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摘要：項(xiàng)目管理技術(shù)作為一種管理工具，使用在汽車開發(fā)這項(xiàng)復(fù)雜工程中，能極大幫助汽車企業(yè)提升整體開發(fā)能力、提升產(chǎn)品品質(zhì)、增強(qiáng)企業(yè)競爭能力。文章在闡述了項(xiàng)目管理理論知識以及研發(fā)項(xiàng)目管理理論知識基礎(chǔ)上，結(jié)合XX汽車公司產(chǎn)品開發(fā)流程，論述了項(xiàng)目管理在汽車研發(fā)中的應(yīng)用，解析了企業(yè)項(xiàng)目管理中存在的問題，提出了項(xiàng)目管理理論指導(dǎo)項(xiàng)目實(shí)踐活動的觀點(diǎn)，理論知識和實(shí)踐活動相互結(jié)合，相輔相成，才能共同完成項(xiàng)目目標(biāo)。

關(guān)鍵詞：項(xiàng)目管理；汽車開發(fā)流程；理論結(jié)合實(shí)踐

前言

在科技高速發(fā)展和市場瞬息萬變等因素影響下,汽車市場競爭日趨激烈，車企必須更快更有效的實(shí)現(xiàn)新產(chǎn)品研發(fā)，不斷降低項(xiàng)目成本投入，縮短產(chǎn)品開發(fā)周期，這樣才能立于不敗之地。而優(yōu)秀的項(xiàng)目管理應(yīng)用有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)以上目標(biāo)，給企業(yè)帶來最大化的經(jīng)濟(jì)效益，因此高效的項(xiàng)目管理在汽車研發(fā)過程中的應(yīng)用日益重要，抓好項(xiàng)目管理是重中之重。本文結(jié)合國內(nèi)XX汽車制造廠商的VDP開發(fā)流程，運(yùn)用理論結(jié)合實(shí)踐的方法，探究了項(xiàng)目管理在汽車整車開發(fā)中的應(yīng)用，希望為車企建立高效研發(fā)管理模式提供借鑒和參考。

1國內(nèi)外發(fā)展?fàn)顩r

國外對于項(xiàng)目管理的研究最早是從1950年開始[1]，當(dāng)時(shí)最先應(yīng)用項(xiàng)目管理理論的行業(yè)是醫(yī)藥行業(yè)，之后得到迅速發(fā)展，并且在汽車行業(yè)中得到廣泛應(yīng)用。歐美國家的汽車企業(yè)已經(jīng)將“項(xiàng)目管理”作為國際標(biāo)準(zhǔn)模式應(yīng)用到汽車工業(yè)中，比如美國APQP[2]、德國VDA4系列等標(biāo)準(zhǔn)[3]。相對于國外發(fā)達(dá)國家來說，我國對于項(xiàng)目管理的探究和應(yīng)用比較晚。項(xiàng)目管理進(jìn)入中國汽車行業(yè)是在1990年，并于2000年在汽車行業(yè)內(nèi)得到推廣，但是受經(jīng)濟(jì)、技術(shù)以及國內(nèi)外國情等因素的影響，我國企業(yè)無法將國外的管理模式復(fù)制到本國的企業(yè)管理中，尤其是國內(nèi)自主開發(fā)的企業(yè)中。這就要求我們在產(chǎn)品研發(fā)過程中，要切實(shí)有效貫徹項(xiàng)目管理，在實(shí)踐活動中獲得經(jīng)驗(yàn)與驗(yàn)證，并以此基礎(chǔ)上不斷創(chuàng)新。

2研發(fā)項(xiàng)目管理理論知識

2.1項(xiàng)目管理理論

項(xiàng)目管理就是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)運(yùn)用系統(tǒng)理論和方法對項(xiàng)目進(jìn)行全面系統(tǒng)管理，并對項(xiàng)目進(jìn)行全過程和全方位的策劃、組織、控制、協(xié)調(diào)以達(dá)成項(xiàng)目的目標(biāo)[4]。項(xiàng)目管理涉及的知識領(lǐng)域很多，大體可用以下九個(gè)方面概括：項(xiàng)目集成管理：整合項(xiàng)目開發(fā)所有參與者和項(xiàng)目開發(fā)過程，并對項(xiàng)目計(jì)劃的制定、實(shí)施、變動進(jìn)行集成管理。項(xiàng)目范圍管理：定義并核實(shí)項(xiàng)目的范圍，確定項(xiàng)目的相關(guān)需求，并對其進(jìn)行管理和控制。項(xiàng)目進(jìn)度管理：是保證達(dá)到管理相關(guān)方期望的重要工具。包括項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃編制和項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃管理。項(xiàng)目成本管理：規(guī)劃項(xiàng)目成本管理、預(yù)估成本、制定預(yù)算、控制項(xiàng)目費(fèi)用支出。項(xiàng)目質(zhì)量管理：編制質(zhì)量計(jì)劃、實(shí)施質(zhì)量保證和控制質(zhì)量過程，以滿足項(xiàng)目相關(guān)方目標(biāo)。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理：包括預(yù)判、應(yīng)對、控制風(fēng)險(xiǎn)的各個(gè)過程。項(xiàng)目溝通管理：包括項(xiàng)目計(jì)劃溝通、項(xiàng)目信息傳播、項(xiàng)目績效報(bào)告管理等，是項(xiàng)目信息傳遞與流通的過程。項(xiàng)目采購管理：編制、實(shí)施項(xiàng)目采購計(jì)劃，并管理相應(yīng)的采購合同。項(xiàng)目資源管理：計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)項(xiàng)目所需人力、物力、資金、技術(shù)等資源來保證項(xiàng)目順利進(jìn)行的活動。項(xiàng)目相關(guān)方管理：識別與項(xiàng)目有利益關(guān)系的人員或組織，分析其對項(xiàng)目的期望和影響，并調(diào)動其參與項(xiàng)目決策和執(zhí)行。以上九塊項(xiàng)目管理知識領(lǐng)域是項(xiàng)目管理者必須具備與掌握知識與能力，它們大部分時(shí)間可適用于大部分項(xiàng)目，但在具體項(xiàng)目中項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)根據(jù)需要使用它們。

2.2研發(fā)項(xiàng)目管理理論

研發(fā)項(xiàng)目管理，籠統(tǒng)來說是將項(xiàng)目管理應(yīng)用在研發(fā)管理領(lǐng)域，是利用項(xiàng)目管理體系對研發(fā)項(xiàng)目的組織、計(jì)劃、質(zhì)量、成本等進(jìn)行綜合管理。研發(fā)項(xiàng)目管理因研發(fā)活動與其他領(lǐng)域活動不同，其管理方法與其他項(xiàng)目的管理方法有明顯的區(qū)別。研發(fā)項(xiàng)目管理歷經(jīng)過多年實(shí)踐后，成為了一個(gè)獨(dú)立的研究領(lǐng)域。汽車產(chǎn)品因其復(fù)雜性，其研發(fā)活動往往歷時(shí)3～5年[5]。涉及的技術(shù)范圍包括動力總成系統(tǒng)、車身系統(tǒng)、傳動系、行駛系、制動系和電子電氣系統(tǒng)等工程系統(tǒng)。為分工協(xié)作，汽車產(chǎn)品的研發(fā)一般采用項(xiàng)目組或?qū)I(yè)組的方式進(jìn)行，因此汽車產(chǎn)品研發(fā)可以利用項(xiàng)目管理的思維來從事相關(guān)研發(fā)活動。汽車研發(fā)項(xiàng)目管理主要技術(shù)要素為以下幾方面：進(jìn)度管理：計(jì)劃管理是進(jìn)度管理的核心工作，項(xiàng)目執(zhí)行的關(guān)鍵之一。項(xiàng)目計(jì)劃主要包括大時(shí)程計(jì)劃、部門中時(shí)程計(jì)劃、系統(tǒng)小時(shí)程計(jì)劃、月度工作計(jì)劃等，以及計(jì)劃的變更管理。成本管理：指開發(fā)、物料、制造、銷售、管理和財(cái)務(wù)等整車開發(fā)全過程成本。包括確定成本目標(biāo)、分解成本、控制成本、變更管理成本等活動。質(zhì)量管理：制定和控制項(xiàng)目質(zhì)量目標(biāo)，管理零部件及整車產(chǎn)品品質(zhì)等。包括質(zhì)量評審和質(zhì)量問題整改等活動。預(yù)算管理：項(xiàng)目預(yù)算包括預(yù)研、開發(fā)、采購、制造、質(zhì)量控制和銷售等。包括年度預(yù)算、資金計(jì)劃、變更預(yù)算等活動。

3項(xiàng)目管理在汽車研發(fā)過程中的應(yīng)用

XX公司為國內(nèi)某知名新能源汽車開發(fā)公司，該公司以項(xiàng)目管理理論知識為依托，在總結(jié)國內(nèi)外先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，結(jié)合新能源汽車產(chǎn)品開發(fā)特色，建立了符合本企業(yè)持續(xù)發(fā)展的整車開發(fā)流程，并根據(jù)執(zhí)行情況不斷改革創(chuàng)新。目前該公司EVDP(電動車整車開發(fā)流程)規(guī)定了架構(gòu)開發(fā)、戰(zhàn)略開發(fā)、概念開發(fā)、設(shè)計(jì)開發(fā)、產(chǎn)品及生產(chǎn)成熟五大階段和14個(gè)里程碑節(jié)點(diǎn)（A4-A1、G9-G0）。其中架構(gòu)開發(fā)是在吸取實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)后新增的開發(fā)階段，當(dāng)預(yù)研啟動令后，需判斷項(xiàng)目是否開發(fā)新架構(gòu)還是延用現(xiàn)有架構(gòu)。如果需要開發(fā)新架構(gòu)，項(xiàng)目則執(zhí)行架構(gòu)開發(fā)（A4-A1）。否則，則執(zhí)行整車開發(fā)流程(G9-G0）。

3.1XX公司VDP各階段定義及控制目標(biāo)

架構(gòu)開發(fā)：架構(gòu)開發(fā)是整車開發(fā)流程中的先導(dǎo)過程。架構(gòu)開發(fā)啟動（A4）前主要識別初始架構(gòu)目標(biāo)，然后是架構(gòu)意圖確定（A3）、架構(gòu)方案批準(zhǔn)（A2），最后完成架構(gòu)開發(fā)（A1），一旦到A3節(jié)點(diǎn)，整車項(xiàng)目開發(fā)將與其并行開展。戰(zhàn)略開發(fā)：戰(zhàn)略開發(fā)階段是產(chǎn)品型譜向產(chǎn)品項(xiàng)目的轉(zhuǎn)化階段，決定是否啟動開發(fā)產(chǎn)品項(xiàng)目。概念開發(fā)：概念開發(fā)階段是以產(chǎn)品戰(zhàn)略目標(biāo)明確且可行為前提，開展的目方案的開發(fā)。設(shè)計(jì)開發(fā)：設(shè)計(jì)開發(fā)階段是產(chǎn)品概念的實(shí)現(xiàn)階段，通過設(shè)計(jì)、制造、質(zhì)量和采購的同步工作來對產(chǎn)品概念進(jìn)行早期驗(yàn)證，通過對產(chǎn)品圖紙反復(fù)修改確認(rèn)，最終完成的設(shè)計(jì)工作。產(chǎn)品及生產(chǎn)成熟：產(chǎn)品及生產(chǎn)成熟階段是對產(chǎn)品本身的設(shè)計(jì)進(jìn)行有效性驗(yàn)證，使得零部件質(zhì)量和供應(yīng)狀態(tài)達(dá)到量產(chǎn)狀態(tài)，同時(shí)整車制造達(dá)到成熟狀態(tài)，真正實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的批量生產(chǎn)。A4閥架構(gòu)開發(fā)啟動，根據(jù)型譜的戰(zhàn)略決策，結(jié)合市場的需求和產(chǎn)品的現(xiàn)狀決策市場機(jī)遇和潛力，進(jìn)而明確是否有必要進(jìn)行架構(gòu)開發(fā)，并初步判定可行性，最后批準(zhǔn)正式啟動架構(gòu)開發(fā)。A3閥架構(gòu)策略意圖確定，根據(jù)設(shè)定的架構(gòu)開發(fā)方向，進(jìn)行架構(gòu)方案的初步平衡，對架構(gòu)的性能能力和帶寬定義進(jìn)行確認(rèn)，最后明確架構(gòu)開發(fā)的策略意圖。A2架構(gòu)方案批準(zhǔn)，根據(jù)批準(zhǔn)的架構(gòu)開發(fā)策略，完成工程方案的開發(fā)和初步驗(yàn)證，綜合考慮成本，質(zhì)量和性能，批準(zhǔn)架構(gòu)開發(fā)方案，架構(gòu)件的TG0數(shù)據(jù)。A1架構(gòu)開發(fā)完成，通過設(shè)計(jì)軟件工具分析及試驗(yàn)來確認(rèn)架構(gòu)性能，確認(rèn)架構(gòu)工程的完成，并進(jìn)行先導(dǎo)車型的開發(fā)，最后TG1數(shù)據(jù)。G9戰(zhàn)略立項(xiàng)，評審當(dāng)前型譜設(shè)定的產(chǎn)品是否具備條件進(jìn)入項(xiàng)目前期的論證階段，從產(chǎn)品戰(zhàn)略和公司目標(biāo)來平衡其必要性，做出是否啟動立項(xiàng)研究的決定。G8項(xiàng)目啟動，管理層復(fù)評項(xiàng)目初始目標(biāo)，對更新的成本目標(biāo)、市場分析報(bào)告、技術(shù)方案、可行性分析報(bào)告進(jìn)行評審和批準(zhǔn)，正式啟動項(xiàng)目。G7方案批準(zhǔn)，批準(zhǔn)工程、制造、物流、采購等項(xiàng)目初步的方案。為項(xiàng)目批準(zhǔn)(G6)做準(zhǔn)備。G6項(xiàng)目批準(zhǔn)，架構(gòu)開發(fā)基本完成，評審產(chǎn)品開發(fā)狀態(tài)、凍結(jié)造型，根據(jù)財(cái)務(wù)最新狀態(tài)正式批準(zhǔn)整個(gè)項(xiàng)目。G5工程，制造可行性分析工作結(jié)束，凍結(jié)所有工程設(shè)計(jì)并進(jìn)行設(shè)計(jì)進(jìn)入后期開發(fā)驗(yàn)證階段。G4產(chǎn)品和工藝驗(yàn)證，在產(chǎn)品工程開發(fā)驗(yàn)證階段，開始正式啟動生產(chǎn)線的車輛制造，進(jìn)行制造系統(tǒng)的早期驗(yàn)證。G3預(yù)試生產(chǎn)，審核產(chǎn)品開發(fā)的成熟度和制造成熟度，以判定是否進(jìn)行小批量生產(chǎn)制造。G2試生產(chǎn)，整車廠按照一定節(jié)拍使用批量生產(chǎn)的零部件生產(chǎn)，既可以驗(yàn)證生產(chǎn)設(shè)備和工裝，還可以檢驗(yàn)生產(chǎn)能力和工藝能力，以及供應(yīng)商的生產(chǎn)、供貨能力。G1正式投產(chǎn)，對產(chǎn)品、工藝、生產(chǎn)線、物流和IT系統(tǒng)的狀態(tài)進(jìn)行最終確認(rèn)，正式啟動正式生產(chǎn)。G0項(xiàng)目總結(jié)，對項(xiàng)目總體情況進(jìn)行總結(jié)整個(gè)流程強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目計(jì)劃、成本、質(zhì)量、資源、評審和控制等過程，注重同步開發(fā)。

3.2四大管理技術(shù)要素在XX公司VDP開發(fā)流程中的應(yīng)用

XX公司針對VDP每個(gè)階段和節(jié)點(diǎn)的項(xiàng)目管理方法都不同。下面著重闡述汽車項(xiàng)目研發(fā)四大管理技術(shù)要素在VDP開發(fā)流程的實(shí)際應(yīng)用。

3.2.1計(jì)劃管理

如2.1所說，時(shí)間計(jì)劃是管理項(xiàng)目進(jìn)度的核心，按照編制和簽發(fā)主體主要分為以下幾種：項(xiàng)目開發(fā)主計(jì)劃：遵守項(xiàng)目目標(biāo)，以BVDP為基礎(chǔ)（即底盤先行原則），涵蓋項(xiàng)目開發(fā)和生產(chǎn)導(dǎo)入全工程，協(xié)調(diào)和對接各專業(yè)計(jì)劃；由項(xiàng)目管理中心編制，總裁簽發(fā)。工程開發(fā)計(jì)劃：涵蓋造型、工程設(shè)計(jì)（產(chǎn)品和工藝）、數(shù)據(jù)發(fā)放、采購定點(diǎn)、試制、試驗(yàn)、評審、公告環(huán)保3C、生產(chǎn)及銷售服務(wù)等各專業(yè)計(jì)劃，并完成協(xié)調(diào)和對接；由工程開發(fā)項(xiàng)目管理組編制，項(xiàng)目總監(jiān)簽發(fā)。生產(chǎn)導(dǎo)入計(jì)劃：始于G4前4個(gè)月，涵蓋產(chǎn)品制造工藝開發(fā)、設(shè)備工裝工具開發(fā)、物流開發(fā)，產(chǎn)品及制造工藝、生產(chǎn)和物流等驗(yàn)證，造車計(jì)劃、質(zhì)量控制計(jì)劃和人員培訓(xùn)計(jì)劃；由生產(chǎn)導(dǎo)入工作組編制，項(xiàng)目總監(jiān)簽發(fā)。市場導(dǎo)入計(jì)劃：始于G4前4個(gè)月，涵蓋SOP前所需計(jì)劃、銷售準(zhǔn)備、上市計(jì)劃、廣告宣傳、售后服務(wù)、信息反饋等；由銷售公司編制，銷售公司負(fù)責(zé)人簽發(fā)。節(jié)點(diǎn)階段評審計(jì)劃：包括項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)及階段評審時(shí)間、節(jié)點(diǎn)及交付物計(jì)劃、預(yù)審及評審計(jì)劃；編制主體是項(xiàng)目管理中心，簽發(fā)主體是公司分管領(lǐng)導(dǎo)。雙月滾動計(jì)劃：在項(xiàng)目主計(jì)劃和各專業(yè)二級計(jì)劃的基礎(chǔ)上，展開分解上月滾動計(jì)劃，用于項(xiàng)目計(jì)劃的管控；由各專業(yè)部門項(xiàng)目負(fù)責(zé)人編制，工程開發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理/生產(chǎn)導(dǎo)入經(jīng)理簽發(fā)。

3.2.2成本控制

項(xiàng)目成本制定：在項(xiàng)目啟動（G8）前，由財(cái)經(jīng)中心組織銷售公司、研究院、采購中心和制造工程中心等相關(guān)部門制定項(xiàng)目目標(biāo)、產(chǎn)品定位和標(biāo)桿分析，結(jié)合過去數(shù)據(jù)積累，按照項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)性要求，提出初始整車目標(biāo)成本。目標(biāo)成本分解和凍結(jié)：相關(guān)部門依據(jù)初始目標(biāo)進(jìn)行初步分解，并在項(xiàng)目批準(zhǔn)（G6）凍結(jié)項(xiàng)目成本目標(biāo)及分解方案。成本分析與控制：在整個(gè)研發(fā)過程中財(cái)經(jīng)中心需進(jìn)行成本分析與控制，形成財(cái)務(wù)報(bào)告，針對出現(xiàn)的問題組織相關(guān)部門制定成本優(yōu)化措施。

3.2.3預(yù)算管理

預(yù)算編制及報(bào)批：在項(xiàng)目立項(xiàng)前，各部門按照規(guī)定的預(yù)算結(jié)構(gòu)、科目要求提報(bào)項(xiàng)目預(yù)算，并由財(cái)經(jīng)中心進(jìn)行經(jīng)濟(jì)性核算。預(yù)算階段分解：按照不同階段由相關(guān)部門對預(yù)算進(jìn)行分解，其中項(xiàng)目啟動（G8）前為預(yù)研階段，項(xiàng)目啟動-項(xiàng)目批準(zhǔn)（G8-G6）為工程開發(fā)階段，項(xiàng)目批準(zhǔn)-產(chǎn)品和工藝驗(yàn)證（G6-G4）為產(chǎn)品驗(yàn)證預(yù)算、產(chǎn)品和工藝驗(yàn)證-正式投產(chǎn)（G4-G1）為預(yù)試生產(chǎn)預(yù)算。預(yù)算釋放、管控及變更：平臺管理部根據(jù)各階段預(yù)算計(jì)劃和實(shí)際開發(fā)進(jìn)度，控制并釋放預(yù)算，必要時(shí)變更預(yù)算。年度預(yù)算：各項(xiàng)目年度預(yù)算分解的匯總，為年度執(zhí)行預(yù)算，由各部門依據(jù)項(xiàng)目預(yù)算分解制定，報(bào)平臺管理部審核后，由財(cái)經(jīng)中心進(jìn)行預(yù)算控制。

3.2.4質(zhì)量管理

項(xiàng)目質(zhì)量管理是指前期對質(zhì)量內(nèi)容進(jìn)行規(guī)劃設(shè)計(jì)，后續(xù)采取一系列措施來保證和控制產(chǎn)品質(zhì)量，進(jìn)而確保項(xiàng)目目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的活動。XX公司質(zhì)量管理可以從階段質(zhì)量控制和零部件質(zhì)量管理方面著手分析。階段質(zhì)量控制主要是指汽車項(xiàng)目開發(fā)本身質(zhì)量管理，依據(jù)項(xiàng)目開發(fā)時(shí)間進(jìn)度計(jì)劃，設(shè)定幾個(gè)重大節(jié)點(diǎn)進(jìn)行質(zhì)量評審。XX公司預(yù)研階段質(zhì)量管理（G8前）、涉及開發(fā)階段質(zhì)量控制（G8-G5）、EP階段質(zhì)量控制（G5-G4EP造車質(zhì)量改進(jìn)）、試生產(chǎn)階段質(zhì)量控制（G4-SOP）、量產(chǎn)初期質(zhì)量管理。其中G8-G4間的質(zhì)量控制由研發(fā)部門主導(dǎo)，G4-SOP階段的質(zhì)量控制由質(zhì)量中心主導(dǎo)。全過程質(zhì)量問題由PQCP（產(chǎn)品問題解決系統(tǒng)）質(zhì)量工作組做統(tǒng)一協(xié)調(diào)、決策。汽零部件管理是汽車生產(chǎn)過程中的重點(diǎn)和難點(diǎn)，如要保證汽車企業(yè)生產(chǎn)順利進(jìn)行，務(wù)必對零部件進(jìn)行有效管理。關(guān)于零部件質(zhì)量管理方法在零部件質(zhì)量管理體系-ISO/TS16949技術(shù)規(guī)范中有詳細(xì)介紹。一般技術(shù)部門負(fù)責(zé)前期開發(fā)管理，質(zhì)量部門負(fù)責(zé)制造管理和質(zhì)量管理，銷售部門負(fù)責(zé)售后管理。XX公司的零部件質(zhì)量控制從EP1至SOP階段要求見圖3。汽車零部件質(zhì)量與整車質(zhì)量息息相關(guān)，零部件質(zhì)量管理暴露出來的問題如果得不到良好及時(shí)的解決可能會影響到項(xiàng)目進(jìn)度或者企業(yè)效益，更嚴(yán)重的會影響一個(gè)企業(yè)在行業(yè)中的口碑。在XX公司看似流暢的質(zhì)量管理流程中存在諸多問題，尤其是零部件管理方面，比如責(zé)任主體不明確、管理流程不完善和培訓(xùn)機(jī)制缺乏等問題。提高零部件質(zhì)量管理無外乎圍繞“人（人員）、機(jī)（機(jī)器）、料（原材料）、法（方法）、環(huán)（環(huán)境）、測（檢測）“六方面進(jìn)行改進(jìn)，在貫徹國際化質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí)，建立符合現(xiàn)代化企業(yè)質(zhì)量管理的組織架構(gòu)與零部件供應(yīng)商互利的關(guān)系，分清和落實(shí)職責(zé)，在實(shí)踐活動運(yùn)行中完善管理流程和管理制度，加大監(jiān)管力度，打下堅(jiān)實(shí)的產(chǎn)品質(zhì)量保障基礎(chǔ)。

4結(jié)論

本文首先分析了國內(nèi)外汽車產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理現(xiàn)狀和問題，并闡述了項(xiàng)目管理和研發(fā)項(xiàng)目管理的理論知識，然后結(jié)合XX公司VDP流程，討論了項(xiàng)目管理理論知識在汽車研發(fā)項(xiàng)目實(shí)踐中的應(yīng)用，可以看出將項(xiàng)目管理手段對產(chǎn)品研發(fā)全生命周期進(jìn)行管理，可以有效縮短項(xiàng)目研發(fā)周期，節(jié)約項(xiàng)目成本，減少風(fēng)險(xiǎn)問題，嚴(yán)控產(chǎn)品質(zhì)量。項(xiàng)目管理不是學(xué)習(xí)PMBOK，需要在充分汲取國內(nèi)外項(xiàng)目管理思想寶庫的精華和豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，學(xué)會用理論知識指導(dǎo)實(shí)踐，這樣獲得的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)也才能更好的豐富理論知識，為后續(xù)車型開發(fā)提供借鑒和參考。

作者:王玉婷 黃俊芳 單位:中汽研汽車檢驗(yàn)中心(天津)有限公司