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新零售范文1

是時候了！通過一系列模擬的零售環境，包括超市、大賣場、百貨商店、購物中心、專賣店、餐飲及酒店等多種形態，零售商可以了解和學習如何將自己的門店變成一個高效的消費服務中心。

這是深藏于上海復旦大學校內軟件樓中，關于零售創新正在進行的事。對于和精致生活靠得最近的商業連鎖零售商而言，精美的店面設計、人性化的服務和那些不斷更新的商品，是一層“時髦外衣”，科技要解決的，是創新構造完整的消費體驗。所以不奇怪，學院派會和商業緊密結合起來，共同致力于這個行業的發展創新。

“時尚”內核

擁有不同價位的服裝門店又成為了大行業“創新”口號下最緊跟潮流的一部分。在時尚風向標簽之一的美國紐約，奢侈品牌Prada(.cn)有一間著名的旗艦店，一邊是支持多國語言的等離子顯示屏滾動傳播著當天的時事新聞和股市交易，而另一邊的服務導航系統則自動將顧客選購的衣物數據送往總部，以確定物流和倉儲情況，并建立顧客的個性化需求檔案。它被作為消費體驗的典型范本，或多或少地被那些大服裝品牌店模仿。

紐約、巴黎的范本在變平的世界中持續釋放著魅力。零售商們追逐的夢想，是讓多媒體技術和電子技術完美地整合，從顧客上帝步入店前開始掌握他們的需求，把“自動陪同”式服務延續到他們回家之后，原有的售賣消費鏈被大大拉長。

11月1日，在北京舉辦的“2007連鎖店展覽會”中，IBM(.cn)進行了數年的全球“未來商店”計劃在中國展示了兩項新成果―“VTLiving”和“VTeen”，前者用于向家庭提供生活用品和服務，目標是成為那些為了日常瑣事而忙碌的人士的購物選擇，這一目標的實現需要線下實體商店、網站和家庭周邊服務的共同配合。

后者是一種針對“80后”青少年銷售服裝和配飾的業務模式，專注于在商店和網絡上營造前衛的購物體驗。比如你沿街閑逛時發現可心的衣服，可以用手機即時拍照并上傳至時裝博客，那里的工作人員將會告知其品牌和可能的購買地；然后再通過手機，你可以在這家品牌店的網站進行預定，并選擇附近的實體店試穿。這種手機、博客和虛擬環境的交互，一直持續到你進入試衣間，并幫助尋找與衣服相搭配的其它飾品。最后，你使用手機付賬，并獲得相應的VTeen虛擬幣，這可能成為日后再次使用該服務的優惠折扣。

這的確是一個前衛又引人注目的購物體驗，IBM與復旦合作的創新中心已經為此開發了一個數字商品展示解決方案，作為吸引青少年的手段，他們還賦予有創造力的顧客當“一天設計師”的機會，可以把服裝設計的創意提交到VTeen網頁，勝利者將獲得獎品。“我們進行著對‘80后’的研究，把消費者變為購物的推薦者和倡導者，透視驅動成功的因素。”IBM亞太區零售創新中心經理韓梅總結道。

“這簡直是一場完美風暴的電影，”IBM全球信息科技服務部企業終端用戶服務副總裁Jan Jackman描述道，“整個大的零售環境正在改變，全球經濟發生著變化，零售商的競爭對手、消費群體的購物觀念正在發生變化，相應地，技術也必須有所變化。所有的零售商都在關注怎樣做好購物體驗，那么給予后臺的問題就是供應鏈如何能隨時隨地提供隨需應變的商品？這需要很好的執行力。”

技術幕后的驅動力

Jan Jackman認為，消費者獲知信息的渠道有很多，從手機終端、信息查詢終端、店鋪網站，或者是Call Center（呼叫中心）都應該得到商品的最新價格，不再單純是店面目錄。比如在歐美的一些購物店，甚至從試衣間內衣架上承載的衣服變更速度和結帳清單，到信息直達供應鏈的工廠生產環節，零售商和工廠主都能清楚地知道其中的細節，比如這個季節，這個月，甚至是這一周，最受歡迎的服裝有哪些，他們可以根據及時的反饋對原有的生產計劃進行調整。整體上，這不是單純一個企業的力量可以推動的行業進程，即使是有“藍色巨人”之稱的IBM，也需要尋求多種幫助。

位于北京西部的長宇科技(.cn)已經在零售連鎖店信息化中沉浸了數年，其零售客戶關系管理系統E-BP在業內頗具知名度，客戶包括了上海的農工商、北京的賽特以及東北的遠大購物。銷售經理胡恒樂表示，去年僅遠大購物一家客戶，在這套系統上的投入就超過了400萬元人民幣。

這是重在從銷售記錄中挖掘客戶個性需求和總體購物傾向的解決方案。長宇也是IBM全球“未來商店”計劃的其中一家合作伙伴。在中國，類似長宇這樣加入了這項計劃的企業有十幾家，他們在長長的消費鏈環節上，有不同的系統和解決方案，從后臺支撐前臺的“隨需應變”。

IBM大中華區零售行業解決方案部總經理陳明華表示，過去幾年，從中間件到應用層，IBM都和國內合作伙伴一起進行新的研發，供應鏈上也出現了不少新技術，比如可視化管理，這往往能更有效地挖掘數據、為VIP客戶策略做更好的定位。

盡管IBM進行這項計劃的初衷，是將科技注入具有廣袤領域的零售業，而零售商們也往往嘟囔著“讓消費者更滿意”的口號和IT廠商們一道努力著，但從全球市場來看，的確有讓他們不得不這么做的客觀驅動力。

新零售范文2

近年來馬云在網商大會反復提到“新零售”這個詞，意在一邊大力發展線上電商，一邊撫慰線下實體店，讓大家安心實體，不要造反。許多實體終端也似乎看到了實體店復蘇的一線曙光，那么，他所說的“新零售”到底是什么？家電終端該怎么搶占新零售的頭籌？如何建立移動互聯網時代下實體終端、乃至新零售的核心優勢。

終端變革是被逼的

在這里，筆者首先要給新零售一個解讀。新零售就一定只是指線下實體店嗎？未必。如果只是指實體店鋪的話，新零售就不是新，而是老瓶裝新酒，在馬云的語境中，新零售是一個復合體，核心關鍵詞是“連接”――連接線上線下、建立全新核心能力的載體，是一個打通了任督二脈的銷售通道，具有超越純線上或純線下的全網營銷概念。

新零售存在的背景是在移動互聯網的大勢所趨下，企業品牌建設、形象宣傳、營銷推廣等，均從原先的高額廣告支撐、高額進場費競爭之中走出來，為了讓產品直達顧客，節省中間費用，而自發形成的新型營銷模式。

也就是說，新零售的變革受到了來自互聯網低成本模式的沖擊，在傳統終端模式中，品牌、產品、渠道、促銷等武器組合已經逐漸失靈，顧客單純從店鋪中進行消費的機會也正大幅度降低，如此而來，終端獲取顧客的成本事實上是不斷增加的，因此我們才看到大批的店鋪在關門，或者是活的很艱難。

消費升級帶來的機會

拉動終端發展的依然是消費，消費增長能帶動終端的生存和發展。這幾年來，從宏觀層面我們看到的是貨幣量嚴重增發，居民收入增長幅度較大，且財產隨著房價等增長而快速提升，人們的實際消費熱情被激發出來了。因此，這也是網絡消費得以快速發展的一個原因，在實體店消費看得到錢在流失，而在網絡支付中，我們是看不到的，因此并沒有太多心痛的感覺。新零售在這一點上也已經做到了掃碼支付等功能，讓消費體驗接近網絡消費。

去年，馬桶蓋、電飯煲這兩個對立的產品突然紅火，引發出消費升級與智能制造的大討論。在這一點上，只要看看自己家里及身邊朋友的消費情況，我們會發現大家買來的很多商品，現實中根本用不上或沒太大的實際功能，也就是說，滿足情感消費、娛樂消費等商品的比例已經逐漸在增加；其次，大家購買商品的檔次也在提高，馬桶蓋就是馬桶蓋，為何要能發熱加溫的、電飯煲好好的為何要買那么貴的？這就是消費升級帶來的巨大變化，人們家里吃的穿的用的、乃至住的房子都在逐漸趨好，整個國民社會的物質水平、收入、存款額都在增長，而日常的民生消費一直沒得到大幅增長，這一塊的增長是整個環境決定的。

消費升級所帶來的變化，給終端零售業的機會也很大，大家不僅在網上淘貨，更多的也能結合線上線下進行選購。消費升級帶給終端的機會是把握消費群的需求，縮小顧客定位，盡可能只需滿足一小部分人的需求，圍繞小部分人的需求進行設計，從終端品牌、產品到形象，都跟上時代變化，進行全方位升級，比如網絡覆蓋、精致環境、社交特征等，都要跟得上；基礎環境跟上了，才能進一步地定制產品，滿足顧客消費升級的需求。

新零售首先需要文化創新

前幾天參加中國智造與創新論壇時，與眾多企業老板及專家進行深入交流，大家深受時代所帶來的巨變，從2000年以后，就都在不斷迎合時代變化，適應這些變化進行自身的取舍和變化，但變來變去發現，技術創新與模式創新是兩張皮，根本還是在于技術變革，以創新技術推動企業運營模式的升級和創新，比如工業革命的幾次迭代，再比如商業模式的趨互聯網化，再比如社交方式與生活方式所帶來的消費變化；而技術本身的發展更是飛速，智能手機、智能汽車、智能工廠、智能機器人、智能大數據......這些技術的發展帶來的震撼無與倫比，直接推動了消費支付、規模制造向產品按需定制、知識普及下的全民智商提升，也對新零售與終端領域帶來新的機會和挑戰。

在這三種變化之下，筆者認為，新零售需要兩大創新與突破。

文化創新的根本在于“解放思想”、“解放實體店老板的經營意識”。在新零售回歸的過程中，新零售核心環節中的“新零售實體店”整體發力和復蘇也是重要原因，實體店是新零售的主體，當場租、人工等成本持續不減的狀況下，電商的競爭也引起了實體店的反攻。品牌與產品建設是基于廠家的發力，而實體店本身的發力則主要從“銷售及服務的配合”角度展開，把握好臨門一腳，提高進店顧客的舒適感與購物滿意度，是實體店老板們想法設法努力做好的基礎工作。

實體店難以逃避顧客進店掃碼、拍照，再到電商詢價的窘境，于是意識好的實體店老板只能采取變被動為主動的策略，主動幫助顧客解決“實體店貴網店便宜”、“線上與線下產品線的差異”、“實體店的優勢”、“為何要回到實體店”等困惑與糾結，在家居、家電等行業，已經有不少實體店與廠家合作，把店里所有商品的定價與核心網店（比如京東及天貓的企業品牌官網）的價格統一，實現價格、服務、物流等在區域內同步銷售及服務的功能，讓顧客得到更好的信息透明度和更貼心的服務，讓顧客自己解除消費過程中的種種困惑。

文化創新的核心在于跟得上互聯網時代的思維方式。

營銷創新需要借助新的技術實現

我們看到線上的電商往往以“爆品”進行銷售突破，通過極大的銷量來拉低成本，所謂爆品，就是款型一定不能多，做一款就要做到極致。用爆品思維看內衣實體店的營銷，反映到企業的產品線設計思路，還得推崇類似王老吉、紅牛這類品牌，這類品牌的產品線很短，但設計一款出來就能經得住時間和市場的檢驗，經久暢銷。

在京東或天貓，我們看到許多家電企業的銷售，大多也是借助爆品進行促銷，以極低的價格展開吸引，比如美的就常常把洗衣機、電飯煲等熱銷產品的價格定在與二三線品牌同樣的低度，從而一舉突破價格防線，產生極大的銷量，拉低一次下單制造成本，取得效益。甚至有一些家電品牌，產品尚未生產，先通過眾籌的方式，每達到一個數量級，就降低一次價格，從而使銷售量越來越高、價格越來越低，聚集人氣。

但線下終端則很難做到這一點，線下終端店鋪的突破，則需要依賴服務創新與客戶管理的創新，當然其售價也不能高于線上的價格，只能在顧客服務、購物便利、消費體驗等方式上獲取顧客的認可。于空調等產品而言，售后則是一個可以抓住的突破點，但整體而言，家電市場的線下銷售已經越來越趨于形象展示了，如果是經銷商及零售商做的話，很難避開利潤將逐漸趨于零的現實，只能由品牌廠家接手，作為品牌形象展示是可以的。

羅蘭貝格國際咨詢公司曾經做過一個調研，在歐美等發達國家，網購比例正逐漸下調，消費者返回實體店已成為世界范圍的潮流；網上購物是曾經的消費體驗，而重返實體店則是新一輪的消費體驗，未來究竟是AI虛擬現實購物體驗，還是定制購物體驗，一切都在不斷向前發展。

新零售范文3

國際零售巨頭水土不服

現狀：繼2015年南海店結業后，麥德龍順德店也于今年4月30日撤場，麥德龍又一次敗走佛山。水土不服是其主要原因，麥德龍堅持歐洲團購模式，并不適合當前國內的消費現狀，且主要針對企事業單位采購為主。

措施：2017年，在上海推出了“新樣板商場”戰略的首家試點店，場景化陳列、照明系統改進、品類擴充等，改造的幾乎“面目全非”。

中國市場連年關店

現狀：2017年以來，沃爾瑪在美國市場連續收購，大有與亞馬遜一爭高下之勢。但在中國市場卻沒那么樂觀，2012年至今，每年都在關店，“5公里死亡圈”的神話正在被現實打敗。

措施：在中國，標準化、有特色的便利店遍布大江南北，24小時連鎖店也很大程度上取代了沃爾瑪的功能。所以在2016年，沃爾瑪不僅在對門店進行升級改造，還開出了24家大賣場或山姆會員商店，想從鮮食和干貨商品突破。

凈利暴漲歸功模式創新

現狀：4月27日，中百集團2017年一季度業績報告，營收42.95億元，其中歸屬于母公司的凈利潤1.07億元，同比暴增2674.05%。

措施：對于好的地段，實行直營轉委托的模式，以及多樣化的加盟制度；根據市場需求，一年制定一個主題。例如2016年推出“全天侯串燒坊”的概念，實現該品類銷售額同比增長200%的業績；做無實物卡的會員系統。把傳統的積分變為集次數，且用每半小時只集一次的方法，來限制店員作弊。

大動作頻繁下的零售服務商野心

現狀： 2017年第一季度報告顯示，營收152.61億元。其中歸屬于上市公司股東的凈利潤7.44億元，同比增長57.55%。

措施：今年1月，永輝收購全球最大的零售商服務企業――達曼公司，這意味著永輝對供應鏈及其相關技術有了更強的掌控；同時，永輝會員店近期又在試水“撤人工收銀、搭建社區合伙”的全新升級。門店已達520余家的永輝野心不小。

差異化賣場見成效

現狀： 2017年，一個季度開12家門店。季報顯示，營收47.30億元，同比增長5.63%。同時，以2.26億元收購了四川零售知名品牌梅西商業94%的股權。版圖已經覆蓋了湖南、江西、廣西，并正往西部擴張。

措施：步步高將超市業態定位分為：二代大賣場、三代大賣場和精品大賣場。分別對應三四線城市、地級市、省份城市和經濟較發達的城市。這種精準定位和錯位經營，更好的傳達了步步高在不同市場上給消費者的品牌認知。

“未來超市”初現端倪

現狀：截至2017年3月份，在北京，每三人就有一個是多點用戶，這是初期用戶基礎。

措施：4月25日，物美聯手多點推出的“自由購”項目在門店成功運營，在購買過程中完成結算，不必在收銀臺一一排隊掃碼。從挑選商品到走出超市，一氣呵成。

上線電子價簽的工作，正在陸續展開，其智能化和高效率是物美實施新零售戰略的必要條件。這種自助購物模式在中國零售行業里是首例，經營理念類似亞馬遜提出的“未來超市”。

剛入華就被質疑搞“雙重標準”

現睿2017年4月25日，德國百年超市ALDI奧樂齊牽手天貓國際。目前，天旗艦店已經上線SKU98個，以零食、酒類為主。但據優恪網的測評，上架的11款巧克力產品中，僅有1款評級為優，有部分產品甚至還可能存有致癌物，在德國情況卻好得多。

措施：在德國以“低價”“高質”聞名，在中國卻被質疑搞雙重標準，官方對此暫無回應。

在華20年仍虧損，計劃撤出

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根據德勤公司《2013年國際零售力量報告：超越零售》，對全球值得借鑒的主要地區零售業近年發展情況介紹如下：

1.全球零售十強

從2009、2010和2011財年各大零售商的銷售數據來看，全球排名靠前的零售商名單相對比較穩定，一直是美國企業和歐洲企業各占5個席位。

從銷售數據來看，排名前列的企業數據并非一直增長，很多都經歷了與低谷，只有沃爾瑪一直在高位進行較快增長。

2.主要地區發展狀況

（1）北美地區

①經濟現狀分析

到今天為止，美國依然是世界第一經濟強國，其農產品占據全球農業出口市場一半以上，汽車、飛機、電子產品乃至旅游業、電影工業在全球市場都有很強競爭力，為本土創造大量崗位。并且由于在20世紀90年代率先激發以信息、生物技術產業為代表的新經濟活力，因此仍有較強發展底氣。美國也有當前最大的資本市場，其證券市場被認為是世界經濟晴雨表。

美國的商貿服務業占經濟比重很大，也經歷了較長時間的發展積淀，目前全國越四分之三的勞動力身在商貿服務業。例如像沃爾瑪在全球雇傭了220萬人，在美國本土就有140萬人，每逢大型節假日還會臨時雇用5萬人-6萬人，是美國最大的企業雇主。

因此，不難理解，像2012年的美國經濟增長主要依靠國內消費，并非出口。而且資本市場的良好表現、良好的償債、失業率的降低以及被抑制的消費需求，甚至房地產市場中頻頻傳來的好消息，等等因素都對美國的國內需求有著相當好的貢獻。另外，出口額有相對提升――除了對歐洲以外、美元的弱勢都在國際競爭中提升了美國制造的競爭力。而對于美國的能源密集型企業來說，高供給和低價格使他們的競爭力愈發強大。

美國最大的國際貿易伙伴分布在三個地區：北美、東亞和歐洲。加拿大、中國、墨西哥和日本是美國最重要的貿易伙伴，其次是歐洲的德、英、法及東亞的韓國、中國臺灣。眾多美國零售商都對加拿大、墨西哥乃至南美市場進行了滲透。

歐洲危機對美國出口影響很嚴重，這導致了美國工業產出的滑坡。大量美國企業都意識到，必須將目光集中于發展中國家。但在當前經濟危機和執政的背景下，各方面都在考慮如何強化本土就業局勢，這就導致了美國經濟體中的“再工業化”風潮，也引發了美國各州政府頻頻向中國企業發出“歡迎投資”信號。盡管荷蘭國際集團的分析師們近期在《再工業化革命》報告中指出：美國“工業崗位的增長前所未見……服務業對增長的貢獻其實很小。”但工業崗位增多產生的消費需求，已足以讓很多美國零售企業看到未來本土市場的前景，甚至有少量企業已經從東亞市場撤回發展的腳步。

由于美國零售市場的飽和，很多零售商依然還會考慮向海外繼續擴張。但有些零售商已經開始思考，以往的飽和是否是真的飽和，是否仍有通過創新開辟零售藍海市場的可能。

②主要零售商排名

整個北美地區，還是以美國為核心，前六名是沒有變化，其中沃爾格林保持了強勁的勢頭，一舉超過塔吉特成功進入全球前10，全北美地區第5。這家藥店連鎖在最近4年內連續3次被評為“最具創新力公司”。

表3 北美地區零售商排名一覽

（2）歐洲地區

①經濟現狀分析

一體化促進發展的意識成就了歐盟，也成就了世界最大的經濟體，這大大推動歐洲內部貿易的迅速發展。因此，歐盟成員國才能從最初的 6個發展到現在的27個。2013年7月，克羅地亞加入后，歐盟成員國將變為28個。

歐盟內部的市場層級化比較明顯，像盧森堡、荷蘭、奧地利、芬蘭、愛爾蘭、比利時、德國、法國、英國、意大利和西班牙等國的人均年收入平均后達到5萬美元；塞浦路斯、希臘、斯洛文尼亞、葡萄牙、馬耳他等國人均年收入平均后為2.5萬美元；后加入歐盟的中東歐國家人均年收入平均后大約為1.3萬美元。

歐盟的整體經濟增長率一直不高，但這并不奇怪。普遍來說，在追求高福利、強體驗、個性化的民生基礎上，歐洲企業與追求規模、快速的美國企業不同，其發展理念相對強調專業、精細和品質。全球業界都認同，歐洲企業的管理與營銷理念，是對美國方式的有益補充。但很多美國和東亞企業認為在歐洲風格下，會導致企業乃至國家經濟體都缺乏整體增長的激情和速度。

歐洲地區依然存在很多發展障礙，例如，在經濟發展不平衡背景下的債務危機仍在持續和深化，失業率居高不下甚至導致很多突發社會事件，人口老齡化嚴重并導致整個社會結構和風氣轉變。到目前為止，整個歐洲的經濟前景依舊不甚明朗。大部分的歐洲國家都處于經濟衰退中，幾乎所有國家都在用提高稅收（率）、削減開支等手段緊縮銀根，但問題是，歐盟本來就屬于高稅收經濟體，增稅空間已經沒多少了。2013年3月中旬，塞浦路斯政府甚至史無前例地對該國儲戶征收一次性“儲蓄稅”，這些舉措都會影響消費。

另外，整個歐元區正在逼迫各大銀行通過出售資產和減少放貸的方式進行資本結構調整――這依然會導致整個歐洲信貸市場的緊縮。從整體來說，“歐元區即將解體”的恐懼正在全球范圍內蔓延，但這會導致經濟體的崩潰。目前，歐洲央行力挺歐元，聲明其絕不會消失，這給整個歐元區也帶來了信心。總體看，經濟的反復無常和越來越高的尾部風險（Tail Risk）――不僅僅是在金融市場中，在實體經濟中也是――這也給歐洲市場帶來了巨大的不確定性。

不過，歐元貶值對于歐洲的出口是極其有利的，而且在歐洲南部國家中，薪水限制和生產效率的提升也幫助歐洲找回了些許自信。這些情況會導致零售商們重新考慮自己的企業發展戰略。我們都看到了，特易購將自己的企業戰略第一條定為“發展英國核心市場”（To grow the UK core）；并且家樂福也在從一些非緊要的海外市場撤離。

②主要零售商排名

歐洲區的零售業前列一直為5家企業所把持，包括法國的家樂福、英國的特易購，必須提到的是，德國有三家企業進入榜單，即麥德龍、施瓦茨和阿爾迪。

全球頂尖的零售企業大多位于美國、歐洲和日本這一類發達地區。以2013年為例，在德勤的《2013全球零售力量報告》中，美國有76家零售商位于250強中、歐洲86家而日本有40家，即80.8%的頂尖零售商都位于上述三個地區。這些國家最大的問題是政府限制過多，例如日本有《大規模零售店鋪法案》，即“所有面積1500平米以上的企業在開設前需經當地零售業者的同意”；美國、法國等國也有類似法案，這使得零售巨頭很難再在本國大量開店，嚴重限制了他們的擴張。

這些國家地區的另一個嚴重問題是，他們的經濟增速較為緩慢，而人口老齡化現象卻日趨嚴重，即使對于適齡的勞動力人口，很多國家的失業率都相當高，再加上整體信貸環境的收緊，這一切都使得整個國家的消費能力日益降低，這對于企業的盈利能力更是莫大的打擊。此外，這些地區里零售巨頭林立，市場已經相當成熟，很難尋找到一個新的藍海。

而新興市場的特點卻幾乎正好滿足了頂尖零售業對于整體市場環境的一切遐想。這些國家的零售發展處于較為初級階段，當地的零售企業經營能力較差，這使得頂尖零售企業的運營模式在這些新興經濟體中可以迅速占領市場，成為龍頭型企業，賺取大量利潤。

此外，從政府角度來說，引進外資有利于促進當地經濟發展和就業，因此這些國家可能會對外國企業（不僅僅是零售業）提供相對優惠政策，幫助他們更好的發展。

②營銷溝通渠道不斷擴展

正如我們在之前已經說了“消費者使用媒體和溝通的方式已經與以往完全不同”，在多渠道的競爭環境下，這個問題顯得更加嚴重。零售商都擔心如果不能跟上這波創新的潮流，就可能被直接競爭對手和各個領域涌現的網絡零售商替代。因此，它們的基本動作與網絡覆蓋率、手機等移動設備的廣泛普及有著緊密聯系，全球頂級的零售商們都開始在“數字領域”這片藍海尋求創新。

a電子商務市場快速發展

相較于實體店鋪所帶來的高額成本，電子商務以其成本低廉、進入壁壘低，產品展示量大而受到廣大零售企業的追捧，也慢慢成為各大廠商的必爭之地。

對于絕大多數企業，即使沒有開辟網上商店，也都會通過網絡來擴展自己的知曉度。目前的一大趨勢是，很多企業在進入一個新市場之前，都會選擇在目標國市場開設一個網絡商店，借此來測試新市場對于企業的觀點。目前中國就是一例，美國的梅西百貨和最大的連鎖會員制倉儲量販店“好市多”都有意通過電子商務試水中國市場。

除了網絡商店以外，各種折扣網站也大行其道，在這類網站上尋找折扣信息、兌換碼已經成為消費者的一大樂趣。由此可見，消費者的整個購物體驗已經不再是從傳統的店內購物體驗開始，而是從網絡體驗開始的。因此，對于消費者來說，多渠道的購物方式已經顯現，例如，在網上查閱信息、折扣，然后到實體店中購買；或是先在網絡中大量搜尋信息，然后在實體店內進行實地考察，最后回到網絡進行在線購買。

若企業希望能夠從源頭就給消費者帶來愉悅的購物體驗，那么就要把多種渠道進行無縫對接，進行良好整合，進而“操縱”消費者的整個購買歷程或購物線。

b博客、微博客的快速發展

網絡和手機、平板電腦的普及給微博等服務提供了良好的平臺。頂尖的零售商一般都在Facebook和Twitter上開設官方主頁，通過舉辦活動、事件營銷，信息等方式自主的為消費者提供良好的購前體驗和購后體驗。

這類社交網絡最大的好處是，可以面對極大數量的、真實存在的消費者，在向他們傳遞最新信息的同時，還可以和他們進行實時的互動，有利于企業和消費者之間建立一個像朋友一樣的關系。但也要指出的是，在這些平臺上，絕不可以是企業自說自話，企業更需要做的是，對整個平臺進行掌控：當發現（搜索）到有用戶對自己旗下產品、品牌表達不滿時，應及時處理、溝通和解決；如若不然，社交平臺可能會成為企業品牌形象的噩夢。

c手機、平板電腦的軟件營銷

隨著蘋果、三星，HTC等電子廠商的異軍突起，智能手機早已進入消費者手中，而且大量消費者除了擁有不止一臺的智能手機以外，很多還有類似于iPad這樣的平板電腦。這一類設備的最大特點是隨身攜帶，而且可以連接網絡（包括3G網絡和Wi-Fi無線熱點）。

使用這一類手機、平板電腦終端的顧客通常有兩個特點，其一，目前大量的手機使用人群年紀尚輕，這個市場的前景可謂十分廣闊；其二，不同手機（品牌、功能等）的使用事實上就體現出了消費者的分層，因此，若能為不同階層消費者提供對應服務、產品，那么零售企業畢竟獲得更大利益。

企業不能寄希望于消費者通過手機或者是臺式機去打開自己的官方主頁，畢竟這是比較麻煩的，尤其對于手機用戶來說，較小的鍵盤設計使得輸入網址變成一項很可怕的工作，還極容易由于輸入錯誤而進入釣魚網站，造成損失。

主流的做法是為消費者提供一個官方的手機應用（Application），使得消費者能在任何時候只需觸摸一下就可以了解到最新信息，這種最新信息甚至可能是只有在手機上使用這個應用的消費者才能接觸到的。上述的一切，既可以是消費者通過點擊獲得，更可以通過應用中的推送（push）功能而達成。這樣就可以極大地提升消費者的購前體驗。美國百貨店Bergdorf Goodman就是一例，你可以輕松在蘋果應用商店（Apple Store）中找到一款名為“今日一靴（Bergdorf Goodman Today’s Shoe）”的應用，在這款應用當中，很多產品都可以限時、限手機購買。

企業可以通過一個手機應用優化消費者的購前體驗，再通過手機應用中的“一鍵購買”等功能簡化消費者的操作，購買體驗也就有了提升。

最后消費者通過手機應用（包括產品應用和一些社交媒體應用，例如微博等）相關購買信息、產品使用信息，而企業又與之進行互動、溝通，消費者的購后體驗也必將提升。

零售企業就可以通過整個過程來提升消費者的體驗，使得消費者成為企業忠誠的客戶。

通過這種方式，企業可以讓消費者的關注點從價格上移開，更多的關注整個購買體驗，這對于企業的整體收益將有極大提升。從國際上目前的數據看，零售企業約5.1%的收入來自于手機，預計在2016年，此數據將能達到17%-21%（約6280到7520億美元）。

d手機二維碼慢慢深入人心

除了手機應用軟件以外，二維碼也成為消費者獲取信息的一個主要途徑，即消費者通過掃描二維碼來獲取產品信息、獲得產品優惠，甚至直接購買產品等。

二維碼和實體店結合可以產生很多種渠道、促銷、推廣方式。例如TESCO韓國店最早嘗試了在地鐵站墻面貼上商品介紹和二維碼，從而吸引顧客直接用手機拍照并下單、借款，然后到家里或辦公室里直接等待收貨。

③顧客數據分析成為主流――大數據時代來臨

零售企業多年在多年的運營后，早已通過會員卡（Loyalty Card）等手段積累了大量的用戶數據、信息，從這些信息中，企業可以得到更多的東西。

首先是對顧客進行精細化分層，這種分層可以是消費者的年齡段、性別、購買產品類型等，針對每一個小分層采取不同的營銷手段與策略；其次，可以通過這些信息對消費者的購買進行預測，甚至提醒顧客購買某種產品；最后，這些信息在企業內部部門分享，可以有效地幫助企業進行決策，降低成本，提高回報率。

在這方面比較具有代表性的例子就是美國零售商Target，她發現，許多孕婦在第2個妊娠期的開始會買許多大包裝的無香味護手霜；在懷孕的前20周大量購買補充鈣、鎂、鋅的善存片之類的保健品。然后，她選出了25種典型商品的消費數據構建了一個“懷孕預測指數”，通過該指數，Target能夠在很小的誤差范圍內預測到顧客的懷孕情況，于是，Target實現了早早地將優惠廣告寄發給孕婦顧客――只要在平常的優惠券中加入一些育嬰方面的優惠券即可。這種間接的優惠引來一個高中女生父親意外發現自己的女兒懷孕了。此事一經《紐約時報》報道后，就引起了全美對于大數據的分析、挖掘，建模和預測的注意。

2.重點關注哪些創新

在進入21世紀之后，由于經濟環境和市場格局的變遷，全球對于零售行業演變與創新的研究更加關注。但任何對于零售行業的創新研究項目，都必須首先確定創新方向或說創新的“落腳點”――即向哪些方向、哪些地方開展創新，可以幫助零售商取得發展和競爭的成功。有的研究者將這些“方向”或“落腳點”稱為零售成功關鍵要素。

美國巴布森商學院營銷系教授德魯弗?格留沃、邁阿密大學商學院研究教授蘭姆?克里斯南教授等人在研究零售演變趨勢時，認為創新往往聚集在6個零售成功要素上：店鋪、服務、商品、價格、供應鏈和技術。我們在進行本項研究時，基于研究者在零售企業工作、咨詢、培訓和研究的實際經驗，并結合企業訪談，將零售創新方向拓展為11個要素：商品、服務、價格、溝通、店鋪、供應鏈管理、財務管理、人力資源管理、技術、品牌和戰略。

限于篇幅，我們對各個要素不做系統解析。但我們要提醒的是，這里增加的5個要素對于新時期的零售商同樣非常關鍵，例如：在溝通創新方面，面向消費者的精準溝通和情感溝通，對于店鋪林立的成熟零售市場非常重要，同時借助新媒體和數據庫等也可以很輕松實現；在財務創新方面，家樂福與銀行業一同創新開展供應鏈融資以獲得特色商品供應商的緊密支持；在人力資源管理創新方面，沃爾瑪通過嘗試一些內部創業機會來提升和保留能力卓越的管理者；組織創新是很多零售商忽視的方面，但實際上圍繞組織制度、部門、層級和文化的創新，是國際零售商一直在研究和實踐的課題；在戰略創新方面，盡管企業戰略具有長期性，但面對新世紀以來持續變化的市場環境和競爭格局，很多企業都開始對其整體戰略進行改進和提升，甚至連沃爾瑪都將品牌戰略從“Always low price”（總是低價）調整為“Save money， Live better”（更多省錢，更優生活），TESCO則在2011年了自己包含7個方面內容的新戰略，而很多零售企業甚至直接將“創新”作為企業戰略的內容之一。

我們用一個“以顧客為尊、前后臺協同”的創新結構示意圖，來系統表現上述零售創新方向：

在全球經濟中的各行業領域，零售業由于最為貼近消費者個人與家庭的需求，因此對消費趨勢最為敏感。也因此，零售業成為創新活動最為頻繁的一個行業，甚至被直接稱為一個“動態產業”（Dynamic Industry）。但我們認為，零售企業應系統考慮創新活動的開展，并思考在企業內部各個專業領域開展專業創新，以使得創新價值得到最大體現。同時，在不同企業內部，創新目標與條件也并不相同，因此需要根據具體情況選擇相應創新方向。

本報告將圍繞上述創新方向，基于整體市場變化情況，簡要掃描全球零售企業創新趨勢，以幫助中國零售企業開展系統、全面的創新管理。

三、國際零售業創新案例

1.前臺創新案例

（1）店鋪創新：小型化、專業化、網絡化和體驗化

店鋪是零售商經營的根本，在這方面的創新雖層出不窮，但有章可循。店鋪創新實際上是拉動所有零售要素創新的綱領。

沃爾瑪目前開始在大學校園開設概念性店鋪――“小型購物店”。最近她就把店開在了美國亞利桑那州立大學，很快還要在佐治亞理工大學等大學開店。這種小型店鋪不需很大，大概只有5000平方英尺（約465平方米）大小即可（佐治亞理工大學的沃爾瑪甚至只有2500平方英尺的面積），一般只需配備10余名員工就可以開展工作了。其核心理念在于將沃爾瑪的低價方便地傳遞給學生，畢竟大學生一般都需要在校外購買日常生活用品，這種方式一來不安全，二來比較浪費時間，如果能有一個有一定知名度的零售商在校園內開設店鋪，對學生也是極大的方便。從商品角度來看，這種小型購物店主要出售一些藥物、食品雜貨和便利型產品，這和便利店非常類似，可以近似理解為一種便利超市的形式。

除了在學校設立小型沃爾瑪購物店以外，目前企業還在開發中型沃爾瑪購物店，特別是設立“沃爾瑪特快購物店”和在社區內建立“沃爾瑪鄰居市場”。沃爾瑪特快購物店一般聚焦于這樣一種城市特征：這些城市可能不大，因此沒有必要建立傳統的大型店鋪；城市很大，但建立一個大型店鋪的可行性較差。這種店鋪形似一種中小型沃爾瑪，面積大約15000平方英尺――也就是傳統店鋪大小的十分之一左右。而“鄰居市場”一般只有傳統店鋪的一半大，主要的目標人群的特征是：對價格敏感；一次購物量較小，因此沒必要只為了購買一桶牛奶而不得不開著車來到遠離市區的傳統店鋪，并且尋找半天的人群。企業也是希望利用這種新型店鋪來應對折扣店、美元店等低價店鋪品牌對于企業的影響。

從企業角度來看，美國沃爾瑪CEO比爾?西蒙說，在2013財年中，已經建立了76個中小型沃爾瑪購物店，從銷售數據上來說，這些新型店鋪每季度銷售額相較于那些傳統沃爾瑪店鋪都幾乎都以10%以上的數字飆升，與此同時客流量也都有明顯提升，特別是在處方藥物方面。而且按計劃，在所有2014財年的新店中將有40%（約95至115個）都是這種類型的店鋪；而到了2016財年，預計在全美將會有500家鄰居市場，并產生100億美元的銷售額。

這個趨勢不僅僅出現在歐美。2008年以來，由于日本伊藤洋華堂主力商品服裝的銷售不振，以及銷售成本的居高不下，其銷售額和凈利潤大幅度下降。2011年開始伊藤洋華堂開始以東京市內為中心探索開發小型綜超，以適應老齡化、少子化及小家庭化的消費需求。小型化超市面積在500-900平方米，主要以經營中高檔生鮮食品和日常生活雜貨品為主。店鋪主要選址為地鐵車站周邊，以及老齡化住宅區和都市寫字樓集中地區，未來幾年伊藤洋華堂預計要發展100家店鋪以上，形成大都市內部的連鎖網絡。伊藤洋華堂的小型綜合超市可以理解為放大版的便利店，是一種集便利店、食品超市和綜合超市業態特征的新型業態形式。

在店鋪小型化、便利化同時，還有些企業將店鋪創新定位于專業化。例如2010年以來，永旺集團開始將一些部門獨立核算化，并將一些經營業績好的專門店分公司化。2012年永旺對全國120家綜合超市進行改造，大力推進綜合超市各部門的專門店化。目前永旺集團內部有永旺自行車、永旺酒類、永旺寵物、永旺服裝、永旺園藝、永旺生活雜貨、永旺藥妝、永旺熟食等15家專門店。這些專門店除了在永旺全國大型綜合超市中作為店中專門店開店外，還作為專門店在永旺綜超之外獨立開店。例如，2013年2月止，“永旺自行車”在永旺綜合超市內共開設320家店，在社會獨立開設188家店。永旺主要部門的專門店化不僅提高了各部門的銷售和毛利，同時非常有利于各專門店的PB商品開發。

傳統零售商的網絡化是一個早就開始的自然趨勢。例如美國百貨企業的網絡化幾乎與eBay、亞馬遜等企業同步。在這方面專業店和百貨店比超市的創新要快很多，日本大型百貨店網上銷售額在2011年增長了30%-40%，而且呈繼續增加的趨勢，讓業內非常興奮。值得注意的是，英國最大的家電連鎖Dixons已經在兩年前宣布今后只發展網絡店，而不再開實體店。但沃爾瑪這些以超市業態為主的企業也不甘示弱，這兩年大大加快了網絡化步伐，甚至成立像walmartlabs這樣的創新實驗室，通過網絡信息和工具輔助下的技術和模式創新，面向網絡客群來加大接觸、輔助搜索、拉動購買、提升銷量。

而面對其他網絡零售商的沖擊，百貨店一般最常見的應對措施就是提升店鋪現場體驗，這一點是網絡店暫時較難實現的。2012年名古屋松阪屋百貨店、神戶大丸店、東京三越伊勢丹等大型百貨店通過改造和重新調整布局，增加消費者體驗元素，最終使銷售額都有明顯的增加。

（2）商品創新：自有品牌創新不斷，強攻各類細分市場

歐洲市場的自有品牌（PB）一直富有傳統，并且像瑪莎百貨這樣的自有品牌百貨店零售商，甚至能與供應商結成百年合作伙伴關系。不過超市更是自有品牌創新方面的活躍分子。TESCO近年開始強化其女裝品類，甚至將該品類的產品推介和品牌傳播獨立出來，像一個專業的服裝品牌一樣進行運作。其中最重要的兩個品牌是Florence and Fred和Cherokee。Florence and Fred最初是作為辦公室白領女裝推廣的，但后來擴充到了休閑服、晚會服等各個場景服飾。該品牌在捷克、匈牙利等國甚至成為當地的女裝領導品牌。

Cherokee則是主打中擋價位的美式休閑服飾，并將其目標客群擴展到由主婦負責采購的整個家庭的休閑用裝。

日本市場上，百貨店2012年三越伊勢丹開始創新導入快捷營銷（SPA）方式生產自由品牌服裝。其方式是首先根據顧客的需求和呼聲進行商品企劃，在自己采購面料的基礎上委托日本國內的服裝制造商生產，并全部買斷包銷。SPA方式原是優衣庫等零售制造業的主要生產方式，這種快速反應的企劃――生產――銷售的聯動方式可以最大限度地回應顧客需求，在實現百貨店差異化經營的同時，使百貨店能夠自主地設計商品毛利率和價格，重新回歸百貨店的基本經營功能。

日本超市的自有品牌也已經發展到成熟階段。例如永旺共有8大品牌PB商品，涉及5500多種商品，2011年銷售額達5273億日元，占當年永旺銷售總額的13%。除服裝及日用品之外，近年永旺綜合超市PB商品開發與系列創新具有以下幾個特點：

――PB商品開發向更廣范圍拓展。不僅涉及服裝、日用品，還大力開發冷凍商品、休閑商品和主食廚房食品等。特別是面向小家庭化和老齡化而創新的低熱量食品、小包裝食品、易消化食品、易加熱食品等，充分滿足市民群體消費需求。如果將眼光放到其他國家、其他業態，我們也可以看到這種趨勢，例如美國沃爾格林藥店特別投入的一個重要工作就是研發藥店的自有品牌“仿制藥”，他們認為“為患者推薦更具成本效益的仿制藥，不僅是為了降低藥品費用，也是為了降低整個醫療體系的費用支出。”

――PB商品開發充滿多樣的創意。PB商品開發概念不僅涉及低價格商品，同時開發高品質商品、綠色食品、特味商品、瘦身商品等多樣性概念的商品。這種研發方向是為了應對越來越細分為各個階層、各個興趣小區的市場情況。

（3）價格創新：你不一定要給出最低的價格

TARGET超市認為“平價”策略要優于純粹的“低價”策略。平價，就是在消費者看來與商品品質比較匹配、顯得公允的一個價格。而這個價格可以給零售商留出一些利潤空間，來進行商品設計、原料提升、品牌推廣等活動，以提升商品的實際價值和精神價值。

這種平價策略已經顯示出威力，因為它使得那些強調低價的零售商被顧客懷疑在品質上打了折扣（事實并非如此）。但改變已經發生，沃爾瑪不再強調自己的商品都是低價，而是強調幫顧客省錢的同時，還能提升顧客的生活質量。

（4）服務創新：讓顧客更快付款離開，或者就近拿到商品

TESCO已經在大范圍嘗試“顧客自助收銀”，甚至開設樣板店來實驗完全由客戶自助結賬方式。當然這種方法也受到一些批評，因為它節省了大量人工，因此讓勞工組織十分不滿。

同時，沃爾瑪也在測試一款名為Scan & Go的iPhone軟件，這款軟件可以幫助消費者掃描產品的條形碼，能直接幫助消費者進行自助結賬。

另一種創新方式是干脆走出固定店面，為顧客服務到門。從2012年5月起，7-11加大配送服務，凡購物達到500日元以上即可享受免費送貨上門服務，大大方便了老年人的一日三餐和照顧幼兒的家庭主婦。2012年4月日本全家便利店開始為老年人提供盒飯、包裝食品、日用品等免費送貨上門服務。OK店則強化店鋪周邊的走訪活動，為居民提供即時商品、季節商品等。日本便利店的服務創新的主要目的，一是為行動不變的老年人提供近身服務，通過送貨上門加強與顧客的關系，挖掘顧客潛在需求；另外一方面是通過服務和商品調整應對急速增加的網購。

（5）溝通創新：通過媒介和供應商協同強化商品推介和客戶關系

沃爾瑪的社會化媒體營銷早已開始，包括通過Facebook主頁發起投票，選出消費者最喜愛玩具，到Twitter上的產品推薦及客戶關系管理。

如今，沃爾瑪又在手機應用軟件（App）市場上做了新的嘗試：Print Plus。這款軟件的主要功能是將“廣告變成產品信息”――消費者通過智能手機掃描沃爾瑪店內廣告，然后將得到此產品的產品信息。

鑒于這些業務需要手機可以和網絡進行連接，如果企業在店內提供Wi-fi熱點服務，那么不僅幫助消費者愿意通過手機軟件了解、購買產品，更可以幫助企業了解到消費者在店內的動線，以進行更深入研究。

但你也不要忽視一些傳統的溝通創意，這能大大增進顧客對零售店的情感交流和內心鐘愛――但這方面，通常與供應商協同一起進行結合產品的活動創意會效果更好一些。例如英國著名的針織小帽公益事件，就是英國第二大超市連鎖Sainsbury與英國最有名的思慕雪產品品牌Innocent共同策劃的。

這個創意其實很簡單，就是想給老人院過冬的老人募集捐款（英國冬天濕冷多風），因此就把一些針織小帽放在Innocent產品蓋子上引發顧客的關注，結果，此舉引發覆蓋全英國的搶購狂潮――因為那些套在瓶子上的針織小帽實在是太可愛了！幾乎所有人和媒體在那段時間里都對Sainsbury超市和Innocent品牌交口盛贊。

2.后臺創新案例

（1）供應鏈創新：將供應鏈延伸到顧客家門口

在全球范圍內，電子商務類企業都或快或慢的開始享受到“展覽室效應”的影響，即消費者在實體店鋪中找到自己喜歡的產品，然后再到電子商務網站中下單購買，亞馬遜網站就充分的享受到了這一優勢。

從供應鏈角度來說，亞馬遜網站的一個特征在于其送貨業務。在美國，電子商務網站都是和各大物流公司合作的，但是由于人力成本較高，很難做到類似于中國快遞行業的第二天送到――即使在購物達到一定限額后。為應對這一問題，亞馬遜首先開展了高級業務（Prime），當消費者給賬戶購買一個價值79美元的高級業務（Prime）權限酒可以沒有最低消費限額，且2日免費送達，不僅如此，當消費者訂購Prime業務以后，亞馬遜網站上的部分電子書可以免費借閱。

對于消費者來說，當他們對所購產品不滿意時，只要在網站上提交相關信息，就可以把不滿意的（部分）產品重新封裝到盒子中，投入附近街道的UPS（或FedEx）信箱，等待UPS（或FedEx）的物流車將之取走即可。這也是美國物流體系和中國物流體系的一個較大的區別。

其物流的另一個新趨勢是，設立儲物柜（locker）來方便消費者自取貨物，這項業務目前已經在美國和英國展開了。當消費者在網絡訂購商品后，可以選擇任何一個儲物柜作為收貨地址，當貨物到貨后，消費者會通過手機或郵箱收到一個特定的提貨碼（pick-up code），三天內只要在儲物柜的電子屏上輸入即可提走貨物――這一切都不需要任何費用和其他要求。

這項儲物柜主要設立在人流密集的城區、便利店（7-Eleven等）或Staple、Radio Shack等商店中，主要用于滿足那些平常上班，無法在家收貨的消費者可以及時收到貨物。對于亞馬遜網站來說這種方式將配送失敗的可能性降為零，一方面提升了消費者的購買體驗，而且對于與其合作的物流企業來說，這種方式可以極大降低多次配送的成本，因此降低了其在配送協議中的取費系數，事實上變相提升了亞馬遜網站的利潤。

除此之外，對于亞馬遜來說，將儲物柜放在商店中的好處在于，這些商店可能產生“展覽室效應”，即當消費者發現一款自己喜歡的產品時，可以通過移動應用（App）查詢其在網站上的價格，并進行購買。

事實上，實體店零售商也在呼應這種趨勢。去年7-11開始導入流動便利店，利用超小型電動汽車游走于偏遠居住區和老年人集中的街區，為消費者提供即食商品和生活必需品。這同樣是將貨架和庫存延伸到了顧客家門口。

（2）財務創新：幫特色商品供應商解決財務問題

財務創新是一個完全躲在零售商身后的領域，但其實有關這方面的任何創新都對零售商價值重大。

例如，當家樂福需要在下一個節慶找到一些特色商品的供應商伙伴，來幫助它提升商品競爭力、建立店鋪差異性。但是，我們都知道，面對一些大額訂單和快速訂單，很多特色商品供應商往往在原料采購、人工雇傭等方面無法調集足夠的資金。此時家樂福從財務角度和銀行一同開展的一個合作創新，能夠幫助供應商解決問題。具體就是：

在家樂福財務創新策略支持的前提下，銀行將家樂福作為核心企業，為其上游供應商設計供應鏈融資模型。此時，銀行結合家樂福財務數據，根據其和供應商歷年的款項來往和合同情況，在綜合評估后給予供應商一個授信額度，該額度在償還后可以循環使用。在商品交易和銷售完成后，家樂福將本該支付給上游供應商的款項，支付給銀行，由此完成一個封閉的資金鏈循環。該供應鏈融資模型能夠緩解供應商的資金壓力，更幫助家樂福獲得了相應的商品供應，同時也促進銀行獲取更多的客戶。

像宜家這樣的零售商，還會在財務部門組織一些小組，來幫助自己的重點供應商改善他們的資金使用計劃，以年度為單位來降低資金使用成本。

（3）人力創新：通過內部創業計劃激發人力價值

如何保留住那些有價值的人才、吸引有特殊能力的人才，同時又能為顧客提供更多附加價值？

沃爾瑪有這樣一個創新：在店內設置保健診所，并針對此項目從一線挖掘出一大批管理人才和專業人才。在此之前，由于管理崗位的有限，沃爾瑪部分人才無法得到應有的提升和能力展現空間。但設置新的嘗試或營銷項目，可以使得關鍵人才能得到更多的發展機會。

其實，顧客對此也特別歡迎，“當一位顧客因為咽喉疼痛去店內診所看了病以后，他還能在商店里買一包橙汁、一個毯子，以及咽喉含片……這一切節省了他的時間并且簡化了他的生活。”

（4）技術創新：讓技術幫助你精耕不同客群市場

TESCO一直在和它的客戶洞察服務商Dunhumby一起進行客戶細分和精準營銷的研究，這包括客戶分類模型的建立、購物數據分析和精準溝通信息的制作。

如果你在TESCO采購了一包嬰兒紙尿褲，那么接下來收到的優惠券中，就會包含其他有關嬰兒商品的信息。

這在某種程度上實際上降低了超市的營銷成本――因為它不必進行那種廣泛的、漫無目標的促銷活動，使得某些泛泛的折扣優惠給予了那些本不該獲得特殊照顧的顧客。

（5）組織創新：讓采購組織過程更加專業

采購組織必然隨著業態創新和顧客需求在不斷改進，這里包含著大量創新空間。

盡管你認為沃爾瑪的采購組織已經很強大了，但其實它不斷在采購組織內部進行新的嘗試和改進。最近幾年采購組織變得越來越細分和專業，例如在供應商談判、價格設置、資金計劃和品類管理方面單獨設立相應的小組，并進行相關知識積累和流程管控。

沃爾瑪還嘗試了一種叫做“時機買手”的制度，以保證在一些特別采購項目方面獲取更多的供應商支持，最終給市場提供優于競爭對手的價值。

（6）戰略創新：重新明確企業發展重心

新零售范文5

2009年零售業信息化建設的重點，將圍繞供應鏈及顧客利益為中心的形式發展，同時發揮零售行業特有的社會化功能，在人們生活質量及食品安全保障中發揮重要的前端作用。金融危機對于零售業吸引資本會有一定的影響，從而影響規模的擴張，但在這種情況下，零售業信息化將在營運創新、模式創新以及整合供應鏈資源等方面顯示出更加重要的功能。從發展的特點來看，系統技術層面會增加對虛擬商務支撐平臺、面向服務的架構設計等需求；應用層面會有移動、無線、廣域網絡以及自助技術的創新；同時，像標準體系等與國際發展接軌的方面也會備受關注。

數據挖掘帶動架構轉變

零售業信息化的需求在不斷提升，包括通過優質數據得到準確的分析，同時在合理的架構上實現提高效率。客戶數據的挖掘和整理，將促進企業的管理決策水平的提高。比如零售門店的收銀掃描，一般情況下只是對銷售貨品的統計，如果通過運用帶統計功能的掃描器，就能對商品掃描的數據進行分析，從而對收銀員的工作效率及能力做出評估，以及發現條碼的質量是否影響收銀工作，并引導相關部門進行有針對性的治理，提高門店的運營質量。

從客戶關系角度，管理的精細化將從對顧客做真正有效的分析開始，一些上規模的零售企業已經著手這方面的嘗試了。VIP顧客到來時，可以提供賓至如歸的服務，顧客的個性化喜好與大眾習慣、貨架的貨品擺放與季節的關聯等都需要信息系統做出特征分析，提供決策支持。

上述需求非常需要SOA(面向服務架構)的配合，SOA利于實現復雜的數據分析，將信息有機地結合起來，用測量手段獲取影響營運的關鍵數據，從數字上發現運營上的短板，從而有效改進業務。因此，SOA將成為2009年零售企業信息化建設的重要一環。

在SOA架構下，POS，SOS（門店管理系統），BMS(業務管理系統)等信息化解決方案將會在支持整個零售業信息系統方面表現更靈活、可用、簡單、高效，IT系統將成為企業經營、管理、服務、決策創新的“加速器”。

擁有幾千家連鎖店的聯華集團和農工商集團已經啟動了SOA的整合，通過多角度組合，把歷史數據進行統計分析和挖掘，重點挖掘可重用的業務流程和服務來提升業務運營效率，實現業務的靈活擴展。零售企業構建、部署和管理SOA，是一項長期的戰略，它將為客戶、商業伙伴以及供應商提供新的互動渠道，并呈現一個可以支持有機業務的架構。

在經營模式方面，我們已經看到，電子商務的信息技術成熟，帶來了虛擬商業形態的崛起，也取得了非常驕人的業績。但是確實也存在很多制約發展的瓶頸，如圖片與實物的差異問題、供應鏈問題、配送體系問題、跨區域經營問題，以及投訴處理問題等。而虛實結合的商務模式已經得到成功的嘗試，實體商業+網絡商務將成為新的更有挑戰的競爭模式。門店的功能主要以展示、體驗和個性化服務為主，實體銷售與電子商務結合的虛實商業模式時代已經到來。

技術應用和模式創新雙向驅動

移動和無線技術的應用，將得到更為豐富的拓展。RF射頻技術、WiFi技術等已在購物中心及配送物流中成熟運用的技術，將很快在中等規模的門店中得到推廣。比如支持10米~100米的無繩條碼掃描設備，可以大大減輕營業員的工作強度，提高服務效率，同時也極大地降低設備的損壞率。隨著無線網絡設備的普及，小規模無線局域網系統已經走下神壇，系統的性價比極高。例如百安居就在門店應用了基于WiFi的移動條碼終端，對貨物進行盤點及接收等，使得盤點工作僅需2個小時即可完成，大大提高了工作效率和盤點的準確性。

GPRS等技術也使傳統信息化系統從局域網絡體系中走出來，實現了B/S方式下廣域范圍的操作，從而支持移動商務、移動物流營運模式。GPRS與后臺系統的無縫連接，將成為明年零售業信息技術的重要潮流。

技術的長足發展也帶來了應用模式的創新。在上海的中環廣場，自助終端系統的推出，創造了全新的客戶體驗模式，其實用性大有推廣價值。顧客用購物贈送的兌換券，在自助終端上可進行贈品選擇，體驗購物帶來的樂趣。同時，自助技術的優勢就是不需要工作人員的參與，顧客自己去尋找感興趣的內容。據說很多供應商商紛紛主動要求加入這個活動，實現和顧客的零距離互動，了解顧客的真正喜好。

由此可見，零售信息化平臺的打造，只有將技術應用和模式創新結合起來，才能豐富零售業務的競爭力，這將成為未來零售信息系統考慮的重點，尤其在經濟蕭條時期，只有貼近并了解顧客，才能抓住顧客。

ECR打造敏捷供應鏈

隨著連鎖經營規模的迅速擴大，零售企業對配送中心與各門店的庫存管理提出了更高的要求，期望達到庫存成本和服務水平的最佳平衡點。零售企業與供應商緊密合作，建立EDI (電子數據交易)自動補貨系統，通過與供應商網絡庫存信息的交換，實現有效響應的功能，削減整體成本，提升供應鏈的整體效率。ECR(Efficient Consumer Response高效消費者響應)系統的打造將成為2009年的熱點。

目前已有千余家供應商與華聯集團分享數據，以華聯物流中心的庫存周轉天數為例，實施EDI自動補貨系統后，庫存周轉天數從35天下降到15天左右，加入系統的供應商可以充分分享信息，大大提高服務效率，從而也滿足了門店的服務需求，最終提升顧客的滿意度。

依托ECR的理念，分銷商和供應商緊密配合，以滿足顧客要求和最大限度降低物流費用為原則，及時做出準確反應，實現對顧客消費心理的掌握。在此基礎上選擇商品組合、經營的品類，制定商店的經營策略和戰術（定價、促銷、新品引進、補貨等），制定業務指標衡量標準、業務發展計劃，引導顧客需求。ECR體系提倡建立全程供應鏈管理的流程和規范，制訂供應鏈管理指標，減少人工失誤，建立零售商與供應商數據交換機制，共同管理供應鏈，最大程度地降低庫存和缺貨率，提高供應鏈的數據準確率和及時性，從而降低物流綜合成本。

新零售范文6

[關鍵詞] 零售 創新 信息化

近年來，世界零售業信息化水平出現了突飛猛進的態勢。雖然我國連鎖零售企業在信息技術上的投資平均每年增長15%，但總投資占零售總額的比例還不到0.2％。經過十幾年的努力，我國零售企業與國際零售巨頭的距離正在縮小，但由于近年來國際零售巨頭在信息化方面的快速發展，使我國零售企業與國際零售巨頭之間在核心競爭力方面的距離又重新拉大。基于信息化的創新成為零售企業生存和發展的生命力，中國零售企業只有不斷創新來迅速提高自身的國際競爭力，才能在今后的市場上立于不敗。

一、零售的活力在于創新

創新是打造零售企業競爭優勢的重要手段。零售創新就是在業態種類、技術信息系統、組織結構、選址布點和品牌策略等方面進行創新。創新能力是企業最重要的核心競爭力。創新是競爭優勢的源泉。當代著名國際戰略管理大師―麥克爾?波特指出，低成本、差異化和聚焦一點是企業競爭優勢的三個來源。在中國零售業競爭白熱化、企業之間趨于同質化的今天，差異化經營在打造企業持續競爭優勢方面的作用就顯得更為突出，創新是實現差異化經營的重要前提。

二、零售創新的原則

1.根據市場特點和消費變化開展創新

要充分考慮不同市場的發育程度和競爭特點，開展適合本地市場的創新。在東部發達城市，高端市場已經開始形成，城市超市走高端路線并取得成功，但這種創新在其他地區可能還沒有成熟的土壤。在西部經濟欠發達地區，通過超市開拓農村市場，可能就會遇到困難。

2.立足企業優勢開展創新

以我國本土中小零售企業為例，與外資和本土大型企業比，它們在價格和產品組合方面優勢不強。但如果發揮自身長處,集中精力發展區域市場,形成具有相對優勢的品牌和市場份額,仍可立于不敗之地。例如,西安本地企業――海星超市近兩年著重發展外資尚未進入的便利店業態。

3.圍繞企業定位與發展目標開展創新

北京王府井百貨在創新管理模式過程中，根據不同階段提出不同創新目標。在發展連鎖的初期，將柜組管理過渡到店鋪集中管理；在跨區域發展階段，則把重點轉移到強化總部功能和以區域中心管理并存，建立快速反應的供應鏈。使企業管理流程的創新既適應發展需要，又能控制變革成本。

4.利用現代信息技術開展創新

近年來，世界零售業信息化水平出現了突飛猛進的態勢。雖然我國連鎖零售企業在信息技術上的投資平均每年增長15%，但總投資占零售總額的比例還不到0.2％,而國際零售巨頭這一比例一般要到2％以上。這一方面我國零售創新的空間很大。

三、零售創新的幾個維度

1.業態創新

零售業態是零售企業為滿足不同的消費需求進行相應的要素組合而形成的不同經營形態。新型業態是消費需求、技術進步和市場競爭不斷變化的產物。從上個世紀九十年代中后期開始，我國零售業進入了快速發展期，傳統業態大規模改造，新型業態不斷出現。我國目前已形成了不同層次的消費水平，按照環境演變理論零售企業必須進行商業業態創新，形成各自的經營特色，為顧客創造獨特價值。

零售業態種類繁多，不僅存在傳統的零售業態，如百貨商店、工廠門市部、雜貨店等，而且還存在一些新興的業態，如超級市場、專賣店、折扣店、專賣店、便利店、郵購商店和網絡商店。這些零售業態各有特色:以綜合為特征的零售業態，如百貨公司、大型綜合超市、購物中心等是“全”;以專業為特色的“小而專”零售業態，具有小中見規模的特點，如服裝店、藥品店、家居飾品店等特色是“專”。以提供需求量大、購買頻率高的低價位商品為主導的零售業態，如超市、倉儲式商店、會員店等特色是“廉”;以方便購買為優勢的零售業態，面積小,品種有限，提供的主要是小型日用生活品,如便利店、汽車商店、自動售貨機、網絡商店等特色是“便”。

在零售企業制定了正確的發展戰略后，如何選擇業態戰略即延續完善現有業態還是引進新興業態無疑是最先擺到企業桌面上的問題。目前我國零售業共有18種業態，哪一種更有生命力呢？按照零售輪轉理論，業態沒有生命周期，業態都有存在的空間，不同的業態有不同的特點，關鍵是要抓住這個特點進行精準的定位。百貨賣精，超市賣廉，專賣店賣品牌，專業店賣品種，便利店賣時間，無店鋪銷售賣方便，建議企業應按這些思路來具體研究哪一種業態更適合自己的特點。例如，百貨店現在不能賣一般的商品，不能求全求多，要突出自身的精品，要突出時尚，要突出展示。目前，國內確實有一部分消費階層達到了一定的檔次，從這個角度講，百貨店再賣低價格類的商品，再求多求全是競爭不過小商品市場、超市等業態的。 任何一種業態模式都是在特定環境下，特定的條件下采取的特定的經營形式。每一個企業，都處于不同的空間，都有自己特定的消費對象，不同的企業要根據自己的特點來創新自己的業態形式。具體的經營模式必須從市場需要出發。

2.技術創新

技術創新能夠幫助零售商發現“藍海”，IT 技術創新將成為關乎零售企業“生存發展”、與核心業務創新不可分割的一部分。伴隨著我國社會經濟的變遷，零售企業的競爭優勢已從昔日的進貨渠道管理、目前的品類管理向著今后的“以客戶為中心”的會員管理變遷。“以客戶為中心”，意味著海量的客戶信息需要存儲、挖掘、分析、整合。由此，在零售業，IT 技術創新第一次超越了工具范疇，成為關乎零售企業“生存發展”、與核心業務創新不可分割的一部分。基于零售企業的特點，目前，零售業應用信息技術實現零售創新呈現出四方面的主流趨勢。

(1)建立向供應商開放的數據庫

沃爾瑪等世界零售業的巨頭建立了物流和配送系統,通過單品管理,用條碼和激光掃描收款使公司馬上能夠提取到每一個店面銷售情況以及動態情況。同時，還將數據庫向合作的供應商開放,供貨商可以隨時了解他們的產品在商店里的出售情況,以便進一步改進。在這方面與沃爾瑪合作的寶潔公司,其產品在美國從生產線到顧客手中的時間為一個月,而與沒有開放數據庫的企業合作,這一過程為兩個月,多出的一個月增加了大量成本。運用開放的數據庫平臺，寶潔公司可降低成本10.8%，同時,這種合作使傳統的零售商與供應商之間簡單的以利潤分配為核心的博奕,轉變為整個供應鏈價值增值的過程。

(2)物聯網的建立與RFID技術的發展應用

由最新發展的定位技術、產品電子編碼EPC、無線射頻RFID電子標簽與互聯網技術的融合，已孕育出被稱為下一代互聯網的物聯網(Internet of Things）。物聯網可以真正使物品具有可標識性、可追溯性和可繼承性，使物流、信息流可同步、可協調，使產品的生產、倉儲、采購、運輸、銷售及消費的全過程發生根本性的變化。

在這場革命中，RFID技術功不可沒。RFID是一種非接觸式的自動識別技術，在進行這方面實驗的企業發現:一輛裝滿集裝箱的卡車，一進入倉庫閱讀器就會告訴人們里面都有什么物件，而不必打開箱一一去數。以前消費者在離開的店鋪時，要在收銀口排長隊等待結賬，但現在安裝了RFID設施后，通過對預裝產品上的電子標簽的掃描，RFID設施可以快速地了解有關產品的所有信息，并迅速完成結賬。

阿肯色大學獨立進行的一項研究發現，沃爾瑪進行RFID技術實驗的結果是商品脫銷率降低了16%。研究還表明,相同貨物的補貨，有RFID技術的貨物補貨的速度比用條形碼的快3倍。研究表明，RFID技術有助于解決零售業兩個最大的難題:物品脫銷和損耗。而現在單是因盜竊造成的損耗一項,沃爾瑪每年的損失就差不多有20億美元。研究機構估計,RFID標簽能夠幫助零售企業把失竊和存貨水平降低25％。

(3)以RFID技術為基礎的購物路徑技術研究

對零售企業而言，顧客進入店鋪后在哪里購買了哪一件商品，顧客在哪兒停留，顧客按什么順序查看不同的商品類別等，這些數據對于了解顧客、調整商店布局、商品陳列、增加商店利潤都非常重要。

傳統的條碼技術可以采集被購商品的詳細資料,包括商品價格、是否使用贈券等信息,但無法采集店內購物者行為數據。由美國索倫森公司(Sorensen Associates) 研發的新技術――路徑跟蹤者(Path Tracker)技術,“路徑跟蹤者”最終把購物者在店內的移動路徑與購買行為聯系起來，將為購物者提供商店布局、商品陳列、貨架陳列以及通道布置之間的關系，從而讓零售商與供應商對這些行為模式做出響應。這樣，當顧客以后再進入商店，由于零售商已經知道先前顧客已經來過多少次，都曾買了什么、瀏覽了什么、放棄了什么，就可以提供顧客正在查看物品的相關建議，以非常個性化、有效的方式與消費者互動，并對其他正在尋找類似產品的消費者提供有用的提示。依靠以RFID技術為基礎的信息技術來和顧客溝通，使購物更加容易、快捷、方便和有趣。

3.組織創新

對一個零售企業而言,有效的組織結構不僅對企業的發展戰略有著重要的影響而且在實際操作中應能夠有效的滿足目標市場、管理層和員工的需要。目前，我國零售業常見的組織結構有簡單結構、職能型結構、梅熱結構及其衍生形式。面對激烈的競爭,零售企業正努力改變他們的組織形式,這種變化主要包括組織結構扁平化、集權化及借助業務外包來提高組織運行效率。

(1)組織結構設計的集權化

隨著零售企業區域化、國際化的發展，勢必要運用先進的信息系統進行統一管理、統一采購、集中銷售信息，使更多的公司決策來自公司總部而不是分部或分店，組織形式漸趨集權化。集權化可以減少零售企業開支，增強與供貨商議價的能力，獲得規模經濟優勢，增強企業對市場需求的預測能力。

(2)組織結構設計的扁平化

隨著零售信息化的提高，要求企業不斷適應生存環境的變化來進行組織結構的變革。建立管理層次少、信息傳遞迅速而準確、靈活性高的組織結構，使企業組織結構設計向扁平化發展。對零售企業而言，扁平化的組織結構不僅能減少管理層次，減少管理者的總人數，而且能使高層管理者更接近顧客，增強組織對顧客及競爭對手的敏感度。

(3)業務外包

許多零售企業將物流服務、店面維護、商品標簽及價格信息及信息系統地維護和管理外包出去，這樣對企業而言更有效率。這些專門提供類似商業服務的公司會保持較低的成本水平，主要來自規模經濟和現代化的技術。

4.選址布點創新

如果業態雷同重復，商業布局混亂，將極大地加劇競爭的激烈性。國外發達國家的商業區雖然很集中,但商業區里面大的購物中心、專賣店、超市等卻都是不同的業態,沒有兩個超市面對面開在一起的。另外，從宏觀地域觀來審視,我國零售業還存在中大型城市零售網點超常規發展，傳統商業中心重復建設,西部內陸和郊區農村商業布點相對滯后的問題。因此在選址布點上,應該根據不同區域消費層次、市場定位、價格競爭等因素,形成合理的零售業態格局。同時注意將投資重點由市場飽和的地區和業態向市場尚未飽和的地區和業態轉移,如把投資重點放在競爭不很激烈的二三級城市、農村等。當然,零售企業的選址布點創新離不開政府有關部門的科學調控。

5.品牌策略創新

企業的成功的恒久源泉在于穩定、鮮明的品牌形象。國內零售企業在在品牌開發和塑造方面尚處于起步階段，實施品牌策略創新是當前不同業態零售企業的當務之急。

面對激烈的市場競爭，零售企業必須創立自己的品牌。實行自有品牌策略成為國際零售商利潤的重要源泉。近年來，國內企業界廣泛推行實施的企業形象設計（CI)以及顧客滿意戰略（CS），應該成為各零售企業創建商業名牌的有效途徑。

自有品牌是零售企業在功能、價格、造型等方面提出設計要求，自設生產基地或者選擇企業進行加工生產，最終用自己的商標注冊該產品，并在本商店銷售該品牌的經營方式。企業推出自有品牌既能有效控制成本，又能彰顯差異化和個性化來滿足顧客需求，提升品牌價值。

參考文獻:

[1]朱瑞庭:零售商自有品牌的功能和市場定位.北京工商大學學報,(社科版)2004/2