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關鍵詞：道路客運；企業戰略；運營管理；PDCA閉環管理；管理模式

面對高鐵、城軌、網約車、小汽車等多種出行方式的強有力競爭，道路客運主業營收出現了大幅下滑的局面，道路客運企業已經迫切認識到戰略管理的重要性。制定戰略重要，但運營管理實施戰略更為重要。企業發展規劃制定后，如何避免對之束之高閣、束手無策、選擇執行等問題，因而構建有效的戰略運營管理體系成為道路客運企業管理迫切需要解決的課題。

一、道路客運企業戰略閉環運營管理模式的基本認識

1.戰略管理與運營管理

（1）道路客運企業戰略管理。道路客運企業戰略管理是指根據企業外部環境、內部條件，為生存發展，取得競爭優勢，對發展目標、實施途徑、手段的總體安排以及動態實施的動態、循環、遞進管理過程，包括戰略規劃、制定和執行。（2）道路客運企業運營管理。道路客運企業運營管理是對戰略選擇的核心、戰略、新興業務的增值活動消耗資源過程的微觀層面的管理。比如，為實現道路客運企業道路客運核心業務運營目的，生產、經營、銷售、人力資源、財務會計等運營策略、措施和計劃辦法的管理文件制定與實施。（3）二者的關系。二者對道路客運企業都是管理新事物，都是管理轉型升級的重要內容。戰略管理講定位、格局、思路、愿景、方向、目標等，注重思維與理念創新及企業持續發展，是謀劃和實施的綜合體；運營管理講管理模式、方法、途徑、手段、措施、操作等，注重方法、手段創新和實現效益增長，為操作和執行的綜合體。運營管理是基礎，包含于戰略管理之中，二者都講求活動連續性和目標一致性。基于PDCA全過程質量管理思想，二者都有PDCA管理閉環，閉環周期一般分別是年、月、季。在道路客運企業實踐中，戰略計劃是運營計劃的上位計劃，戰略考核促進戰略執行，保證目標達成；運營考核提升運營績效，推進戰略實施。

2.戰略閉環運營管理模式

鄭州宇通客車股份有限公司曾創造過企業資產8年增長152倍的奇跡，被業界譽為“宇通現象”，連續十余年蟬聯中國客車第一品牌，成為國內最先進、世界規模最大的客車生產企業。宇通公司在發展過程中也曾遇到今天道路客運企業普遍存在的“有計劃無落實”“有行動無實效”、“依賴人治”等難以解決的問題，宇通公司經過探索，最后選擇并堅持實行了一項管理“法寶”——閉環式管理。這給道路客運企業的啟示：戰略成功關鍵是建立戰略PDCA閉環運營管理模式，將戰略閉環管理與運營閉環管理有機銜接融為一體，使戰略轉化成貫穿運營PDCA全過程的實際行動。（1）戰略管理與運營管理融合。戰略在道路客運企業運行“神經系統”中起“大腦”作用，有效落實的兩大前提是方向導引和資源支持。為實現二者的有效融合，應將道路客運企業的計劃管理體系和目標管理體系合理有機地嵌入到戰略閉環管理的戰略實施和評估環節中。這是一項高難度的具有挑戰性的管理制度設計和改革工程實施工作，僅憑道路客運企業一己之力難以完成。為此，道路客運企業有必要借力第三方管理咨詢機構，在企業中實施科學的目標管理和計劃管理。（2）全面計劃管理。全面計劃管理在道路客運企業運行“神經系統”中起“神經元”作用，全面計劃管理的重要內容是年度工作計劃，可以細分為各類業務項目活動，體現相關資源需求，由此導出預算管理，各層面預算編制，保障戰略實施需要的人財物等資源。（3）目標責任管理。目標責任管理在道路客運企業運行“神經系統”中起“神經末梢”的作用，保障各運營單位不偏離戰略方向，落實戰略重點工作。目標責任管理的重要內容是目標責任書，明確責任單位的目標完成值、時間進度等，都是資源預算配置和目標責任考核（績效考核）的重要依據。年度戰略任務、措施應分解到年度重點工作計劃中，在此基礎上設計相應的責任目標考核指標體系，用目標責任考核指標驅動戰略行動，將戰略計劃、運營計劃與目標責任一體化。（4）戰略閉環運營管理模式創新關鍵。道路客運企業戰略閉環運營管理模式是一種戰略驅動的PDCA閉環運營管理模式，創新的關鍵是由戰略目標—戰略行動—戰略控制—戰略結果到運營目標—運行行動—運營控制—運營結果，實現由戰略結果到運營結果的一體化PDCA閉環管理體系，切實解決道路客運企業存在的戰略迷茫、落地難、戰略與運營兩張皮等問題，發揮戰略管理、計劃管理和目標管理相對獨立又互相依賴的管理閉環的綜合效能，把戰略性靈魂與工作內容導入到計劃管理體系與目標管理體系中，確保道路客運企業在戰略指導下有序推進運營管理各項工作。

二、戰略運營閉環管理的障礙

1.信息障礙：只有核心人員掌握戰略信息

當前，道路客運企業中的一種普遍誤解為戰略是高層領導者的事，戰略信息僅被企業領導層壟斷。這一方面囿于決策者的信息質量，戰略限于決策者的資源控制視域范圍；另一方面戰略系列決策是極少數高層人員的核心秘密工作，沒有成為一項團隊工作，導致決策風險驟增，戰略沒有及時宣傳發動，領導層與執行層目標不能達成一致，戰略實施難度大增。

2.人力障礙：缺乏戰略推進人才和機制

（1）缺乏實施者。戰略實施者應具備戰略思想、解碼分解能力，豐富的管理操作經驗，能充分理解和落實其內涵。然而，在道路客運企業各級干部中大量存在不理解上級的戰略方向、重點和要求，或者即使明確戰略目標，卻拿不出行動計劃、工作方案和措施的問題。（2）缺乏專業人才。道路客運企業戰略轉型升級亟需各類專業人才，應對規模擴大、業務發展、領域增多等工作的需要。市場亟需的專業人才緊缺，加之道路客運企業吸引人才條件極為有限，不具競爭力。過去不重視和缺少各類專業戰略人才儲備，沒有合適專業人才推進戰略運營實施。（3）缺乏激勵機制。道路客運企業普遍沒有建立嚴格的考核機構組織、考核激勵約束機制，實施效果與企業激勵政策脫鉤，導致戰略運營執行過程缺乏閉環管理，干部員工缺乏激情和干勁。

3.組織障礙：缺乏推進戰略實施組織

道路客運企業管理者普遍認為，戰略管理僅是戰略制定部門的事，導致忽視戰略落實問題。戰略運營組織缺乏，部門間推諉扯皮，難于執行戰略。

4.溝通障礙：缺乏與戰略目標的聯系

道路客運企業依然習慣傳統的業務流程和控制方法，重視本位利益關系強的目標、考核指標，忽視戰略目標，導致多種溝通壁壘，上下級、平級部門和各單位之間的目標不協調。

5.資源障礙：缺乏與戰略規劃匹配的投入

道路客運企業往往忽視戰略規劃、實施的資源保障問題，導致資金、人員、設備、技術等資源籌集供應與戰略規劃、計劃的預算不相匹配，導致執行十分困難。

三、戰略運營閉環管理體系的構建

1.年度工作計劃體系

道路客運企業單位部門年度工作計劃一般分解為年度、經營績效、管理績效3大目標，落實目標的工作任務、步驟、措施、責任、權利和結果。

2.年度責任目標體系

道路客運企業單位部門目標責任應具有導向性、統一性和高效性。（1）領導層。審核和批準年度工作計劃、協調配置資源。責任目標重在決策正確性和資源統籌性。（2）部門。制定、審查、組織執行年度工作計劃、配置資源、評價實施效果。責任目標重在計劃的精細性和準確性，資源的保障性和支持性。（3）分（子）公司。制定實施符合上位戰略、計劃與實際情況的年度工作計劃。責任目標重在計劃的針對性、操作性，目標實現程度和資源配置效率。（4）實施團隊。具體實施年度工作計劃中各類工作任務，責任目標重在計劃實施的正確性和及時性。（5）員工個人。具體操作完成計劃任務，責任目標重在操作的規范性、標準性和準確性。

3.戰略運營資源支持體系

道路客運企業應建立常被忽視和不熟悉的人力、財務、市場、物流等戰略運營資源支持體系，解決道路客運企業各個階段戰略計劃、年度工作計劃執行中，人、財、物難于及時到位，經營生產信息溝通共享中的壁壘、孤島等問題。此體系的實現高度依靠管理信息系統。

4.戰略運營溝通機制

沒有溝通就沒有戰略執行。道路客運企業戰略運營溝通機制包括戰略宣貫、培訓、研討、知識競爭、交流制度等內容形式。

5.戰略運營跟蹤體系

道路客運企業建立監控與反饋職能的戰略跟蹤體系，其目的是客觀分析在戰略運營偏差、效果，實現偏差預警與糾偏。

6.戰略運營考核體系

道路客運企業戰略運營綜合績效考核體系，其目的是有效銜接戰略與運營績效目標與導向，使考核結果與激勵政策掛鉤。

四、年度戰略運營計劃的PDCA閉環管理

道路客運企業在戰略運營閉環管理體系創新中，將年度工作計劃稱為年度戰略運營計劃。

1.年度戰略運營計劃的制定

道路客運企業年度戰略運營計劃是中、長期戰略規劃的解碼、分解、細化和落實，基于3年或5年戰略規劃的年度工作目標、任務、步驟、措施，戰略運營的年度綱領性文件。其設計遵循SMART原則，即目標的具體性（specific)、可測性（measurable)、達成性（attain-able)、相關性（relevant)、時效性（time-bound)。戰略運營目標分解為三個維度：一是層次，集團向基層單位、部門、生產經營單元、班組、崗位或個人分解；二是時間，由年度向季度、月延伸分解，最基層（如班組、人）可延伸分解至周、日；三是目標，由主要目標向次要目標，定量目標、定性目標分解。

2.年度戰略運營計劃的執行

道路客運企業戰略運營計劃閉環管理是戰略與運營雙閉環有機結合體。實現戰略到運營的轉化通過以下工作推進。（1）解碼戰略。用能夠理解的語言表述戰略和運營計劃內容，讓道路客運企業全體員工熟悉本單位年度戰略運營目標和主要任務。（2）細化目標。從戰略目標分解細化至單位目標，最后至崗位個人日常工作目標，用精細化思想將目標任務精細到每天、每項業務、每件工作和每個人。（3）整合資源。基于戰略統一認識，優化運營方案、組織、人力資源配置，促使道路客運企業員工充滿激情地工作，最大化發揮資源效益。（4）執行文化。道路客運企業培育戰略運營執行文化，鼓勵全體員工將高效執行和創新執的行價值觀和信念融于日常工作行為中，成為行為規范和準則，切實將運營目標、計劃落實到員工日常工作中，創造出杰出組織績效。

3.執行控制

道路客運企業戰略運營執行控制是依據計劃標準監測運營活動，糾正偏差，保證目標實現的過程，可分為前置控制、后置控制。前置控制是驅動性控制，對戰略性任務和執行情況控制；后置控制是滯后性、結果性控制，對經營指標和措施控制。（1）執行跟進。道路客運企業根據戰略運營計劃定期跟進工作目標、進度、任務、負責人、完成任務方式、資源保障等問題，促進目標的有效執行。（2）糾正偏差。道路客運企業在執行跟進中發現超出閾值的偏差，及時采取措施予以糾偏。（3）控制方法。道路客運企業執行控制方法包括評價報告、中期總結報告、第三方咨詢、例會、調研、工作總結匯報會、檢查會、約談會、反饋會、診斷會等，據此獲得真實執行信息，研究探討問題和出路，找出解決問題的方法，提出改進措施。

4.考核評價

道路客運企業戰略運營考核評價是指根據計劃標準對考核目標執行過程和結果檢查、考核和綜合評價，一般包括組織、個人績效考核評價。個人特別是單位管理者個人績效評價包含單位考核評價結果因素。導向是考核的重要作用，建立考核評價傳導機制，將組織考核的目標傳導到個人考核目標上，強化激勵、戰略運營執行力、戰略與運營有機融合。

五、結語

道路客運企業解決當前面臨的復雜管理問題，應創新建立道路客運企業戰略運營閉環管理體系。這是一項需要領導親自抓、部門協作、全員努力的系統工程。一旦啟動，不斷完善，就能產生管理“飛輪效應”，持續推進企業戰略落地、運營有序、執行到位、績效保證和目標達成。

作者:王宏波 李理 單位:湖南邵陽湘運集團有限責任公司 長沙理工大學交通運輸工程學院