摘要：如今，越來越多的公共場所禁止吸煙，煙草行業面臨著越來越嚴峻的外部環境，時代的發展也給煙草行業帶來了一定的壓力。煙草企業想要在這種動蕩環境中，重新找到自己的優勢，需要從外延式發展轉變為內涵式發展，引入精益財務管理模式。精益財務管理能夠用較少的成本獲取較大收益、進一步優化煙草企業財務管理質量的能力，可以在財務制度、預算管理、生產成本等方面為企業帶來巨大的改善。本文著重研究了精益財務管理的內涵，煙草企業實施精益財務管理的意義，并為企業實施精益財務管理提供了一系列的建議。

關鍵詞：煙草企業；精益管理；財務管理

一、精益財務管理內涵

精益財務管理顧名思義是以“精益管理”作為考量出發點，遵循全面預算管理的首要前提與資金管理的重要方式，并力圖將精益管理的思想理念貫穿于財務管理的全部工作環節中。在煙草公司資金運轉的一系列環節中全面提升管理水平，需要理解精益管理的內涵，重點是理解“精”中的控制成本思想和“益”中的提高效率思想，達到以最小成本獲取最大利益的終極目標。

二、煙草公司實施精益財務管理的意義

(一)精益管理提高了對煙草公司財務管理的內部監控。首先，煙草公司中的財務管理是以生產經營過程監督和管理工作對象提出來的，精益管理的提出就是為了讓這些監管流程進一步的升級和優化，以保證其發揮出更強大的作用。其次，精益管理中的“精”的思想可以幫助煙草企業充分掌握內部控制節點的每個環節，從源頭做到節約成本改善浪費現象，提高煙草公司的內部監控水平。最后，精益管理中的“益”的思想幫助財務人員規范和有效率的對公司的財務進行監控。更大程度確保了煙草公司中財務管理過程的正常運行，有利于各部門工作效率和企業收益的全面提高。

(二)精益財務管理強化了煙草公司的團隊意識。實行精益財務管理，使得煙草公司全套流程更加流暢和連續，每一個環節都是必不可少、相互融合、相互促進、相互監督的。財務管理團隊更加團結，他們一起挖掘工作中隱含的關鍵環節，一起解決遇到的重要問題，進一步提高工作效率。此外，精益財務管理要求煙草企業采取一系列的鼓勵形式，引導工作人員積極主動的關注煙草公司財務工作流程，例如開展輪崗、培訓、交流會等活動，促使財務工作人員重視煙草公司的財務流程，提高企業運轉效率的目標。

［摘要］隨著經濟的快速發展，在人們的日常生活中電力已經變成了最不可缺少的資源之一，但是很多的電力企業在進行企業管理和發展的過程中依舊使用傳統的管理模式，沒有對其進行改革和革新，這對于企業的發展來講沒有任何的益處，同時也會導致企業逐漸失去競爭優勢。如何改變電力企業的管理模式和管理理念，已經成為很多電力企業管理者在管理過程中需要思考的問題。基于此，本文主要分析了電力企業的精益化績效管理模式。

［關鍵詞］電力企業；精益化效益；管理模式

近年來，電力企業在我國的經濟發展中扮演著重要的角色，如何在激烈的市場競爭中提高自企業的運行效率成為電力企業管理者需要思考的問題之一。精益化績效管理理論理念已經從制造業逐漸發展到各個產業中，而電力企業也不例外，怎樣才能應用好這一管理理念，促進電力企業實現可持續發展，并且解決電力企業在發展過程中存在的問題是一個急需解決的問題。

1電力企業中精益化績效管理的意義和含義

1.1電力企業應用精益化績效管理的意義

2017年，南方電網公司確定了“創建管理精益、服務精細、業績優秀、品牌優異的國際一流電網企業”的發展戰略。全面推行精益管理，是企業轉型升級的必然選擇，是提升企業核心競爭力的主要途徑，也是實現提質增效的重要抓手。電力企業要大力倡導“消除浪費、創造價值、持續改善、精益求精”的精益理念，把推進精益管理作為公司創建國際先進電網企業的載體，消除價值鏈各個環節的一切損耗浪費，提高資源的利用效率和管理效率。想要在電力企業中利用好精益化績效管理的各個專業指標，并且不斷提升和規范電力企業的管理水平，確立精益化績效管理在電力企業中的意義，將精益化績效管理真正根植于電力企業，是電力企業管理者需要思考的問題之一。在進行問題思考的過程中，電力企業管理者必須要明確應用精益化績效管理的主旨和標準，如表1所示。

1.2精益化績效管理方式在電力企業中的內涵

一、火電企業精益財務系統的構建

（一）貫徹標準化

1.從機組發電效率產生的收入和邊際利潤角度考慮。每臺發電設備不同負荷率下的單位邊際利潤細分；每臺發電設備不同氣溫下的發電單位邊際利潤細分；新建、大修、技改不同時間區、間內發電設備的單位邊際利潤細分。

2.從成本角度考慮。燃料成本方面：單一煤種的煤耗、煤價對應的燃料單位成本細分；多煤種不同比例摻燒情況下的煤耗、煤價對應的燃料單位成本細分；基于以上兩種情況下的單位燃料成本細分。修理成本方面：大、中、小修不同等級不同修理項目對應成本細分。材料成本方面：細分電量相關的消耗性材料與設備維護性材料，如鋼球、化學水處理、脫硫、脫硝消耗性等材料細分，其他維護消耗性材料細分。管理性費用區分可控、不可控兩部分，對可控部分可按管理單位或責任單位建立責任成本細分。

3.設備物資管理方面，為提高資產效率，便于集團式多個電廠資產分類統計和資產相互調劑利用，對所有材料、備品、備件、物資、固定資產實行統一編碼標準化管理。5.煤炭管理方面，通過對供貨渠道細分、運輸方式運輸成本細分、煤源細分、適用煤種細分、煤炭質量指標細分精益核算煤炭價格和煤炭采購成本。通過庫存煤炭數字化管理、堆放細分、配比摻燒實現最大限度控制燃料單位成本。在細分以上內容以后，還應從管理層級從廠部、部室、分廠車間、班組、到責任崗位或人縱向細分，制定標準定額、實行全面預算管理。根據成本、效益價值產生的來源進行責任單位核算管理，讓每個單元崗位貢獻與電廠的效益及個人收入掛鉤。

（二）業務工作與財務管理高度融合

業務與財務高度融合是精益財務的前提，業務如果不與財務融合業務工作將可能偏離效益導向，財務如不與業務很好地融合財務數據則無法實現準確的相關性、配比性、及時性等方面的基本要求。本文所講的業務管理主要指價值鏈以外的各項生產經營工作，主要包括項目管理、生產運營過程工作、各項為生產服務工作等。具體到火電廠包括生產管理、設備管理、計劃管理、燃料管理、物資管理等。財務管理主要包括投資、籌資、資金運營、成本管理、利潤分配等價值管理。火電企業由于發售電是同時完成，因此電量生產的過程也是損益同時實現的過程，只有當業務流和價值信息流在過程、環節、層級上高度契合，才能使業務工作的得與失能夠即時反映出企業的財務成果變動情況，從而及時修正業務工作的方向，最大程度地提升企業價值創造能力。在具體實踐過程中，要使財務管理和業務管理高度融合，財務管理和業務管理相互實現看板管理，即業務現場人員及時掌握業務對財務成果的影響，財務管理人員及時掌握業務工作、業務指標對綜合財務成果的影響。財務工作范圍不再僅僅局限在財務部門內，而是要滲透和延伸到價值鏈相關業務端的方方面面。

摘要：廢舊物資管理作為物資管理的閉環，是電網企業智慧供應鏈建設的關鍵環節。本文針對廢舊物資管理中存在的回收盲點、報廢流程長、處置效能低等挑戰，應用現代信息技術、現代(智慧)供應鏈理論及精益理念，優化提升電網廢舊物資業務管理，提升廢舊物資回收處置的效率與價值。

關鍵詞：智慧供應鏈;廢舊物資;處置優化;精益提升

1引言

發展循環經濟、低碳經濟是緩解我國資源約束矛盾、減輕環境污染、提高經濟效益、實施可持續發展戰略的重要手段。廢舊物資回收與處置作為實現循環經濟、低碳經濟的關鍵路徑，不斷被政府組織、企業機構所重視[1-2]。精益高效的廢舊物資回收與處置，不僅可以提升企業資產全壽命周期管理的能力與水平，還可以推動企業物資資源合理化應用，防止資產流失，降低成本，提高經濟效益[3]，同時可以很好的降低企業廉政問題發生的風險[4]。在電網領域，廢舊物資管理被納入到企業設備資產全壽命周期管理之中，以更加集約化、精益化的方式推進處置管理，提升廢舊物資業務效率與價值。近年來，隨著電網企業資產裝備大范圍的升級與更新，廢舊物資業務處置需求與專業處置能力的矛盾日益凸顯，更合規、高效、增值地推進廢舊物資業務成為電網企業實踐熱點。伴隨信息技術與現代供應鏈理論的發展進步，電網企業開始逐步推進智慧供應鏈在企業的實踐與落地，不斷挖掘供應鏈全量數據，提升業務效能[5]。廢舊物資管理作為供應鏈管理閉環的關鍵環節，要求電網企業以廢舊物資聯數據為驅動，提升廢舊物資業務效率與價值，降低企業廢舊物資浪費和流失。同時，從電網企業相關研究實踐來看，廢舊物資處置管理的研究管理驅動的優化已逐步轉向數據技術驅動的優化，比如，北京中物聯物流規劃研究院認為在智慧供應鏈體系下，運用大數據、云計算、物聯網、移動互聯和人工智能技術，從廢舊物資的智能分級分類、精準匹配處置計劃、電子合同履約管理、回收商評估管理等方面優化電網廢舊物資處置管理方式，可以提升廢舊物資管理水平，降低廢舊物資交易風險[6]。鑒于此，本文重點聚焦電網企業廢舊物資業務在智慧供應鏈體系下面臨的問題與挑戰，提出了以智慧供應鏈建設與應用為基礎的電網廢舊物資業務精益提升業務框架與措施，探索廢舊物資處置業務的智慧化，提升廢舊物資處置效率與價值。

2智慧供應鏈背景下廢舊物資管理面臨的挑戰

伴隨“大云物移智”等相關技術的發展與應用，以往不能被記錄或記錄了無法識別的信息數據不斷地被儲存、處理、傳遞、分析，越來越多的企業將數據作為一項資產來治理與運作[7]。物資管理領域，電網企業致力應用“大云物移智”等現代通信技術構建現代(智慧)供應鏈，實現電網物資管理的集成化、協同化、網絡化、智能化。但廢舊物資管理業務智慧化的路徑上仍存在業務與系統、流程與數據等方面的矛盾，主要表現為：(1)廢舊物資回收與處置全流程信息不足，存在足量回收信息盲點。固定資產物資報廢信息可通過信息系統收集，但基建、技改、營銷等項目形成的工程廢料信息只能以線外方式收集，往往產生信息收集結果不理想的情況，造成廢舊物資回收困難。同時退役退出實物拆除、保管及移交過程存在管控盲點，導致應回收量與實際回收量的對比分析無法進行，造成廢舊物資是否足量回收，無法評價。(2)報廢物資回收與處置手續辦理主體多，存在處置周期長時效低。廢舊物資回收與處置涉及各單位的項目管理部門、資產管理部門、財務管理部門、物資管理部門等，在退役退出計劃、實物拆除移交、退役退出實物報廢、處置計劃提報、競價處置、銷售合同簽訂、銷售收款等環節中擔任不同的執行、審批、協調、監督的角色，報廢物資回收與處置周期長實效低。(3)報廢物資處置全量數據沉淀不足，數據價值未有效挖掘應用。多年廢舊物資處置的數據未進行有效管理，分散存在于線上與線下。只能感性評估處置數據對廢舊物資處置分包、底價設置的優化作用，廢舊物資處置的分包、底價設置等依靠人工進行，缺乏客觀性且實效性低。(4)報廢物資競價處置后評價體系不完備，存在處置價格未最大化。對評估商關于廢舊物資價值評估的有效性、科學性及回收商的報價和后期履約缺乏系統的跟蹤評價，未實現廢舊物資處置價格的最大化。

3電網廢舊物資回收與處置精益提升框架

摘要：根據中車工位制節拍化生產為主的生產組織方式，本文從設備管理的角度，對“工位制”設備管理模式進行探究，創造性地提出了“管理工位”的概念，從管理職能出發，強調與各職能口的相配合和對接，實現設備綜合效益的進一步發揮。

關鍵詞：管理工位；生產線建設；設備管理

2008年6月開始，中車執著地走上了充滿艱辛的精益之路，經過十余年的實踐和探索，在領悟傳統精益管理理念的基礎上，通過“干中學、悟中用”的實踐摸索，逐步形成自己的經驗管理思想，找到了適合企業自身實際的推進方法，特別是各子公司，積極實踐以精益生產為主線的管理創新，結合軌道交通裝備生產管理實際，取得了一系列富有成效的應用成果。其中，提煉總結的以工位制節拍化生產為主要內容的生產組織管理方式，在機車、客車、貨車、動車組、重要零部件等主產品生產方面得到了廣泛應用，在提升產品品質、提高生產效率、優化生產管理等方面取得顯著成效。本文從設備管理角度，對中車“工位制”精益管理模式進行探究，提出了一種以管理工位為主的企業設備管理模式。

1設備“管理工位”劃分

以往設備管理是從資產采購、驗收、使用、處置報廢的全壽命周期管理，關注的是設備本身狀態，與各職能口的配合和對接相對較弱，雖然可以方便設備管理的實施，卻也限制了設備綜合效益的進一步發揮。中車精益工作分為精益生產、精益管理、精益企業3個步驟，在第二步精益管理階段，工作重心由現場生產線建設延伸向相關管理職能，要求生產、工藝、原料配送、物資采購、質量管理、設備管理等各管理線、管理平臺高效協同，共同構建“6621運營管理平臺”，實踐“同心、同步、工位、節拍”的工作內涵，建設“工位制節拍化流水生產線”。具體在設備管理方面，進行“管理工位的標準化”建設，運用價值流、產線平衡等精益方法與TPM、5S、目視化等精益工具，打造規范化、標準化資產管理工位，以同步、高效支撐現場“工位制節拍化流水生產線”為目標，提升整體管理的效率、效益。具體方法和步驟如下：“管理工位劃分”是管理工位標準化的基礎工作，通過調查、分析“工位制節拍化流水生產線”對設備資產管理的業務需求，對涉及的主要業務流程進行信息收集、整理，并運用價值流、產線平衡等方法分析流程特性，將管理流程視作管理流水線對其進行標準化改善，包括設計、劃分管理工位，將工位的工作流程、工作內容、輸入、輸出等標準化，完善管理工位對生產工位協同支持的標準（如：操作、保養、維護標準，故障管理及處置、備件管理標準等），最終將設備對“生產線”的支撐流程分為8個工位。其中，設備配置、狀態點檢、標準編制、生產點檢為生產準備階段，設備自主保養、計劃保養、故障管理為生產運行階段，持續改善為改善提升階段。

2管理工位建設

通過管理工位的標準化建設，將劃分好的8個工位、3個階段以PDCA管理循環融入到了各個標準工位中，實現協同推進，改善提升，并將自主保養、故障管理、持續改善等管理工位的標準和做法固化到Q/DLG09.020《TPM管理辦法》在全公司推行，以優良的設備管理為公司生產任務提供保障。

［提要］中國制造業總量位居世界第一，但制造業競爭力排世界第七。《中國制造2025》正推進“中國制造”向“智造”轉變。在提質增效和提升管理能力要求下，應用精益生產管理是制造企業面向智能化轉型升級發展的新路徑和方向。本文分析智能制造業發展現狀及問題，探析精益管理與企業文化體系構建等相關問題，指出智能制造業要實現由大變強的歷史跨越，須重視“人”的培養，亟待健全、完善多層次多類型人才培養體系,培育有中國特色的精益文化，以促進制造產業順利轉型升級。

關鍵詞：智能制造；精益生產；精益管理；精益文化

一、智能制造業發展現狀及問題

制造業體現一個國家的生產力水平，在發達國家的國民經濟中占據重要的份額。改革開放后，我國制造業發展迅速，取得了驚人的成績。據統計局報告顯示，中國制造業2010年占全球比重為19.8%，自此總量連續多年穩居世界第一。2018年中國制造業資產為866，343.7億元，同比增長0.4%；2019年中國制造業資產為911，341.6億元，同比增長5.2%。然而，中國制造業面臨著不少重大問題，主要表現創新能力不強、質量效益不高、資源環境承載壓力大等，導致其制造業競爭力并不強，僅為世界第七。面對新一輪以智能制造為主導的第四次工業革命和產業變革，2015年中國出臺《中國制造2025》政策，提出以提質增效為中心，以加快新一代信息技術與制造技術融合為主線，以推進智能制造為主攻方向，促進產業轉型升級，培育具有中國特色的制造文化，實現制造業由大到強的歷史跨越。智能制造把新的信息技術與制造業的深度融合引發生產方式、產業形態、商業模式和經濟增長點變革，同時對中國制造業提出“提質、降本、增效”的根本要求。面對這一根本要求，制造企業須通過數字化轉型提升產品創新與管理能力，培育促進企業高質量發展的企業文化土壤。“提質增效、提升管理能力”的要求為我國制造業向精益生產管理轉型升級指明了新的路徑和方向。制造企業融入精益管理技術可以對資源和方法進行整合，提高效率，減少不必要的浪費、降低企業生產成本，保證產品質量的穩定性，從而提高企業的核心綜合競爭力。然而，智能制造與精益管理技術、思想方法如何有效融合，是制造企業轉型升級過程中面臨的問題，尤其是發展精益管理企業文化、提升企業軟實力。本文以智能制造業為背景探索智能制造企業在轉型升級面臨的精益管理與企業文化體系構建等相關問題。

二、精益管理思想的核心

精益管理的概念來源于日本豐田汽車公司精益生產模式背后的思想。這種精益生產模式的最初目的是消除浪費。從接到顧客訂單起的作業時間內，通過建立標準，持續不斷改善，提高企業整體管理水平、現場管控能力，消除不能創造價值的浪費活動，提高生產效率、縮短作業時間和生產周期，提升產品品質，增強企業的核心競爭力，其最終目的是以最少的資源產出更多的價值。從精益生產的五個基本原則（精準定義產品的價值；識別每種產品的價值流；使價值不間斷流動；拉動式生產；追求盡善盡美）來看，精益生產強調“價值流”和“價值”，因此精益管理思想的本質和核心是創造價值，即企業通過“全員改善”、“持續改進”，以更少的資源為客戶創造更多更優的價值。今天精益生產已發展成為全價值鏈精益管理理念和方法，涉及營銷、研發、供應鏈、生產、服務乃至創業，帶動了各產業轉型，比如：海爾通過應用精益生產模式，衍生出了OEC管理思想、人單合一、業務流程再造等先進的管理思想，實現全價值鏈精益管理的方式，推進其智能制造快速轉型發展。精益生產思維也已被應用在生產制造系統、產品開發、協作配套以及經營管理、員工素質、企業文化等各個方面。格力電器將“精益”思想貫穿于經營管理的每一個環節，消除浪費，從根本上提高經營管理水平、提升企業競爭力。因此，智能制造企業應用精益生產模式、方法、思想，圍繞以客戶需求為中心，消除不必要的投入與浪費，能夠為客戶創造更優的價值，其轉型升級將更順暢。

三、智能制造企業的精益管理體系

摘要：精益管理是一個永無止境精益求精的過程，面對國家新電改政策及配套措施的持續深入推進，如何使用精益的方法，協調好營銷管理業務中的關系，提高市場占用率，用數據說話，精細分析，精準調控，精細改進，是新電改形勢下對營銷人員的重大考驗。營銷精益管理與服務，已經成為發電行業贏得市場的必然選擇。這不僅是企業經營的需要，也是衡量企業營銷水平和市場競爭力的重要標準，它關系到企業的生存與發展。（本文以寧夏區域為例闡述。）

關鍵詞：精益；管理；營銷；服務

一、研究背景

2017年是國家供給側結構性改革深入推進的一年，是新一輪電改緊鑼密鼓向縱深發展的一年，也是發電企業全面推進提質增效、做實強基的關鍵一年。精益管理是適應現代企業管理需要，最大限度的消除浪費、改善管理、提高管理效率，實現效益最大化的一種管理方式。自2015年3月份新電改9號文下發以來，電力市場建設步伐不斷加快，發電企業之間的競爭日趨激烈，如何搶占市場份額？如何提高市場競爭力？如何實現發電效益最大化？已經成為發電企業經營者和營銷人員面臨的緊迫問題。新電改形勢下，深入開展精益營銷管理，將精益管理理念全面融入到市場營銷工作各環節，進一步創新體制機制，提高質量效益，實現市場營銷工作質量變革、效率變革和動力變革，是解決上述問題的最佳途徑。

二、寧夏區域現狀和理論基礎

（一）現狀介紹

1、寧夏區域電源類型全，裝機容量多，新能源占比大

摘要：

本文從大多數國內電網企業綜合計劃管理現狀出發，結合天津市電力公司在管理中的實踐經驗，提出“兩精益三機制雙反饋”的綜合計劃管理體系方案，并對方案的具體實施做出詳細介紹，旨在優化電網企業投資結構，科學安排投資規模和項目，提升公司管理效率和效益。

關鍵詞：

兩精益；三機制；雙反饋

電網企業作為國民經濟的支柱，在經濟建設中起著基礎性的作用。在社會主義市場經濟體制下，我國電網企業具有以下特點：一方面，電網企業由政府壟斷控制，壟斷本身所具有的特性會導致資源配置效率低下；另一方面，電力作為商品，具有很強的公共物品屬性，決定著國民經濟的發展和人民生活水平的提高。因此，電網企業作為電力市場的有效載體，其良好運行至關重要。隨著中國電力行業市場化改革的深化，電網企業將面臨越來越大的壓力，如何在逐漸市場化的競爭環境中實現企業利潤和社會效益最大化已經成為電網企業的重大課題，其解決的核心便是企業的經營管理模式的建立。

一、電網企業綜合計劃管理現狀

目前大多數電網企業采取綜合計劃管理模式，即以企業整體效能價值目標為中心，對各項指標進行編制、平衡、控制、調整、監督及考核等全過程的管理模式[1]。綜合計劃管理模式在推進企業整體運作方面卓有成效，實現企業內部良好的資源優化配置，但是綜合計劃管理模式在電力行業的市場化改革過程中仍顯露出以下不足：一是綜合計劃管理的指標體系不夠完善，二是綜合計劃管理的反饋機制不夠健全，三是綜合計劃與各專業計劃指標的關系不夠明確。國網天津市電力公司在長期經營實踐中針對綜合計劃管理模式的不足進行了改進，逐步形成了以指標精益分解和項目全面覆蓋為基礎、以月度綜合計劃管理為主要管控方式的“兩精益三機制雙反饋”綜合計劃管理體系，使公司的綜合計劃管理水平得到進一步提高，極大地推動了公司經營發展及戰略目標的實現。