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摘要：本文運(yùn)用SWOT分析法對(duì)赤峰F醫(yī)療集團(tuán)管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析，探討集團(tuán)所處外部環(huán)境的機(jī)會(huì)和威脅，以及集團(tuán)內(nèi)部的優(yōu)劣勢(shì)，從而使醫(yī)療集團(tuán)找準(zhǔn)戰(zhàn)略管理的目標(biāo)和方向，利用內(nèi)部優(yōu)勢(shì)資源，抓住外部機(jī)遇，降低風(fēng)險(xiǎn)，規(guī)避威脅，以期在激烈競(jìng)爭(zhēng)的醫(yī)療市場(chǎng)中取得長遠(yuǎn)的發(fā)展。

關(guān)鍵詞：swot分析；醫(yī)療集團(tuán)；戰(zhàn)略管理

一、SWOT分析法的基本內(nèi)涵

SWOT分析法是20世紀(jì)80年代初由美國管理學(xué)教授韋里克提出的，包括分析外部因素包括外部環(huán)境的機(jī)會(huì)（Opportunities）和威脅（Threats）、內(nèi)部因素包括組織自身的優(yōu)勢(shì)（Strengths）和劣勢(shì)（Weaknesses）。機(jī)會(huì)就是對(duì)組織而言具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域；威脅是指環(huán)境中一種不利的發(fā)展趨勢(shì)，對(duì)組織的生存構(gòu)成挑戰(zhàn)；優(yōu)勢(shì)是指組織超越其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的資源力量；劣勢(shì)是指與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比存在的不足和弱點(diǎn)。SWOT分析法旨在把有限資源和行動(dòng)用在發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，彌補(bǔ)劣勢(shì)，規(guī)避環(huán)境威脅，爭(zhēng)取發(fā)展機(jī)會(huì)，使組織的戰(zhàn)略管理變得清晰明朗。

二、醫(yī)療集團(tuán)的SWOT分析

1.醫(yī)療集團(tuán)的概況

赤峰F醫(yī)院是一所集醫(yī)療、教學(xué)、科研、康復(fù)、急診急救和預(yù)防保健為一體的“三級(jí)甲等”綜合醫(yī)院，2017年根據(jù)城市公立醫(yī)院改革試點(diǎn)的相關(guān)意見，按照平等互利、共同發(fā)展的原則，經(jīng)市委、市政府批準(zhǔn)成立F醫(yī)療集團(tuán)。目前，醫(yī)療集團(tuán)包含三所醫(yī)院，實(shí)行理事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的院長負(fù)責(zé)制，受市政府和衛(wèi)計(jì)委雙重指導(dǎo)和監(jiān)督。為了能夠高效合理地利用衛(wèi)生資源，集團(tuán)成員之間在醫(yī)療、教學(xué)、科研諸方面可以進(jìn)行資源共享、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、相互支持、共同發(fā)展。

2.醫(yī)療集團(tuán)管理的機(jī)會(huì)分析

隨著醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的不斷深入，公立醫(yī)院改革的逐步推進(jìn)，分級(jí)診療制度的進(jìn)一步落實(shí)，相關(guān)利好政策的出臺(tái)為醫(yī)院集團(tuán)化發(fā)展提供了良好的外部機(jī)會(huì)。2017年國家實(shí)施健康中國戰(zhàn)略，指出“健全現(xiàn)代醫(yī)院管理制度”，國務(wù)院辦公廳印發(fā)《關(guān)于建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的指導(dǎo)意見》，對(duì)現(xiàn)代醫(yī)院管理制度進(jìn)行了一系列規(guī)定和調(diào)整，深化“放管服”，轉(zhuǎn)變政府職能，合理界定政府作為公立醫(yī)院出資人的舉辦監(jiān)督職責(zé)和醫(yī)院自主運(yùn)營的管理權(quán)限，實(shí)行所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，為F醫(yī)院探索集團(tuán)化發(fā)展途徑提供了機(jī)會(huì)。《關(guān)于城市公立醫(yī)院綜合改革試點(diǎn)的指導(dǎo)意見》出臺(tái)至今，改革試點(diǎn)逐步擴(kuò)大，分級(jí)診療服務(wù)模式逐步建立，公立醫(yī)院的行政級(jí)別逐步取消，三級(jí)公立醫(yī)院逐步參與醫(yī)療聯(lián)合體建設(shè)，推動(dòng)了醫(yī)療衛(wèi)生工作重心的下移，醫(yī)療衛(wèi)生資源的下沉，按照國家建立分級(jí)診療制度的政策要求，F(xiàn)醫(yī)療集團(tuán)的建立符合構(gòu)建基層首診、雙向轉(zhuǎn)診、急慢分治、上下聯(lián)動(dòng)的分級(jí)診療模式。

3.醫(yī)療集團(tuán)管理的威脅分析

國家大力鼓勵(lì)社會(huì)辦醫(yī)，滿足人民日益增長的多元健康需求的同時(shí)，對(duì)醫(yī)療集團(tuán)的生存和發(fā)展構(gòu)成的不容忽視的威脅。國務(wù)院于2015年印發(fā)《關(guān)于促進(jìn)社會(huì)辦醫(yī)加快發(fā)展若干政策措施的通知》，簡化民營醫(yī)療機(jī)構(gòu)設(shè)立審批，支持通過股權(quán)、項(xiàng)目融資等籌集社會(huì)辦醫(yī)開辦費(fèi)和發(fā)展資金，落實(shí)社會(huì)辦醫(yī)各項(xiàng)稅收優(yōu)惠，將社會(huì)辦醫(yī)納入醫(yī)保定點(diǎn)范圍等，把民營醫(yī)院的發(fā)展放到公立醫(yī)院同等位置。2010-2017年，我國民營醫(yī)院數(shù)量增長迅速，醫(yī)院級(jí)別不斷提升，規(guī)模不斷擴(kuò)大，床位不斷增加。據(jù)《中國民營醫(yī)院發(fā)展報(bào)告》統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，自2015年起，我國民營醫(yī)院的數(shù)量已超過公立醫(yī)院，并且每年以10%以上的速度增長。醫(yī)療衛(wèi)生市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，民營醫(yī)院的迅猛發(fā)展對(duì)F醫(yī)療集團(tuán)的經(jīng)營發(fā)展提出了嚴(yán)峻的考驗(yàn)。

4.醫(yī)療集團(tuán)管理的優(yōu)勢(shì)分析

目前，F(xiàn)醫(yī)療集團(tuán)成員的學(xué)科發(fā)展優(yōu)勢(shì)包括國家級(jí)重點(diǎn)建設(shè)專科1個(gè)，自治區(qū)先進(jìn)重點(diǎn)學(xué)科2個(gè)，呼吸內(nèi)科、婦科、產(chǎn)科、兒科、骨外科、神經(jīng)外科等優(yōu)勢(shì)學(xué)科發(fā)展勢(shì)頭良好，達(dá)到赤峰市乃至自治區(qū)級(jí)重點(diǎn)學(xué)科水平，在引領(lǐng)區(qū)域醫(yī)療技術(shù)發(fā)展方面發(fā)揮著強(qiáng)勁的作用。同時(shí)F醫(yī)療集團(tuán)與北大口腔醫(yī)學(xué)院、北京天壇、北京積水潭、北京安貞、北京協(xié)和、北醫(yī)三院等多家醫(yī)院建立長期協(xié)作關(guān)系，在人才培養(yǎng)、技術(shù)創(chuàng)新、協(xié)作科研等方面展開廣泛合作。近五年，F(xiàn)醫(yī)療集團(tuán)通過科研立項(xiàng)79項(xiàng)，其中：國家級(jí)自然科學(xué)基金項(xiàng)目6項(xiàng)、自治區(qū)自然科學(xué)基金項(xiàng)目10項(xiàng)，參與“十二五”、“十三五”國家高新技術(shù)、國家科技重大專項(xiàng)項(xiàng)目12項(xiàng)，獲各級(jí)科研經(jīng)費(fèi)近300萬元。

5.醫(yī)療集團(tuán)管理的劣勢(shì)分析

F醫(yī)療集團(tuán)在成立之初，各家醫(yī)院追求規(guī)模的擴(kuò)建和新建，舉債借款，長期負(fù)債過重，造成資產(chǎn)負(fù)債率過高，超過80%，導(dǎo)致各醫(yī)院沒有足夠的流動(dòng)資金，短期產(chǎn)生無法償還的流動(dòng)負(fù)債和無法支付的應(yīng)付賬款，影響醫(yī)院的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。由于融資償還周期過長，政府壓力過大，在公立醫(yī)院改革的大趨勢(shì)下，政府選擇積極推進(jìn)公立醫(yī)院股份制改革。F醫(yī)療集團(tuán)中除了一家醫(yī)院仍保持國有公立醫(yī)院性質(zhì)外，其它兩家醫(yī)院將采取社會(huì)化資本形式參與集團(tuán)。但具體引入社會(huì)資本的形式尚未確定，股份制改革并未實(shí)施，兩家醫(yī)院仍保持原有公立醫(yī)院的運(yùn)營模式。在集團(tuán)管理體制上并沒有太多的創(chuàng)新，同時(shí)未完全按照“六統(tǒng)一”的管理模式進(jìn)行管理。特別是在資金、績效管理和藥械資產(chǎn)采購方面并未進(jìn)行統(tǒng)一管理，資源不能進(jìn)行充分的互惠互通，影響醫(yī)療集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。在原有組織體系、運(yùn)作機(jī)制、管理體制下，醫(yī)療集團(tuán)的成立還將增多管理層級(jí)，管理的靈活性和效率將有所降低，原有的利益，政府、衛(wèi)生部門、醫(yī)療集團(tuán)管理委員會(huì)之間的利益存在潛在的沖突。

三、醫(yī)療集團(tuán)發(fā)展的戰(zhàn)略思考

F醫(yī)療集團(tuán)根據(jù)SWOT分析，應(yīng)順應(yīng)醫(yī)改趨勢(shì)，強(qiáng)化內(nèi)部優(yōu)勢(shì)力量，彌補(bǔ)自身劣勢(shì)不足，抓住外部機(jī)會(huì)，規(guī)避外部威脅。結(jié)合各成員醫(yī)院的實(shí)際情況，以及醫(yī)療市場(chǎng)外部環(huán)境，制定本集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略：

1.加強(qiáng)重點(diǎn)和特色學(xué)科建設(shè)，樹立集團(tuán)品牌形象

依據(jù)各成員醫(yī)院的學(xué)科和人才優(yōu)勢(shì)，力爭(zhēng)三至五年內(nèi)，建成1個(gè)國家重點(diǎn)學(xué)科，1個(gè)重點(diǎn)專科，2個(gè)內(nèi)蒙古自治區(qū)級(jí)領(lǐng)先學(xué)科，6個(gè)內(nèi)蒙古自治區(qū)級(jí)重點(diǎn)學(xué)科，完成醫(yī)療集團(tuán)的品牌發(fā)展戰(zhàn)略，強(qiáng)調(diào)成員醫(yī)院的“跳躍式”發(fā)展思維，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的飛躍。抓住外部機(jī)會(huì)，以各成員醫(yī)院的學(xué)科人才梯隊(duì)特色為基礎(chǔ)，突出重點(diǎn)，打造特色專科，根據(jù)國家二孩政策調(diào)整打造現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)學(xué)科，如婦科、產(chǎn)科、新生兒科和生殖醫(yī)學(xué)科等，整合健全新的特色專科，如整形美容科、再生、老年病科（臨終關(guān)懷病房），打造集團(tuán)的品牌形象。

2.探索醫(yī)聯(lián)體建設(shè)，落實(shí)分級(jí)診療制度

把人民健康放在優(yōu)先發(fā)展的戰(zhàn)略地位，積極探索、攻堅(jiān)克難，大力推進(jìn)分級(jí)診療制度，構(gòu)建多種形式醫(yī)聯(lián)體，推動(dòng)分級(jí)診療制度的有效落實(shí)。以F醫(yī)療集團(tuán)中三甲醫(yī)院為基礎(chǔ)，連線各市縣區(qū)基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)，探索新型醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)新模式，合作建立醫(yī)療聯(lián)合體，簽署醫(yī)療技術(shù)協(xié)作協(xié)議，通過優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源輸出和輻射，在學(xué)科、人才、技術(shù)、管理等方面開展緊密合作，形成了以醫(yī)院和基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)的“人通、物通、醫(yī)通”，引導(dǎo)患者分層次就醫(yī)，構(gòu)建基層首診、雙向轉(zhuǎn)診的分級(jí)診療新格局，實(shí)現(xiàn)“小病在基層、大病到醫(yī)院、康復(fù)回基層”的分級(jí)診療模式。加強(qiáng)醫(yī)療集團(tuán)的對(duì)外交流，堅(jiān)持每年選送醫(yī)生長期進(jìn)修學(xué)習(xí)，在已與北京天壇醫(yī)院、中國醫(yī)科大學(xué)盛京醫(yī)院成立醫(yī)療聯(lián)盟的基礎(chǔ)上，力爭(zhēng)與其它大型醫(yī)院建立醫(yī)療聯(lián)盟。

3.加強(qiáng)統(tǒng)一化管理，防范資金運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)

加強(qiáng)醫(yī)療集團(tuán)內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制的改革，避免人浮于事、管理低效等問題。落實(shí)“六統(tǒng)一”的管理模式，在人、財(cái)、物管理方面謀求資源的整合和互聯(lián)互惠。鼓勵(lì)產(chǎn)權(quán)制度改革，探索引入新的管理體和運(yùn)行機(jī)制，例如股份制改革、社會(huì)資金辦醫(yī)、股份合作等等，以期為集團(tuán)提供高效醫(yī)院管理體制和運(yùn)行機(jī)制。嘗試引進(jìn)吸納低成本社會(huì)或民間資本降低醫(yī)院負(fù)債率，降低醫(yī)院運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)。通過銀行流資貸款、融資租賃、委托貸款等多種方式滿足醫(yī)院日常運(yùn)行所需資金。積極爭(zhēng)取政策支持，申請(qǐng)項(xiàng)目及資金投入。嚴(yán)格預(yù)算收支管理，強(qiáng)化成本核算，加強(qiáng)物價(jià)管理，努力做到增收節(jié)支，開源節(jié)流。

參考文獻(xiàn)

[1]中國醫(yī)院協(xié)會(huì)民營醫(yī)院管理分會(huì).民營醫(yī)院藍(lán)皮書：中國民營醫(yī)院發(fā)展報(bào)告[M].社會(huì)科學(xué)文獻(xiàn)出版社，2016.

[2]朱士俊，劉衛(wèi)榮.醫(yī)院集團(tuán)化的思考[J].中國醫(yī)院，2016，20（10）：24-26.

作者:馬鑫 單位:赤峰學(xué)院附屬醫(yī)院