(shí)際、行之有效、具有特色的勘探項(xiàng)目管理方法，培養(yǎng)了一批年富力強(qiáng)、業(yè)務(wù)精湛的項(xiàng)目管理人員和技術(shù)專家。在今后的發(fā)展中，勘探項(xiàng)目管理必然還要隨著形勢(shì)的發(fā)展進(jìn)行不斷調(diào)整，最終更加趨于完善，帶來更大的勘探效益。

參考文獻(xiàn)：

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工程項(xiàng)目責(zé)任成本管理范文6

關(guān)鍵詞：施工企業(yè)、項(xiàng)目管理、責(zé)任成本、管理

中圖分類號(hào)：C29文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)：

項(xiàng)目責(zé)任成本管理是把責(zé)任和成本兩個(gè)主題結(jié)合起來的，根據(jù)成本控制與管理體制制定成本控制目標(biāo)，并對(duì)成本發(fā)生情況進(jìn)行準(zhǔn)確的歸集與核算，以考核成本控制相關(guān)責(zé)任人是否實(shí)現(xiàn)成本控制目標(biāo)，并對(duì)其進(jìn)行獎(jiǎng)懲的一種科學(xué)的核算方式。其基本原則是在保證工程合同工期和設(shè)計(jì)質(zhì)量的前提下，以最少的投入獲得最大的經(jīng)濟(jì)利益，可概括為“技術(shù)可行、成本最低”。項(xiàng)目責(zé)任成本管理是一套從項(xiàng)目招標(biāo)開始到施工準(zhǔn)備、現(xiàn)場施工直至竣工驗(yàn)收的貫穿工程施工全程的控制體系，要求項(xiàng)目施工企業(yè)必須全員、全程和全方位的參與實(shí)施，為體制建設(shè)的不斷深入和發(fā)展做出貢獻(xiàn)，其基本體系和流程如下：

一、 建立完善的項(xiàng)目責(zé)任成本管理體系

施工企業(yè)承接的工程項(xiàng)目往往各具特點(diǎn)并且分布在不同的區(qū)域，因此施工企業(yè)須按照精干、高效的原則組建項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)，建立以目標(biāo)成本和責(zé)任成本管理為核心的完善的工程項(xiàng)目成本管理體系。

（一） 施工企業(yè)作為責(zé)任成本監(jiān)管層，要建立以體制、機(jī)制和錯(cuò)做模式為主要內(nèi)容的責(zé)任成本管理體系，制定有關(guān)成本管理的辦法和其他相關(guān)措施，如制定《責(zé)任成本核算辦法》、《合同管理辦法》《工區(qū)工資績效考核辦法》、《技術(shù)責(zé)任管理辦法》、《計(jì)劃責(zé)任管理辦法》、《財(cái)務(wù)責(zé)任管理辦法》、《物資責(zé)任管理辦法》和《驗(yàn)工計(jì)價(jià)管理辦法》等辦法，健全管理制度體系，使成本管理工作有章可循。同時(shí)要有計(jì)劃地對(duì)各單位責(zé)任成本管理工作的開展情況進(jìn)行檢查指導(dǎo)。

（二） 工程項(xiàng)目部作為責(zé)任成本的控制層，要成立了以項(xiàng)目經(jīng)理為首的責(zé)任成本管理中心審批下達(dá)各責(zé)任單位的責(zé)任預(yù)算，落實(shí)企業(yè)編制的責(zé)任預(yù)算，對(duì)各分管單位實(shí)施責(zé)任績效考核，在確保經(jīng)濟(jì)效益的前提下，通過降低成本增加員工的收入。

二、 確定項(xiàng)目成本控制目標(biāo)及明確相關(guān)責(zé)任

項(xiàng)目責(zé)任成本管理的第一步，是編制合理的責(zé)任成本預(yù)算。成本預(yù)算是項(xiàng)目責(zé)任管理中心預(yù)測(cè)成本和控制支出的依據(jù)，也是工程項(xiàng)目考核責(zé)任成本的參照工具。按照可控原則可分為經(jīng)營目標(biāo)和可控成本。步驟如下:

（一） 編制合理的二次預(yù)算。根據(jù)整體性施工組織方案（部分項(xiàng)目按優(yōu)化后的工程量計(jì)算）、勞務(wù)承包單價(jià)、材料調(diào)查價(jià)、設(shè)備租賃單價(jià)進(jìn)行二次預(yù)算，對(duì)地材、勞務(wù)用工等調(diào)查工程當(dāng)?shù)貎r(jià)格。并根據(jù)二次預(yù)算工程量及施工定額（沒有施工定額，套用預(yù)算定額）計(jì)算出材料消耗量、用工量和輔助成本的預(yù)算。

（二） 根據(jù)實(shí)際情況，制定合理的施工隊(duì)責(zé)任單價(jià)（定額成本），也就是可控成本的單位成本目標(biāo)。用責(zé)任單價(jià)與工程數(shù)量結(jié)合，確定施工隊(duì)責(zé)任成本控制總目標(biāo)。

（三） 按照職責(zé)權(quán)限，把成本責(zé)任落實(shí)到各職能部門、各具體崗位。項(xiàng)目經(jīng)理與各部門負(fù)責(zé)人簽訂《責(zé)任成本控制目標(biāo)責(zé)任書》，做到相互協(xié)調(diào)、實(shí)時(shí)監(jiān)控和職責(zé)清晰，實(shí)行費(fèi)用橫向清算，形成在項(xiàng)目施工過程中誰過失誰負(fù)責(zé)的獎(jiǎng)懲分明的責(zé)任成本管理體系的運(yùn)行機(jī)制。

三、強(qiáng)化項(xiàng)目管理過程中的成本控制

過程控制主要是指根據(jù)實(shí)際進(jìn)度，計(jì)算出實(shí)際完成量、實(shí)際材料消耗量等指標(biāo)和二次預(yù)算進(jìn)行比較。責(zé)任成本管理中心和各相關(guān)責(zé)任部門每個(gè)月甚至每周要定期召開上一月（或上個(gè)周）的責(zé)任成本分析會(huì)。主要對(duì)工程周轉(zhuǎn)材料、月租設(shè)備產(chǎn)能比、材料節(jié)超、管理費(fèi)、清單外費(fèi)用、工程保險(xiǎn)、施工進(jìn)度、零星用工及零星機(jī)械等方面進(jìn)行分析，找出每個(gè)環(huán)節(jié)存在的問題，針對(duì)問題進(jìn)行分析，有針對(duì)性制定下一步改進(jìn)措施。施工過程的成本控制是項(xiàng)目責(zé)任成本管理的重要階段，直接關(guān)系既定成本管理目標(biāo)能否順利實(shí)現(xiàn)。需要注重以下幾個(gè)方面的控制：

（一） 加強(qiáng)項(xiàng)目管理環(huán)節(jié)中的資金使用問題。

科學(xué)的安排和控制項(xiàng)目資金的使用，是提高項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益的重要前提。財(cái)務(wù)部門對(duì)資金使用過程的管理控制極其重要，要加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，提高資金的有效使用率，想方設(shè)法合理的降低項(xiàng)目資金成本。

1） 加強(qiáng)財(cái)務(wù)行為的審計(jì)與資金運(yùn)用的監(jiān)督，抓住工程完成量這個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，防止部分責(zé)任單位發(fā)生“偷跑冒漏”等不正常現(xiàn)象。

2） 強(qiáng)化資金集中結(jié)算的管理模式，實(shí)施資金集中管理，嚴(yán)格控制多頭開戶和資金帳外循環(huán)，實(shí)現(xiàn)資金的集中管理、統(tǒng)一調(diào)度和有效監(jiān)督，積極規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提高資金的使用效果

（二） 加強(qiáng)各施工環(huán)節(jié)的成本管理和控制

1） 要著重加強(qiáng)工程物資成本控制。

初步統(tǒng)計(jì)物資采購資金約占整個(gè)項(xiàng)目60%的資金使用比例，所以要嚴(yán)格控制材料的采購和相關(guān)配件的儲(chǔ)存。材料采購要“貨比三家”，實(shí)行公開招標(biāo)，在保證工程設(shè)計(jì)質(zhì)量的前提下，采購質(zhì)量合格、價(jià)格優(yōu)惠的材料，是降低采購成本的最有效方式。同時(shí)要建立健全材料的收、發(fā)、領(lǐng)以及回收的制度和核算方法，加強(qiáng)物資的接收、儲(chǔ)備、使用和回收的管理。材料管理人員要根據(jù)施工規(guī)劃和現(xiàn)場施工情況正確確定各種材料的合理進(jìn)場時(shí)間和數(shù)量，避免材料二次倒運(yùn)的情況；要提高施工人員的素質(zhì)，嚴(yán)格執(zhí)行滿足工藝質(zhì)量要求的單位材料耗用量指標(biāo)，杜絕各種浪費(fèi)現(xiàn)象的發(fā)生；最后要加強(qiáng)可循環(huán)使用的物資回收和清點(diǎn)。

2） 要加強(qiáng)人工費(fèi)用的控制。

要積極推廣包干制度，實(shí)行工資與責(zé)任成本目標(biāo)的完成情況相掛鉤。要按照工程任務(wù)單的形式明確目標(biāo)、數(shù)量及工期要求，并根據(jù)產(chǎn)品質(zhì)量合格率、優(yōu)良率和材料成本等相關(guān)因素來決定員工的工作，做到實(shí)時(shí)監(jiān)督和量化統(tǒng)計(jì)。同時(shí)要注意調(diào)節(jié)各工序的人員使用特別是專業(yè)技術(shù)人員的使用情況，防治怠工現(xiàn)象的發(fā)生。

3） 合理安排機(jī)械設(shè)備的使用。

機(jī)械設(shè)備對(duì)工程施工的質(zhì)量和進(jìn)度具有不可替代的重要作用，調(diào)節(jié)好工程機(jī)械設(shè)備的使用是責(zé)任成本管理中極為重要的一環(huán)。要成立專門的機(jī)構(gòu)對(duì)機(jī)械設(shè)備集中管理和統(tǒng)一調(diào)度，要密切配合工程施工實(shí)際情況的需要，及時(shí)租賃或準(zhǔn)備相關(guān)設(shè)備，并做到及時(shí)退還和保養(yǎng)。要加強(qiáng)設(shè)備的使用、維護(hù)和保養(yǎng)制度，提高設(shè)備的完好率和利用率，推廣實(shí)行定人定機(jī)制度，并納入責(zé)任考核。

4） 要加強(qiáng)工程質(zhì)量和施工安全控制。

工程施工質(zhì)量和安全直接關(guān)系到企業(yè)的切身利益，要通過各種強(qiáng)有力的措施使之得到有效保證。要加強(qiáng)企業(yè)全員的職業(yè)素質(zhì)和安全知識(shí)培訓(xùn)，要強(qiáng)化第三方監(jiān)理制度和企業(yè)內(nèi)部質(zhì)量和安全管理制度，把好工程質(zhì)量關(guān)和排查安全隱患，對(duì)質(zhì)量不合格和安全事故實(shí)行責(zé)任制。如果出現(xiàn)質(zhì)量或安全問題要及時(shí)查明和分析原因，杜絕相似問題的再次發(fā)生，切實(shí)降低因質(zhì)量和安全問題造成的經(jīng)濟(jì)支出。

四、績效考核

實(shí)施績效考核制度能更好的引導(dǎo)員工行為，加強(qiáng)員工的自我管理，提高工作效率，同時(shí)實(shí)現(xiàn)員工與上級(jí)更好的溝通，對(duì)于創(chuàng)建具有發(fā)展?jié)摿蛣?chuàng)造力的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)和實(shí)現(xiàn)企業(yè)責(zé)任成本管理目標(biāo)具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。施工企業(yè)和項(xiàng)目責(zé)任成本管理中心要按照各相關(guān)責(zé)任管理辦法定期對(duì)施工過程中實(shí)際完成情況和目標(biāo)值對(duì)比，即對(duì)各責(zé)任部門和個(gè)人完成既定任務(wù)的時(shí)間、數(shù)量和質(zhì)量情況，要進(jìn)行嚴(yán)格、準(zhǔn)確地考核、分析和評(píng)價(jià)。并認(rèn)真分析產(chǎn)生差異的的原因，并提出改進(jìn)意見，推廣新方法、新經(jīng)驗(yàn)，以促進(jìn)各責(zé)任單位和個(gè)人不斷的總結(jié)管理經(jīng)驗(yàn)，提高管理水平，進(jìn)一步優(yōu)化責(zé)任成本管理制度。同時(shí)也要為以后的責(zé)任成本管理提供有效的信息資料。企業(yè)責(zé)任成本管理中心完成對(duì)相關(guān)人員的責(zé)任成果的考核評(píng)價(jià)后，要根據(jù)《責(zé)任成本控制目標(biāo)責(zé)任書》的有關(guān)規(guī)定，實(shí)施經(jīng)濟(jì)利益兌現(xiàn)。考核相關(guān)責(zé)任人的績效要做到對(duì)事不對(duì)人，公開公正、獎(jiǎng)罰分明。

總結(jié)：科學(xué)合理的項(xiàng)目責(zé)任成本管理是現(xiàn)代企業(yè)管理制度的重要基礎(chǔ)，對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展具有十分重要的意義，既關(guān)系著企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益也影響著職工的收入。因此，施工企業(yè)必須要積極探索項(xiàng)目管理中的責(zé)任成本管理方法，并通過努力使之不斷優(yōu)化，真正做到低成本運(yùn)營，以提高企業(yè)的核心市場競爭力，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

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