第一篇

一、提高計劃管理意識

首先必須提高管理層的計劃管理理念，作為最為基礎的管理工作，計劃為龍頭的管理理念必須建立起來。要通過制度的建立、優(yōu)化和落實來保證計劃管理工作，要通過不斷的培訓強化計劃管理理念，通過績效的導向建立計劃管理。企業(yè)生產經營活動的全過程，都直接關系到企業(yè)生產經營總目標的實現(xiàn)。計劃管理就是要求企業(yè)不同層次、不同部門、不同階段與環(huán)節(jié)的活動，都必須服從于企業(yè)的目標與要求。計劃管理是以全企業(yè)、全過程和全員管理為特征的，即是由企業(yè)全體職工都參加計劃的制定，執(zhí)行和檢查。企業(yè)的生產經營總目標及其計劃均分解落實到每個人，每個人都應有自己的工作計劃，并且都能納入企業(yè)統(tǒng)一計劃的軌道。計劃管理的具體實現(xiàn)必須通過管理工作目標化和計劃管理系統(tǒng)化來進行。

二、要實現(xiàn)公司年度目標的有效傳遞，必須要建立以公司年度綜合計劃為基礎的計劃管理體系

（1）公司年度綜合計劃；（2）部門年度主要工作任務計劃；（3）崗位年度工作計劃；（4）專項工作計劃；（5）部門月度工作計劃；（6）崗位月度工作計劃。這一計劃管理體系的完善，將可以做到計劃管理所希望的：逐層有計劃、人人有計劃、事事有計劃、時時有計劃，公司的目標也基本上能達到有效傳遞。

三、實現(xiàn)公司年度目標的有效傳遞

1.部門對公司年度目標的有效傳遞

摘要

在院辦行政管理工作中應用計劃管理，通過建立“計劃—分解—執(zhí)行—督查/督辦—反饋—考核”循環(huán)機制，推動醫(yī)院各項工作任務和各項制度的有效落實，同時提升中層管理人員的執(zhí)行力，以及院辦管理工作能力。

關鍵詞

計劃管理；院辦；行政工作

計劃管理是醫(yī)院一切工作的基礎，是醫(yī)院管理活動的中心環(huán)節(jié)［1］。醫(yī)院辦公室(院辦)作為醫(yī)院的綜合辦事機構，主要任務是調查研究、綜合協(xié)調、檢查督辦和內外聯(lián)系工作，在院長與各個職能部門之間、各臨床醫(yī)技等科室之間起著承上啟下和協(xié)調作用。其政務、管理、服務的質量和能力的高低直接影響院部決策的貫徹、執(zhí)行和實施。院辦在行使職能中，通過建立“計劃—分解—執(zhí)行—督查/督辦—反饋—考核”循環(huán)機制［2］，有效準確地把院部的決策貫徹落實，提升職能部門執(zhí)行力。

1計劃管理架構

1．1分類

【摘要】

復雜產品研制項目周期長、系統(tǒng)復雜度高、專業(yè)交叉、技術要求高。針對大量的不同地域的協(xié)同研制、大范圍的協(xié)調管理工作，需要結合數字化手段對項目計劃進行分級分層控制與監(jiān)控。本文結合實際項目中計劃管理業(yè)務過程設計了項目研制計劃管理的信息系統(tǒng)的架構，并開發(fā)了項目計劃管理信息各模塊功能。

【關鍵詞】

項目管理；計劃管理；工作分解結構；產品研制

1、引言

對于復雜產品，如飛機、艦船等項目研制周期長、設計制造工程復雜、產品體積龐大、零部件眾多、專業(yè)高度交叉，往往需要不同地區(qū)的多個廠所協(xié)同工作才能完成。對于如此大范圍的協(xié)調和管理工作，使用傳統(tǒng)管理體系、管理手段已經難以適應現(xiàn)階段項目研制和發(fā)展的需要。進度通常是復雜產品研制項目管理中所考慮的首要目標，進度管理是航空復雜產品研制項目管理的核心。某航空產品為大型復雜航空產品，產品研制項目進度計劃管理需按管理層次分級計劃管理模式，任務采取層層下發(fā)的模式。為了保質保量達到產品的既定目標，完成研制任務，必須對項目進行分層管理、對項目計劃進行分級控制，并且必須積極利用信息化手段進行項目計劃的管理。

2、系統(tǒng)架構設計

一、計劃管理在核電設備采購中的重要性

在當今核電項目的建設過程中，設備采購一直是連接在設計和現(xiàn)場施工之間的關鍵環(huán)節(jié)，起著承上啟下的作用。核電站各系統(tǒng)的設備約有480000多套件，包括核島、常規(guī)島和輔助設備三部分，分別占電站總投資的23%、15%和12%，所以核電設備采購費用高達總投資額的50%左右，在核電項目成本控制中占有舉足輕重的地位。作為貫穿整個設備采購過程的計劃管理工作，無疑成為一切采購工作開展的前提。建設過程中，在EPC總承包模式下，面對如此龐大的設備需求量，面對制造、驗收、交貨過程中可能出現(xiàn)的各種變化和困難，如何將采購計劃編制的更加準確可行，如何及時有效的根據實際情況調整計劃，如何更好的提升采購計劃的前瞻性、可跟蹤性和考核完整性，顯得尤為重要。只有當設備采購計劃管理水平真正提高了，才能實現(xiàn)采購計劃與設計計劃、現(xiàn)場施工計劃的無縫對接，才能保證采購滿足核電站二級進度計劃的要求，才能有效降低資金占用和庫存量，真正實現(xiàn)核電站安全、高效、經濟建設和運營。

二、計劃管理在海南核電設備采購中的應用

在EPC總承包模式下，按照中國核工業(yè)集團公司“計劃-預算-考核”JYK管理體系的總體思路，海南核電設備采購計劃管理主要分為編制與分交、執(zhí)行與監(jiān)督、執(zhí)行考核3大部分。

1.采購計劃的編制與分交

計劃的編制是一切采購工作的起點，也是設計、施工協(xié)調工作的開端。計劃編制的依據是海南昌江核電工程二級網絡進度計劃，設備采購三級進度計劃及其下級工作計劃,工程公司設計部門或分包設計院提交的設備采購文件（規(guī)格書、圖紙或清單等），公司單項外委的設計單位體檢的設備采購文件，以及企管處批準下達的專項物資采購立項申請。采購計劃一般包括以下節(jié)點：采購文件提交時間、發(fā)標時間、收標時間、合同簽署時間、接口資料提交時間、設備發(fā)貨時間以及設備到貨時間。海南核電設備采購計劃主要分為九類，分別是設備采購三級進度計劃、設備采購年度計劃、設備采購年度投資計劃、設備采購管理處月工作計劃、設備采購資金需求計劃、專項采購計劃、設備制造進度節(jié)點控制計劃、設備監(jiān)造計劃、年度到貨計劃。在這里就幾項較為重要的計劃做簡要介紹：

（1）設備采購三級進度計劃。

一、基于精益化模式下全過程管控的綜合計劃管理內涵

計劃本身具有全面性，計劃的PDCA循環(huán)是統(tǒng)一的。綜合計劃管理以科學發(fā)展觀為指導，以全面、協(xié)調和可持續(xù)發(fā)展目標，充分發(fā)揮計劃管理的引領和統(tǒng)籌協(xié)調作用，拓展綜合計劃的廣度和深度，建立綜合計劃管理的常態(tài)機制，真正提升綜合計劃管理水平。

二、基于精益化模式下全過程管控的綜合計劃管理主要做法

一是綜合平衡，實現(xiàn)對公司工作的全覆蓋。首先完善公司三級計劃管理網絡，將上級部門業(yè)績考核責任書、總經理工作報告、年度綜合工作計劃層層分解，逐級細化，形成月度工作計劃指導日常工作。其次，召開月度綜合計劃例會，發(fā)揮其協(xié)調推動作用，分系統(tǒng)、分層次對月度計劃執(zhí)行情況進行跟蹤分析，特別是對重點工作的過程監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)問題，及時制定措施，確保各項工作嚴格按計劃有效執(zhí)行。

二是逐級分解，健全綜合計劃指標體系。首先，以上級部門業(yè)績考核責任書和公司發(fā)展戰(zhàn)略為依據，采取雙向溝通的方式，確定下達各部門、單位關鍵業(yè)績指標計劃，并在充分調研溝通的基礎上，本著科學合理、實事求是的原則，編制確定公司年度綜合工作計劃。其次，各部門、單位建立部門綜合計劃指標體系，并要督導車間建立班組綜合計劃指標體系，做好與全員績效管理指標系統(tǒng)相結合，分層次、有重點的將指標落實崗位和個人。

三是跟蹤監(jiān)控，全面深化經濟活動分析。首先，建立和完善綜合計劃跟蹤分析制度，拓展分析思路，更新分析方法，縮短“問題”指標分析周期，以跟蹤分析為主；適當延長優(yōu)勢指標分析周期，以趨勢分析為主。通過對指標不同側重點的分析，進一步提高分析質量和實效性，為領導正確判斷經營形勢起到積極作用。其次，指標分析分層次開展，自下而上，由班組分析開始，到車間、部門，最終到公司。第三，對月度績效計劃完成情況定期檢查，納入工作績效，按月考核，按季度通報，按年度兌現(xiàn)。

四是嚴格考核，完善并優(yōu)化計劃考評機制。完善年度業(yè)績考核辦法，細化月度考核細則，健全考核內容，針對每一項計劃工作，認真開展完成情況的成效分析，修訂完善《綜合計劃管理辦法》、《經濟活動分析會管理辦法》、《全員績效管理考核辦法》等制度，以制度保障計劃考核的實效性。

關鍵詞：道路客運；企業(yè)戰(zhàn)略；運營管理；PDCA閉環(huán)管理；管理模式

面對高鐵、城軌、網約車、小汽車等多種出行方式的強有力競爭，道路客運主業(yè)營收出現(xiàn)了大幅下滑的局面，道路客運企業(yè)已經迫切認識到戰(zhàn)略管理的重要性。制定戰(zhàn)略重要，但運營管理實施戰(zhàn)略更為重要。企業(yè)發(fā)展規(guī)劃制定后，如何避免對之束之高閣、束手無策、選擇執(zhí)行等問題，因而構建有效的戰(zhàn)略運營管理體系成為道路客運企業(yè)管理迫切需要解決的課題。

一、道路客運企業(yè)戰(zhàn)略閉環(huán)運營管理模式的基本認識

1.戰(zhàn)略管理與運營管理

（1）道路客運企業(yè)戰(zhàn)略管理。道路客運企業(yè)戰(zhàn)略管理是指根據企業(yè)外部環(huán)境、內部條件，為生存發(fā)展，取得競爭優(yōu)勢，對發(fā)展目標、實施途徑、手段的總體安排以及動態(tài)實施的動態(tài)、循環(huán)、遞進管理過程，包括戰(zhàn)略規(guī)劃、制定和執(zhí)行。（2）道路客運企業(yè)運營管理。道路客運企業(yè)運營管理是對戰(zhàn)略選擇的核心、戰(zhàn)略、新興業(yè)務的增值活動消耗資源過程的微觀層面的管理。比如，為實現(xiàn)道路客運企業(yè)道路客運核心業(yè)務運營目的，生產、經營、銷售、人力資源、財務會計等運營策略、措施和計劃辦法的管理文件制定與實施。（3）二者的關系。二者對道路客運企業(yè)都是管理新事物，都是管理轉型升級的重要內容。戰(zhàn)略管理講定位、格局、思路、愿景、方向、目標等，注重思維與理念創(chuàng)新及企業(yè)持續(xù)發(fā)展，是謀劃和實施的綜合體；運營管理講管理模式、方法、途徑、手段、措施、操作等，注重方法、手段創(chuàng)新和實現(xiàn)效益增長，為操作和執(zhí)行的綜合體。運營管理是基礎，包含于戰(zhàn)略管理之中，二者都講求活動連續(xù)性和目標一致性。基于PDCA全過程質量管理思想，二者都有PDCA管理閉環(huán)，閉環(huán)周期一般分別是年、月、季。在道路客運企業(yè)實踐中，戰(zhàn)略計劃是運營計劃的上位計劃，戰(zhàn)略考核促進戰(zhàn)略執(zhí)行，保證目標達成；運營考核提升運營績效，推進戰(zhàn)略實施。

2.戰(zhàn)略閉環(huán)運營管理模式

鄭州宇通客車股份有限公司曾創(chuàng)造過企業(yè)資產8年增長152倍的奇跡，被業(yè)界譽為“宇通現(xiàn)象”，連續(xù)十余年蟬聯(lián)中國客車第一品牌，成為國內最先進、世界規(guī)模最大的客車生產企業(yè)。宇通公司在發(fā)展過程中也曾遇到今天道路客運企業(yè)普遍存在的“有計劃無落實”“有行動無實效”、“依賴人治”等難以解決的問題，宇通公司經過探索，最后選擇并堅持實行了一項管理“法寶”——閉環(huán)式管理。這給道路客運企業(yè)的啟示：戰(zhàn)略成功關鍵是建立戰(zhàn)略PDCA閉環(huán)運營管理模式，將戰(zhàn)略閉環(huán)管理與運營閉環(huán)管理有機銜接融為一體，使戰(zhàn)略轉化成貫穿運營PDCA全過程的實際行動。（1）戰(zhàn)略管理與運營管理融合。戰(zhàn)略在道路客運企業(yè)運行“神經系統(tǒng)”中起“大腦”作用，有效落實的兩大前提是方向導引和資源支持。為實現(xiàn)二者的有效融合，應將道路客運企業(yè)的計劃管理體系和目標管理體系合理有機地嵌入到戰(zhàn)略閉環(huán)管理的戰(zhàn)略實施和評估環(huán)節(jié)中。這是一項高難度的具有挑戰(zhàn)性的管理制度設計和改革工程實施工作，僅憑道路客運企業(yè)一己之力難以完成。為此，道路客運企業(yè)有必要借力第三方管理咨詢機構，在企業(yè)中實施科學的目標管理和計劃管理。（2）全面計劃管理。全面計劃管理在道路客運企業(yè)運行“神經系統(tǒng)”中起“神經元”作用，全面計劃管理的重要內容是年度工作計劃，可以細分為各類業(yè)務項目活動，體現(xiàn)相關資源需求，由此導出預算管理，各層面預算編制，保障戰(zhàn)略實施需要的人財物等資源。（3）目標責任管理。目標責任管理在道路客運企業(yè)運行“神經系統(tǒng)”中起“神經末梢”的作用，保障各運營單位不偏離戰(zhàn)略方向，落實戰(zhàn)略重點工作。目標責任管理的重要內容是目標責任書，明確責任單位的目標完成值、時間進度等，都是資源預算配置和目標責任考核（績效考核）的重要依據。年度戰(zhàn)略任務、措施應分解到年度重點工作計劃中，在此基礎上設計相應的責任目標考核指標體系，用目標責任考核指標驅動戰(zhàn)略行動，將戰(zhàn)略計劃、運營計劃與目標責任一體化。（4）戰(zhàn)略閉環(huán)運營管理模式創(chuàng)新關鍵。道路客運企業(yè)戰(zhàn)略閉環(huán)運營管理模式是一種戰(zhàn)略驅動的PDCA閉環(huán)運營管理模式，創(chuàng)新的關鍵是由戰(zhàn)略目標—戰(zhàn)略行動—戰(zhàn)略控制—戰(zhàn)略結果到運營目標—運行行動—運營控制—運營結果，實現(xiàn)由戰(zhàn)略結果到運營結果的一體化PDCA閉環(huán)管理體系，切實解決道路客運企業(yè)存在的戰(zhàn)略迷茫、落地難、戰(zhàn)略與運營兩張皮等問題，發(fā)揮戰(zhàn)略管理、計劃管理和目標管理相對獨立又互相依賴的管理閉環(huán)的綜合效能，把戰(zhàn)略性靈魂與工作內容導入到計劃管理體系與目標管理體系中，確保道路客運企業(yè)在戰(zhàn)略指導下有序推進運營管理各項工作。

摘要：在國家房地產宏觀政策調整下，構建企業(yè)戰(zhàn)略、經營和實操三個維度的計劃體系管理，保證戰(zhàn)略愿景的可實現(xiàn)性，追求年度經營生產過程績效，有效控制項目開發(fā)節(jié)奏，實現(xiàn)周期最短化、成本最低化、利潤最大化，提升企業(yè)市場競爭力，使房地產業(yè)務持續(xù)、健康地發(fā)展。

關鍵詞：計劃體系；運營管理；管理職責

召開以來，為保證房地產良性發(fā)展，國家在宏觀上對房地產市場進一步調控，剛性需求和政策性需求成為房地產市場的主流，房地產利潤空間將逐漸縮小。如何在新的市場變化過程中，使房地產企業(yè)持續(xù)、健康地發(fā)展，提升企業(yè)的市場競爭力，實現(xiàn)自身的戰(zhàn)略遠景，這將是一個新的命題。文章結合房地產目前的發(fā)展現(xiàn)狀，提出構建計劃體系的思路。所謂“計劃體系”就是以經營目標為導向的綜合性計劃，是依據企業(yè)未來的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，經戰(zhàn)略目標分解、轉化來制定的，并拓寬、深化、優(yōu)化、升華過去單調的經營計劃。充分發(fā)揮計劃管理在項目建設中的杠桿作用，并保證計劃的系統(tǒng)性、整體性、協(xié)同性，同時強化計劃的運營效能。應對房地產市場變化，尋找市場發(fā)展契機，注重開發(fā)過程績效管理，建立風險控制機制，推崇有序、高效、節(jié)奏化的項目開發(fā)模式。計劃體系的構建將本著總體設計、統(tǒng)籌協(xié)調、整體推進、績效考核的原則進行。下面是作者關于計劃體系構建設計和運營管理的一些實踐和設想。

1計劃體系制訂的目的、原則和流程

計劃體系制訂的目的是：①突顯企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃；②夯實年度經營計劃；③強化計劃的系統(tǒng)性、整體性、協(xié)同性；④注重計劃運營過程績效；⑤奠定計劃管理的信息化基礎。制訂的原則：①項目全周期控制的原則；②全面預算管理的原則；③資源有效配置的原則；④過程績效管理的原則。綜合計劃制訂的流程是：第一步，編制公司《中期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃》；第二步，明確項目周期內年度生產經營目標；第三步，完成各部門年度工作計劃。

2計劃的體系構建與設計

2.1計劃體系構建

一、加強人力資源計劃管理的措施

人力資源計劃由人力資源總體計劃、職務編制計劃、人員配置計劃、人員需求計劃、人員供給計劃、教育培訓計劃及人力資源管理政策調整計劃這幾個部分組成。電力企業(yè)要想加強人力資源計劃管理，就必須認真把握人力資源計劃內容，遵循兩個前提原則:充分考慮電力企業(yè)內外部環(huán)境的變化、做好當前電力企業(yè)的人力資源供給。這樣才能夠確保人力資源計劃管理工作與實際情況相適應，真正服務于電力企業(yè)的發(fā)展目標，做好風險的預防工作;能夠有效地保證對電力企業(yè)的人力資源供給，更深層次地對人力資源進行管理與開發(fā)。加強電力企業(yè)人力資源計劃管理，需要做到遵循以下流程:

1.診斷并評價現(xiàn)有人力資源狀況

如果沒有掌握本企業(yè)人力資源的實際情況，那么難以保證人力資源計劃的科學合理性，造成人力資源的浪費。在這個過程中需要注意四點:全面掌握本企業(yè)的人力資源狀況，判斷本企業(yè)的人力資源結構是否合理，運用“評價中心”或其他測評技術來評估重要人才，對人力資源狀況進行總體統(tǒng)計。人力資源計劃管理人員可以通過人力資源調查來進行，例如利用調查表來幫助管理者評價組織中的人才;利用職務分析來準確做好人才規(guī)劃工作。只有這樣，人力資源部才能夠擬訂出科學合理的職務說明書及職務規(guī)范。

2.科學預測人力資源需求及供給

電力企業(yè)的經營目標及發(fā)展戰(zhàn)略直接決定其未來人力資源的需要。因此，人力資源計劃的制定必須要與以電力企業(yè)的經營狀況、財務計劃指標、現(xiàn)有員工狀況為依據，這樣才能確定年度人力資源總量及工種、崗位、職務等結構性指標。其次，需要科學制定招募、辭退、下崗分流及轉崗調配的計劃;通過對比人員短缺崗位與人員剩余崗位的需求技能，來進一步解決人員剩余與短缺問題。總之，要能夠維持人員供求的平衡，

3.科學制定人力資源發(fā)展方案