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事業單位；績效工資；評價機制；監督約束

中圖分類號：D63 文獻標識碼：A

收錄日期：2015年3月25日

一、事業單位績效工資概述

事業單位實施績效工資，就是規范事業單位自行發放的津貼補貼，合理核定績效工資總量，規范績效工資內部分配程序?？冃ЧべY分為基礎性和獎勵性兩部分，基礎性績效工資主要體現地區經濟發展水平、物價水平、崗位職責等因素，獎勵性績效工資主要體現工作量和實際貢獻等因素，在考核的基礎上，由主管部門確定分配方式和辦法，根據實際情況，在績效工資中確定分配項目。在分配中體現多勞多得、優績優酬，發揮績效工資分配的激勵導向作用。

二、績效工資實施過程中存在的問題

（一）對績效工資政策認識不到位，職工思想有待轉變。職工對績效工資的期望度較高。但實際執行時，由于限高政策，對部分高收入單位來講，收入不增反降，單位因此對推進此項工作的積極性普遍不高。同時也存在個別單位錯誤認為工資調整只是人力社保和財政部門的工作，不主動參與分配方案設計，希望有統一的獎勵性績效工資分配辦法，從而在工作上產生懈怠。

再者，原有事業單位的工資分配觀念已根深蒂固，轉變員工的思想觀念需要一個過程，這就導致很大一部分人對績效工資的制度理解并不透徹，甚至有一部分員工只關心個人收入，認為實施績效工資就是變相漲工資，對于具體績效考核及績效分配這兩個過程沒有較高的參與度，績效并沒有起到良好的作用，這與事業單位進行績效工資改革的初衷相違背。

（二）激勵作用有所弱化?？冃ЧべY實施給單位管理帶來了新矛盾。績效工資制度改革涉及到職工的切身利益，許多職工認為獎勵性績效工資是個人應得部分，拿出來重新分配不合理，從而引發單位內部干群關系緊張，導致團隊合作精神淡化，沒有真正起到調動職工工作積極性的作用。

還有些單位出現績效工資分配新的平均主義。由于沒有一套科學的績效工資考核指導意見，單位所制定的分配方案過于簡單，搞平均主義、大鍋飯，從而造成 “干多干少一個樣”、“干與不干一個樣”、“干好與干壞一個樣”，這就損害了單位原高收入群體、業務骨干既得利益，這在一定程度上影響了職工的工作積極性，阻礙了單位的良好發展。

（三）考核制度不夠完善，評價標準不規范。缺乏與績效工資相配套的績效考核評價機制和分配辦法。績效工資實施難點主要是獎勵性績效工資實施，而獎勵性績效工資實施難點是績效考核評價機制。目前大部分事業單位缺乏行之有效的崗位績效考核評價機制，崗位績效評價標準不科學、制度不完善。另外，國家對各類事業單位也尚未建立科學合理的績效評價機制。由于事業單位性質差異較大，經費保障不一，各單位要制定科學合理的內部分配辦法困難重重，需要各業務主管部門大力指導。但部分主管部門也沒有行業性績效工資分配指導性意見出臺，指導無從下手。

（四）監督約束機制不健全?？冃ЧべY的分配對于單位職工來講，是一件關系自身利益的大事，所以在執行過程中遇到的問題也比較多，尤其是事業單位，還沒能建立專門的部門，配備專業人士對這項工作進行監督的情況下，就更難公平公正地推行，阻礙了績效工資考核制度公平客觀的實施，自然也談不上全面深化績效工資的改革。

三、完善事業單位績效工資改革的建議

（一）加大宣傳，做好職工思想政治工作。通過宣傳使廣大職工充分認識到績效工資改革的必要性和緊迫性，破除平均主義、論資排輩等固有思想的束縛，消除對改革的抵觸情緒。通過培訓學習、講授輔導等形式使廣大干部員工深入理解績效考核與績效工資分配的實質和具體內容，人人樹立創先爭優的競爭意識。尤其是中層以上干部和實際執行者，必須在理解的基礎上掌握績效工資體系、機制和具體的操作方法，保證充分發揮出績效工資體系的各方面作用。

（二）要科學設崗，合理調整人員結構。事業單位應轉變以往“因人設崗”為“因事設崗”。由于不同的崗位有不同的職責、要求、勞動強度、技能、經驗等，所以不同的崗位有不同的崗位價值。首先應當建立科學合理的崗位描述、崗位分析和評價，準確地衡量各個崗位的價值，然后根據工作需要，設置合理的崗位，把崗位設置作為一種制度落實下來。這樣，用人制度才能隨之變化，做到因崗設人，崗變薪變。

（三）要建立科學的績效考核評價機制。事業單位要根據行業特點和本單位實際情況，完善內部考核制度，按照專業技術、管理層面、工勤崗位具有的特點來進行具體的績效考核，針對不同崗位的工作性質、工作內容、職責權限等制定嚴格的考核標準。單位在建立績效考核評價機制之初，應廣泛聽取職工的意見，在評價指標的設計中，應當體現對優秀人才和關鍵崗位、業務骨干的激勵作用，在建立績效考核評價機制時，建議注重以下幾點內容：

1、合理的考核評價內容。事業單位考核內容不再僅限于對所做工作的簡單羅列?？己酥笜烁采w要全，要反映員工個體的崗位特點?？己说膬热輸U展到品德的考評、工作能力的考評、工作態度的考評和工作業績的考核和服務對象的滿意度等等，同時要突出重點，采用定量與定性相結合的方法，可以量化的盡可能予以量化。

2、明確的評價標準。要做到績效考核所依據的數據真實，可核查、可印證?？己藨⒃诳陀^事實的基礎上，針對客觀考評材料進行評價，盡量避免摻雜主觀因素和感彩，也就是 “用事實說話”，同時評價指標體系的內容應該能相互印證。

3、做到定期考核與日常考核相結合。定期考核一般是年底時，對被考核者年度履職情況進行考核，而日?？己酥饕菍Ρ豢己苏呷粘Ｂ穆毲闆r的考核，日常的考核資料積累是產生年度考核結果的重要依據，因此事業單位應該重視日?？己耍瑸槎ㄆ诳己颂峁┣袑嵖尚械臏蚀_記錄。

（四）完善分配方式。分配辦法要與考評結果相銜接，按照“效率優先、兼顧公平”的原則，實現自主靈活的分配方式。應堅持多勞多得、優績優酬，重點向關鍵崗位、業務骨干和做出突出成績的工作人員傾斜，要避免重復按崗位進行分配，也要避免平均主義，要做到獎優罰劣，獎勤罰懶，充分發揮績效工資分配的激勵導向作用。

績效工資分配辦法的制定要充分發揚民主，廣泛征求職工意見，提交職代會或領導班子通過后，報上級部門審核，人社局、財政局備案審批，分配方案要經得起群眾監督。

要打破事業單位在內部分配中受到的比例限制，根據考核結果，自主決定本單位績效工資的分配形式和分配辦法。從績效工資中抽出5%納入績效考核部分，以此平衡生產工作中勞動量的問題。

事業單位日?？己朔桨阜段?

【關鍵詞】行政事業單位 全面預算管理 內部控制

預算工作是行政事業單位所有日常管理工作的主線，尤其是隨著全面預算管理在行政事業單位中廣泛實施以來，其地位更加重要。全面預算作為一種整合、優化資源的預算管理模式，能夠有效提升行政單位的運行效率，促進單位實現其發展戰略。但是在實際運用過程中也出現了一些問題，比如：單位全員預算不足、人員素質不高等各種問題，這種種現實問題，要求各個行政事業單位不得不思考如何解決。

一、行政事業單位全面預算管理與內部控制存在的問題

首先，所謂全面預算管理是指行政事業單位在充分考慮內外經濟因素的條件下，站在全局戰略的高度，對單位某一期間的經濟活動做出的統一規劃、安排。預算工作是行政事業單位實施戰略目標管理、合理配置資源的主要方面，對提升其管理水平具有重要的意義[1]。但是在推行全面預算過程中也出現了一些問題：（1）各單位的思想認識不到位，目標定位很不合理，全面預算的目標作用沒有得以體現，單位內部的財務工作人員素質較低，預算的編制、執行以及監督管理等各個環節有待完善。（2）財務人員編制預算的方法落后，在貫徹落實財務預算的過程中執行力不夠，靈活性較差，缺乏相對應的監督、考核體制。

其次，實施內部控制主要是為了達成某項目標而設計的具體過程。在以預算管理為中心的行政事業單位，實施內部控制的主要方式就是預算控制，通過COSO理論可以建立一套全面的預算控制體系，解決推行全面預算管理過程中出現的各種問題。然而由于行政事業單位的內部控制觀念意識差，而內部控制只是一種管理工具，根本不可能解決實施過程中的所有問題。因此，建設全面預算管理體系，完善內部控制體制就顯得非常有必要。

二、行政事業單位全面預算與內部控制建設對策

（一）激活內部控制要素

行政事業單位一般由上級主管領導機構、常委會以及監督部門組成，且制定了一套單位內部決策方法。在管理行政事業單位時必須做到各方權責明確，有效制衡，在推行全面預算管理時，必須設置預算管理委員會，使其位于核心地位，發揮綜合領導、協調作用。在其下面分設預算管理的各個智能部門，以及時處理和預算有關的所有日常管理事務。針對各個部門提出的預算方案先進行初步審查、再進行全面平衡、匯總編制，和預算相關的各方通過明確行政事業單位的管理目標，編制預算、執行并且控制[2]。其次，控制預算最后還是必須通過責任制考核，要有相對獨立的內部審核部門對預算結果進行評價，為了確保其獨立性，內部審計部門通常是決策部門，依據審核結果，對預算控制的相關責任方進行激勵。

（二）構建全面預算目標體系

行政事業單位的全面預算目標體系集中體現了單位的發展戰略，主要包括經濟指標與非經濟指標兩項內容，在制定全面預算目標時，需要制定者綜合考慮內外部環境，以有效避免出現方向性錯誤。預算目標不能定太高，太高了完成目標的機率微乎其微，會打擊團隊人員的工作積極性；也不能太低，太低起不到應有的激勵作用。要分級設立短期、中期以及長期目標，把預算目標逐層分配到各個部門的每個員工身上，使經濟指標和非經濟指標相輔相成。同時要注意把全面預算目標體系恰當融入內部控制體系中[3]。

（三）執行預算過程中的控制活動

行政事業單位的內部控制行為主要依據控制事件的關系分為事前、事中以及事后控制。預算控制對其整個過程起著重要作用，首先，編制預算，也就是事前控制，這是一個制定預算目標的分解過程，主要控制單位內部有限資源的分配方向，在編制預算過程中制定出的各種方案，是對未來工作內容具體分配。其次，調整、執行預算，也就是事中控制，根據預算的工作內容，實施各種預算方案，促使各相關主體依照事前的預算開展工作，當外界環境發生變化時，合理調整預算指標，其控制具有一定的靈活主動性。最后，評價預算執行情況，也就是事后控制，對預算執行以后產生的效果進行綜合分析、評價，找出不足之處，不斷改進，積累預算控制經驗。

（四）完善全面預算考核機制

行政事業單位推行全面預算管理必須建立有效的考核制度，制定一定的獎懲、績效管理辦法。為了保證全面預算管理貫徹落實到位，必須把全面預算管理納入單位績效考核體制內，其考核的內容主要有：預算執行情況的考核、年終結算的考核以及貫徹執行獎懲措施的考核等。行政事業單位在完成一個預算年度以后，內部審計部門出具評價報告，在這份報告中，要給出控制的不足和需要修改的意見，責令相關部門整改，為制定出更加完善的預算控制方案提供有益的參考[4]。同時，對執行全面預算過程中，一些人員的不正確行為造成的損失，要按照單位規定追究相關人員的責任，對單位做出貢獻的人要適當獎勵，調動全體人員參與預算控制的積極性，促使預算控制體系保持良性循環。

三、結束語

綜上所述，行政事業單位的全面預算管理實際上是內部控制的具體實施，抓好全面預算工作，促進內部控制建設，這兩項工作是相輔相成，互相促進的，所以要充分利用預算控制，加強內部建設，以實現行政事業單位的戰略目標。

參考文獻

[1]賈列梅.行政事業單位內部控制制度探討[J].山西財稅，2008（11）.

[2]張曉紅.加強行政事業單位全面預算管理的幾點思考[J].現代商業，2010（05）.

[3]姚曉艷.淺議行政事業單位內部控制現狀及對策[J].中國工會財會，2011 （07）.

事業單位日常考核方案范文3

一、主要做法。（一）加強領導，健全考核組織。一是將事業單位登記管理局更名為事業單位監督管理局，明確工作重心由事業單位登記向事業單位監督管理轉變。二是2013年6月成立了由區長任主任，區委、區政府分管領導任副主任，區委辦、紀委、組織、編制、人社、財政、審計、統計等相關部門為成員單位的事業單位考核委員會，考核委員會辦公室設在區編辦，具體工作由區事業單位監督管理局承擔，為事業單位績效考核工作提供了堅強的組織保障。（二）建章立制，制定考核制度。依據《淄博市事業單位績效考核辦法（試行）》和《淄博市事業單位考核委員會工作規則》，在充分調研并廣泛征求意見的基礎上，結合臨淄實際，出臺《臨淄區事業單位績效考核辦法（試行）》，明確了考核的原則、范圍、內容、方法和程序、考核等級、結果運用等內容；印發《臨淄區事業單位考核委員會工作規則》，對考核委員會及辦公室、各成員單位職責、職權范圍、工作程序作出規定，使績效考核工作有章可循、有據可依。（三）規范標準，建立考核體系?？己酥笜朔譃榫C合指標和專項指標，實行百分制，綜合指標占40分，專項指標占60分。綜合指標適用于被考核事業單位，分為事業單位監督管理和社會評價，各占20分。事業單位監管指標由區事業單位考核委員會辦公室負責制定并組織實施，內容主要依據《事業單位登記管理暫行條例》及其細則要求和年度監管工作重點細分為7大類19項；社會評價主要考核單位職責履行、服務效能、轉變作風和文明服務等方面的社會滿意度情況，由區紀委（監察局）負責組織實施。專項指標由被考核單位主管部門制定，區事業單位考核委員會辦公室審核，主要考核事業單位業務開展、社會效益和管理運營等情況，充分體現了事業單位業務履行和向社會提供公益服務情況。（四）精心組織，確保考核公正。一是召開會議部署。2013年12月17日，召開了全區事業單位績效考核會議，會上下發了《2013年度事業單位績效考核工作實施方案》，按照“全面部署，試點先行”的原則，對2013年度全區事業單位績效考核工作進行了安排部署。二是開展社會評價。社會評價分為民主評議和民意調查兩部分，民主評議由區紀委（監察局）結合全區民主評議政風行風活動進行，評議對象包括企業法人代表和職工代表、城鎮農民、個體業主、人大代表、政協委員、黨政機關干部以及事業單位、群團組織、新聞單位、行業組織的工作人員等，發放調查問卷1000余份；民意調查使用淄博市社情民意調查中心組織的臨淄區鎮、街道群眾滿意度測評相關結果。三是組織實地考核。由區事業單位考核委員會成員單位人員與區教育局、衛生局業務人員組成考核組，自2013年12月23日至2014年1月2日對46家試點單位進行實地考核?？己私M對照考核指標通過查閱資料、核實報表、個別談話等形式，全面掌握被考核單位年度工作情況。四是確定考核等級?？己私Y果分為A、B、C三個等級。區事業單位考核委員會辦公室集中匯總各試點單位綜合指標和專項指標得分，確定綜合得分，在征求區紀委（監察局）、政法委、計生局、局、安監局等“一票否決”部門意見后，提出考核等級建議，經區事業單位考核委員會審定后進行公示，最終確定10個A級單位，36個B級單位，考核結果在全區進行通報公布，區事業單位考核委員會成員單位進行備案。（五）兌現獎懲，發揮考核作用。2月7日上午，全區經濟工作暨2013年度表彰大會召開，2013年度事業單位績效考核A級單位被列入區委、區政府年度工作表彰。根據考核辦法規定，對確定為A級的事業單位，按照在職在編人數給予單位一次性獎勵，其中在編人員100人以內的（含100人），按實際在編人數和600元/人計算確定獎勵額；在編人數超過100人的，定額獎勵單位6萬元，共發放獎勵資金52.56萬元。

二、工作成效。一是初步建立起了事業單位考核機制。通過績效考核試點，解決了事業單位“誰來考”、“考什么”、“怎么考”三個重點問題，初步建立起了區委、區政府統一領導、編辦統籌協調、成員部門積極配合、社會廣泛參與的事業單位考核機制，成為區委、區政府對區直部門、鎮（街道）年度目標管理考核體系的有益補充，實現了全區機關事業單位年度考核工作全覆蓋。二是增強了事業單位提高服務水平責任感。事業單位績效考核評價內容體現的是事業單位中心工作和目標任務，具有鮮明的導向和激勵作用。2013年度考核結果公示通報后，主管部門、被考核單位和社會各界都普遍認可。通過考核，提高了部門和單位對績效考核的認識，單位之間看出了差距，找準了存在的問題，明確了整改方向。各單位加強內部管理、謀求向社會提供高質量服務的責任感和緊迫感明顯增強。三是強化了機構編制管理工作職能。事業單位績效考核工作的開展，進一步完善了事業單位監管體系，改善了過去僅限于登記年檢的單一管理模式，從根本上改變了機構編制部門以往監管方式單一、措施乏力等問題，機構編制部門加強事業單位監管的職能得到充分發揮。通過績效考核，機構編制部門掌握了事業單位的“第一手資料”，為科學調整事業單位宗旨和業務范圍，切實管住、管好、管活事業單位機構編制資源創造了有力條件。

三、問題及不足。一是指標量化難。綜合指標主要考核事業單位登記監管情況，例如事業單位法人登記、變更、年檢、信息公開等工作，以定性為主，考核指標量化難；事業單位主要從事的是公共服務工作，服務質量好壞，是體現其績效的重要內容，但在考核工作中，服務質量好壞很難通過具體數字來體現。二是日常監管較粗放。為加強事業單位監管，近年省市在《事業單位登記管理暫行條例》及其細則的基礎上相繼出臺了部分政策，部分事業單位對政策的理解和把握還不夠，日常工作中還不能很好地遵照政策要求主動接受監管。例如法人變更登記、信息公開、印章備案等超過規定期限的情況，監管部門很難及時進行監管。三是尺度把握難。為保證考核結果的公平、公正，設置考核指標必須做到全面細致，今年針對考核對象的差異性分別制定了不同的專項指標。然而，如果指標設置過于復雜，又會造成工作量過大，考核時間太長；如果指標設置過于簡單，又達不到考核效果，所以尺度較難把握。

事業單位日?？己朔桨阜段?

摘 要 近幾年來，我國事業單位呈現出蓬勃發展的良好勢頭，其中績效管理是保證事業單位人力資源管理的中心環節，是事業單位各項工作順利開展的關鍵。就目前來講，很多事業單位在績效管理方面取得了良好效果，但是仍然不是很樂觀。新時期新背景下，加強對于事業單位績效管理現狀及其對策的研究有著重要的現實意義。本文旨在研究我國事業單位績效管理現狀，針對出現的問題提出相應的解決策略，為我國事業單位在績效管理方面的進一步開展提供可行性思路。

關鍵詞 事業單位 績效管理 現狀 對策分析

績效管理具有重要作用，它可以選拔出在各方面更加全面的人才，提高員工工作積極性，從而挖掘員工更大工作潛能，提高工作效率，保證各項工作順利開展。近幾年來，經過不斷改革與發展，很多事業單位不斷的探究、實踐績效管理制度，在績效管理方面積累了豐富的經驗，但是由于種種原因，事業單位績效管理存在問題還是很多。本文主要研究事業單位績效管理存在問題，探討事業單位績效管理策略，為我國事業單位在績效管理方面的進一步開展提供借鑒。

一、事業單位績效管理存在問題

績效管理是事業單位各項工作順利開展的關鍵，對提高事業單位各項工作效率以及員工的積極性有著重大的作用。盡管我國事業單位在績效管理方面取得了重大進展，但是實際的績效管理過程中，很多問題仍然存在。總體來講，事業單位績效管理存在問題主要體現在以下三個方面：第一，績效考核重視程度不夠。很多事業單位領導過多的重視業務工作，認為業務工作才是事業單位工作管理的中心，往往忽略了對于績效考核的重視，認為績效考核僅僅是年終員工工作考核，僅僅是表格的填寫而已，對于績效考核的目的、形式以及作用認識不清。第二，績效考核方式不科學?？冃Э己朔绞讲豢茖W主要體現在缺乏專業績效考核人員、缺乏科學績效考核經驗以及績效考核形式不規范等環節。很多事業單位績效管理經驗缺少，只能借鑒其他企事業單位，甚至出現照搬照抄現象，不能結合事業單位自身實際，績效管理作用發揮不大。第三，績效考核實質性作用無法發揮。事業單位有關人員將績效考核簡單的理解為打打分和填填表，使得考核內容出現片面性，被考核人員無法做到統一接受。加上事業單位缺乏對于考核人員以及被考核人員的培訓，使得他們對于績效考核理解存在偏差，簡單的將績效考核理解為提高自己獎金以及工資的形式。

二、事業單位績效管理創新策略

1.提高績效管理重視度

績效管理作為事業單位人力資源管理中的重要形式，不僅僅可以提高員工工作能力，在績效考核中發現自身工作中的問題，針對自身問題提出相應解決策略，從而使得員工在實際工作中不斷提升自身能力。另一方面，績效管理還可以在很大程度上提高事業單位的名譽度以及信譽度，通過績效考核不斷改善自身事業單位形象，從而促進事業單位各項工作的順利高效開展，為此，事業單位管理者以及決策者，不應該僅僅把事業單位績效管理簡單的理解為員工酬薪機制，除了要制定完善的績效管理體制之外，還應該從思想觀念上做到事業單位業務工作以及績效管理的雙重重視，將合適的績效目標合理分配給各個部門，做好績效管理各個環節之間的緊密度，從而發揮績效管理的重大作用。

2.健全績效考核制度

事業單位要想做好績效管理工作，其中關鍵的環節在于建立健全完善的績效考核制度，這是事業單位績效考核制度的硬性要求。事業單位績效管理不僅僅是要在年終的時候進行一次性考核，更為重要的是加強對于有關人員日常工作的考核?？己诉^程中，考核人員應該加強與被考核人員之間的溝通與交流，將被考核人員的日常工作表現以及年終總結進行相應的整理以及記錄，這樣有利于事業單位績效考核的科學化以及客觀化。其次，完善事業單位績效考核指標。很多事業單位在績效考核方面，僅僅用不合格、基本合格、合格、優秀等這樣的字眼進行評價，這樣無法從根本上衡量出每一個被考核者的績效差別。為此，事業單位有關部門應該將不同部門、不同職位、不同人員的考核指標進行分類，不斷豐富與創新績效考核指標。

3.強化被管理者和管理者培訓

事業單位在實際的績效管理過程中，首先應該加強對于績效考核人員的培訓，提高其專業知識以及管理能力，有必要的時候，事業單位有必要向外界進行交流與學習，借鑒其他事業單位或者企業的先進績效管理經驗，根據本事業單位實際情況以及具體特色，進行績效管理創新，增強績效考核人員績效管理能力，提高績效管理的有效性。其次，被考核人員也是事業單位需要注意的另一大主體，事業單位同樣需要做好對于被考核人員的培訓，讓他們更好地了解績效考核的重要意義，改變他們績效考核錯誤觀念，通過自身實踐，對于本事業單位績效管理提出意見和建議。

三、總結：

綜上所述，各事業單位要立足于科學發展觀，“以人為本”，結合自己本單位的實際情況，不斷的建立健全績效管理體系，改善本單位績效管理體系中的種種問題，通過不斷的學習與借鑒，吸取事業單位在績效管理中取得的成功案例經驗，提出相應的解決方案，讓本事業單位的績效管理走向一條科學化、規范化、有序化的道路，從而促進事業單位各項工作的科學化、有效化。

參考文獻：

[1]楊寧. 淺析事業單位績效管理的問題及對策.江蘇科技信息.2011（10）.

事業單位日?？己朔桨阜段?

責任會計的目的在于提供各種會計報告，以便各責任中心的責任人了解其相應的權、責、利，作為將來評價各責任中心績效的主要依據。通常，有效的責任會計必須具備三個特征，它必須與企業組織戰略目標保持高度一致，必須適應企業組織的結構以及各個中心負責人的不同決策責任，應能激勵中心負責人和員工。將企業責任會計理論運用到對事業單位內部組織的考核工作中，能切實推動績效考核評價，解決目前對事業單位考核、評價難的問題。

一、目前事業單位內部組織績效評價中存在的問題

1. 評價意識不強。事業單位一般是指以增進社會福利、文化、科教、衛生等方面需要，提供各種社會服務為直接目的的社會組織，不以盈利為直接目的。目前對事業單位財政支出績效進行評價還處于起步初級階段，沒有形成對內部組織進行績效評價的意識。

2. 缺乏科學、合理的評價方法和標準。評價工作涉及面廣、工作量大、技術性強，目前事業單位內部組織考核缺乏一套建立在嚴密數據分析基礎上的科學、統一、完善的指標體系。年度預算執行情況如何，使用效率、效果怎樣，都缺乏科學、明晰的評價考核。

二、事業單位績效考核評價運用責任會計的可行性

1. 劃分責任中心。事業單位一般都設有內設機構，有與承擔社會服務職能直接相關的業務部門，也有提供單位內部服務的綜合管理部門。將這些承擔不同職責的部門確定為特定的工作單元，即責任中心。應明確分工、明確職責范圍，使各個責任中心能夠在權限范圍內，獨立履行職責。事業單位一般是不以盈利為目的，責任中心可設為成本中心，即只是對在其權責范圍內發生的成本或費用負責。

2. 編制責任預算。將全年預算的各項目，按照各個責任中心層層分解，同時區分可控和不可控費用。為各個責任中心編制責任預算，使單位年度總體工作目標按責任中心分解、落實和具體化，作為其開展日常工作的準繩和評價其工作成果的基本標準。

3. 建立健全的記錄報告系統。建立一套完整的日常記錄、計算和評價預算執行情況的系統，每月或每季編制績效報告，將實際數與預算數進行對比，以對各責任中心進行評價。

4. 分析與評價實際工作績效。根據確定的績效考核標準對各責任中心的實際工作績效進行比較，尋找差距、分析原因、采取措施，保證完成年度工作目標。

三、事業單位績效考核評價運用責任會計理論的探索

1.以財政全額撥款的檢測機構為例，首先按責任會計的要求劃分責任中心。將單位中承擔不同職責的部門分為綜合管理部門和專業檢測部門，綜合管理部門又按具體職責分為辦公室、技術科、業務科、財務科等，專業檢測部門按檢測項目的不同、涉及行業的不同進行分類，具體分為6?8個檢測部門為宜，例如輕工檢測部、電器檢測部等。

因每個專業檢測部門都不直接以盈利為目的，主要工作是完成政府主管部門交辦的任務及承擔部分社會服務職能，故都可設為成本中心。即每個專業檢測部門就.是一個獨立的成本中心，在授權檢測項目范圍內，獨立自主地履行職責，對來樣開展檢測，出具檢測數據，分析企業及產品質量，為政府主管部門提供技術支撐。期間它只對在其權責范圍內發生的費用負責，部門主任是各成本中心的責任人。

2. 單位領導會同辦公室、技術科、業務科、財務科等根據年初財政部門批準下達的全年支出預算，經過預先測算（可參考前兩年的實際支出情況），按各個明細預算支出項目分解給各個成本中心。在分解時，嚴格區分可控和不可控費用，分別下達可控和不可控費用預算指標?？煽刭M用包括該中心允許直接開支的辦公費、水電費、差旅費、交通費、資料費、檢測材料費、檢測人員工資、培訓費等；不可控費用包括各種分攤的費用，例如檢測專用設備購置費、辦公設備購置費、設備維修費、部分綜合費用等。將下發的各項費用作為各個成本中心的費用預算指標，在完成全年各項檢測任務的情況下，嚴格執行預算，不得超支。

3. 建立一套日常記錄、核算、監督和評價預算執行情況的體系，每月或每季由財務科負責日常記錄、核算、歸集各個成本中心各項實際支出數據，并按可控費用和不可控費用將實際支出數與預算數分別進行對比；并參考由辦公室、業務科提供檢測業務變化的情況，分析是否存在政府緊急任務、臨時任務等，綜合分析各個成本中心業務工作開展情況，編制各種會計報告，為各成本中心提供會計數據、財務信息，以便及時采取措施，調整相關工作。

4. 單位領導會同辦公室、技術科、業務科、財務科等根據確定的績效考核標準每月或每季對各成本中心的實際工作績效進行比較，尋找差距、分析原因、采取措施，以保證完成年度工作目標?？煽刭M用的實際數若超過預算數，根據辦公室、業務科提供檢測業務變化的情況，找出影響支出的原因，督促成本中心及時調整工作。不可控費用的實際數若超過預算數，也應及時分析原因，但不可控費用的超支數一般不應由各個成本中心負責。有特殊情況的，例如進口檢測設備定期維修保養費用屬于成本中心不可控費用，但如果是因為使用操作檢測專用設備不當造成的損壞，所產生的設備維修費就直接由該成本中心負責。

年終匯總全年的考核數據后，預算指標執行達到要求的成本中心，可用多種方式對成本中心責任人及員工進行激勵，也可作為評定部門及個人優秀等級的條件之一。預算指標執行未達到要求的成本中心及成本中心責任人不能獲得優秀等級的評定資格，實際超支數將占用下一年的費用預算額度，即減少下一年的費用支出預算指標。

辦公室、技術科、業務科等綜合管理部門也可按照類似的方法進行考核。在完成全部考核工作后，對各個部門全年的工作就有了一個全面的評價。

事業單位日?？己朔桨阜段?

1.1招聘問題

人員招聘是人力資源管理的主要組成部分，目前人員招聘中存在不少問題：一是人力資源招聘職能缺失；二是招聘渠道單一，招聘方法過于簡單。主要由人事考選、部隊退伍轉業、機關調動等途徑，尚不能自主進行人才挖掘。三是人員供給不均衡，東西部人才供給不均衡，異地人才交流有限制。

1.2員工培訓問題

培訓是提高員工素質、是單位進行人力資源開發的有效途徑，但現階段單位員工培訓主要存在以下問題：一是員工培訓問題沒有得到重視。因為培訓投資不能立即產生效益，少數領導只重視人事管理，不重視人力資源管理，說白了就是只重視人才使用，不重視人才發展與人力資源增值。二是單位培訓體系不健全，缺乏有層次、有深度的專業培訓。三是缺乏給員工進行職業生涯發展規劃，無法引導員工將個人發展目標與單位發展目標協調統一。

1.3考評問題

事業單位的員工考評問題是激勵員工的一個重要因素?，F階段考評問題主要有以下問題：一是缺乏健全有效的考績體系，考核結果和考核過程較為僵化；二是缺乏科學的考評指標，單位業績評估及管理“考評目標”也過于單一；三是年度考核中領導意志、論資排輩等現象較為普遍，較為嚴重地影響到年輕員工們的工作積極性。

1.4薪酬問題

現行的工資制雖能保證事業單位的正常運轉的保健作用，但分配制度卻不可避免地帶有計劃經濟的色彩：一是平均主義嚴重，大鍋飯思想仍然存在；二是工資項目繁雜，計算方式繁復，尤其在福利性工資項目中，大部分項目是舊體制下由政府指令性計劃制定的職工需求補貼性工資，發放中的平均主義和隨意性大，往往沒有激勵作用；三是薪酬管理處在經驗管理階段，缺乏科學管理的基礎，事業單位人員的工資調整基本處于靜止狀態，剛性較大。

2加強事業單位人力資源管理的對策建議

2.1加強招聘工作力度

人員招聘對事業單位來說意義重大。筆者認為根據事業單位招聘中現實存在的問題，從招聘計劃和招聘程序兩個方面入手，嚴把組織吸收人才的第一關。一是根據事業單位設崗方案，結合單位日常業務開展和發展需要，積極制定事業單位招考計劃；二是及時做好招考信息工作，招募的信息應做到及時、公開化，可以考慮在多個單位的網站上；三是規范招聘程序，杜絕選人用人上的漏洞；四是積極拓展事業單位企業編制用工和勞動派遣用工渠道，為非事業編制工作人員做好工酬核算和保險繳納，力爭做到“同工同價”。

2.2加強事業單位人的培訓與發展

培訓可以幫助事業單位人充分發揮和利用其潛能，減少員工工作成本，提高工作效率，增強事業單位的核心競爭力。培訓工作必須精心設計與組織，使其中的每一環節都能實現員工個人、組織及工作本身三方面的優化。首先應該注重對員工的人力資本投入，健全人才培養機制。其次是加強培訓模式建設，事業單位應根據自身崗位屬性和工作分工，按照分級分類培訓的原則，逐步開展分層次有針對性的培訓，保證基礎性培訓，建立崗位技能培訓、專業知識培訓和團隊整合培訓三位一體的培訓模式。三是適當組織獎勵性培訓，使培訓工作成為一種有效的激勵因素，如選送優秀員工參加帶有旅游性質的培訓班等。

2.3建立合理的考評體系

考核系統應遵循透明公開原則、客觀考評的原則、公平原則、針對性原則?？己酥笜梭w系的設計，應該考慮到事業單位所處的行業及發展需要。綜合考慮事業單位所處情況、組織結構和人員狀況，筆者建議管理者采用基于KPI的考核體系，即事業單位組織可以從三個維度（工作業績、工作能力、工作態度）進行考評。工作能力考評對各崗位的職員的現有能力和潛在能力的評定，一般從基礎能力、業務能力以及事業單位素養能力三個方面來評定；工作態度反映被考評人員對待事業的態度和工作作風，包括作風紀律、積極性、協作性、責任感。事業單位各類人員的工作性質和工作重點的不同，考核指標的選擇和權重有所差異。要把握好績效評價的頻率，針對事業單位的工作特性，采取了不同的考評周期：醫院等醫療衛生事業單位建議以每月為一周期，教育事業單位建議半年為一周期，綜合事業單位建議以一年為一周期；為避免管理者出于“老好人”打高分的現象，考評體系打分應采用分值強制分布法。

2.4創新薪酬管理系統

薪酬管理方案設計的總體思路應以公平、競爭、激勵、合法性為大前提，薪酬管理方案設計總體思路如下：一是工資制度實行以崗位工資為主的工資制；二是工資調整實行動態管理；三是員工個人工資的高低兼顧工效和人力資本價值；四是工資增量的分配重點用于重要崗位和關鍵崗位的工資增長；五是用標準工資和獎金．共同激勵員工；六是考核激勵兼顧部門和個人。

3結語