前言：中文期刊網(wǎng)精心挑選了預(yù)算管理范文供你參考和學(xué)習(xí)，希望我們的參考范文能激發(fā)你的文章創(chuàng)作靈感，歡迎閱讀。

預(yù)算管理范文1

醫(yī)院財務(wù)管理是醫(yī)院管理的重要組成部分，是以財務(wù)預(yù)算為前提，以資金管理和成本管理為重點，把發(fā)揮現(xiàn)有資產(chǎn)效益的最大化作為理財目標(biāo)，并滲透到醫(yī)療經(jīng)營活動整個過程的管理體系。

醫(yī)院預(yù)算管理是所有以貨幣及其他數(shù)量形式反映的有關(guān)醫(yī)院未來一段時間內(nèi)，全部經(jīng)營活動的目標(biāo)計劃與相應(yīng)措施的數(shù)量說明，將醫(yī)院的目標(biāo)及其資源配置以其預(yù)算形式加以量化，并使之得以實現(xiàn)的醫(yī)院內(nèi)部控制活動或過程的總稱。預(yù)算管理制度有預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和控制、預(yù)算考評等構(gòu)成。

當(dāng)前醫(yī)院預(yù)算管理工作中還存在一些不足和問題，主要表現(xiàn)在一下幾個方面“第一，預(yù)算工作缺乏主動性和目的性，預(yù)算就是醫(yī)院財務(wù)部門按照上級主管部門的要求編制部門預(yù)算報表，就是為了完成上級布置的工作和爭取上級預(yù)算撥款，對單位實際工作并沒有實質(zhì)意義，對單位沒有起到控制管理的作用。第二，缺乏相應(yīng)的管理評價機制，在質(zhì)量評審工作中，為了達標(biāo)，做預(yù)算收支表以及對比分析表，沒有在實際工作中去加以控制，也就失去了預(yù)算的作用。當(dāng)然也存在一些諸如預(yù)算管理僅僅是財務(wù)部門的管理行為，沒有提升為醫(yī)院全局性管理行為；財務(wù)預(yù)算管理的方法和程序不規(guī)范、不科學(xué)；財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行沒有形成制度性安排，等等。這些現(xiàn)象無疑大大降低了預(yù)算的權(quán)威性，造成了預(yù)算對醫(yī)院的軟約束，并沒有真正把預(yù)算控制作為醫(yī)院內(nèi)部控制的重要方式，使預(yù)算管理在醫(yī)院管理中起不到應(yīng)有的作用。為此，針對醫(yī)院的預(yù)算管理改革，提出以下措施和建議。

一、 更新財務(wù)管理觀念，確立預(yù)算管理思路

在任何的學(xué)習(xí)研究中，理念始終是先導(dǎo)，理念決定行動，有了正確的理念，才能引導(dǎo)人們制定相應(yīng)的行動方案，采取恰當(dāng)?shù)姆椒▉韺W(xué)習(xí)。在預(yù)算管理中也是如此， 更新財務(wù)觀念是市場經(jīng)濟形式下的醫(yī)院財務(wù)管理成功與否的基石。首先是醫(yī)院的主要領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該在思想上接受嶄新的預(yù)算管理理念，并且積極主動地融入到日常的管理工作中去；其次，要向職工宣傳預(yù)算管理的新理念，在當(dāng)前激烈的醫(yī)療市場競爭背景之下，更加要求醫(yī)院樹立綜合效益觀念，財務(wù)人員不僅要樹立全心的理財觀，同事也要積極向全院職工宣傳預(yù)算管理理念，使得預(yù)算管理思想能夠深入人心，這樣醫(yī)院預(yù)算制度才能夠比較順利的實行。

二、 實行全面預(yù)算，提高資金使用效率

（一） 整合各部門預(yù)算工作是關(guān)系到全院未來發(fā)展的大事，因此，首先要整合各個部門的力量。1、醫(yī)院應(yīng)該成立有院長辦公室、財務(wù)科、總務(wù)科、醫(yī)教科、藥械科、護理部等職能科室組成的預(yù)算小組，院長辦公會負責(zé)審批醫(yī)院年度預(yù)算方案及追加調(diào)整方案，同時建立一整套配套的管理制度。這樣既是實行全面預(yù)算的保障，又能有效克制預(yù)算管理的主觀性和隨意性。2、財務(wù)科負責(zé)年度預(yù)算的具體工作，其中預(yù)算工作既要服從市場經(jīng)濟的客觀規(guī)律，又要準(zhǔn)確把握國家宏觀經(jīng)濟政策取向、衛(wèi)生體制改革的總體方向，以及周邊醫(yī)療市場資源配置狀況、本地區(qū)國民收入發(fā)展情況，市民醫(yī)療消費需求、醫(yī)療服務(wù)收費價格的變化等重要因素，認真進行研究。對醫(yī)院收支目標(biāo)進行合理分解，并層層落實到科室。根據(jù)業(yè)務(wù)科室的歷年經(jīng)營狀況及技術(shù)水平，結(jié)合科室的人員結(jié)構(gòu)，設(shè)備投入情況、醫(yī)院對科室的扶持政策、科室所承擔(dān)的職能來分解落實收入目標(biāo)和其他相關(guān)指標(biāo)。3、各職能科室配備預(yù)算管理員，對預(yù)算工作進行監(jiān)督控制，以保證預(yù)算工作順利有序的進行。

（二） 具體流程在全面了解醫(yī)院工作的基礎(chǔ)上，盡可能加強醫(yī)院預(yù)算管理，有利于合理配置醫(yī)院資源、實現(xiàn)收支平衡并協(xié)調(diào)醫(yī)院各科室的工作，因此在編制預(yù)算時要合理。

首先，編制醫(yī)院預(yù)算時要參考以前年度預(yù)算執(zhí)行情況，根據(jù)預(yù)算年度收支的增減因素測算、編制收入、支出預(yù)算。將醫(yī)院的預(yù)算分解到各職能科室，每個職能科室都有預(yù)算管理員，各職能科室編制本部門對口的預(yù)算。在上年末各職能科室根據(jù)本科室的年度工作計劃負責(zé)制定本科室預(yù)算控制內(nèi)容的預(yù)算。職能科室將各科室上報的相關(guān)預(yù)算審核修正后匯總制定出本部門預(yù)算，上報主管院領(lǐng)導(dǎo)審核簽名，上報預(yù)算小組審核匯總，預(yù)算小組通過分析調(diào)整編制出全院的預(yù)算。經(jīng)院長辦公會議研究通過后確定全年預(yù)算。原則上年度一經(jīng)確定，不能隨意更改。

其次，編制支出預(yù)算時要周全，重點保證3類支出，即人員費用、基本公用費用（水、電、燃料、藥品、材料等）醫(yī)院發(fā)展費用（如設(shè)備購置、修繕等）。同時在具體實施過程中要對預(yù)算進行嚴(yán)格的控制。費用發(fā)生時，須由職能科室負責(zé)人簽字，同時預(yù)算管理員進行登記，經(jīng)手人到財務(wù)科經(jīng)預(yù)算會計核實在預(yù)算范圍內(nèi)加蓋預(yù)算章，然后按醫(yī)院正常報賬流程報賬。如超預(yù)算或無預(yù)算不予蓋章及報賬。

最后，預(yù)算在保證嚴(yán)肅性的同時也要具有一定的靈活性。當(dāng)預(yù)算制定的依據(jù)發(fā)生重大變化時，預(yù)算也要進行相應(yīng)的調(diào)整，如醫(yī)療服務(wù)收費價格進行大幅調(diào)整時，價格調(diào)高的收入指標(biāo)要調(diào)高，調(diào)低的指標(biāo)要調(diào)低。加強預(yù)算管理，使其對醫(yī)院經(jīng)濟運行產(chǎn)生強大的約束力，收入預(yù)算要參考上年執(zhí)行情況和預(yù)測編制；支出預(yù)算要量入而出，要正確處理好需要與可能的關(guān)系，分清輕重緩急，把有限的資金安排到最需要的地方；要堅持勤儉辦事的原則，開源節(jié)流，增收節(jié)支，挖掘內(nèi)部潛力，努力提高資金使用效果。

（三）嚴(yán)格執(zhí)行醫(yī)院預(yù)算管理具體過程中，要堅持預(yù)算管理分級責(zé)任控制。醫(yī)院內(nèi)部職能科室為預(yù)算責(zé)任部門，負責(zé)本部門分管業(yè)務(wù)預(yù)算編制、執(zhí)行、分析和控制工作，并配合財務(wù)科做好醫(yī)院總預(yù)算的綜合平衡。全院各科室須按要求嚴(yán)格按照批準(zhǔn)的預(yù)算執(zhí)行，建立、健全必要的支出管理制度和措施，講求資金使用效率。購置大型、貴重醫(yī)療儀器設(shè)備或進行大型修繕，要事先進行可行性論證和專家評議，并提出兩個以上方案，上報衛(wèi)生主管部門審批后，專項安排支出預(yù)算。設(shè)備購置和醫(yī)院大型修繕時，由總務(wù)科和器械科按進度提出用款計劃，財務(wù)科審核其是否納入年初預(yù)算，未列入預(yù)算的開支必須經(jīng)醫(yī)院院長辦公會研究，在資金允許的情況下，重新追加預(yù)算支出指標(biāo)，方能辦理支出。支付大額款項時，必須嚴(yán)格執(zhí)行購銷合同和修建合同規(guī)定的撥付比例付款，超出范圍和不按合同支付款項照成的損失，應(yīng)有相關(guān)人員負責(zé)。

通過預(yù)算控制，財務(wù)管理的職能得以逐漸拓寬，改變了單純的記賬、算賬、報賬，加強了對醫(yī)院經(jīng)濟活動及醫(yī)療成本的分析預(yù)測、決算、控制和監(jiān)督等，做到事前有預(yù)測，事中有控制，事后有分析，從而充分發(fā)揮現(xiàn)代管理會計的重要作用。同時，應(yīng)該看到醫(yī)院預(yù)算管理也是一項集體性工作，需要醫(yī)院各部門之間的溝通協(xié)調(diào)。

預(yù)算管理范文2

一、推行全面預(yù)算管理的目的和意義

全面預(yù)算管理是發(fā)達國家成功企業(yè)多年積累的先進管理經(jīng)驗，是被實踐證明的一種企業(yè)實施戰(zhàn)略目標(biāo)管理、加強內(nèi)部控制、優(yōu)化資源配置、創(chuàng)造經(jīng)濟效益、提升管理水平的現(xiàn)代管理模式，這種管理模式已被發(fā)達國家的大中型企業(yè)普遍采用。作為一種重要的管理工具，我國有關(guān)法律法規(guī)明確要求國有獨資公司、國有大中型企業(yè)建立全面預(yù)算管理制度，將預(yù)算作為制定落實內(nèi)部經(jīng)濟責(zé)任制的依據(jù)，健全企業(yè)內(nèi)部約束機制，提高財務(wù)管理水平。從國內(nèi)外企業(yè)經(jīng)驗來看，集團公司推行全面預(yù)算管理的主要目的和意義在于：

（一）規(guī)劃未來活動

全面預(yù)算管理是企業(yè)以戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，以市場需求為導(dǎo)向，通過對內(nèi)外部環(huán)境的預(yù)先思考，以預(yù)算的方式對企業(yè)未來整體經(jīng)營規(guī)劃和經(jīng)濟活動進行的總體安排。市場經(jīng)濟越發(fā)達，市場風(fēng)險就越高。企業(yè)的管理者不僅要關(guān)心當(dāng)前的經(jīng)營成果，而且要關(guān)注未來的發(fā)展前景，防范未來的經(jīng)營風(fēng)險。通過全面預(yù)算管理，有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的經(jīng)營活動，使企業(yè)管理者能更好地理解企業(yè)的市場機會和威脅、自己的優(yōu)勢和劣勢，預(yù)測可能出現(xiàn)的問題和經(jīng)營決策的效果，使企業(yè)在遇到重大問題之前就能根據(jù)對未來的預(yù)測做出調(diào)整，以預(yù)算來防范和減少經(jīng)營風(fēng)險，以預(yù)算來推進企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

（二）落實目標(biāo)責(zé)任

實行全面預(yù)算管理的首要任務(wù)之一就是要劃分企業(yè)的經(jīng)濟目標(biāo)責(zé)任主體，明確他們的責(zé)、權(quán)、利。通過全面預(yù)算管理，將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃分解為分企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)，并將年度經(jīng)營目標(biāo)層層分解到各部門、各單位和各責(zé)任人，通過預(yù)算指標(biāo)的分解和對預(yù)算執(zhí)行過程、完成結(jié)果的全面追蹤和問效，實現(xiàn)責(zé)權(quán)利相結(jié)合，使企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)有了堅實、可行的基礎(chǔ)，也為企業(yè)出資者提供了一種強有力的資信保證。

（三）有效配置資源

企業(yè)的目標(biāo)無限，資源有限，財務(wù)資源是企業(yè)最基本的資源。實行全面預(yù)算管理，可將企業(yè)的財務(wù)資源和非財務(wù)資源與業(yè)務(wù)活動有機結(jié)合起來，進行資源的有效配置和統(tǒng)籌運作，并對其運作實行監(jiān)督、控制和考核。通過資源的整合和集中運作，有利于加強各部門、各單位的溝通與協(xié)調(diào)，強化成本管理，充分挖掘企業(yè)的內(nèi)部潛力，節(jié)約支出，實現(xiàn)投入產(chǎn)出比的最大化。

（四）提供管理標(biāo)準(zhǔn)

全面預(yù)算管理不僅是企業(yè)經(jīng)營決策的重要依據(jù)，也是企業(yè)管理控制的重要標(biāo)準(zhǔn)。一方面，全面預(yù)算管理通過整合企業(yè)財務(wù)信息和非財務(wù)信息，可對企業(yè)的各項作業(yè)提供有效的信息支持；另一方面，通過整合企業(yè)價值流，建立預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，對企業(yè)各部門及其員工的行動方案進行規(guī)范與控制，使企業(yè)的經(jīng)營活動有目標(biāo)可循，有制度可依。同時，全面預(yù)算是企業(yè)業(yè)績評價的基礎(chǔ)，可以通過預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)化，改善關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，推動責(zé)任業(yè)績評價，實現(xiàn)企業(yè)整體經(jīng)營業(yè)績的提升。

二、集團公司全面預(yù)算管理與控制存在的問題

自20世紀(jì)20年代全面預(yù)算管理在美國的通用電器公司、杜邦公司、通用汽車公司產(chǎn)生之后，這一方法很快就成為大型現(xiàn)代工商企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。隨著我國市場經(jīng)濟體制的逐步確立，越來越多的集團公司開始借鑒國外經(jīng)驗，摸索運用預(yù)算管理，實現(xiàn)集團公司對分子公司的內(nèi)部控制，取得了一定成效。但由于集團公司對預(yù)算管理的理解具有片面性且缺乏處理實務(wù)的經(jīng)驗，在預(yù)算執(zhí)行過程中，暴露出不少問題。

（一）預(yù)算管理的概念模糊，觀念滯后

預(yù)算包括預(yù)測，但不僅僅是預(yù)測，還有計劃。一個好的預(yù)算不是依據(jù)實際報表進行簡單的數(shù)字調(diào)整，也不應(yīng)該是憑空想像的數(shù)字安排，而應(yīng)是以科學(xué)的預(yù)測和切合實際的業(yè)務(wù)計劃為基礎(chǔ)，多次上下往返討論而決定的。但許多集團公司的管理者把預(yù)測當(dāng)預(yù)算，簡單地認為將事先的估計或判斷反映到財務(wù)的資產(chǎn)負債表、利潤表和現(xiàn)金流量表中，就是企業(yè)的全面預(yù)算管理體系；而且，由于財務(wù)預(yù)算貫穿于全面預(yù)算的始終，以致于很多人認為全面預(yù)算就是財務(wù)行為，是財務(wù)部門控制資金支出的計劃。因此，把預(yù)算管理歸為財務(wù)部門的事情。（二）預(yù)算管理導(dǎo)向不明確

國外企業(yè)的預(yù)算管理具有以戰(zhàn)略管理為導(dǎo)向、以價值管理為主線、注重預(yù)算執(zhí)行與過程控制、密切聯(lián)系市場動態(tài)等特點，但我國集團公司的預(yù)算管理導(dǎo)向不明確，重預(yù)算編制，輕預(yù)算執(zhí)行和控制，結(jié)果出現(xiàn)兩張皮的現(xiàn)象。即：預(yù)算編制是一套數(shù)據(jù)，而預(yù)算執(zhí)行是另一套數(shù)據(jù)，使預(yù)算喪失了它的權(quán)威性和約束性三）缺乏有效的控制制度

全面預(yù)算就是集團公司總體規(guī)劃的具體化和數(shù)量化的說明。全面預(yù)算所表述的是一個理想中的經(jīng)濟活動狀態(tài)，在其實施的過程中，難免會受到很多因素的影響，有的影響是正面的，有的影響是負面的。為了確保達到集團公司預(yù)算所確定的目標(biāo)，在預(yù)算批準(zhǔn)后的實施過程中，還必須要建立有效的預(yù)算控制制度，以便實施有效的控制。但現(xiàn)實預(yù)算管理的實踐中，很多集團公司缺乏有效的預(yù)算控制制度，導(dǎo)致預(yù)算控制不力。

（四）與業(yè)績評價、激勵機制相脫節(jié)

預(yù)算是考核評價各責(zé)任層次與單位的工作成績和經(jīng)營成果的重要“標(biāo)桿”，為考核評價各部門工作業(yè)績和薪酬提供了依據(jù)。預(yù)算管理既要注重過程，又要注重結(jié)果，而且要把預(yù)算的過程管理和結(jié)果管理與業(yè)績評價有機地結(jié)合起來，實現(xiàn)預(yù)算管理與業(yè)績評價的融合。然而，實踐中卻往往是預(yù)算管理與業(yè)績評價相脫節(jié)，考核與獎懲相脫節(jié)，導(dǎo)致業(yè)績評價不客觀，獎懲制度不合理，因而也不能取得良好的效果。

三、完善我國集團公司全面預(yù)算管理與控制的對策

（一）樹立以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的管理理念

全面預(yù)算管理是一種使企業(yè)資源取得最佳生產(chǎn)率和獲利率的管理模式。這種模式的基礎(chǔ)是公司治理結(jié)構(gòu)，起點是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，核心是企業(yè)經(jīng)營管理的全過程，是一種以人為本的集成式管理。它的核心職能就在于利用價值量指標(biāo)與非價值量指標(biāo)對企業(yè)的業(yè)務(wù)流、資金流、信息流和人力資源進行全面整合，實現(xiàn)企業(yè)運行和管理的高度信息共享化，進而實現(xiàn)“四流”的高效合一。作為一種全面管理行為，沒有戰(zhàn)略引導(dǎo)為基礎(chǔ)的預(yù)算是沒有目標(biāo)的預(yù)算，也就難以提升企業(yè)的核心競爭力和價值；而沒有預(yù)算支撐的戰(zhàn)略是不具有操作性的、空洞的戰(zhàn)略。集團公司必須建立戰(zhàn)略研究機制，制定明確的長期戰(zhàn)略目標(biāo)和短期戰(zhàn)略目標(biāo)。全面預(yù)算要以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，由集團公司的最高管理層進行組織和指揮，由各級業(yè)務(wù)及其他專業(yè)管理部門來編制與執(zhí)行。全面預(yù)算管理的過程必須取得從集團公司高層到員工的支持和參與，注重各部門的溝通與協(xié)調(diào)，促進合作與交流，保證預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性及各部門、各環(huán)節(jié)和人員行為觀念的基本統(tǒng)一。

（二）實施有效的全面預(yù)算控制機制

預(yù)算管理的本質(zhì)要求是一切經(jīng)濟活動都圍繞企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)而開展，在預(yù)算執(zhí)行過程中落實經(jīng)營策略，強化管理、控制和約束。因此，要建立一套內(nèi)部控制柜架來加強預(yù)算的控制。1.完善集團公司治理結(jié)構(gòu)，加強企業(yè)文化建設(shè)。全面預(yù)算管理是在企業(yè)治理結(jié)構(gòu)下界定出資者與經(jīng)理層權(quán)、責(zé)、利關(guān)系的游戲規(guī)則之一，一個健全的企業(yè)預(yù)算制度實際上是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)。良好、有效的預(yù)算管理必須以產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)制度為條件，以規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)為前提。因此，集團公司要不斷營造、優(yōu)化有利于預(yù)算管理與控制的環(huán)境。否則，預(yù)算管理可能成為一紙空談。2.貫徹預(yù)算的“剛性原則”。預(yù)算是約束企業(yè)各項生產(chǎn)經(jīng)營活動的法則，一經(jīng)確定，在企業(yè)內(nèi)部即具有“法律效力”，必須嚴(yán)格執(zhí)行。在預(yù)算的執(zhí)行過程中，不僅要考慮環(huán)境變化、或有事項、業(yè)務(wù)流程的結(jié)構(gòu)性變化對預(yù)算執(zhí)行的影響，而且要按照嚴(yán)格的程序進行預(yù)算調(diào)整，對例外事項進行管理，杜絕違規(guī)操作，保證預(yù)算的準(zhǔn)確性和預(yù)算控制的有效性。3.確定預(yù)算控制的重點內(nèi)容。預(yù)算控制以成本控制為基礎(chǔ)，以現(xiàn)金流量控制為核心，通過實施重點業(yè)務(wù)控制和現(xiàn)金流量控制，確保資金運用權(quán)力的高度集中，形成資金合力，降低財務(wù)風(fēng)險。4.建立信息反饋系統(tǒng)。預(yù)算執(zhí)行信息的及時反饋，有利于及時反映預(yù)算執(zhí)行的差異，企業(yè)需要在預(yù)算實際執(zhí)行中不斷收集、分析信息，根據(jù)反饋信息作出相應(yīng)的決策，從而保證對企業(yè)經(jīng)營活動進行實時的調(diào)節(jié)和控制，保證預(yù)算目標(biāo)的完成。5.建立預(yù)算管理的預(yù)警機制。全面預(yù)算管理的目的之一是建立有效的預(yù)算預(yù)警系統(tǒng)，通過該系統(tǒng)作用的發(fā)生，樹立風(fēng)險意識，將非正常業(yè)務(wù)活動和風(fēng)險控制在萌芽狀態(tài)，減少企業(yè)不必要的損失。6.強化預(yù)算監(jiān)督。預(yù)算的執(zhí)行與監(jiān)督是緊密聯(lián)系的，有力的監(jiān)督是有效執(zhí)行的重要保證。加強內(nèi)審機構(gòu)的權(quán)威和職能，健全內(nèi)部審計監(jiān)督控制制度，使內(nèi)部審計與監(jiān)督不應(yīng)僅僅對財務(wù)會計信息和經(jīng)營業(yè)績真實性與合法性的結(jié)果進行審計與監(jiān)督，而且更重要的是對預(yù)算制度和預(yù)算貫徹執(zhí)行情況的過程進行審計和監(jiān)督，強化事前預(yù)防和事中控制，使經(jīng)營管理處處有章可循、事事受程序制度制約。

預(yù)算管理范文3

描述性研究：預(yù)算角色、動機及其績效研究

管理會計教科書一般將預(yù)算定義為多目標(biāo)角色，即預(yù)測、計劃、協(xié)調(diào)、控制和激勵等。學(xué)術(shù)界對預(yù)算角色定位和預(yù)算動機的研究對于全面、準(zhǔn)確地認識預(yù)算的功能有重要意義。這方面的研究包括對預(yù)算角色沖突的理論分析、預(yù)算角色的定位、預(yù)算與戰(zhàn)略的關(guān)系以及預(yù)算動機對應(yīng)績效的實證研究等。

（一）預(yù)算角色間的沖突

M．EdgarBarrett和LeRoyB．Fraser兩位學(xué)者于1977在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了題為《運營預(yù)算的角色沖突》一文。文中把預(yù)算分為資本預(yù)算、財務(wù)預(yù)算和運營預(yù)算，進而主要研究運營預(yù)算的角色定位及其相互之間的沖突。他們把預(yù)算歸結(jié)為五個角色，其中三個主要角色是計劃、激勵和評估，兩個次要角色是協(xié)調(diào)和教育，角色之間的需求存在著主要和次要的沖突（見圖1）。第一，計劃與激勵的沖突。為使激勵有效，預(yù)算應(yīng)設(shè)置較為困難但能達到的目標(biāo)，組織中的所有經(jīng)理都能完成預(yù)算是不太可能的。計劃的目的，需要經(jīng)理對作業(yè)的可能水平做出最好的估計，經(jīng)理們也知道為實現(xiàn)這一目標(biāo)可能遭遇不曾預(yù)料的困難，考慮這些因素，經(jīng)理們在首次提交預(yù)算建議時經(jīng)常感覺應(yīng)粉飾，即所謂的“預(yù)算松弛”。為在預(yù)算與實際成果比較時處于有利地位，一些經(jīng)理人員故意把目標(biāo)設(shè)置在他們相信能完成的業(yè)績水平之下。如果不能解決“預(yù)算松弛”問題，將會降低預(yù)算的計劃和激勵作用。第二，激勵和評估的沖突。從激勵角度看，預(yù)算設(shè)置的目標(biāo)應(yīng)被經(jīng)理人員看作判斷業(yè)績的固定標(biāo)準(zhǔn)，支持這一觀點的人相信，一旦目標(biāo)確定，應(yīng)相對固定以便經(jīng)理朝著這一方向努力；另一方面，評估經(jīng)理業(yè)績時需剔除在預(yù)算期間不可控的成本費用和環(huán)境因素。激勵與評估的沖突實質(zhì)是固定標(biāo)準(zhǔn)和動態(tài)環(huán)境之間的矛盾。第三，計劃和評估的沖突。預(yù)算編制初期，管理層應(yīng)根據(jù)公司和環(huán)境的關(guān)系估計最有可能的產(chǎn)出，這時評估的作用較弱，而后期的預(yù)算角色主要是評估，此時的預(yù)算為適應(yīng)環(huán)境的變化已作了調(diào)整和修改。如果忽略預(yù)算的激勵功能，企業(yè)看上去似乎有兩套預(yù)算，一套用于計劃，另一套則用于評估。

（二）預(yù)算角色定位的行為后果

預(yù)算角色的不同定位會產(chǎn)生不同的行為后果，當(dāng)預(yù)算作為控制機制和業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)時，實現(xiàn)預(yù)算的壓力就產(chǎn)生了，執(zhí)行預(yù)算時就會充滿對預(yù)算壓力的抱怨。因此預(yù)算通常被認為是“有害的壓力”，不僅被指責(zé)為阻礙創(chuàng)新和學(xué)習(xí)（Argyris,1977;Bartlett,Ghoshal,1993;Emmanuel,Otley,andMerchant,1990），而且過分注重預(yù)算的實現(xiàn)可能導(dǎo)致不當(dāng)行為的發(fā)生，如操縱數(shù)字、部門間沖突、增加與工作相關(guān)的壓力以及預(yù)算博弈等，因此很多研究結(jié)果對預(yù)算傾向于持負面態(tài)度。但是DavidMarginson和StuartOgden（2005）通過對Infotainplc公司的案例研究發(fā)現(xiàn)一個有意思的現(xiàn)象，當(dāng)經(jīng)理人員面臨與角色模糊相關(guān)的不確定性時，做出的反應(yīng)是積極致力于實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)，而不是將預(yù)算當(dāng)作壓力，因為預(yù)算提供了結(jié)構(gòu)性和確定性的資源，預(yù)算的實施對角色模糊的矯正有重要作用。實證研究結(jié)果表明，角色模糊程度高的人比模糊程度低的人更可能致力于實現(xiàn)預(yù)算。

英國企業(yè)對預(yù)算壓力的反應(yīng)與美國企業(yè)截然不同。StephenR.Lyne（1988）對13家英國大中企業(yè)問卷調(diào)查的結(jié)果顯示，86%的回答者認為，增加預(yù)算壓力是必需的，而且壓力之下也沒有功能混亂行為的產(chǎn)生，這與英國企業(yè)將預(yù)測未來業(yè)績作為預(yù)算的首要角色有關(guān)，由預(yù)算導(dǎo)致的壓力相對較小。

（三）預(yù)算管理的戰(zhàn)略角色

預(yù)算角色定位于計劃、協(xié)調(diào)、溝通、控制和業(yè)績評價等是共識，大量研究集中在如何有效執(zhí)行預(yù)算，關(guān)注業(yè)績評估中使用預(yù)算控制引致的功能紊亂后果，但較少關(guān)注在預(yù)算執(zhí)營計劃和戰(zhàn)略形成方面的功能，而這些被忽略的功能是非常重要的，最近就有許多文獻呼吁改善傳統(tǒng)預(yù)算在關(guān)注經(jīng)營計劃和戰(zhàn)略方面的不足。

管理會計研究傾向于將預(yù)算定位于“診斷系統(tǒng)”（Simons,1990），或定位于“回應(yīng)系統(tǒng)”（Burchelletal．1980)，相當(dāng)于評估和責(zé)任界定系統(tǒng)。實際上預(yù)算應(yīng)該可用作管理層溝通和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略決策前的方法，并和薪酬體系連為一體，便于基層經(jīng)理對戰(zhàn)略做出承諾。預(yù)算也能作為對話、學(xué)習(xí)和思想創(chuàng)造的機制（Burchelletal．1980)，Simons稱之為“交互控制”系統(tǒng)。

MargaretA．Abernethy和PeterBrownell（1999）通過對63家公立醫(yī)院CEO的問卷調(diào)查，證明交互式預(yù)算能夠減輕戰(zhàn)略變革對績效的破壞效應(yīng)（見圖2）。

基于權(quán)變的管理思想，研究者注意到環(huán)境對預(yù)算動機和角色定位的影響。最近的研究較為關(guān)注的是在不同環(huán)境下預(yù)算動機和角色的側(cè)重點。ManzurulAlam（1997）研究了環(huán)境的不確定對預(yù)算動機的影響。他選擇兩家面臨不同風(fēng)險的孟加拉國國有企業(yè)進行個案的比較分析，結(jié)果表明，高不確定性企業(yè)預(yù)算的動機，側(cè)重于管理與企業(yè)相關(guān)的重要機構(gòu)的外部關(guān)系，超過了對組織自身的管理，預(yù)算與組織任務(wù)的細節(jié)方面相對分離；而相對較低或中等不確定性企業(yè)預(yù)算的動機，則更多地是在實現(xiàn)組織任務(wù)中發(fā)揮作用。StephenC．Hansen和WimA．VanderStede（2004）對環(huán)境、預(yù)算動機重要性、業(yè)績和組織成果之間的相互關(guān)系做了系統(tǒng)研究。他們把預(yù)算的動機概括為4個方面，即運營計劃、業(yè)績評估、目標(biāo)溝通和戰(zhàn)略形成，他們調(diào)查了57位負責(zé)預(yù)算編制經(jīng)理。研究結(jié)果表明，預(yù)算的四個動機既相互重疊，在用途上也相對獨立。在不同環(huán)境條件下，預(yù)算的動機不一樣。如競爭激烈的情形下，預(yù)算更關(guān)注目標(biāo)的溝通與戰(zhàn)略的形成，而弱化業(yè)績評價的作用。每個預(yù)算動機的業(yè)績又與不同的預(yù)算特性（參與預(yù)算、滾動預(yù)算、預(yù)算重要性等）相關(guān)聯(lián)。預(yù)算的整體滿意度與預(yù)算在運營計劃、業(yè)績評估、目標(biāo)溝通和戰(zhàn)略形成等單方面的業(yè)績顯著正相關(guān)。

總之，預(yù)算動機和角色定位不僅停留在企業(yè)日常管理層面，而且對企業(yè)的戰(zhàn)略形成和變革有重要意義。同時，預(yù)算角色之間不可避免地存在沖突，要求預(yù)算同時發(fā)揮其所有功能是不切實際的。這就必然要求企業(yè)運用權(quán)變管理的思想，在不同環(huán)境條件下對預(yù)算動機和角色定位有所側(cè)重。如在競爭激烈的環(huán)境下，預(yù)算應(yīng)更注重戰(zhàn)略導(dǎo)向和管理外部關(guān)系，在環(huán)境相對穩(wěn)定時，則注重預(yù)算在諸如計劃和業(yè)績評價等內(nèi)部管理中的作用。

探索性研究：對傳統(tǒng)預(yù)算的批評及改進設(shè)想

（一）對傳統(tǒng)預(yù)算的批評

1．預(yù)算目標(biāo)的偏離。PeterBunceetal．（1995）認為傳統(tǒng)預(yù)算是以典型的舊管理哲學(xué)為基礎(chǔ)，關(guān)注由上至下的計劃和財務(wù)績效，建立在等級特權(quán)的組織基礎(chǔ)上，注重運營費用的控制。一些人甚至認為預(yù)算已淪落為財務(wù)預(yù)測和現(xiàn)金管理的角色。根據(jù)對CAM-I（ConsortiumforAdvancedManufacturing–International）、AMS（Advancedmanagementsystems）成員的調(diào)查數(shù)據(jù)，按預(yù)算目標(biāo)的重要性排在前四位的均為財務(wù)目標(biāo)，依次為財務(wù)預(yù)測、現(xiàn)金管理、成本控制和資本支出；接下來的才是運營目標(biāo)，依次為設(shè)定目標(biāo)、溝通計劃、資源計劃和公司趨勢等。這表明預(yù)算是財務(wù)導(dǎo)向而非滿足運營管理的需求。

2．預(yù)算編制的組織結(jié)構(gòu)假設(shè)的偏離。傳統(tǒng)預(yù)算是建立發(fā)展在傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上的，而現(xiàn)代管理為追求質(zhì)量和效率要求經(jīng)理們必須根據(jù)流程而非職能來思考。成功的企業(yè)必須創(chuàng)造價值，因此需要關(guān)注價值鏈和市場需求，而傳統(tǒng)預(yù)算的資源分配因受制于時間而變得僵化。

MichaelBromwich教授從戰(zhàn)略一致性等5個方面歸納了傳統(tǒng)預(yù)算的實踐及其存在的問題（見表1）。

表1傳統(tǒng)預(yù)算的實踐和問題

目標(biāo)實踐問題

戰(zhàn)略一致性在上年基礎(chǔ)上增量與戰(zhàn)略不關(guān)聯(lián)

跨部門削減錯誤的服務(wù)削減

資源的合理性職能式組織次優(yōu)業(yè)績

關(guān)注成本要素不關(guān)注產(chǎn)出

有節(jié)制的投資收益資源過剩

按年預(yù)算不適當(dāng)?shù)臅r間周期

持續(xù)改進漸進式內(nèi)部驅(qū)動目標(biāo)

固定和易變無效率

適當(dāng)?shù)男袨槊詈涂刂迫鄙俪兄Z

側(cè)重財務(wù)功能紊亂的行為

價值增加事后報告不能預(yù)防變異

官僚政治的浪費機會

Neelyetal．（2001）從文獻綜述中歸納出12條傳統(tǒng)預(yù)算控制的弱點：（1）預(yù)算需花費時間整合；（2）預(yù)算強制性的責(zé)任經(jīng)常成為變革的障礙；（3）預(yù)算很少聚焦戰(zhàn)略并經(jīng)常與之抵觸；（4）預(yù)算幾乎不增加價值，還需時間準(zhǔn)備它們；(5)預(yù)算關(guān)注成本降低而不是價值創(chuàng)造；（6）預(yù)算加強了垂直的命令和控制；（7）預(yù)算對組織正在采用的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)視而不見；（8）預(yù)算鼓勵博弈和不正當(dāng)?shù)男袨椋唬?）預(yù)算發(fā)展和更新過于緩慢，周期通常為1年；（10）預(yù)算是基于不能支持的假設(shè)和猜測工作；（11）預(yù)算強化了部門樊籬，而非鼓勵知識共享；（12）預(yù)算使得人們感覺被低估。

StephenC．Hansenetal（2003）將12條進一步歸納為3類：第一，時間適應(yīng)性差，不能適應(yīng)迅速變化的環(huán)境（1，4，9）；第二，聚焦成本降低而非創(chuàng)造價值（2，3，5，6）；第三，垂直命令，責(zé)任中心預(yù)算控制，不能適應(yīng)扁平化、網(wǎng)絡(luò)化和以價值鏈為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)（7，11）。

上述對預(yù)算的批評直接來源于預(yù)算實踐的缺陷，Bo-GoÈranEkholm和JanWallin（2000）利用奧爾森的剩余盈余模型和波特的競爭戰(zhàn)略理論構(gòu)建了理論分析框架。他們認為，

傳統(tǒng)預(yù)算是支持內(nèi)部有效性的有效工具，只能維持公司的均衡價值，而在通過建立出色的外部有效性從而創(chuàng)造價值方面顯得作用不大，預(yù)算顯然不能擔(dān)當(dāng)積極的戰(zhàn)略角色。

（二）預(yù)算改進的基本思路

1．在原基礎(chǔ)上改進預(yù)算。為應(yīng)對對傳統(tǒng)預(yù)算的批評，也為解決預(yù)算中的實際問題，西方理論界和實務(wù)界在發(fā)展預(yù)算方法上做了諸多有益的探索，先后出現(xiàn)了作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算、零基預(yù)算、項目基礎(chǔ)預(yù)算等諸多方法。這些方法在某一特定環(huán)境都有一定的優(yōu)勢，但均未被企業(yè)普遍接受。限于篇幅，我們這里主要概述最具代表性的作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算（ABB）的研究成果。

CAM-I的高級預(yù)算研究小組在對傳統(tǒng)預(yù)算缺陷評論的基礎(chǔ)上，把目標(biāo)重心放在運營管理上，認為有效的計劃和預(yù)算系統(tǒng)必須與此相適應(yīng)。這些目標(biāo)為發(fā)展這一新方法提供了基本要素，可以概括如下：（1）啟動與企業(yè)戰(zhàn)略一致的作業(yè)計劃；（2）資源消耗與流程產(chǎn)出相聯(lián)系；（3）支持持續(xù)改進，包括漸進和突破；（4）構(gòu)建支持性的適當(dāng)行為；（5）通過計劃和預(yù)算增加真實價值。

這些就形成了著名的“關(guān)鍵目標(biāo)”，為這一領(lǐng)域的工作提供了基礎(chǔ)更關(guān)鍵的是，“目標(biāo)”引導(dǎo)企業(yè)從關(guān)注狹窄的預(yù)算轉(zhuǎn)移到更寬廣的先進管理系統(tǒng)，關(guān)鍵目標(biāo)的含義和可能的利益如表2所示。表2“關(guān)鍵目標(biāo)”的含義和利益

關(guān)鍵目標(biāo)含義和利益

戰(zhàn)略導(dǎo)向?qū)㈩A(yù)算與愿景、使命和戰(zhàn)略相聯(lián)系

在競爭的需求之間明確決策

資源的合理性跨部門的管理流程

關(guān)注工作產(chǎn)出和生產(chǎn)率

確保投資收益的實現(xiàn)

適應(yīng)不同的時間周期

持續(xù)改進適應(yīng)外部目標(biāo)的驅(qū)動改進

使浪費可見并指出

適當(dāng)?shù)男袨槭苟鄶?shù)人就預(yù)算建立和決策達成一致

使用平衡的業(yè)績評價方法

價值增加重點在計劃、提高和預(yù)防

整合預(yù)算和管理流程

StephenC．Hansenetal．（2003）認為，ABB方法的精華在于閉環(huán)模型（見圖3）。由運營環(huán)和財務(wù)環(huán)組成。階段1的運營環(huán)：一旦作業(yè)和資源消耗需求已知，ABB方法的工作就是實現(xiàn)資源需求和可用資源（容量）的平衡；階段2的財務(wù)環(huán)：在運營計劃的基礎(chǔ)上建立財務(wù)計劃，當(dāng)財務(wù)計劃與預(yù)先設(shè)定的財務(wù)目標(biāo)相適應(yīng)時就達到了財務(wù)平衡。

ABB方法強調(diào)預(yù)算是由戰(zhàn)略首先驅(qū)動運營，保證運營資源平衡的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)財務(wù)結(jié)果和財務(wù)目標(biāo)的平衡。與傳統(tǒng)預(yù)算相比，ABB使得預(yù)算由側(cè)重財務(wù)轉(zhuǎn)向以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的運營計劃，強調(diào)預(yù)算是由運營驅(qū)動的，真正發(fā)揮預(yù)算的管理功效。

2．超越預(yù)算。超越預(yù)算是一種徹底拋棄預(yù)算的思路。超越預(yù)算方法的意義在于考慮現(xiàn)有的戰(zhàn)略管理流程和預(yù)算程序，并將兩者相聯(lián)系，創(chuàng)造一個獨特的整合流程。通過削減財務(wù)計劃流程更有效地聯(lián)系其他要素，如戰(zhàn)略陳述、報告和報酬機制（見圖4）。

超越預(yù)算并不是說提供財務(wù)項目不重要，而是強調(diào)與戰(zhàn)略要素的結(jié)合。超越預(yù)算的優(yōu)點在于：第一，拓寬了企業(yè)視野，更關(guān)注非財務(wù)因素和無形資產(chǎn)對企業(yè)業(yè)績的影響；第二，新流程和新衡量工具的構(gòu)造可滿足企業(yè)的精確管理要求（見表3）；第三，這類方法要求企業(yè)區(qū)別預(yù)期業(yè)績和必需業(yè)績，經(jīng)理人員應(yīng)追求更長遠的目標(biāo)。

表3主導(dǎo)戰(zhàn)略工具

組織類型主導(dǎo)戰(zhàn)略工具

石油化工公司作業(yè)成本

汽車集團平衡計分卡

消費品公司EVA測量指標(biāo)

零售商價值基礎(chǔ)管理

工程公司平衡計分卡

發(fā)電廠授權(quán)員工

對傳統(tǒng)預(yù)算的批評和反思應(yīng)該說是中肯和切中要害的，也是理論界和實務(wù)界所公認的。但對如何改進傳統(tǒng)預(yù)算的既有缺陷則存在分歧。改進預(yù)算和超越預(yù)算是兩種迥異的思路，一種是漸進式的改良，另一種則是“休克療法”。從改革力度上看，超越預(yù)算似乎更具矯枉過正的意義，但從可行性角度看，改進預(yù)算則更可取。西方大部分企業(yè)仍將預(yù)算作為基本的控制方式，只有少數(shù)企業(yè)以新的戰(zhàn)略管理工具取代傳統(tǒng)預(yù)算。Bo-GoÈranEkholm和JanWallin（2000）以芬蘭包括諾基亞在內(nèi)的大公司為調(diào)查對象進行問卷調(diào)查，結(jié)果顯示，只有極少數(shù)公司計劃完全放棄年度預(yù)算，但即使堅持使用年度預(yù)算的公司仍然同意對傳統(tǒng)預(yù)算的批評。有的公司認為，作為替代物的滾動預(yù)算、平衡記分卡和年度預(yù)算應(yīng)該能夠平行運行，傳統(tǒng)的年度預(yù)算扮演著支撐內(nèi)部有效性的角色，起到與外部股東和其他利益相關(guān)者溝通信息的作用。這就說明在原基礎(chǔ)上的改進和超越預(yù)算兩者并不是非此即彼的關(guān)系，完全可以共存，相互補充。

另外，值得一提的是，網(wǎng)絡(luò)預(yù)算技術(shù)的發(fā)展為預(yù)算的改進提供了技術(shù)支撐，預(yù)算的在線編制、實時監(jiān)控節(jié)約了預(yù)算編制成本，提高了環(huán)境適應(yīng)性等。更為重要的是，網(wǎng)絡(luò)預(yù)算還擴大了預(yù)算涉及的范圍，逐步從財務(wù)中心擴展到戰(zhàn)略、運營和財務(wù)等各個方面，使預(yù)算真正成為“全面預(yù)算”，這就縮小了改進預(yù)算和超越預(yù)算的差異，使兩種改進思路走向融合。從現(xiàn)有文獻看，西方在這方面的學(xué)術(shù)研究還很欠缺，可能源于網(wǎng)絡(luò)預(yù)算技術(shù)尚未完善，目前僅僅作為手工預(yù)算的替代物出現(xiàn)。但我們有理由相信，隨著網(wǎng)絡(luò)預(yù)算技術(shù)的日臻完善，其對預(yù)算管理的改進是革命性的，必然會成為研究的熱點問題。

解釋性研究：預(yù)算行為的經(jīng)驗研究

預(yù)算行為研究一直是西方管理會計研究的重點，其研究成果頗豐。從西方經(jīng)驗研究成果來看，預(yù)算行為研究主要集中于參與預(yù)算以及由其引致的預(yù)算松弛這兩個方面。我們根據(jù)西方學(xué)者的研究結(jié)果歸納了參與預(yù)算績效和預(yù)算松弛的影響因素。

（一）參與預(yù)算的績效

參與預(yù)算是指允許下級參加預(yù)算的編制，并能影響或決定預(yù)算水平。參與預(yù)算是通過提供與所有者共同決策的機會以激勵雇員并激發(fā)他們的創(chuàng)造性和正面的行動。參與預(yù)算允許經(jīng)理積極參與預(yù)算的形成，他們因此更有責(zé)任執(zhí)行預(yù)算。因此，我們通常認為參與預(yù)算一定會導(dǎo)致績效的提高。但是西方實證研究的結(jié)果告訴我們，參與和績效之間并非簡單的線性關(guān)系，有很多因素會影響參與的效果。

1．個體因素。參與者的控制軌跡是決定參與績效的重要因素。根據(jù)個性特征不同，控制軌跡可以分為自我控制型和外部控制型，分別與高參與程度和低參與程度配合，形成不同的績效后果。高參與只有和自我控制相結(jié)合才能產(chǎn)生高績效（見圖5）。

2．組織因素。組織層面變量主要有組織文化、組織分權(quán)和預(yù)算在績效評價中的重要性等。

如果一個公司的文化與核心控制系統(tǒng)不同步協(xié)調(diào)，即使一個較好整合的核心控制系統(tǒng)也很難按照其既定的意圖影響人們的行為。處于高規(guī)則導(dǎo)向和被傳統(tǒng)文化束縛中的經(jīng)理甚至認為預(yù)算參與只是假象。Hofstede的權(quán)力距離是組織文化的測量指標(biāo)。在經(jīng)理人員覺察到權(quán)力距離較低時，高參與會降低角色的模糊性，并能改善上下級之間的關(guān)系。而在權(quán)力距離較高的等級文化前提下，參與預(yù)算只是形式，不會產(chǎn)生實質(zhì)性結(jié)果。

組織分權(quán)化對參與預(yù)算和績效之間的關(guān)系有調(diào)節(jié)作用。研究結(jié)果表明，在高度分權(quán)的條件下，參與預(yù)算與績效正相關(guān)；而在低度分權(quán)情形下，參與預(yù)算和績效負相關(guān)。

預(yù)算重要性是指預(yù)算指標(biāo)在組織績效評價系統(tǒng)中的地位。在預(yù)算重要性不高的情形時，參與預(yù)算對績效有弱的正向作用；當(dāng)預(yù)算重要性很高時，提高預(yù)算參與程度對績效有相對較強烈的正向影響。

3．環(huán)境因素。外部市場競爭越激烈，預(yù)算參與程度與業(yè)績、工作滿意度就越正相關(guān)。環(huán)境的不確定程度越大，參與預(yù)算就越有必要，參與的績效也越好。

（二）預(yù)算松弛研究

預(yù)算松弛可定義為在預(yù)算中有意低估收入和生產(chǎn)力，而故意高估成本和完成工作所需資源。下屬參與預(yù)算導(dǎo)致了預(yù)算松弛的產(chǎn)生。參與預(yù)算和預(yù)算松弛之間的關(guān)系究竟如何？學(xué)者們的研究結(jié)論不盡一致，甚至相互矛盾。有的學(xué)者發(fā)現(xiàn)松弛傾向與參與程度正向聯(lián)系，而另一些學(xué)者得出的結(jié)論正好相反。矛盾的結(jié)論說明必然存在其他因素影響兩者的關(guān)系。

1．個體因素。參與預(yù)算的下屬制造了松弛，松弛可部分歸因于他們的風(fēng)險偏好。風(fēng)險厭惡型下屬比非風(fēng)險厭惡型下屬傾向于建立更多的預(yù)算松弛。通過加入報酬計劃變量研究發(fā)現(xiàn)，在松弛導(dǎo)向的報酬計劃下，風(fēng)險中性和風(fēng)險厭惡型創(chuàng)造了相似的松弛水平，但在真實導(dǎo)向的報酬計劃下，風(fēng)險中性顯著降低松弛水平，而風(fēng)險厭惡型沒有改變。

個體的組織承諾對預(yù)算參與和預(yù)算松弛也有重大影響作用。對于具有較強組織承諾的個體，預(yù)算參與和預(yù)算松弛是反向的，即高參與產(chǎn)生低松弛。相反，對于較弱組織承諾的個體，預(yù)算參與和預(yù)算松弛是正向關(guān)系，即高參與導(dǎo)致高松弛。

對預(yù)算松弛影響因素的研究正逐步擴展到倫理道德、價值觀等精神層面，對好聲譽的追求會導(dǎo)致較低的預(yù)算松弛。進一步研究聲譽、倫理對預(yù)算松弛的影響后發(fā)現(xiàn)，聲譽和倫理對自利行為的控制是有作用的。在松弛導(dǎo)向型報酬計劃下，對聲譽、倫理的關(guān)注程度和預(yù)算松弛是反向關(guān)系。當(dāng)有關(guān)生產(chǎn)能力信息的不對稱程度提高時，將因此降低上級對預(yù)算松弛的監(jiān)控能力，下屬降低對聲譽的關(guān)注程度；但是對倫理的關(guān)注程度并未因信息不對稱程度提高而降低，說明聲譽是一種社會調(diào)控機制，而倫理則是發(fā)自內(nèi)心的對機會主義自利行為的控制。

2．組織因素。真實導(dǎo)向型的報酬計劃和信息不對稱對松弛和績效作用顯著。在真實導(dǎo)向或松弛導(dǎo)向的報酬計劃下，當(dāng)信息不對稱存在時，真實導(dǎo)向報酬計劃基礎(chǔ)的預(yù)算松弛較低。

進一步考慮預(yù)算重要性對預(yù)算松弛的影響。當(dāng)信息不對稱程度較低時，無論預(yù)算重要性程度如何，參與程度越高，創(chuàng)造松弛的傾向越低；反之，參與程度越低，創(chuàng)造松弛的傾向越高。當(dāng)信息不對稱程度較高時，在高預(yù)算重要性條件下，參與程度和松弛傾向成反向關(guān)系，在低預(yù)算重要性條件下，參與程度和松弛傾向成正向關(guān)系。其原因在于下屬參與預(yù)算時，可以爭取對自己有利的預(yù)算目標(biāo)，在高預(yù)算重要性條件下，即實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)非常重要時，下屬創(chuàng)造預(yù)算松弛的傾向較低，因為他們害怕失去參與預(yù)算的特權(quán)。

3．環(huán)境因素。在高不確定環(huán)境下，參與預(yù)算對減少預(yù)算松弛具有較大的作用，而當(dāng)環(huán)境不確定性較低時，參與預(yù)算對減少預(yù)算松弛的作用相對較小。

總結(jié)與展望

西方的預(yù)算研究從學(xué)術(shù)和實務(wù)兩個層面展開，對參與預(yù)算、預(yù)算松弛的實證研究是主流，兩個層面的研究從最終目標(biāo)上看是殊途同歸，就是如何提高預(yù)算管理的有效性。實務(wù)界的研究立足企業(yè)個案，直面預(yù)算管理的不足，因地制宜地提出改進措施。學(xué)術(shù)界的研究則從不同角度研究某個因素對預(yù)算有效性的影響，是多視角、多因素的研究，研究的目標(biāo)是找出規(guī)律性的東西，研究結(jié)論對企業(yè)具有普遍的借鑒意義，企業(yè)可以間接地從這些因素著手改善預(yù)算管理。

隨著新經(jīng)濟時代的到來，企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化可能對預(yù)算管理的實務(wù)和學(xué)術(shù)研究提出新的挑戰(zhàn)，員工、組織和環(huán)境三個層面的變化對預(yù)算管理都會產(chǎn)生影響。第一，知識員工比例迅速提高，知識員工具有很強的實現(xiàn)自我價值的愿望，注重成就激勵和精神激勵，要求人本管理和柔性管理。這與預(yù)算管理的剛性約束是沖突的，如何協(xié)調(diào)沖突是企業(yè)面臨的問題。知識員工的高工作自主性要求更大程度的參與預(yù)算，可能影響預(yù)算和績效的關(guān)系。

預(yù)算管理范文4

一、企業(yè)預(yù)算管理的概念

預(yù)算管理是企業(yè)對未來收支作出計劃的一種經(jīng)濟管理活動，是企業(yè)一種重要的管理工具。預(yù)算管理可以把企業(yè)的短期目標(biāo)和年度計劃很好的協(xié)調(diào)起來，可以有效整合企業(yè)集團及其各個分部的目標(biāo)。預(yù)算管理是一種戰(zhàn)略管理，具有長期性和整體性的特征。它能合理配置企業(yè)的各種資源，綜合平衡產(chǎn)、供、銷，并以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)對管理者實行業(yè)績評價，是通過有效地配置和使用企業(yè)資源來實現(xiàn)目標(biāo)的過程。預(yù)算管理可以加強企業(yè)內(nèi)部各個部門之間的溝通，從而很好地協(xié)調(diào)各部門的行動。

二、傳統(tǒng)預(yù)算管理的不足之處

1.預(yù)算管理組織機構(gòu)存在問題

有些企業(yè)根本沒有設(shè)立專門的預(yù)算機構(gòu)，或者預(yù)算部門組織機構(gòu)渙散，沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用；而有些企業(yè)只強調(diào)財會部門的預(yù)算管理，沒有讓其他職能部門參與到預(yù)算管理中來。

2.預(yù)算目標(biāo)缺乏戰(zhàn)略性，缺乏激勵制度

傳統(tǒng)的預(yù)算管理沒有從長期戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，割裂了預(yù)算和戰(zhàn)略的聯(lián)系，不利于企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。有的企業(yè)沒有建立起科學(xué)的業(yè)績評價和激勵制度，不能發(fā)揮員工的積極性，這樣不利于企業(yè)的經(jīng)營管理。

3.預(yù)算編制存的問題

一是預(yù)算數(shù)據(jù)缺乏客觀依據(jù)。有些企業(yè)在確定預(yù)算數(shù)據(jù)時，沒有結(jié)合企業(yè)當(dāng)前所處的市場環(huán)境和發(fā)展階段，簡單運用增量預(yù)算或減量預(yù)算的方法確定預(yù)算數(shù)。二是預(yù)算編制的預(yù)測基礎(chǔ)不合理。企業(yè)預(yù)算的編制建立在一些預(yù)測之上，這些預(yù)測包括利率、稅收政策、原料價格、市場等。如果這些預(yù)測和實際的偏差過大，將會影響預(yù)算編制的準(zhǔn)確性。三是編制預(yù)算的方法落后。我國大多數(shù)企業(yè)采用的仍然是固定預(yù)算、增（減）量預(yù)算和年度預(yù)算，而彈性預(yù)算、滾動預(yù)算、作業(yè)預(yù)算這些先進的方法沒有得到應(yīng)用。采用固定預(yù)算等方法編制的預(yù)算很難適應(yīng)環(huán)境的變化，不利于資源的配置和節(jié)約，不能有效地指導(dǎo)企業(yè)的生產(chǎn)管理活動。

三、改進企業(yè)預(yù)算管理的措施

1.建立切實可行的管理制度

在企業(yè)內(nèi)部要推行全面預(yù)算管理，把它作為提高企業(yè)競爭力的一項長期工作。首先就要在企業(yè)內(nèi)部建立完善的預(yù)算管理機構(gòu)和預(yù)算管理制度，明確責(zé)任分工，提高人員素質(zhì)，提高預(yù)算的控制力和執(zhí)行力。

2.預(yù)算編制要具有戰(zhàn)略性

預(yù)算管理是落實企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一種有效手段。企業(yè)的預(yù)算流程必須與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略保持一致，必須根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃來編制預(yù)算，使企業(yè)的長期目標(biāo)、短期目標(biāo)和預(yù)算目標(biāo)之間保持一致。

3.在預(yù)算管理中引入價值鏈的思想

“價值鏈”是對企業(yè)當(dāng)前所處內(nèi)外環(huán)境的模型化表達，它以直觀的鏈?zhǔn)浇Y(jié)構(gòu)描述了企業(yè)自身的生產(chǎn)活動，以及與供應(yīng)商、銷售商、客戶等的密切關(guān)系。價值鏈管理的核心就是將企業(yè)的供、產(chǎn)、銷等資源整合起來，形成一個完整的鏈條，并做好協(xié)調(diào)和控制等各個環(huán)節(jié)的工作。當(dāng)前的預(yù)算管理迫切要求企業(yè)能適應(yīng)市場環(huán)境的變化，價值鏈模型正好為預(yù)算管理提供了一個很好的平臺。同時價值鏈管理的許多成果也為預(yù)算管理的改進提供了新的方法。基于價值鏈思想的預(yù)算管理的優(yōu)勢具體體現(xiàn)在以下幾方面。一是有利于企業(yè)的長遠發(fā)展。基于價值鏈的預(yù)算管理從企業(yè)長期目標(biāo)出發(fā)，注重企業(yè)和上游供應(yīng)商、下游客戶之間的關(guān)系以及內(nèi)部部門之間的關(guān)系，改變了傳統(tǒng)預(yù)算管理只重視短期行為的缺陷，使得預(yù)算具有全局性和全面性。二是提高預(yù)算的準(zhǔn)確性。基于價值鏈的預(yù)算管理能夠提高整體資源利用率。預(yù)算編制過程是縱向信息和橫向信息的集成過程，三是擴展了預(yù)算管理的廣度和深度。基于價值鏈的預(yù)算管理不僅關(guān)注財務(wù)指標(biāo)，還關(guān)注本年度企業(yè)長期目標(biāo)，把市場需求、人員管理都納入到企業(yè)預(yù)算管理的范圍，充分發(fā)揮預(yù)算管理的作用，提升企業(yè)的經(jīng)營效益。

4.做好預(yù)算編制的綜合平衡

預(yù)算的基本理念是實事求是，預(yù)算目標(biāo)的確定要求預(yù)算執(zhí)行單位要跳著腳能夠行。要將企業(yè)各項生產(chǎn)要素放在一個平臺上客觀合理的進行綜合平衡，以可能達到最高標(biāo)準(zhǔn)確定各環(huán)節(jié)的工作要求，實現(xiàn)預(yù)算管理的最優(yōu)化。

5.建立預(yù)算考核機制

預(yù)算管理范文5

關(guān)鍵詞：醫(yī)院；預(yù)算管理；預(yù)算編制

在實際工作中，醫(yī)院的預(yù)算管理主要包含以下兩個方面：首先是收入預(yù)算，這主要由包括財政撥款補助在內(nèi)的醫(yī)院各方面收入組成；其次就是支出預(yù)算，也就是由醫(yī)療支出、藥品支出、財政專項支出和其他支出等支出項目構(gòu)成的預(yù)算。在進行預(yù)算管理的過程中，這兩個部分是不可分割的有機整體。科學(xué)的預(yù)算管理制度不僅可以提升醫(yī)院的財務(wù)管理水平，而且可以促進醫(yī)院工作效率的提高。然而在現(xiàn)實中，很多醫(yī)院在預(yù)算編制的過程中還存在很多其他的問題。

一、醫(yī)院在預(yù)算管理中存在的問題

（1）沒有科學(xué)地進行預(yù)算編制工作。在我國，增量調(diào)整法是很多醫(yī)院進行預(yù)算編制工作時應(yīng)用的主要方法。具體來說，就是在上年度的預(yù)算計劃已經(jīng)完成的前提下，結(jié)合當(dāng)年的業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，對可能導(dǎo)致預(yù)算變化的因素進行綜合考量后，制定新的預(yù)算方案。使用這種方法制定的預(yù)算具有較大的隨意性，缺乏科學(xué)論證，所建立的預(yù)算體系也缺乏科學(xué)性與合理性。此外，使用這種方法編制的預(yù)算，一旦藥品價格、病人就診數(shù)量等影響收入或支出的因素發(fā)生變化，預(yù)算根本無法及時有效地進行反映。（2）預(yù)算內(nèi)容太過片面。在很多的醫(yī)院中，預(yù)算管理無法覆蓋所有的業(yè)務(wù)活動與經(jīng)濟活動。在這樣的情況下，一旦需要支出大額度資金，必然會加大醫(yī)院的資金缺口，帶來無法預(yù)估的資金風(fēng)險。此外，在設(shè)備與藥品采購的過程中，由于采購預(yù)算不夠全面準(zhǔn)確，導(dǎo)致采購部門無法掌握準(zhǔn)確的醫(yī)院內(nèi)部需求，從而造成資金的短缺或浪費。（3）預(yù)算執(zhí)行缺乏足夠的力度。在執(zhí)行預(yù)算之后，部分醫(yī)院僅僅對預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果進行簡單的分析，但在執(zhí)行過程中卻缺乏有效的監(jiān)督監(jiān)管機制。當(dāng)財務(wù)人員開始對預(yù)算執(zhí)行情況進行分析時，偏差實際上已經(jīng)產(chǎn)生，給醫(yī)院造成的損失已經(jīng)無法挽回。同時，預(yù)算部門缺乏足夠的執(zhí)行力，導(dǎo)致制定好的預(yù)算無法得到徹底執(zhí)行。在這種情況下，無論之前制定的預(yù)算多么科學(xué)合理，都無法得到執(zhí)行。（4）缺乏完善的監(jiān)督評價機制。預(yù)算的監(jiān)督與評價機制是保障預(yù)算管理質(zhì)量的重要手段。目前，部分醫(yī)院的管理層與財務(wù)部門在進行預(yù)算管理的過程中，雖然比較重視預(yù)算編制工作，卻對預(yù)算執(zhí)行的重要性缺乏重視。在預(yù)算編制與執(zhí)行的過程中，不僅相關(guān)的監(jiān)督與評價機制沒有得到合理運用，而且沒有建立行之有效的考核機制，這就導(dǎo)致對預(yù)算的執(zhí)行情況缺乏有效的監(jiān)督，無法有效保障預(yù)算的執(zhí)行效果。

二、醫(yī)院加強預(yù)算管理的措施

（1）采用科學(xué)的預(yù)算編制方法。醫(yī)院在制定預(yù)算的過程中，完全可以采用零基預(yù)算等更加科學(xué)的預(yù)算編制方法進行預(yù)算編制。這種預(yù)算編制方法把醫(yī)院的全部科室都納入預(yù)算管理，執(zhí)行三級預(yù)算管理，并且每一級別都設(shè)置單獨的預(yù)算管理部門，強化各級預(yù)算管理部門之間的配合，明確各部門與相關(guān)人員的責(zé)任。同時，設(shè)置專業(yè)化的預(yù)算管理委員會，由預(yù)算管理委員會對醫(yī)院和各部門的預(yù)算編制與執(zhí)行情況進行實時跟蹤，從而使各部門明確預(yù)算的目標(biāo)、編制和執(zhí)行的原則與具體要求。例如，基層預(yù)算管理人員要在規(guī)定時間內(nèi)，把預(yù)算期內(nèi)的預(yù)計藥品總量、預(yù)計收入總額及各項費用支出等進行匯總，然后上報給預(yù)算管理部門。在進行預(yù)算編制的過程中，所有的部門與人員都必須明確自己的責(zé)任，對于預(yù)算編制過程中采用的各種數(shù)據(jù)要嚴(yán)格把關(guān)，以確保信息真實、預(yù)算科學(xué)。（2）實施全面預(yù)算管理。在進行預(yù)算管理的過程中，預(yù)算管理人員必須全面考量對醫(yī)院發(fā)展產(chǎn)生影響的主客觀因素，然后確定科學(xué)合理的預(yù)算目標(biāo)。如果預(yù)算目標(biāo)制定得過低，工作人員就會缺乏工作積極性，造成資源的浪費；而目標(biāo)制定得太高，員工即使經(jīng)過十分努力的工作，依然很難達成目標(biāo)，這會挫傷員工的積極性。有鑒于此，預(yù)算目標(biāo)的制定必須慎之又慎，爭取做到預(yù)算目標(biāo)科學(xué)合理，從而充分地調(diào)動員工的積極性與主動性。同時，還要完善預(yù)算管理的內(nèi)容，從物資采購、資金管理、現(xiàn)金管理等各個方面對預(yù)算進行全方位的管理。（3）強化預(yù)算執(zhí)行。醫(yī)院在進行預(yù)算管理的過程中，必須不斷加強對預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)管。在預(yù)算計劃下達到各部門之后，各部門必須把預(yù)算作為規(guī)劃全年各項事務(wù)與經(jīng)濟活動的最根本依據(jù)，并把需要執(zhí)行的預(yù)算計劃細分為季度與月份預(yù)算，有條不紊地完成當(dāng)期預(yù)算，從而保障當(dāng)年的年度預(yù)算計劃順利執(zhí)行。此外，各個預(yù)算責(zé)任部門還必須把下達的預(yù)算指標(biāo)分解落實到下屬各部門，并對預(yù)算指標(biāo)進行合理分配。在這之后，各科室就需要結(jié)合醫(yī)院制定的總體預(yù)算規(guī)劃，對預(yù)算執(zhí)行過程中的突況進行管控，有計劃地執(zhí)行預(yù)算目標(biāo)。此外，財務(wù)部門還必須對各部門與各科室的預(yù)算執(zhí)行情況定期進行分析與檢查，并且對預(yù)算計劃執(zhí)行不力的部門進行督促以及提供必要的幫助。同時，還必須建立起一套完善的預(yù)算管理制度，從而保障醫(yī)院的資金和資產(chǎn)使用能夠取得應(yīng)有的效果。另外，購買大型設(shè)備等重大項目支出時，需要進行項目可行性分析，然后報送上級衛(wèi)生主管部門審批，審批通過后才可以執(zhí)行專項預(yù)算。（4）完善監(jiān)督考核機制。在對醫(yī)院進行預(yù)算管理的過程中，監(jiān)督考核機制是保證預(yù)算管理效果的重要手段之一，在實際的工作中，監(jiān)督考核機制對于預(yù)算執(zhí)行具有無法替代的約束力。對于部分醫(yī)院中出現(xiàn)的預(yù)算管理監(jiān)督不力等問題，醫(yī)院可以采取平衡計分卡等科學(xué)方法設(shè)定相關(guān)考核指標(biāo)，并且對預(yù)算管理的效果進行全面、科學(xué)的評價。此外，預(yù)算是否得到了真正意義上的執(zhí)行，可以從醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、財務(wù)管理質(zhì)量、患者滿意度等多個方面進行評價，從而對醫(yī)院預(yù)算執(zhí)行情況進行更加全面的分析判斷。比如，在對醫(yī)療目標(biāo)進行考核的過程中，可以借助醫(yī)院的初診人數(shù)、復(fù)診人數(shù)、患者滿意度等細分指標(biāo)，對醫(yī)療目標(biāo)實現(xiàn)情況進行全面的分析與評價，通過評價結(jié)果的反饋與應(yīng)用，不斷提高患者滿意度。此外，還可以對醫(yī)院的設(shè)備利用率等指標(biāo)進行考核，從而提高醫(yī)療設(shè)備采購資金利用率，確保預(yù)算管理的科學(xué)性和規(guī)范性。

三、結(jié)束語

我國部分醫(yī)院的預(yù)算管理工作還存在很多問題，例如編制的方法不夠科學(xué)、預(yù)算的內(nèi)容太片面、執(zhí)行力度不足以及缺乏有效的監(jiān)督考核機制等。有鑒于此，醫(yī)院必須進一步優(yōu)化預(yù)算管理體制，制定科學(xué)的預(yù)算編制方法，把預(yù)算計劃落實到各職能部門和責(zé)任科室，全面落實預(yù)算責(zé)任。同時，適當(dāng)擴大預(yù)算的范圍，保障預(yù)算編制的全面性。另外，還要建立健全預(yù)算監(jiān)督監(jiān)管機制，全過程監(jiān)督預(yù)算編制、執(zhí)行工作，從而保障預(yù)算管理的科學(xué)有效。

參考文獻

1.田美子.醫(yī)院加強預(yù)算管理研究.行政事業(yè)資產(chǎn)與財務(wù)，2016(16).

預(yù)算管理范文6

關(guān)鍵詞：集團　預(yù)算管理　對策

預(yù)算的全面性，可以使管理當(dāng)局全面了解集團的收支和資金運作的質(zhì)量，及時調(diào)整經(jīng)營決策；預(yù)算包括實時監(jiān)控和業(yè)績考核等內(nèi)容，可以提高職工的積極性預(yù)算有一定的前瞻性，制定需要全體職工的共同努力才可以達到的目標(biāo)，可以提高整個集團的凝聚力：財務(wù)預(yù)算是集團整個預(yù)算的組成部分，其制定以及完成的優(yōu)劣，很大程度上決定集團經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。

一、集團全面預(yù)算管理存在的問題

1、預(yù)算的執(zhí)行與監(jiān)控力度不強

在預(yù)算執(zhí)行中，各部門責(zé)任不明確，缺乏溝通，導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)無法細化。一旦出現(xiàn)問題，部門間相互推脫責(zé)任，編制的預(yù)算也形同虛設(shè)。預(yù)算調(diào)整或追加程序繁瑣，有些部門怕麻煩或乘機彌補財務(wù)缺口，在預(yù)算上弄虛作假，沒能保證預(yù)算的嚴(yán)肅性。目前能做的是在月度或季度分析中提出差異原因，但這種分析是事后的，不能及時修正預(yù)算行過程中出現(xiàn)的問題，無法發(fā)揮預(yù)算的預(yù)警作用。

2、預(yù)算的激勵作用不夠

集團預(yù)算執(zhí)行的獎懲不夠明確，職工對完成指標(biāo)與獲得獎懲的認識不明確，無法實現(xiàn)全面預(yù)算管理的激勵作用。在集團預(yù)算管理過程中，以預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)考核責(zé)任單位和責(zé)任人，并以考核結(jié)果對他們獎懲時，被考核方過多地強調(diào)客觀因素對活動績效的影響。回避主觀方面的原因考核后沒有配套的獎懲措施，缺乏應(yīng)有的激勵機制。

3、全面預(yù)算管理的組織體系不健全

集團的預(yù)算由財務(wù)部門牽頭編制，財務(wù)部門雖了解企業(yè)集團的預(yù)算制定情況和集團各種預(yù)算項目的實際執(zhí)行情況，但缺乏其它部門的重視和合作，如果僅靠財務(wù)部門來推動預(yù)算管理，顯然不利于處理好各部門之間的關(guān)系，同時也降低了預(yù)算的權(quán)威性，造成各部門在實際工作中對預(yù)算并沒有切實遵行，使預(yù)算管理達不到預(yù)期的目的。

4、預(yù)算編制技術(shù)和編制程序不合理

先進預(yù)算編制方法如滾動預(yù)算、概率預(yù)算等雖引入到預(yù)算管理中來。但沒在全集團推廣，發(fā)揮不出效果。集團各子公司采用的管理工具繁雜。無法實現(xiàn)對資金管理標(biāo)準(zhǔn)和業(yè)務(wù)流程的統(tǒng)一。在編制過程中，以歷史指標(biāo)值和過去的活動為基礎(chǔ)，確定未來的預(yù)算指標(biāo)值，沒有認真地對集團的未來活動作評估，用這種辦法制定的預(yù)算會使預(yù)算指標(biāo)缺乏客觀性，難以取得好的效果。

二、加強全面預(yù)算管理的對策

1、強化全面預(yù)算管理控制和考評環(huán)節(jié)

根據(jù)集團全面預(yù)算目標(biāo)。自上而下，把全面預(yù)算目標(biāo)層層分解，設(shè)置關(guān)鍵業(yè)績的具體指標(biāo)，用制度安排崗位，按崗位確定人員機制，每個崗位必須做到責(zé)任明確，崗位間界限清楚，任何一個部分出現(xiàn)問題。都可以找到相應(yīng)的責(zé)任人的全面預(yù)算管理平臺。將各級部門崗位的薪酬與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)完成情況掛鉤，使各層次的職工共同為實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)而努力。

建立多層級預(yù)算管理跟蹤報告制度。按照預(yù)算內(nèi)容的重要程度不同，分別報送日報、周報、月報、季報、年報，各預(yù)算職能部門對預(yù)算目標(biāo)進行定期跟蹤分析、控制。預(yù)算管理委員會定期組織面對面檢查預(yù)算執(zhí)行情況，尋找預(yù)算執(zhí)行工作中存在的問題，提出整改措施。

2、以人為本，重視全面預(yù)算管理的激勵作用

在全面預(yù)算管理中，讓員工參與預(yù)算編制，采取自上而下、自下而上循環(huán)的方法。重視員工意見。讓員工意見在預(yù)算體系中有所體現(xiàn)；在執(zhí)行中給予員工一定的自。讓員工在自己的權(quán)限內(nèi)自主地控制預(yù)算的執(zhí)行情況。主動調(diào)整自己的行為，這可使員工產(chǎn)生被重視的感覺，刺激和滿足集團成員較高層次的需求，從而產(chǎn)生集團所期望的行為。因此，集團必須從觀念上徹底改變。真正做到以人為本，創(chuàng)造一個有利于全面預(yù)算管理進行的環(huán)境，充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的激勵作用。

3、構(gòu)建集團多層級預(yù)算管理組織體系

多層級預(yù)算管理組織體系包括股東大會、董事會及下屬預(yù)算管理委員會和預(yù)算工作組、子參股公司等，共同完成全面預(yù)算管理工作。股東大會是全面預(yù)算管理的決策機構(gòu)，審查批準(zhǔn)整個集團的預(yù)算方案，協(xié)調(diào)預(yù)算的編制、調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核。預(yù)算工作組是具體預(yù)算的執(zhí)行機構(gòu)，負責(zé)組織編制和審查批準(zhǔn)本集團預(yù)算方案，并協(xié)調(diào)預(yù)算的調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核。

4、采用先進技術(shù)和方法，提高全面預(yù)算水平

解決預(yù)算問題的根本途徑必須針對全面預(yù)算制定過程中出現(xiàn)的信息不對稱和過分強調(diào)本部門利益等根源性問題。引入“聯(lián)合確定基數(shù)法”，即將編制全面預(yù)算的基數(shù)納入委托人與人之間的博弈程序，使人自動把自己的實際生產(chǎn)能力或資源耗用量和盤托出，使自報數(shù)等于實際數(shù)，才能獲得最高業(yè)績獎勵。從實踐上看，聯(lián)合確定基數(shù)法在集團應(yīng)用后取得明顯成效，在解決全面預(yù)算指標(biāo)有效性方面具有先進性和實用性。另外，集團和多所院校、管理咨詢機構(gòu)合作，吸取關(guān)于預(yù)算管理的最新科研成果。同時集團間加大交流力度，吸取優(yōu)秀企業(yè)在全面預(yù)算管理中的經(jīng)驗。通過合作與交流的方式，使集團全面預(yù)算管理水平得到提高。

三、集團推行全面預(yù)算管理的具體辦法和實施步驟

(一)推行全面預(yù)算管理的具體辦法

1、全面預(yù)算的編制程序：下達目標(biāo)一編制上報一審查平衡一審議批準(zhǔn)一下達執(zhí)行

2、全面預(yù)算的執(zhí)行、控制

全面預(yù)算一經(jīng)批復(fù)下達，由各預(yù)算執(zhí)行單位組織實施，全面預(yù)算執(zhí)行需要將預(yù)算指標(biāo)層層分解、從橫向和縱向落實到內(nèi)部各部門、各單位、各環(huán)節(jié)和各崗位。在預(yù)算指標(biāo)分解過程中需要恪守“誰分解，誰控制”原則，形成全方位的全面預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。

3、全面預(yù)算的調(diào)整

集團正式下達執(zhí)行的全面預(yù)算，一般不予調(diào)整。全面預(yù)算執(zhí)行單位在執(zhí)行中由于市場環(huán)境、經(jīng)營條件、政策法規(guī)等發(fā)生重大變化，致使全面預(yù)算的編制基礎(chǔ)不成立，或者將導(dǎo)致全面預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的，可以對相關(guān)預(yù)算作調(diào)整。

4、全面預(yù)算的分析與考核

集團擬建立全面預(yù)算執(zhí)行分析例會制度，由全面預(yù)算管理委員會每月召開全面預(yù)算執(zhí)行分析會議。掌握全面預(yù)算的執(zhí)行情況，研究、落實解決財務(wù)預(yù)算執(zhí)行中存在的問題。糾正財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行偏差。

(二)推行全面預(yù)算管理的實施步驟

1、整體設(shè)計、分步實施

集團除財政全額撥款的事業(yè)單位以外的所有企業(yè)、事業(yè)單位擬用3年時間逐步建立完善的全面預(yù)算管理體系。在整個集團層面，先以完善業(yè)務(wù)預(yù)算和財務(wù)預(yù)算中的利潤預(yù)算為突破口，逐步將資本預(yù)算、籌資預(yù)算及財務(wù)預(yù)算中的現(xiàn)金流量預(yù)算和資產(chǎn)負債預(yù)算納入全面預(yù)算范圍，并在此過程中不斷健全、完善全面預(yù)算管理的質(zhì)量與水平。

2、因地制宜、分類指導(dǎo)

鑒于集團所屬單位數(shù)量眾多，性質(zhì)不同，管理水平參差不齊。對不同類型的單位應(yīng)進行適當(dāng)分類。區(qū)別對待。對于公司性質(zhì)的企業(yè)單位，全面預(yù)算管理的重點是提高預(yù)算的精度，強化對預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)控與分析和預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核，切實提高全面預(yù)算管理的質(zhì)量。對于較早實行企業(yè)化管理和實行企業(yè)會計核算的事業(yè)單位，在完善和提高現(xiàn)有的業(yè)務(wù)預(yù)算與財務(wù)收支預(yù)算管理水平的基礎(chǔ)上，逐步將資本預(yù)算、籌資預(yù)算及財務(wù)預(yù)算中的現(xiàn)金流量預(yù)算和資產(chǎn)負債預(yù)算納入全面預(yù)算范圍，真正實現(xiàn)預(yù)算管理的全面覆蓋、全員參與和全程監(jiān)控。對于剛剛開始實行企業(yè)化管理和企業(yè)會計核算的事業(yè)單位，應(yīng)以建立科學(xué)的業(yè)務(wù)預(yù)算管理機制為重點，進一步強化財務(wù)收支預(yù)算管理，為全面預(yù)算管理的開展奠定堅實基礎(chǔ)。

3、行政推動，強化考核

全面預(yù)算管理作為一種系統(tǒng)的企業(yè)管理舉措，其所涉及的內(nèi)容和所發(fā)揮的功能，已經(jīng)完全超出了某一或某些部門的職能。單靠某一或某些部門來推動全面預(yù)算管理難以取得預(yù)期成效。而且，全面預(yù)算管理涉及觀念的更新和管理的重構(gòu)，強有力的行政推動不可或缺。

中國的集團行業(yè)，應(yīng)確立“以企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃為基礎(chǔ)”的觀念，使預(yù)算管理成為實現(xiàn)長期發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)：確立“面向市場”的觀念，使預(yù)算指標(biāo)經(jīng)得起市場的檢驗；確立“面向未來和基于活動分解作預(yù)算”的觀念，使預(yù)算指標(biāo)客觀公正，易于接受；確立“基于企業(yè)價值鏈分析作預(yù)算”的觀念，使預(yù)算管理成為協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各部門之間經(jīng)濟活動和利益沖突的有效手段；確立“恰當(dāng)?shù)募俣ㄊ穷A(yù)算的基點”的觀念，使預(yù)算指標(biāo)建立在一些未知而又合理的假定因素的基礎(chǔ)上，便于企業(yè)預(yù)算的編制和預(yù)算管理工作的開展；確立“考核和獎懲是生命線”的觀念，確保預(yù)算管理落實到位；確立“以人為本”的觀念，調(diào)動各方面的積極性，全面提高預(yù)算工作的效率和效果，不斷增強自身活力和競爭力。更好地服務(wù)于全面建設(shè)小康社會的偉大實踐。

參考文獻：