前言：中文期刊網精心挑選了并購流程范文供你參考和學習，希望我們的參考范文能激發你的文章創作靈感，歡迎閱讀。
并購流程范文1
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 02. 049
[中圖分類號] F271.4 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2014）02- 0095- 03
1 引 言
縱觀國內外關于企業并購和供應鏈整合的研究，不難發現關于企業并購的大量研究主要集中于以下幾方面：企業并購的動機，企業并購行為的決策，企業并購行為間的相互影響，企業并購與產品生命周期和經濟周期的關系，企業并購對整個行業和經濟總體的效應，企業并購對外部社會福利的影響，并購后企業內部的成本、產出、市場和價格的變動，并購后的企業內部資源的整合等方面。然而，這些研究僅涉及到并購對于參與并購雙方企業的影響、并購雙方的重組和協同等[1-2]。并沒有從系統的角度來研究企業并購對參與雙方所處供應鏈的影響，以及主導企業的供應鏈和被并購企業的供應鏈之間的整合，也沒有研究并購后雙方之間供應鏈流程的整合等問題，而以上問題在實際中卻成為急需解決的問題[3]。
2 供應鏈流程整合分析
2.1 供應鏈流程的本質
供應鏈包含了一系列流程，這些流程發生在一個組織內部或供應鏈中不同組織之間，它們結合在一起共同實現客戶對產品的需求。SCC（供應鏈協會）了供應鏈運作參考的SCOR模型。該模型通常包括一整套供應鏈的流程定義、測量指標和比較基準，以幫助企業開發供應鏈流程改進的策略。
2.2 供應鏈流程的差異
不管是Chopra對供應鏈流程的研究，還是運作參考模型對流程的表述，都能得出供應鏈流程是供應鏈戰略的具體實施過程。供應鏈流程是在一定供應鏈結構、文化、組織背景下運行的。所以，不同企業的供應鏈一定存在某些流程差異。供應鏈彼此的流程差異，同時并購給企業供應鏈流程的變化表現為：流程的導向和目標、流程的形式和內容、流程的執行和地位。因此，企業供應鏈流程整合的具體步驟應該包括：用運作參考模型分析企業并購前的供應鏈流程；識別關鍵和核心流程；設計和評估新的流程；選擇流程整合的具體方式；流程整合的實施。同時，還依據訂單履行的延遲時間波動、上下游成員的更新頻率和由牛鞭效應引起的庫存數量波動3個方面進一步提出了供應鏈流程穩定性的判據。
3 識別關鍵和核心流程與設計和評估新的流程
3.1 識別關鍵和核心流程
企業關鍵供應鏈整合是增加在市場中競爭優勢的基礎。因此，識別和分析并購后企業新供應鏈的關鍵與核心流程，尋求企業流程間的協同機會，對于整合供應鏈成敗非常重要。
識別和確定流程整合的重點即關鍵流程的方法，可以根據運作參考模型對流程的描述，采取下列步驟進行[4-5]：
（1） 根據并購后企業供應鏈實施的戰略，設定企業內關鍵流程的判斷標準域。如成本戰略、速度戰略和柔性戰略等，并給出各個判斷標準的相對重要系數。
（2） 根據運作參考模型的表述和并購前后供應鏈流程的基本分析，列出候選的關鍵流程集合。進而得到它們與判斷標準的關聯性，得到關聯性矩陣。
（3） 計算每個流程對企業戰略目標的貢獻和重要系數。
通過分析，得到與并購后企業新戰略相匹配的流程的重要排列序列，因此，能得到供應鏈流程整合中必須關注的主次順序，從而高效避免整合引起的混亂。識別企業關鍵流程時，另一個重要的任務就是分析并購前雙方供應鏈流程，在現有的流程中識別出有協同機會的流程。
3.2 設計和評估新的流程
設計新的供應鏈流程，其實質是優化利用并購雙方所具有供應鏈的資源和能力。首先，定義和分解并購雙方的能力要素，然后根據SCOR參考模型第二層和第三層論述，配置供應鏈的關鍵流程要素。最后，對供應鏈新的關鍵流程進行評價或模擬，即根據流程的配置，模擬整合后的供應鏈流程運行情況，評估它對供應鏈協同和績效提升的貢獻[6]。
3.3 供應鏈流程整合的障礙
有些因素會阻止外部供應鏈流程的整合，導致信息失真、更長的周期時間、缺貨和牛鞭效應，帶來更高的整體成本并降低了為客戶服務的能力。因此，要采取必要的步驟減少它們，提高供應鏈成員的利潤水平和競爭能力。供應鏈流程整合的障礙如表1所示。
3.4 供應鏈的核心流程
根據蘭伯特、庫珀和帕哥的調研顯示，供應鏈中8個流程被視為重要的流程，而每項流程可以被定義為向內部和向外部的客戶提品和服務的一套行為[7]。這些核心供應鏈流程總結如表2所示。
4 供應鏈流程整合過程
4.1 供應鏈流程整合原則
為了供應鏈流程整合的有效，保證供應鏈流程整合和重建能滿足供應鏈管理思想得以實施和貫徹的要求，在供應鏈設計過程中應遵循以下幾條基本的原則。
（1） 戰略性原則。供應鏈流程整合應和企業的戰略規劃保持一致，并在企業戰略指導下進行。另外，從供應鏈的戰略管理的角度考慮，供應鏈流程整合的戰略性原則還體現在供應鏈發展的長遠規劃和預見性。
（2） 創新性原則。在供應鏈流程整合的過程中，要敢于打破各種陳舊的思維框框，用新的角度、新的視野審視原有的管理模式和體系，進行大膽地創新整合。
（3） 協調性原則。供應鏈業績好壞取決于供應鏈合作伙伴關系是否和諧，因此建立戰略伙伴關系的合作企業關系模型是實現供應鏈最佳效能的保證，席酉民教授認為和諧是描述系統是否形成充分發揮系統成員和子系統的能動性、創造性及系統與環境的總體協調性。只有和諧而協調的系統才能發揮最佳的效能。
（4） 動態性（不確定）性原則。不確定性在供應鏈中隨處可見，由于不確定性的存在，導致需求信息的扭曲。因此在供應鏈流程整合過程中，要預見各種不確定因素對供應鏈運作的影響，減少信息傳遞過程中的信息延遲和失真，降低安全庫存，提高服務水平，減少不必要的中間環節，提高預測的精度和時效性。
4.2 供應鏈整合中供應商選擇的標準
供應商的評估與選擇作為供應鏈正常運行的基礎和前提條件，正成為企業間最熱門的話題。選擇供應商的標準有許多，根據時間的長短進行劃分，可分為短期標準和長期標準。在確定選擇供應商的標準時，一定要考慮短期標準和長期標準，把兩者結合起來，才能使所選擇的標準更全面，進而利用標準對供應商進行評價，最終尋找到理想的供應商[8]。
4.2.1 短期標準
選擇供應商的短期標準主要有：商品質量合適、價格水平低、交貨及時和整體服務水平好。
4.2.2 長期標準
選擇供應商的長期標準主要考慮下列4個方面：① 供應商內部組織是否完善； ② 供應商質量管理體系是否健全； ③ 供應商內部機器設備是否先進以及保養情況；④ 供應商的財務狀況是否穩定。
4.3 供應鏈流程整合中對供應商選擇的步驟
不同的企業在選擇供應商時，所采用的步驟會有差別，但基本的步驟應包含下列幾個方面[9]。
4.3.1 建立整合領導小組
企業必須建立一個小組以控制和實施供應商評價。組員來自采購、生產、財務、技術、市場等部門，組員必須有團隊合作精神、具有一定的專業技能。整合領導小組必須同時得到制造商企業和供應商企業最高領導層的支持。
4.3.2 確定全部的供應商名單
通過供應商信息數據庫，以及采購人員銷售人員或行業雜志、網站等媒介渠道了解市場上能提供所需物品的供應商。
4.3.3 列出評估指標并確定權重
上述已對選擇供應商的標準進行詳細論述，在短期標準與長期標準中，每個評估指標的重要性對不同的企業是不一樣的。因此，對于不同的企業，在進行評估指標權重設計時也應不同。評價供應商的一個主要工作是調查、收集有關供應商的生產運作等各個方面的信息。在收集供應商信息的基礎上，就可以利用一定的工具和技術方法進行。
4.4 供應鏈流程整合中對供應商的評價和確定
對供應商的評價共包含兩個程序：① 對供應商作出初步篩選； ② 對供應商實地考察。
在對供應商進行初步篩選時，首要的任務是：要使用統一標準的供應商情況登記表，來管理供應商提供的信息。這些信息應包括供應商的注冊地、注冊資金、主要股東結構、生產場地、設備、人員、主要產品、主要客戶、生產能力等。通過分析這些信息，可以評估其工藝能力、供應的穩定性、資源的可靠性及其綜合競爭能力。
在這些供應商中，剔除明顯不適合進一步合作的供應商后，就能得出一個供應商考察名錄。接著，要安排對供應商的實地考察，這一步驟至關重要。必要時在審核團隊方面，可以邀請質量部門和工藝工程師一起參與，他們不僅會帶來專業的知識與經驗，共同審核的經歷也會有助于公司內部的溝通和協調。
綜合考慮多方面的重要因素之后，就可以給每個供應商打出綜合評分，選擇出合格的供應商。對于不合格的供應商建立合理的評價標準，做下一次篩選。
5 供應鏈流程整合方法
在供應鏈流程整合過程中，有很多方法可以實現供應鏈流程的融合，而以下就是兩種最常見的方法。
5.1 供應鏈系統流程的再造構想
供應鏈系統流程的再造就是要實現在供應鏈里各個環節做到分工明確和透明。利用新的技術應用到供應鏈流程中，可以實現供應鏈流程的各個環節的順利進行。把技術監管運用到供應鏈流程，由于技術可以對其流程進行監控。供應鏈流程的再造就是要讓供應鏈活動更加有效地實施，能夠提供新的服務。新的技術已經運用到供應鏈管理中，如無線射頻識別技術（RFID）。RFID技術是一種先進的自動識別技術，可以對不同的目標進行識別、跟蹤、分類和探測。
5.2 信息技術應用于供應鏈流程整合
此方法廣泛應用于跨國公司及大型公司，零售商企業之間。從減少產品運輸時間、提高生產效率、滿足顧客需求等各方面來說，信息與供應鏈流程整合的耦合有待提高。在網絡技術問題方面，由于供應鏈流程是基于網絡技術，因此網絡技術的缺陷會限制供應鏈流程的順暢。信息流是貫穿于整個系統中，如果網絡技術出現問題，信息就不能傳到信息需求方。隨著供應鏈流程規模和服務范圍的擴大，結構日趨復雜，這就需要更能適應與之對應的網絡技術。標準化的體系，先進的流程設計、先進的標準信息化，將是以后供應鏈流程的必然發展方向。
6 供應鏈流程整合分析模型
分解和評估并購前兩條供應鏈的流程是實現整合的前提。SCOR模型能夠很好地作為一種流程分析工具，對現有流程的優劣性能進行分析。
SCOR模型的績效衡量指標包括5個方面特征：供應鏈的配送可靠度、供應鏈的反應能力、供應鏈的柔性、供應鏈的綜成本和供應鏈資產管理，每一個方面的特征都說明了供應鏈的一個特點。
表3列出了5個方面特征對應的第一層評價指標和指標的計算公式。與供應鏈流程要素相對應的評價指標也是分層次的，運作參考模型共包括了大約200多個流程績效的衡量指標。表3所列的指標可用逐層分解的，分解的每一個具體執行流程和支持流程元素的單位。
通過第一層的指標計算，企業可用衡量和比較并購前兩條供應鏈流程的優勢和劣勢，分析出流程中的哪些性能和并購后的供應鏈流程戰略導向和目標相差較大。衡量指標的低層次分解，還能夠熟悉每個流程要素的優劣，為并購整合提供依據。
主要參考文獻
[1] 沈翠珍. 供應鏈管理的新階段及企業多角化成長[J]. 工業工程與管理，2004（12）.
[2] 張秀萍. 內部供應鏈與外部供應鏈的整合[J]. 北京工商大學學報：社會科學版，2005（1）：83-88.
[3] [美]帕特里克·A·高根. 兼并、收購與公司重組[M]. 朱寶憲，譯. 北京：機械工業出版社，2004.
[4] 勵凌峰，黃培清. 企業橫向并購中的供應鏈整合模型[J]. 工業工程與管理，2005（4）：19-21.
[5] Ram Narasimhan，Soo Wook Kim. Effect of Supply Chain Integration on the Relationship between Diversification and Performance ： Evidence from Japanese and Korean Firms[J]. Journal of Operations Management，2002，20（3）：303-323.
[6] 劉強，蘇秦. 供應鏈視角下的多方并購框架[J]. 管理工程報，2012，26（1）：162-169.
[7] 陳靜. 企業橫向并購中的供應鏈協同與整合[J]. 大連海事大學學報：社會科學版，2012，11（5）：44-47.
并購流程范文2
5月底，一場關于VC/PE退出方式的討論驚動了資本市場，大部分市場人士均表示，在二級市場持續低迷的情況下，未來，VC/PE將會逐漸以并購方式實現退出。而這種退出方式，早已在國外成熟市場成為主流。
長期從事PE研究的經濟學家孫兆東在接受本刊記者專訪時說：“發展到今天這個階段，中國的VC/PE在未來退出時，會越來越多地增加M&A，即并購退出方式。這主要是創投市場發展中自身規律所決定的。”
IPO低迷
不可否認，中國資本市場依然處于不成熟時期，其中當然包括VC/PE市場。
長期以來，國內VC/PE主要通過IPO形式退出，但由于監管部門新股發行制度改革的持續，以及二級市場持續低迷，IPO對于VC/PE而言已經不是最佳退出方式，退出方式的改變迫在眉睫。
一系列數據和事實證明，VC/PE市場以IPO為主的退出方式已經遭遇陰霾。從新股發行情況看，隨著證監會對于新股發行市場的調整，從2011年11月起，企業IPO市盈率一直處于下降趨勢。不僅新股發行市場嚴峻，新股上市后的表現也頻頻令投資人大跌眼鏡，尤其是此前投資機構扎堆搶占的創業板，由于業績變臉嚴重，上市后，機構減持，企業實際退出回報水平已低于賬面回報水平。
EZCapital為本刊提供的統計數據顯示，今年1月份，A股市場平均發行市盈率低至25.78倍，中國交建和東風股份發行市盈率都不到20倍。其中，中國交建市盈率只有10.59倍，是自2009年新股市場開閘以來發行市盈率最低的公司。5月份， A股IPO平均發行市盈率雖然略有回升，大約達到30.55倍，但依然難以企及新股開閘時動輒百倍的高點。
IPO市場的變化直接影響VC/PE市場的“錢途”。2011年中國創投市場新募集基金515只，比2010年增長了230%。募集基金合計4808.46億元人民幣，比2010年增加246.15%，退出案例總數小幅增加，IPO退出出現縮水。
同時，境外IPO低迷也對國內VC/PE退出形成了囹圄之勢。最近一段時間，國內企業海外上市道路不容樂觀，中國概念股破發接連不斷。根據彭博社報道，自2010年起，共有180家中國企業在海外上市，截至今年4月份，180家企業股價比上市時平均下跌21%。
不難看出，無論是國內還是國外，中國企業IPO圈錢之路已盡顯阻力，而投身其中的VC/PE退出回報率也開始經受考驗。清科研究中心的統計數據顯示，2010年至2012年第一季度，A股市場共有38家VC/PE機構對59個通過IPO方式上市的被投企業進行了減持，累計套現108.78億元人民幣，實際盈利211.29億元人民幣，截至2012年第一季度，平均實際退出回報倍數14.96倍，VC/PE機構平均投資周期4.93年，平均內部收益率71.省略。投身于這些公司的紅杉資本以及DFJ等創投機構就是通過并購方式獲得了高額收益，這種案例在國外成熟市場稀松平常。
黑石大中華區董事總經理羅一在5月底的一次會議上表示，通過并購退出是很好的渠道，在國外，通過上市逐漸退出的比例相對較小，而對于中國創投來說，大多數投資是通過A股上市來退出。
他認為，國外成熟市場與中國不同，國際機構進行投資基本上屬于控股，掌握100%股權，一般PE經過3年到5年對公司進行整合，企業在財務數據和成本結構方面都有較大變化，這時行業中的其他投資者就會組織拍賣性質的活動。退出方案的設計就是在這個行業里面有沒有潛在買家對你的資產感興趣。
投中集團高級分析師馮坡在接受本刊記者采訪時也對目前VC/PE退出的現狀進行了評判，他說：“中國VC/PE未來以IPO為主要的退出渠道將會越走越窄，隨著市場不斷成熟，退出方式也需要多層次、多元化，并購退出方式確實是不錯的選擇。”
的確，與國外成熟經驗相比，以IPO方式退出屬于靠天吃飯，資本市場中任何一點變化都可能在VC/PE市場掀起波瀾。如果市場行情不好，VC/PE就很難吃飽飯；如果中國暫停IPO，對于VC/PE而言無疑是天災。歷史上，中國曾經6次暫停IPO審批。
孫兆東也支持并購退出成為主流，他說：“做過投資銀行的人都知道，投資銀行的尖端是并購，而IPO的技術含量相比M&A還是略遜一籌，目前中國的VC/PE較多采用IPO方式，主要是因為IPO方式相對簡單，只要符合條件，獲得監管部門同意就能上市退出，并獲得可觀收益，但其風險是與資本市場和證券審批要求息息相關。并購更多依靠商業行為和市場化操作進行，不受上述因素或少受這些因素左右，這是它的好處，也是市場進步和走向成熟的表現。”
美國華爾街是全球投資銀行的聚居地，國際并購經驗非常豐富，一些典型創投經驗值得國內投資機構借鑒。市場人士均表示，中國創投行業未來的退出方式應該學習華爾街等成熟市場，掌握VC/PE投資的階段性和培育良好企業的實質功能和投資周期規律。
阻力
即便市場已經看到了并購退出的曙光，但成為主流退出方式，依然需要時間。
據記者了解，目前，中國資本市場中，并購事件大多發生在非上市公司之間，交易利益關聯方較少，市場關注度較低；而在國外成熟市場，上市公司與非上市公司之間的并購常常交叉進行，國外政策也鼓勵企業間的并購，從而促進市場健康發展。中國的政策和制度，在并購退出上，相對來說都不完善，甚至缺失，導致市場關注度不高，以至于被邊緣化。
劉欣鵬將并購方式退出出現的難題向記者做了總結，他說：“國內VC/PE通過并購方式退出，主要面臨三方面難題：一是投資機構作為小股東難以取得話語權，有時投資機構與企業在并購方面難以達成理念與意見的統一；二是企業并購有極強的專業性，交易結構的設計對于企業估值有極大影響；三是并購市場信息不對稱，非上市企業不像上市公司那樣會定期向公眾披露公司信息。”
由于并購交易具有極強的專業性，對于投資機構從業人員要求較高，而中國VC/PE市場剛剛起步，相比國外成熟機構，沒有太多經驗，也沒有與之相匹配的人才和技術，這為中國VC/PE退出方式的轉變提出了挑戰。
孫兆東表示，并購退出方式實現過程中一定會存在瓶頸和阻力。他說：“從目前VC/PE行業看，通過并購方式退出存在的最大阻力是技術和人才儲備不足。對機構和投資者來說，并購退出方式技術含量高，需要高級或頂級投行人才，目前，中國的VC/PE機構普遍缺乏這樣的投資銀行家，因此，開展并購退出的項目少，實現難度大。”
記者也注意到，目前，中國除了上市公司和幾個大型產業基金外，VC/PE行業中涉獵并購的項目不多。但通過采訪記者得知，現在已經有多家創投機構默默地開始了并購生意。很多機構開始注重相應人才的培養、引進和技術儲備，同時，也在轉變投資和退出思路，力爭實現多渠道退出的發展策略。
無論實現的難度有多大，市場已經認同了并購退出方式，這種方式將成為投資機構退出的主要途徑。接受記者采訪的專家也表示，短期內，因為中國市場長期以來所形成的現狀和問題，IPO依然會是VC/PE退出的主要方式；對于投資期較長的機構而言，并購不失為一個更靈活的選擇。
馮坡提醒投資機構注意，在以并購實現退出時，投資機構的投資觀念需要改變。他說：“由于國內并購退出方式回報率相對偏低，要注意投資標的的發展潛力，更要預估好買方接盤價格。以并購方式退出，成本控制是重要的因素。”
并購流程范文3
方法 基于2011―2014年上海市原靜安區的逐月成人ILI就診百分比，模型參數確定采用非條件最小二乘法，模型結構依據簡潔與殘差不相關原則確定，擬合優度以許瓦茲貝葉斯準則與赤池信息準則評估，構建成人ILI就診百分比預測的最優ARIMA模型。以模型預測原靜安區2015年1―10月成人ILI就診百分比，計算實際值與預測值的相對誤差；并預測原靜安區2016年的成人ILI就診百分比。
結果
模型ARIMA（0，2，1）（1，1，0）12（無常數項）對成人ILI就診百分比時間序列擬合良好，移動平均參數（MA1=0.944）與季節自回歸參數（SAR1=-0.542）有統計學意義（P0.05），模型表達式為（1+0.542B）（1-B）2 （1-B12）Zt=（1-0.944B）μt。2015年1―10月的成人ILI就診百分比的A測值符合實際值的變動趨勢，相對誤差最小僅為4.45%。
結論 ARIMA模型可以較好地擬合原靜安區成人ILI就診百分比的時間變動趨勢，能對成人ILI就診百分比進行預測，短期預測有較高的精度。
關鍵詞： ARIMA模型； 成人流感樣病例； 就診百分比； 預測中圖分類號： R 183.3 文獻標志碼： A
Abstract： Objective To explore the feasibility of constructing and applying the autoregressive integrated moving average（ARIMA）model for predicting the hospital-visiting percentage ofinfluenza-like illness （ILI） in Jing-an District， Shanghai.
Methods An optimal ARIMA model for predicting the hospital-visiting percentage ofILI was established based on the monthly hospital-visiting percentage ofILI in Jing-an District of Shanghai from 2011 to 2014. The parameters of the model were determined through non-conditional least square method， the structure thereof was determined according to the concision principle and residual non-relevance principle， and the goodness of fit thereof was determined in accordance with Schwarz Bayesian Criterion（BSC） and Akaike Information Criterion （AIC）. This model was applied to predict the monthly hospital-visiting percentage ofILI in Jing-an District from
January to October of 2015 and to calculate the relative error between the actual value and the predicted one； it was also used to predict the monthly hospital-visiting percentage ofILI in Jing-an District in 2016.
Results
The ARIMA model （0，2，1）（1，1，0）12 （without constants） could well fit the time series of the hospital-visiting percentage ofILI while both the moving average coefficient （MA1=0.944） and the seasonal autoregressive coefficient （SAR1=-0.542） had statistical significance（P0.05）. The mathematic expression of the model was （1+0.542B） （1-B）2 （1-B12）Zt=（1-0.944B）μt. The predicted value for the hospital-visiting percentage ofILI from Jan.， 2015 to Oct.， 2015 was in conformity with the change trend of the actual value and the minimal relative error was only 4.45%.
Conclusion The ARIMA model can well fit the time-change trend of the hospital-visiting percentage ofILI of Jing-an District and can be used to forecast the hospital-visiting percentage ofILI while ensuring relatively high accuracy of short-term forecasts.
Keywords： ARIMA model；influenza-like illness； hospital-visiting percentage； forecast
流感樣病例（influenza-like illness， ILI）是指體溫高于38℃，同時伴有咽痛或咳嗽，而其他實驗室診斷結果缺乏者。原靜安區是上海市的中心城區，人口密度大，ILI是轄區內常見的一種急性呼吸道傳染病。自回歸求和移動平均（autoregressive integrated moving average， ARIMA）模型屬于時間序列分析的一種，隨著傳染病防治研究的深入，越來越多的研究將其應用到傳染病預測[1-3]。本文采用ARIMA模型對上海市原靜安區哨點醫院門診每月成人ILI就診百分比數據構建預測模型，并對2016年原靜安區成人ILI就診百分比_展外部預測，以評價該模型應用于成人ILI就診百分比的短期預測價值，為科學開展流行性感冒的預防控制提供可借鑒的依據。
1 資料與方法
1.1 資料來源
開展預測成人ILI就診百分比的監測資料，來自2011年1月―2014年12月上海市原靜安區哨點醫院發熱門診的每周ILI就診數和門急診就診病例總數，將每周的數據進行整理，以每月的ILI就診百分比為單位進行模型擬合與預測。
1.2 研究方法
本研究對ILI就診百分比數據使用時間序列分析中的ARIMA模型進行擬合與預測。通過平穩序列、模型識別、參數確定和模型診斷、預測4個步驟進行建模。模型結構為ARIMA（p，d，q）×（P，D，Q）S，其中自回歸及移動平均的階數分別設為p、q，差分次數為d，季節性自回歸及移動平均的階數分別設為P、Q，季節性差分次數為D，季節周期設為s。模型擬合的數據來自2011年1月―2014年12月的監測點ILI就診百分比，模型的預測效果以2015年1―10月的逐月ILI就診百分比進行回代評價，預測精度以ILI就診百分比實際值與預測值的相對誤差評價，最后以2011年1月―2015年10月的每月ILI就診百分比建模預測2016年1―12月的ILI就診百分比。
1.3 統計學分析
采用SPSS 22.0軟件構建逐月ILI就診百分比原始數據庫，采用Time Series預測模塊開展模型擬合與數據處理。
2 結果
2.1 平穩序列
將2011年1月―2015年10月的每月ILI就診百分比制成時間序列圖（圖1），從序列圖中發現ILI就診百分比序列在2013年以前數據變異較大，序列的前后差別較明顯，季節周期性變化也較明顯，每年有冬季和夏季2個高峰。采用自然對數變換將原始數據轉變為方差平穩的序列，為避免趨勢及季節的影響，再進行2次一般差分及1次季節差分，最終原始數據轉換為1個較平穩的隨機序列（圖2），滿足了ARIMA模型平穩性的前提。
2.2 模型識別
根據上述處理步驟，明確了本模型應為復合季節模型ARIMA（p，2，q）（P，1，Q）12，結合了季節性模型與連續性模型的特征，且模型周期為12個月。p、q值依據自相關及偏自相關函數分別定為0、1，即ARIMA（0，2，1）（P，1，Q）12。P、Q值則應分別取0、1、2進行擬合以獲得最佳結構模型。
2.3 模型參數確定和模型診斷
參數確定依據非條件最小二乘法，以10為模型計算時的最大迭代次數。表1顯示了相關備選模型的擬合優度統計量。對模型進行診斷時包括檢驗擬合優度、參數有無統計學意義、檢驗參數獨立性和殘差檢驗4方面。較優模型評價的準則為貝葉斯SBC值及赤池AIC值都較小，以此為判斷標準，同時考慮模型參數的統計學意義，獲得較優模型ARIMA（0，2，1）（1，1，0）12。由于該模型常數項沒有統計學意義（P=0.362），不符合模型對簡潔性的要求。因此，將常數項去除，再次擬合模型ARIMA（0，2，1）（1，1，0）12，所得模型的MA1與SAR1參數值分別為0.944和-0.542，均有統計學意義（P
通過對模型的診斷，得到最優模型為ARIMA（0，2，1）（1，1，0）12（非常數項），以后移算子表示為：（1-Φ1B）212Zt=（1-θ1B）μt，將參數代入方程，得模型方程為：（1+0.542B） （1-B）2 （1-B12）Zt=（1-0.944B）μt ， Zt為每月ILI就診百分比的自然對數。
2.4 回代模型及外推預測
以最優模型ARIMA（0，2，1）（1，1，0）12（非常數項）對2011年1月―2014年12月的逐月成人ILI就診百分比進行擬合，并預測2015年1―10月的ILI就診百分比（圖5）。圖5展現了模型擬合2011年1月―2014年12月的結果，以及預測2015年1―10月的結果，可見模型對實際ILI就診百分比的擬合及預測結果良好，擬合值與預測值的動態趨勢大致符合實際值。各月預測值與實際就診百分比的差距很小，2015年1―10月期g，ILI就診百分比的預測值與實際值的相對誤差最小，僅為4.45%，最大為43.11%。之后以2011年1月―2015年10月的數據重新擬合模型ARIMA（0，2，1）（1，1，0）12（非常數項），并外推預測2016年1―12月的ILI就診百分比。預測結果見表2，每月的ILI就診百分比波動在0.92%～3.35%之間，冬季和夏季各有1個高峰，分別為1月的3.23%和7月的3.35%，與目前的實際情況相符。
3 討論
ARIMA模型是時間序列分析中的一種常用模型，近年來，該模型在傳染病預測、預警領域應用較為廣泛，特別適合于預測具有不典型特征，且判別困難的時間序列資料[4]。模型有綜合評估時序數據的隨機干擾、趨勢性與周期性的優點，并以模型參數對其進行定量。當實際工作中，對監測數據的變化趨勢的主要影響因素很難判斷，也無法找到有關的數據時，ARIMA模型就特別具有其使用的優越性[5]。該模型的短期預測精確度相當高。ILI就診百分比是間接反映流感流行強度的一個癥狀監測指標，該指標具有一定的季節周期性，但時間序列的特征并不典型。對成人ILI就診百分比的預測具有前瞻性意義的研究，通過將常規監測與模型預測有機結合，有利于及時發現異常的變化情況。不同模型的預測效果與其應用條件相關聯， ARIMA模型可以不考慮影響ILI就診相關因素各自的效應，而是將其統一納入時間變量中進行綜合分析，相對于其他預測模型具有更高的短期外推預測精度。
原靜安區成人ILI就診百分比的時間序列圖顯示變異較大，且有較明顯的季節性周期變化，呈非平穩的時間序列。因此，建模前應先進行序列平穩化，以滿足模型擬合的前提。原始數據經過自然對數變換以平穩方差化后，再通過2次一般差分與1次季節差分，從而獲得了接穩的1個隨機序列。然后，依次通過模型識別與診斷，確定了最優模型ARIMA（0，2，1）（1，1，0）12（非常數項）。模型較好地擬合了成人ILI就診百分比的各項實際值，獲得的2015年1―10月ILI就診百分比回代預測值與實際值具有較好的一致性，說明采用ARIMA模型預測成人ILI就診百分比重復性優、可靠性好。最后將2011年1月―2015年10月的數據建模并外推預測2016年的ILI就診百分比，模型擬合效果的驗證理論上嚴謹，應用上可行。影響成人ILI就診的因素比較多，并且互相之間影響，本研究獲得的預測值是以數學模型為基礎的理想值，有可能與實際值呈一定的差異，但不失為ILI預警的一項科學依據，并能進一步為流感的防控提供指導方向。
參考文獻
[1]LIU Q，LIU X，JIANG B，et al.Forecasting incidence of hemorrhagic fever with renal syndrome in China using ARIMA model[J].BMC Infect Dis，2011，11： 218.
[2]EARNEST A，CHEN MI，NG D，et al.Using autoregressive integrated moving average （ARIMA） models to predict and monitor the number of beds occupied during a SARS outbreak in a tertiary hospital in Singapore[J].BMC Health Serv Res，2005，5：36.
[3]QUENEL P，DAB W. Influenza A and B epidemic criteria based on time series analysis of health services surveillance data[J].Eur J Epidemiol，1998，14（3）：275-285.
[4]ALLARD R. Use of time-series analysis in infectious disease surveillance[J].Bull World Health Organ，1998，76（4）：327-333.
并購流程范文4
(一)、企業文化的營銷在并購前就已經開始了
并購是企業成長過程中的重要舉措，并購的目的是獲得優質資產、資源或者能力，由此讓企業更具生命力。然而，正如我們所看到的很大一部分的并購行為并未達到預期目的，其中，最直接的表現就是并購主體未從并購企業中獲得預期的競爭力貢獻，同時，起初看來并購企業的亮點也不知去向。經常性地，我們都會把并購的不成功歸結為并購雙方之間的文化融合問題。刨去正常經營行為中遇到的大經濟環境、產業及行業環境變化對并購結果帶來的不確定影響外，企業文化在并購中到底發揮一個怎樣的角色，是不是正如大家所認為的那樣：并購成敗的關鍵在于并購企業文化融合的成敗。
企業文化的營銷在并購前就已經開始了
盡管目前的金融危機加快了企業間的并購重組，但事實上，在并購前雙方就已經嚴格審視了彼此的文化。因此，在并購實現過程中，就會出現并購企業選擇的并購主體往往不是出價最高的企業。那么，如果想成功實現并購，并購雙方進行各自的企業文化營銷就是必要和首要的。
一個企業是否具備深刻鮮明并持續堅守的文化，決定著企業本身的能力及發展前景。盡管企業文化存在產品及服務的外在表現，但更為核心及真實的文化仍然蘊含在企業內部。所以，并購雙方在尋求并購機會之前就要進行有意識的針對企業文化的營銷。
這個階段最有效率的企業文化營銷，即為企業文化展示。所有并購主體與并購企業之間關聯的界面都是展示的舞臺。并購主體的領導者風格、談話方式、團隊關系，甚至衣著、名片及文本文件等等都是展示的介質。這種展示就像兩個新認識朋友之間的相互打量，本文來源于范文中心:/盡管半個腦袋負責信息收集，理性判斷和思考，但另半個腦袋給出的才是最終的感性的判斷，當然這些感性來自無法明確指出的不經意的多個細節積累。
企業文化營銷，對并購雙方來講，營銷的結果是獲得彼此的信任，彼此的坦誠，彼此融為一體的意愿。只有基于這樣的一個平臺，才可能建立起日后雙方溝通的語境，行為的概念，也才可能并購后在大企業發展理念下進行真正意義上的實際改變。
(二)、并購企業的中高層是并購企業文化融合的緩沖和橋梁
無論并購前期做好了怎樣的并購后企業文化融合的鋪墊，當并購消息一宣布的時候，并購企業員工多半還是要下意識地表現出恐懼、茫然甚至失落。這種第一反應不區分并購主體是誰，起初的動機如何，只是一個類似在對自身界定范圍發生質變時的本能反應。這種反應即便是企業內部在進行某種大的變革時也會出現。正因為這樣，并購主體此時不需要急于去撲滅這種緊張感，忙著給予各種各樣的承諾，重要的是給并購企業時間，讓它自適應調整。
現在的情況是，企業并購的行為對于某些行業來講頻次之高似乎可以看作企業的日常經營行為。管理者之外的一般員工甚至對并購行為不以為然，并購初期對并購企業的情緒促動對象更多集中在企業中高層。此時與并購企業的高層在并購后戰略方向調整上要溝通徹底，保持理解一致。要明確，再明確并購企業在大企業中接下來的定位、使命和目標。這同樣也是一個不可操之過急的階段，在想法沒有達成一致之前，其它一切行動諸如外派人員、組織機構調整、資源協調配置等等，拋出去以后都如散沙一樣，落下水面，找不到關聯。
那么，如何讓并購企業的高層在戰略層面與大企業一致呢。貼身服務是一個行之有效的辦法，并購主體通過組建臨時工作組的形式，臨時小組的成員可以來自并購主體的各個業務及管理單元，以貼身服務的方式來幫助并購企業高層快速深入了解企業。整個過程中，臨時工作組除了進行信息傳遞這一主要職責外，另一個重要的職責就是企業文化的闡釋。如果說并購前是企業文化展示的話，那么現在就是通過具體的事務處理，人員交往，故事示例來更為生動真實地闡述釋義實證并購主體的文化。我們可以看到，這是一個雙向的過程，是并購主體與并購企業在基于大企業一體的前提下的戰略信息與文化信息的雙向流動，因為流動，所以才能客觀看待。
如果企業并購僅是為了獲得品牌布局或者構建產品格局，那么，[更多精彩文章來自“:/”]并購企業高層的戰略統一及文化理解做得成功，整個并購企業文化融合的關鍵就完成了一半。接下來戰術層面的文化融合將是一個深耕細作的進程。但因為頭腦決定行動，好的思想，正確的方向，將會為接下來的企業文化融合保駕護航。
(三)、文化融合是有機組合，而不是一方的被全吸納或被全拋棄
一提到并購企業的文化融合，多數人就會想如何將并購企業的文化并入并購主體的文化。我們說這是一個錯誤的思維方式：文化從來都是一個生態機體，文化與機體之間互動相生，兩個機體(并購主體與并購企業)相合并的時候，產生新的機體(大企業)，那么接下來就是大企業的企業文化，并不存在并購雙方哪一個文化要被全吸納或者被全拋棄。
企業文化是企業發展的根本動力，這已毋容置疑。正如一個人的價值觀及生存哲學決定著這個人的成長路徑。企業文化來自企業發展過程中沉淀下來的成功基因屬性，不同的企業不同的成長經歷和背景，因此沉淀下來的成功基因屬性也有所不同。上述提到的雙向信息流動就是為了讓并購雙方都盡可能站在對方的角度相對客觀地理解各自沉淀企業文化的來龍去脈和確切含義。只有這樣，才能合理適用有針對性地對文化進行共同闡述、調整、樹立和固化。
并購流程范文5
關鍵詞：并購能力；動態并購能力；四種理論
在現有研究中，并購能力一詞僅僅是被提及，并沒有完整的理論體系，甚至概念的界定也是不精確的，而并購能力相關實證研究更是空白。因此，筆者將并購能力作為一個分支進行系統的分析，總結了四種能力，豐富了并購能力的理論基礎，可以厘清并購能力的概念界定，也可以為今后研究并購能力及并購績效實證研究提供強有力的理論基礎。
一、企業動態并購能力內涵發展
（一）企業資源基礎論
企業資源基礎論的創始人是Penrose（1959），他認為企業是資源的集結合成，也為資源觀的形成起到推動作用，而資源和能力是構成企業實現價值的基礎，但是資源的投入和轉化效益的產出卻各不相同。在資源論提出后，最大的突破性的貢獻是很多研究領域的學者們把資源與并購聯系在一起研究，影響并購績效不再是單純的外部環境因素，而是從內部因素剖析。
（二）企業核心能力論
能力觀的經典的文獻創始于普拉哈拉德和哈默（Prahalad and Hamel，1990）。他在《公司核心能力》提出核心能力的概念之后，再次指出核心能力是企業在不斷學習和積累中獲取的經驗知識，這種能力才是保持企業擁有持續競爭優勢的關鍵所在。核心能力理論認為，核心能力是企業利用現有資源發展或演化擁有區別于競爭對手的并難以復制的特殊物質，并不能從主體中剝離出來單獨存在，而是蘊藏在整個活動、人、組織中，不斷積累運用和分享核心能力，動態性地保持自己的競爭優勢的一種能力。
（三）企業知識基礎論
企業的知識理論認為企業是知識的結合體，對知識的不斷積累和深入理解，影響企業對資源如何配置以及如何適應不斷變遷的環境，從而夯實并提高原有能力以及創造新的能力，這就保障了能力的動態發展。知識觀的一個重要意義是開拓了從知識的角度來認識能力的本質。
（四）企業動態能力論
Grant and Kogut（1996）指出動態能力是持續競爭優勢的源泉，強調了在不斷變化的外部環境下，企業如何配置資源、如何調整能力來適應變化的環境的重要性。動態能力理論認為企業擁有特質的資源轉化為核心能力，結合對知識的三種演化，不斷應對外部變化的環境，并不斷積累和更新自身的不足能力創造更優質的能力，使自己的核心能力在動態環境發展中保持持續的競爭優勢動態前行，突破了傳統的靜態資源論，更重視對動態環境的不斷適應與變化的動態能力。因此，并購能力本身就是企業運用動態能力實施資源獲取、構建和整合的過程，其實質是動態并購能力。
綜上所述，企業資源理論經過了幾十年的發展，學者們對企業能力的研究經歷了由資源基礎論、核心能力論、知識論和動態理論的四種能力的發展演化，對能力的定義也越來越精準。
二、動態并購能力的RPL+S框架與路徑分析
（一）RPL+S框架
企業動態并購能力研究還處于一個嶄新的研究領域，相關文獻少有涉及。本文邏輯思路首先明確并購能力是一種動態能力，并總結了動態能力的三種流派觀，即更新學派（Renew）、流程學派（Process）和學習學派（Learning），即動態能力的RPL分析框架。基于RPL分析框架對動態能力是一個復雜系統的認識不足，提出了動態能力本質上一個自組織復雜系統（Self-Organazation）的^點，最終提出了并購能力的RPL+S分析框架，奠定了關于動態并購能力研究的理論基礎。
1.更新學派
在更新學派看來，動態能力強調的是能力面對快速變化的外部環境保持步調一致，其根源在于企業的“位置（Position）”和“路徑（Path）”。“位置（Position）”本質上是企業所擁有資源的集合總體。“路徑（Path）”指的是企業發展過程，它影響企業未來發展方向，也決定能力更新創造方向。更新學派認為位置是動態能力更新創造的基礎物質，同時決定流程的實現程度，路徑決定雙向的方向，三者構成動態能力的基本內涵。
2.流程學派
流程學派認為動態能力是一種具體的可識別的組織流程，通過依附在這種組織流程的慣例來獲取整合或重構資源，通過這種方式來應對外部環境的變化，從中獲得持續競爭優勢。流程學派基本分析單位是慣例和流程，規避了動態能力含糊不清的概念，落實到了可操作的層面，也可從實證的角度進行檢驗。
3.學習學派
學習學派認為組織是一系列依賴于或依附于慣例的資源集合體，動態能力是一種學習經驗積累和知識的應用、整合更新創造知識的模式，通過這種模式對慣例的應用來提高并購績效，在此基礎上提出學習機制和慣例的動態能力分析框架。學習經驗積累、知識的應用和整合更新創造知識三個過程構成了學習機制，也是動態能力的核心，持續競爭優勢的源泉。動態能力作為企業的一種特殊的學習模式，在外部環境不斷變化下，仍能保持穩定有序地進行，學習機制下的動態能力演化是企業持續競爭優勢的根本核心。
4.自組織論
并購流程范文6
論文摘要:隨著市場經濟改革和全球一體化進程的加快，企業并購作為資本經營的一種方式，越來越引起重視。我們認為，企業并整合成功的一個最基本的判斷標準是企業是否能持續經營下去，這就涉及到企業的動態能力是否有效提升的問題。本文為此具體寸討了基于動態能力的企業并購財務整合措施。
企業并購從廣義上講是對資源的并購和整合，而各種資源的單項整合最終都要借助財務、資產和債務的整合來實現，因此，財務整合作為并購整合中的一項基礎性整合是整個整合過程的核心內容和重要環節，是實現并購目標的重要保障。在這期間，我國涌現了一批并購成功的企業，積累了一些成功的經驗，但是也有許多并購失敗的企業，對這些失敗的企業進行分析后我們可以發現它們失敗的具體原因各異，但是都存在一些根本的問題，就是沒有注重能夠適應環境變化的并購后整合能力的提高。因此，如何提升適應不斷變化的外界環境的并購財務整合能力即動態能力指導下的財務整合能力將具有積極的現實意義。
1.基于動態能力的企業并購財務整合的流程與內容
1.1工作流程
傳統的企業并購整合流程是在收購小組完成簽署合同的任務后，再由并購方企業的管理職能部門、財務專家和發展專家對被收購企業進行接管。但實踐證明，效果往往不理想。基于動態能力的企業并購財務整合的流程主要包括三個階段。(1)第一階段是整合過程的前奏。并購前全面評估階段對企業并購成功十分重要，這一過程可以使并購方了解被并購方能帶來的資源，以及并購方能為被并購方提供資源支持和管理支持。對于希望通過并購實現經營戰略的企業來說，更需要通過并購前的全面評估來考察并購將對其自身的核心能力帶來的影響。并購前對被并購方硬財務資源進行全面的了解和評價，了解其硬財務資源的總量及質量等狀況，找到財務整合工作的關鍵點。評估雙方企業的軟財務資源，包括財務管理體制、方法等，這樣可以促進雙方的優勢互補，能迅速為并購后的企業帶來管理協同，促進雙方的一體化進程。(2)整合的第二階段是建立整合基礎的階段，這一階段主要是擬定整合工作計劃和進度安排，建立起整合的框架組織結構。將兩個企業合二為一的過程是一個錯綜復雜的任務，必須對辦事次序有一個清晰的準則。因此，引入專業化和結構化的項目管理方法來對整合進行項目管理，建立整合的基礎，并貫穿整合過程的始終。(3)整合的第三階段是整合展開的階段，是整個整合過程的核心階段。在進行了全面評估并建立了整合基礎的條件下，引入整合的內容和整合的方法，將給企業帶來較大的變化。因此，在這一階段必須進行階段性評估，并用反饋的信息調整整合計劃，同時，通過并購雙方的溝通來促進整合的進程。
1.2整合內容
不同的并購企業，其財務整合內容的側重點有所不同，其主要包括內部組織層面與外部經營層面的并購。
1.2.1內部組織層面
內部組織層面的財務整合指的是廣義上的概念，既包括狹義上的“硬’財務資源整合，還包摺‘軟”財務資源整合。(1)硬財務資源整合:硬財務資源是指客觀存在的、列示在資產負債表上的不同形態的實物資源，主要是由自然資源和傳統的財務資源如現金、存貨、固定資產、有價證券等構成，該資源在一定技術、經濟和社會條件下可被企業利用進行生產經營獲取一定收益。(2)軟財務資源整合。軟財務資源主要是指企業在籌集和使用資本的過程中所形成的獨有的不易被模仿的財務管理體系。由于軟資源具有內部培育性，因而企業不易從市場中獲取該類資源，也使得該類資源更具有競爭優勢，并成為企業動態能力形成的關鍵要素。軟財務資源的整合主要包括以下幾個方面:財務管理目標導向的整合，財務管理制度體系的整合，會計核算體系的整合，財務組織機構整合，業績考評制度整合，組織學習能力的整合。
1.2.2外部經營層面
成功的財務整合不僅要注重企業內部的各項整合，對于企業外部各有關方面也應當進行有效的整合。企業所面臨的外部環境要素主要有六類:政治法律環境、國家科技環境、社會文化環境、金融環境、科技人才市場、行業競爭環境。在財務整合上來說主要體現為與政府機關、科研院所、金融機構、行業相關方之間的關系。企業并購后財務整合的外部整合是財務整合的外因性風險，只有對這部分風險進行了有效控制才能使并購后的企業獲得長期的競爭能力。
2.加強企業并購財務整合效果的措施
財務整合是各種整合的關鍵所在，其整合成敗與否直接關系到并購后企業的成敗，但它并不是企業并購的最終目的，而是為了實現并購企業整體的發展壯大。需做好以下工作。
2.1整合前的財務審查
整合前的財務審查同步于并購前對目標企業的財務分析，因此它有兩個作用:一是為并購企業的運行提供可行性分析:二是通過審查可以發現被并購企業財務上存在的問題，以利于整合過程中有的放矢，并提高整合效率。財務審查的目的在于使并購方確定被并購方所提供的財務報表是否充分地反映該企業的財務狀況。其內容包括審查被并購企業財務報表的過程中常常能發現的未透露之事;對被并購的企業資產科目審查;對被并購企業負債科目的審查。
