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[摘要]本文針對二醋酸纖維絲束企業(yè)搬遷投產(chǎn)后，在初期生產(chǎn)過程中產(chǎn)品質(zhì)量所面臨的問題進(jìn)行了分析。通過自身經(jīng)驗形成的“一四三一”管理方法，有效的控制了投產(chǎn)初期產(chǎn)品質(zhì)量的波動，并持續(xù)改善，快速穩(wěn)定成品各質(zhì)量指標(biāo)參數(shù)。有效縮短了投產(chǎn)初期的質(zhì)量波動時間，對于二醋酸纖維絲束企業(yè)搬遷的產(chǎn)品質(zhì)量控制具有良好的借鑒意義。

[關(guān)鍵詞]搬遷初期；產(chǎn)品質(zhì)量；PDCA

1前言

為響應(yīng)珠海市“工業(yè)西進(jìn)”的戰(zhàn)略，2012年珠海醋酸纖維有限公司(以下簡稱珠纖公司)全面啟動了搬遷擴(kuò)建項目，在國內(nèi)屬行業(yè)首例醋纖企業(yè)異地搬遷項目。與以往新建醋纖企業(yè)不同的是，珠纖公司異地搬遷面臨著新系統(tǒng)、新設(shè)備、新形勢、新人員等前所未有的新情況，如何在搬遷初期，快速穩(wěn)定產(chǎn)品質(zhì)量，發(fā)揮新廠效應(yīng)，達(dá)到甚至超越以往產(chǎn)品質(zhì)量水平，需要不斷摸索和嘗試。

2管理上存在的問題

在搬遷部分投產(chǎn)后，生產(chǎn)部門組織生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)在質(zhì)量管理上存在一些問題，迫在眉睫，繼續(xù)解決。

2.1面對新系統(tǒng)、新設(shè)備，老的經(jīng)驗不靈了

搬遷項目針對生產(chǎn)系統(tǒng)及設(shè)備，全部進(jìn)行了更新。同時信息化的改造也增加了MES、PI等數(shù)據(jù)及生產(chǎn)經(jīng)營管理系統(tǒng)，設(shè)備上替換了老的卷曲壓力調(diào)整模塊等等。面對全新的系統(tǒng)和設(shè)備，許多老員工反饋，老經(jīng)驗，不靈了。比如主控系統(tǒng)的界面及配油方式發(fā)生了變化，以前的配油調(diào)節(jié)的經(jīng)驗完全用不了；上油槽的改進(jìn)也使得外油調(diào)整的經(jīng)驗不再靈驗。經(jīng)驗用不上？使得質(zhì)量異常時的調(diào)整顯得效果不明顯或滯后。

2.2新形勢、新人員卻沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)

因行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的要求，用戶對于絲束質(zhì)量的要求更加嚴(yán)苛。同時為了應(yīng)對搬遷中不愿隨遷人員的離開，公司招聘了一批新員工，整個生產(chǎn)部門新員工占比約28%。新員工對公司高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求的意識不足，與老員工質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)存在差異，在嚴(yán)苛的市場質(zhì)量要求形勢下，明顯出現(xiàn)了不達(dá)標(biāo)情況。

2.3推諉扯皮，不擔(dān)責(zé)任

新廠投產(chǎn)，產(chǎn)品質(zhì)量必然會有波動，這是毋庸置疑的，但波動多久，波動多大是完全可以有效控制的。在搬遷初期，面對質(zhì)量問題，“新廠投產(chǎn)，產(chǎn)品質(zhì)量必然會有波動”成了許多人的借口，形成了“有問題，怪設(shè)備”、“有問題，我們解決不了”、“這是工程師才能解決的”等等極其不負(fù)責(zé)任想法，喪失了主動思考，解決問題的主人翁精神。

2.4破罐破摔，沒有動力

由于主人翁精神的缺乏，導(dǎo)致各平行崗位之間、各運行班組之間對于崗位關(guān)鍵指標(biāo)的關(guān)注度下降。別人做的好是運氣好，沒碰到異常；自己做不好是運氣差，總是碰到異常。因此失去了你追我趕的動力，對于別人為什么做的好缺乏研究，不愿改進(jìn)。

2.5問題多多，沒有有效閉環(huán)

投產(chǎn)初期，面對新系統(tǒng)、新設(shè)備，有很多細(xì)小問題需要操作工及管理人員處理，導(dǎo)致對于質(zhì)量問題的專題分析、研究、跟進(jìn)、調(diào)節(jié)等出現(xiàn)了“時間少”、“粗調(diào)整”等不符合精益管理要求的情況，對于異常處理的跟進(jìn)不及時。調(diào)整到?jīng)]到位？調(diào)整有沒有效？是否需要更高層次的技術(shù)力量及資源支持？等問題沒有得到有效監(jiān)管，質(zhì)量問題未形成有效閉環(huán)。

3解決方案

針對投產(chǎn)初期面對的這些質(zhì)量管理問題，相關(guān)質(zhì)量管理人員

積極應(yīng)對，主動思考，在改善過程中形成了一套針對初期投產(chǎn)階段的質(zhì)量管理體系——“一四三一”體系。體系依托于PDCA的持續(xù)改善原理，針對投產(chǎn)初期的突出質(zhì)量問題，制訂了對應(yīng)的管理方法和工具。針對上述提到的投產(chǎn)初期面臨的問題，通過一項工作，四個制度的辦法來對應(yīng)解決。

3.1文件梳理——把方向

針對“面對新系統(tǒng)、新設(shè)備，老的經(jīng)驗不靈了”的問題，采取了文件梳理這一項工作。老的經(jīng)驗不靈了說明對于新系統(tǒng)、新設(shè)備而言，以前的做法不再適用，因此對操作規(guī)程、設(shè)備說明、業(yè)務(wù)流程等相關(guān)文件進(jìn)行重新梳理，使之適應(yīng)新系統(tǒng)、新設(shè)備，對員工的工作作出明確指引，把握好工作方向。

3.2崗位工作標(biāo)準(zhǔn)宣貫——樹標(biāo)準(zhǔn)

針對“新形勢、新人員卻沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)”的問題，在文件梳理完成后，通過崗位工作標(biāo)準(zhǔn)宣貫制度，來完成標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一和落地。制度規(guī)定，每輪班各操作崗輪流帶領(lǐng)崗位人員學(xué)習(xí)崗位標(biāo)準(zhǔn)的方式，不斷強(qiáng)化并加深印象，使崗位人員知道，工作，應(yīng)該做成什么樣子。

3.3產(chǎn)品質(zhì)量主操負(fù)責(zé)——定責(zé)任

針對“推諉扯皮，不擔(dān)責(zé)任”的問題，建立產(chǎn)品質(zhì)量主操負(fù)責(zé)制，明確規(guī)定和崗位相關(guān)的質(zhì)量指標(biāo)就是由崗位主操來負(fù)責(zé)，落實屬地管理，崗位范圍內(nèi)出現(xiàn)的問題，主操必須有關(guān)注、有處理、有反饋。值班長則對班組各崗位主操工作進(jìn)行監(jiān)督檢查，工程師則對值班長進(jìn)行監(jiān)督檢查，由此打通了問題處理的通道，使責(zé)任明晰，推動崗位主觀能動性。

3.4優(yōu)秀崗位示范管理——學(xué)對標(biāo)

針對“破罐破摔，沒有動力”的問題，首次提出優(yōu)秀示范崗管理制度。針對每個崗位，建立了相關(guān)的KPI考核指標(biāo)和重點關(guān)注指標(biāo)，每周統(tǒng)計上墻，在看到誰做的好的同時，也能明確看到與標(biāo)桿的差異在什么地方，利于對標(biāo)改進(jìn)。同時，月度統(tǒng)計，做的最好的崗位將被評為優(yōu)秀示范崗；季度統(tǒng)計，得到兩次及以上優(yōu)秀示范崗的崗位，季度考核加分，排名最后的崗位對應(yīng)減分，通過正向激勵，消除破罐破摔的觀念，在新廠的特殊情況下，扭轉(zhuǎn)頹勢，形成你追我趕的新狀態(tài)。

3.5周運行分析例會——做閉環(huán)

針對“問題多多，沒有有效閉環(huán)”這一問題，在初期，每周二舉行運行分析例會，將周一統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)的異常進(jìn)行任務(wù)分派，并落實到責(zé)任人，限期整改，并在下一周的會議上進(jìn)行回顧，以此來形成閉環(huán)，此時會議主要承擔(dān)工作安排的角色。在后期，當(dāng)大家對于周統(tǒng)計等方式習(xí)慣以后，將運行分析例會調(diào)整到周五召開，主要回顧周一統(tǒng)計的異常，是否已經(jīng)有所好轉(zhuǎn)，此時會議主要承擔(dān)工作效果檢查的角色，對于未改善的抓緊時間再調(diào)整，避免產(chǎn)生連續(xù)多周異常的情況。通過一項工作，四個制度的辦法，對員工形成了“做什么、做成什么樣、誰來做、誰做的好、做到有沒有效”這樣一個良性的循環(huán)系統(tǒng)。框架構(gòu)建好了，需要有內(nèi)容支撐，因此采用了“三個報告”來實現(xiàn)對質(zhì)量管理的效果檢驗。即“質(zhì)量周統(tǒng)計報告”、“工藝參數(shù)周統(tǒng)計報告”和“生產(chǎn)運行周分析報告”來分別對質(zhì)量、工藝、運行的情況進(jìn)行檢驗，以便及時作出調(diào)整。有了框架有了內(nèi)容，如何保持效果的固話，采用了“一個表格”的形式，即“質(zhì)量分析改進(jìn)措施表”。由崗位主操對崗位對應(yīng)指標(biāo)的改進(jìn)情況進(jìn)行記錄，工程師對改進(jìn)效果好的措施會進(jìn)行固化，比如要求班組形成單點課等等，再將好的做法補(bǔ)充到對應(yīng)的操作文件中，形成新的文件，新的文件再宣貫，員工就知道新的標(biāo)準(zhǔn)是什么樣的，主操再對照標(biāo)桿，檢驗效果，過程中又會有新的好做法體現(xiàn)出來，以此循環(huán)，從而保證了質(zhì)量改善的可持續(xù)性。

4成果與效益

4.1快速穩(wěn)定了產(chǎn)品質(zhì)量

搬遷擴(kuò)建項目結(jié)束后，通過上述管理模式，及時穩(wěn)定了產(chǎn)品質(zhì)量，各項參數(shù)指標(biāo)在投產(chǎn)2個月內(nèi)達(dá)到以往水平，個別指標(biāo)表現(xiàn)優(yōu)于以往水平。

4.2減少客戶影響

在搬遷投產(chǎn)后，通過及時科學(xué)的管理，未發(fā)生任何質(zhì)量事件，確保了新廠產(chǎn)品質(zhì)量對用戶使用體驗產(chǎn)生最小的影響。

4.3指導(dǎo)擴(kuò)建項目

形成了具體方法，為2018年擴(kuò)建部分投產(chǎn)提供了良好的質(zhì)量管理經(jīng)驗。

5未來建議

珠纖公司的異地搬遷項目在國內(nèi)屬于首例，沒有相關(guān)成熟經(jīng)驗借鑒，因此還存在某些方面不足，比如投產(chǎn)后重點關(guān)注出廠指標(biāo)的波動性，但未留意到個別內(nèi)部指標(biāo)較老廠有所偏低，造成部分用戶使用消耗增加。另外珠纖公司搬遷項目與擴(kuò)建項目并行開展，邊生產(chǎn)邊建設(shè)的模式、大量擴(kuò)招的人員變化等等也對于生產(chǎn)質(zhì)量管理產(chǎn)生影響，借鑒時需針對自身情況做相應(yīng)調(diào)整，不可生搬硬套。

參考文獻(xiàn)

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[2]王興兵．質(zhì)量管理小組活動在企業(yè)持續(xù)改進(jìn)中的運用分析[J]．化工管理，2017(12)．

作者:馬佳泰 單位:珠海醋酸纖維有限公司