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摘要：成本管理是公司成長的根本，一個企業的成本管理理念、技術、方法及其模式直接影響著企業的成敗得失，因此，企業成本問題已經成為企業發展的關鍵約束性因素。目前，我國企業在市場競爭中面臨的經營環境日益復雜、多元化，尤其是集團多元化的企業；企業成本管理也亟需隨之改革。文章主要從集團公司的角度著手，介紹了集團公司成本管理的主要內容與方法，探討了集團化的企業在成本管理中存在的主要問題，并提出具體的對策建議。

關鍵詞：集團化；企業發展；成本管理

一、集團公司成本管理概述和主要內容

集團企業在經營過程中，如何實現高速增長，不僅要在銷售渠道方面打開廣闊市場，同樣要在運行成本方面給予足夠的重視，實現真正的開源節流，方能實現企業的經濟效益最大化，提高集團企業的市場競爭力。集團企業屬于復雜的組織系統，正是由于他的復雜的組織結構，區別于傳統單元化的企業的成本管理，因此集團企業的成本管理必須站在企業戰略發展的角度做好成本管理的頂層設計。

（一）戰略成本管理規劃

集團公司應首先在業務單位戰略中確定自己的戰略目標，所謂業務單位戰略，也稱競爭戰略，主要分為成本領先戰略、差異化戰略、集中化戰略。集團公司應分析內外部的環境，選擇適合自己的競爭戰略。競爭戰略的選擇影響了成本管理的目標，根據企業的業務戰略選擇不同，應確定成本管理目標的整體規劃。

（二）成本的風險管理

傳統的成本管理僅僅關注日常運行過程的降本節耗，而忽略了從企業戰略管理層面的成本的管理風險。所謂的成本風險管理主要包含幾個方面：要避免一味的追求成本最低化，影響了產品的質量，從而造成了企業的負面影響。要避免過度追求對成本的降低投資，忽略了由于技術的更新迭代，造成成本領先的優勢不復存在，從而失去競爭力。要避免隨著市場環境及產品的生命周期不同，原先的成本領先的戰略目標，造成的成本優勢可能變為劣勢。

（三）成本的價值鏈管理

成本的價值鏈管理，要求集團公司不僅關注產品的制造本身，而應關注總成本的管理；所謂的總成本管理是指這不僅關注生產制造，更應關注設計、設備升級、生產準備、營銷、售后服務等一系列作業環節發生的消耗。同時，不僅關注內部的成本環節，而且也應關注外部環節的價值鏈管理。外部環節的價值鏈主要分為：縱向價值鏈管理和橫向價值鏈管理；所謂縱向價值鏈管理，是指在產業發展角度，縱向一體化有助于解約企業的交易成本，提高產業的產出效率。橫向價值鏈管理主要是指現實或潛在的競爭對手對企業價值創造的活動的影響，比如在醫藥行業，對OEM醫藥公司的價值鏈管理；對GSP醫藥公司的價值鏈管理。“橫向一體化”的最大優勢是發揮產業內的規模經濟。

（四）成本信息化管理

集團公司的成本管理的能否實現管理目標的因素之一，就在于能否建立一個快速高效的信息化管理系統；現代企業已經進入一個大數據時代，傳統的手工核算、單一的會計電算化核算無法實現集團化公司的成本管理需求。只有在集團的最頂層設計一套標準化的成本信息資源基礎、成本核算自動化流程、統一的成本數據校驗平衡程序，才能提高集團成本核算信息化的整體水平。

二、集團公司加強成本管理的現實意義

成本管理控制在企業的運行過程中是極其重要的，成本管理控制的有效運行，能促使企業的各個方面的經營管理得到及時的改善，從而提高企業的整體管理水平，因為成本管理中企業經營管理的核心問題。集團公司加強成本管理的現實意義主要有以下三個方面。

（一）有利于提高集團公司的市場競爭力

企業的業務競爭選擇成本降低戰略，只有不斷的加強成本管理，形成成本優勢，才能在競爭中形成核心競爭力。具有成本降低優勢，就可以在市場競爭中實現價格優勢，實現價格優勢，就可以不斷的提高銷售量，占領市場份額。

（二）有利于增加企業盈利

企業的成本管理與企業經濟效益二者是息息相關的；提高企業的經濟效益，主要方法之一是開源節流，節流的最重要的渠道就是加強公司成本管理運行，不斷從運行過程的各個節點制定成本降低的措施，實現全流程的成本降低，才能提高企業的經濟效益。

（三）有利于提高企業內部控制水平

加強成本管理，需要對企業的各個職能部門的參與，對企業各個運行過程的節點的梳理，通過成本預測、成本預算、成本執行、成本考核等程序，有利于發現和防范企業內部控制過程存在的漏洞。

三、現階段集團公司成本管理建設存在的主要問題

現階段，集團企業成本管理中普遍存在的問題是成本意識薄弱、成本管理流于形式、成本考核不夠嚴謹的現象；致使企業成本管理未能達到應有的開源節流的作用，無法給企業的經濟效益的增長提供應有的貢獻度，影響企業的高速發展；綜合分析原因主要是企業在“誰來管”、“管什么”、“怎么管”這三個基本問題上陷入了誤區，造成管理上的認識偏差與行為偏差。

（一）“誰來管”的誤區

集團企業在成本管理中存在的“誰來管”問題：首先是集團與成員公司的管理權責分配不清，哪些成本管理屬于集團運行中心統一管理的職責，哪些是屬于成員公司的成本管理職責分配不清；其次是長期以來認為成本管理只是財務部門的責任，將財務部門即當成運動員又當成裁判員，忽略了各個市場一線部門、生產經營部門才是真正的成本管理的主導者和責任者。同時對市場、采購、物流、營銷等職能部門的成本管理主體認定不清。

（二）“管什么”的誤區

企業對成本管理對象與內容認識不清，仍將成本管理局限于傳統的生產車間運行過程控制，尚未對企業的整個價值鏈流程成本管理控制。比如忽視企業頂層的成本管理規劃設計、成本的風險管理、企業縱向橫向價值鏈成本管理、人員流失與浪費的成本管理。

（三）“怎么管”的誤區

首先，表現在企業的成本管理不是全方位、系統化、立體化的管理；目前更多的是偏向于成本的事后數據的統計，事后的數據加工整理分析，而忽略了企業運行過程中的事前、事中的控制管理。沒有切實從產品的設計到產品的售出、售后服務的全過程的成本管理。其次，是缺少成本管理的信息化系統工程。很多時候仍然是偏向手工的處理成本信息數據，成本數據信息量大，繁瑣的人工處理，無法整合滿足市場需要的相關大數據。尤其是集團化的公司，涉及各個行業，成本口徑的統一，數據的集中加工處理。再次，是缺少專業化的成本管理人才。現代企業成本管理，不僅僅是一般的成本核算，更多的是需要結合市場影響、生產過程的及企業價值鏈的成本管理人才，就要求財務人員除了具備一般的財務核算的能力外，還需具備相關業務職能部門的綜合能力。最后，沒有建立一套完整的成本管控體系。目前普遍沒有一套完整的成本預測、成本決策、成本計劃、成本核算、成本控制、成本考核流程制度，同時也缺少配套的成本管理中心的組織架構的建設，仍然局限于單個公司的成本管理組織。

四、集團公司優化成本管理的對策建議

（一）樹立全員參與成本管理的意識

成本管理必須樹立事前的管理意識，因此需要在企業中宣貫成本管理的目的、成本管理考核、成本管理作用；將成本管理的意識灌輸至每個人的頭腦中，全體人員在日常經營活動中，在經營活動前就養成良好的成本管理意識，才能真正推動企業的全面成本管理的目的。這就需要建立企業長期的穩定的成本培訓計劃，讓每個人都能理解成本管理的真正目的，促使企業樹立投入產出比的概念，成本效益的概念，讓每個員工真正參與到企業經營管理過程中。

（二）梳理企業成本管理的控制點

成本管理貫穿于企業的全過程，企業應確立“成本精細化的管理理念”，對企業的各個職能部門梳理本部門的成本費用管控點；在生產環節將成本指標分解到各個機臺、班組成員，從每個崗位，每個班組抓起，形成全過程控制，點點滴滴降成本費用管理氛圍。同時做好各個成本控制點的精細化核算，只有配套的精細化核算數據，才能真正落實到細小成本控制點的管理。

（三）建立成本管控運行體系

首先，應建立集團化的成本管理共享中心的組織架構，明確成本管理共享中心各個職能部門的成本管理職責，建立崗位職責說明書。比如針對單個公司的成本管理組織，建立三級成本管理保障的組織體系，比如建立公司級的成本管理組、車間級的成本管理組、班組級的成本管理小組。站在集團公司管理層面，建立集團公司成本管理中心，整合各個職能運行部門和成員子公司的成本管理組的矩陣的組織架構。只有建立完善的成本管控組織的運行體系，才能保障公司的各項政策制度的落實執行到位。其次，應根據成本管理的流程節點的梳理，制定相配套的成本決策、成本控制、成本核算、成本考核管理制度流程。比如針對車間管理，建立《車間核算管理制度》、《車間盈虧獎懲制度》、《車間定額管理制度》等。

參考文獻：

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[2]吳林林.集團公司成本管理研究[J].經濟師,2016(09).

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作者:羅好