前言：尋找寫作靈感？中文期刊網(wǎng)用心挑選的企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險管理論文2篇，希望能為您的閱讀和創(chuàng)作帶來靈感，歡迎大家閱讀并分享。

第一篇

一、國內(nèi)外相關(guān)研究現(xiàn)狀

1．國外研究現(xiàn)狀

國外學(xué)者將財務(wù)風(fēng)險管理的研究重點放在財務(wù)風(fēng)險的識別與評估方面，如學(xué)者FitzPartrick（1932年）是最早開始企業(yè)財務(wù)風(fēng)險破產(chǎn)預(yù)警研究的，他指出識別財務(wù)風(fēng)險能力最強的是凈利潤和負債2項指標。學(xué)者Beaver（1968年）在Fitzpartrick研究的基礎(chǔ)上提出識別財務(wù)風(fēng)險最有效的是凈利潤和流動負債2項指標。學(xué)者Ohison（1980年）采用了邏輯回歸法研究指出，企業(yè)規(guī)模、資產(chǎn)構(gòu)成、利潤以及資產(chǎn)的變現(xiàn)能力4類指標對企業(yè)破產(chǎn)的概率具有顯著性影響。此外，也有許多學(xué)者對企業(yè)風(fēng)險管理的預(yù)防策略與控制進行了深入研究，如托馬斯與威廉所著的《企業(yè)風(fēng)險管理》，詹姆斯所著的《企業(yè)全面風(fēng)險管理》，普拉卡什所著的《整合公司風(fēng)險管理》中都有相關(guān)論述。

2．國內(nèi)研究現(xiàn)狀

國內(nèi)學(xué)者對財務(wù)風(fēng)險管理的研究焦點主要在財務(wù)風(fēng)險的定義、特征、識別及管理幾個方面。筆者將重點梳理財務(wù)風(fēng)險識別與管理方面的研究。結(jié)合我國企業(yè)的實際情況，國內(nèi)許多學(xué)者也提出了相關(guān)的財務(wù)風(fēng)險管理對策。例如，袁恒瓊（2010年）提出可以通過培養(yǎng)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險意識、提升企業(yè)財務(wù)決策以及提升企業(yè)管理者素質(zhì)等措施來控制和防范企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險；張繼德與鄭麗娜（2012年）采用規(guī)范研究的方法，以系統(tǒng)性和環(huán)境分析為原則，提出了包含管理目標、管理主體、管理方法、保障體系和管理基礎(chǔ)5個方面的企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險管理體系，形成了宏觀層面的風(fēng)險管理體系；納鵬杰（2008年）通過結(jié)合企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險形成原因的分析，提出了一系列有關(guān)財務(wù)風(fēng)險控制的對策，并從企業(yè)的戰(zhàn)略管理、內(nèi)控管理、預(yù)警管理、績效考核管理等方面進行了財務(wù)風(fēng)險管理體系的分析。

3．研究述評

通過對以上國內(nèi)外文獻的梳理發(fā)現(xiàn)，無論是從微觀角度還是從宏觀角度切入研究企業(yè)集團的財務(wù)風(fēng)險管理，大部分研究基本是結(jié)合企業(yè)集團的特征、財務(wù)風(fēng)險產(chǎn)生原因等，仍然停留在財務(wù)風(fēng)險管理的對策與建議上，缺乏對財務(wù)風(fēng)險管理框架或體系的系統(tǒng)探討。此外，能夠結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標、現(xiàn)有財務(wù)風(fēng)險度以及預(yù)期財務(wù)風(fēng)險承受力度等因素的研究較少。因此，如何從垂直視角構(gòu)建符合我國企業(yè)集團特征，同時具有管理體系較嚴密、管理層次較分明的財務(wù)風(fēng)險管理體系，是非常有意義且迫切的。

二、框架設(shè)計與構(gòu)建

1．框架設(shè)計

財務(wù)風(fēng)險管理是與企業(yè)集團管理層面聯(lián)系最為密切、涉及面最廣、管理技巧最為復(fù)雜的一項系統(tǒng)工程。筆者將根據(jù)系統(tǒng)管理理論，結(jié)合上述研究成果，運用規(guī)范的研究方法，以企業(yè)集團的財務(wù)風(fēng)險管理為研究點，研究涉及到企業(yè)各個層面管理、財務(wù)風(fēng)險指標、財務(wù)信息數(shù)據(jù)以及企業(yè)戰(zhàn)略目標等多方面內(nèi)容的財務(wù)風(fēng)險管理框架，并試圖以企業(yè)集團的財務(wù)風(fēng)險管理理論與實踐為基礎(chǔ)，構(gòu)建管理體系更全面、邏輯更嚴密的企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險管理體系。

2．框架構(gòu)建

企業(yè)集團的財務(wù)風(fēng)險管理過程是一個系統(tǒng)全面且復(fù)雜的過程，按照系統(tǒng)管理理論可以將這一過程劃分為財務(wù)風(fēng)險識別、財務(wù)風(fēng)險評估以及財務(wù)風(fēng)險控制與處理3個子系統(tǒng)。

（1）財務(wù)風(fēng)險識別子系統(tǒng)

財務(wù)風(fēng)險識別主要是指通過一些可見的事件或數(shù)據(jù)對企業(yè)潛在的財務(wù)風(fēng)險及財務(wù)狀況作出辨別，這是企業(yè)集團進行財務(wù)風(fēng)險管理的重要前提，目的在于總結(jié)和掌握企業(yè)在管理中暴露出的各種財務(wù)問題，并對這些問題產(chǎn)生的原因、可能對企業(yè)造成的影響作出初步評估和測量。這也是財務(wù)風(fēng)險管理中進行風(fēng)險評估與控制的必要準備工作。一是建立財務(wù)風(fēng)險預(yù)警體系。企業(yè)集團可通過建立財務(wù)風(fēng)險預(yù)警機構(gòu)，將內(nèi)部和外部的相關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)錄入信息管理系統(tǒng)，通過信息技術(shù)實現(xiàn)對企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險程度的測量。同時，這一風(fēng)險預(yù)警體系需要專人負責，不能受其它組織的控制與影響，且信息管理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)需要及時更新與升級，以保證預(yù)警系統(tǒng)中信息的可靠性與有效性。二是健全財務(wù)風(fēng)險的處理體系。一般來說，健全的財務(wù)風(fēng)險處理體系具備的功能包括風(fēng)險分析、應(yīng)急措施、補救方案。其中，風(fēng)險分析是處理體系的核心，只有分析清楚、到位，才能知道應(yīng)該采取何種應(yīng)急措施與補救方案。三是培養(yǎng)財務(wù)人員的財務(wù)風(fēng)險意識。企業(yè)集團內(nèi)部的財務(wù)人員是企業(yè)財務(wù)風(fēng)險識別的主要操作人員，其財務(wù)風(fēng)險意識的強弱直接決定了財務(wù)風(fēng)險識別子系統(tǒng)的有效性。因此，企業(yè)集團要特別注重培養(yǎng)財務(wù)人員的風(fēng)險意識，要求他們能敏銳、快速地識別企業(yè)中非正常的經(jīng)濟態(tài)勢，并能針對這些態(tài)勢提出合理的解決方案。

（2）財務(wù)風(fēng)險評估子系統(tǒng)

財務(wù)風(fēng)險評估子系統(tǒng)是指將資產(chǎn)負債表、損益表以及現(xiàn)金流量表等財務(wù)報表中反映出的財務(wù)信息具體細化為一系列財務(wù)指標，以作為衡量財務(wù)風(fēng)險的評估標準。風(fēng)險評估又可分為單項和多項財務(wù)指標風(fēng)險評估，單項財務(wù)指標風(fēng)險評估是基于資產(chǎn)負債表、損益表或現(xiàn)金流量表等某一項財務(wù)指標來衡量企業(yè)集團的財務(wù)風(fēng)險水平，而多項財務(wù)指標風(fēng)險評估是基于上述財務(wù)報表有機結(jié)合而形成的綜合財務(wù)指標風(fēng)險評估子系統(tǒng)，能夠多層級、全方位地評估企業(yè)集團的財務(wù)風(fēng)險水平。財務(wù)風(fēng)險指標的權(quán)重分配是指在企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險評估子系統(tǒng)中，依據(jù)每一項財務(wù)指標對企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的重要程度和影響大小來分配不同的權(quán)重。所以，在綜合財務(wù)指標構(gòu)成的財務(wù)風(fēng)險評估子系統(tǒng)中，首先會對這一系列財務(wù)指標的重要程度進行排名，然后形成高、中、低不同等級的財務(wù)指標分類，最后再依據(jù)其等級進行加權(quán)處理。等級越高，表明此項財務(wù)指標對企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險影響的程度越大，反之亦然。財務(wù)風(fēng)險評估子系統(tǒng)還可以通過某行業(yè)的財務(wù)指標或全國企業(yè)財務(wù)指標的均值對不同行業(yè)或不同國家企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險進行比較分析，這也是世界各國企業(yè)進行風(fēng)險評估比較常用的方法。

（3）財務(wù)風(fēng)險控制與處理子系統(tǒng)

財務(wù)風(fēng)險控制與處理是指在企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險識別、評估的基礎(chǔ)上，對已經(jīng)預(yù)見到的財務(wù)風(fēng)險進行及時的控制與處理，提前將潛在的財務(wù)風(fēng)險消滅，盡量將財務(wù)風(fēng)險損失控制在最小的范圍之內(nèi)。財務(wù)風(fēng)險控制與處理子系統(tǒng)中常用的方法有財務(wù)風(fēng)險控制、財務(wù)風(fēng)險轉(zhuǎn)移和財務(wù)風(fēng)險自留。其中，財務(wù)風(fēng)險控制的內(nèi)容貫穿于企業(yè)的日常經(jīng)營活動之中，如籌資經(jīng)營、投資經(jīng)營、盈利分配等活動。它能夠控制企業(yè)財務(wù)風(fēng)險帶來的不良后果，將損失控制在企業(yè)集團可承受的范圍內(nèi)，使企業(yè)集團轉(zhuǎn)危為安。財務(wù)風(fēng)險轉(zhuǎn)移是指在企業(yè)集團運營過程中無法避免或無法控制的大型財務(wù)危機，可通過購買保險、分散等方式將這種財務(wù)風(fēng)險進行適當?shù)霓D(zhuǎn)移，盡量降低企業(yè)的財務(wù)管理成本。財務(wù)風(fēng)險自留是指當企業(yè)面臨投資經(jīng)營風(fēng)險較小而投資收益較大，或某種風(fēng)險預(yù)見的損失較小，或是企業(yè)對某種財務(wù)風(fēng)險有較強的有效風(fēng)險控制策略時，會采取主動保留風(fēng)險，面對現(xiàn)實、想方設(shè)法將此類無法轉(zhuǎn)移、規(guī)避的財務(wù)風(fēng)險降低到最小程度的行為。企業(yè)集團的財務(wù)風(fēng)險管理是一項非常復(fù)雜的工程，其面臨的財務(wù)風(fēng)險管理是全面財務(wù)風(fēng)險管理的集中體現(xiàn)，風(fēng)險管理主體、風(fēng)險控制程度以及風(fēng)險處理策略一般很難達到科學(xué)、有效的水平，同時財務(wù)管理主體的多元性、管理過程的多層次性以及企業(yè)資產(chǎn)關(guān)系的復(fù)雜性等，都要求構(gòu)建一個完善、有效的風(fēng)險管理系統(tǒng)來控制與處理各種財務(wù)風(fēng)險。

作者：阮敬 單位：北京航天長征科技信息研究所

第二篇

一、企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險的成因

（一）宏觀經(jīng)濟環(huán)境變動

影響財務(wù)管理的宏觀因素復(fù)雜、多變，有經(jīng)濟環(huán)境、金融環(huán)境、法律環(huán)境等，而這些因素的變化是很難預(yù)見和改變的。宏觀經(jīng)濟環(huán)境的每一次變化都會給企業(yè)集團帶來不同程度的財務(wù)風(fēng)險。尤其是發(fā)生不利變化時，一旦企業(yè)集團對經(jīng)濟環(huán)境變動的認知能力過慢，不能快速、有效地對環(huán)境的變化做出預(yù)測和調(diào)整，對財務(wù)風(fēng)險的反應(yīng)滯后，就很容易導(dǎo)致采取不當?shù)拇胧瑥亩赡苊媾R運營困難。

（二）內(nèi)部人利益強化

企業(yè)集團通過投資、收購、兼并等形式，獲得對子公司的控制權(quán)，由于集團企業(yè)的組織較為龐大，往往采用多級法人治理結(jié)構(gòu)，因此投資者和經(jīng)營者往往處在相互分離的狀況，這就使得集團公司與各個子公司間存在嚴重的問題。一方面，作為投資者的母公司負責宏觀戰(zhàn)略方面的制定，致力于整個集團的資本運作及投資策劃，追求的是企業(yè)集團的價值最大化；而做為經(jīng)營者的子公司的主要任務(wù)則是搞好自身的生產(chǎn)經(jīng)營活動，追求的是任期內(nèi)的經(jīng)營業(yè)績。這種管理模式使得雙方在管理、發(fā)展、利益追求上就出現(xiàn)了分歧，在投資者監(jiān)督缺位的情況下，為了實現(xiàn)內(nèi)部人利益，經(jīng)營者可能利用信息的不對稱，粉飾業(yè)績，提供虛假信息給集團公司，或?qū)瘓F公司的決策目標次優(yōu)化選擇等，這些狀況的出現(xiàn)必然會導(dǎo)致企業(yè)集團整體利益受損，最終引發(fā)財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生。

（三）監(jiān)管不力

企業(yè)集團由于規(guī)模龐大,組織體系層級多，為了有效地進行監(jiān)管，通常按照法律規(guī)定設(shè)置不同級別和層次的監(jiān)控機構(gòu),如監(jiān)事會和審計委員會，還制定了一系列監(jiān)督制度，但在實際工作中，監(jiān)事會成員由于缺乏獨立性，最后致使監(jiān)事會的監(jiān)督作用流于形式。因為管理層利用交叉任職形成的內(nèi)部人控制的現(xiàn)象，審計委員會又無法充分發(fā)揮對經(jīng)營管理層的監(jiān)督和控制作用，從而導(dǎo)致監(jiān)督缺失。另外相關(guān)的控制制度也存在一定的缺陷，制度落不到實處，監(jiān)督者們無法掌握集團資金總體運行情況，有些企業(yè)集團的領(lǐng)導(dǎo)者對集團財務(wù)狀況說不清，因此想要把監(jiān)督和控制作用發(fā)揮起來也存在著一定的難度。

（四）籌資風(fēng)險

在企業(yè)集團發(fā)展過程中，隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的不斷拓展，面臨資金鏈日益緊繃的危險。在資金籌集中，外部籌資的比重往往占絕對優(yōu)勢。在企業(yè)集團舉債額度過大的情況下，一旦當企業(yè)的獲利能力水平比較低時，較高的資產(chǎn)負債比率就會使得利息費用成為企業(yè)集團沉重的負擔，嚴重的就會出現(xiàn)因償付能力不足而產(chǎn)生的財務(wù)風(fēng)險，如近年來鮮為人知的德隆集團、三九集團等企業(yè)因為資金鏈的斷裂而紛紛陷入危機。另一方面，在籌資過程中，集團部企業(yè)會相互提供財務(wù)擔保，如母公司為子公司、子公司與子公司之間也會相互提供擔保，在信息不對稱的情況下，這種多方關(guān)聯(lián)的擔保可能出現(xiàn)因為過度擔保或違規(guī)擔保等情況引發(fā)財務(wù)風(fēng)險，如果財務(wù)風(fēng)險沿著擔保鏈條從下游逐級向上游擴大，最終會導(dǎo)致企業(yè)集團的財務(wù)風(fēng)險高度膨脹。

（五）投資風(fēng)險

投資風(fēng)險主要集中在多元投資產(chǎn)生的風(fēng)險和投資決策不科學(xué)產(chǎn)生風(fēng)險兩個方面。在我國，企業(yè)集團熱衷于選擇多元化的發(fā)展戰(zhàn)略，不僅在本行業(yè)大量并購，而且還進入與主業(yè)并不相關(guān)的所謂熱門行業(yè)或別的行業(yè)。實施多元化發(fā)展策略在一定程度上可以使企業(yè)集團獲得新的利潤增長點、擴大市場份額、分散經(jīng)營風(fēng)險。但是，企業(yè)如果在不具備在多行業(yè)同時經(jīng)營能力的情況下盲目擴張，進入新的行業(yè)和業(yè)務(wù)領(lǐng)域后若沒有形成足夠的規(guī)模優(yōu)勢或無法適應(yīng)新興領(lǐng)域市場競爭，不但不能增強企業(yè)的實力，反而會因為企業(yè)集團財務(wù)資源分散而制約集團自身核心業(yè)務(wù)的縱深發(fā)展，從而加大企業(yè)面臨的財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險。另一方面，在投資過程中，企業(yè)為避免投資風(fēng)險，對投資方案是否可行性進行合理、恰當?shù)暮Y選是緊為關(guān)鍵的一環(huán)，企業(yè)在沒有經(jīng)過認真的調(diào)查取證或?qū)]有對項目行進行周密分析就草率作出決定，最終會因為決策不科學(xué)而導(dǎo)致投資失誤。

（六）缺乏全局風(fēng)險意識

企業(yè)集團中母子公司做為風(fēng)險管理的整體，由于在集團中所屬的級次不同，對風(fēng)險的管理的認識、策略、經(jīng)驗在一定程度上可能存在差異，管理上也是各自為政，企業(yè)集團缺乏對整體風(fēng)險的識別、判斷及協(xié)同，導(dǎo)致集團公司內(nèi)部缺乏共同的風(fēng)險管理語言和流程，風(fēng)險管理流于形式。

二、企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險管理防范措施

財務(wù)風(fēng)險是任何企業(yè)集團在財務(wù)管理過程中都必須面對的一個現(xiàn)實問題,它不可能完全消除，但可以依靠采取一定的措施來加以有效地防范和控制，具體可以從以下幾個方面著手：

（一）靈活應(yīng)對宏觀環(huán)境的變化

作為置身于社會宏觀經(jīng)濟環(huán)境下的微觀經(jīng)濟主體，企業(yè)集團的管理層需時刻關(guān)注和跟蹤宏觀經(jīng)濟環(huán)境變化的各種因素，對不斷變化的環(huán)境進行認真的分析，掌握其變化趨勢、正確評估宏觀環(huán)境的變化對企業(yè)的影響程度，結(jié)合自身實際情況，積極、靈活應(yīng)對、適時調(diào)整企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略，趨利避害，降低因宏觀環(huán)境變化給企業(yè)集團帶來的財務(wù)風(fēng)險，提高經(jīng)濟效益。

（二）完善企業(yè)集團法人治理結(jié)構(gòu)

完善治理結(jié)構(gòu)的基本問題是解決問題。企業(yè)集團應(yīng)在明晰的產(chǎn)權(quán)制度基礎(chǔ)上，在內(nèi)部各成員企業(yè)中建立有效制衡的監(jiān)督、約束機制。同時，集團公司應(yīng)根據(jù)自身生產(chǎn)經(jīng)營的特點，選擇合適的財務(wù)管理體制，明確各所屬單位的財務(wù)決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)，通過科學(xué)的業(yè)績評價方法，對集團中各子公司的經(jīng)營者進行有效的激勵，促使子公司的經(jīng)營者能夠及時糾正偏離財務(wù)目標的行為，以企業(yè)集團的長遠發(fā)展為己任，從而降低風(fēng)險。

（三）建立健全財務(wù)管理體系

1.建立有效的財務(wù)風(fēng)險預(yù)警機制。

財務(wù)風(fēng)險預(yù)警是反映企業(yè)財務(wù)運行狀況的晴雨表，即在財務(wù)風(fēng)險發(fā)生之前，捕捉各種細微的跡象變動，對企業(yè)可能或?qū)⒁媾R的財務(wù)風(fēng)險做好提前防范。首先，財務(wù)預(yù)警是一項專業(yè)性、技術(shù)性很強的工作，需要建立專門的風(fēng)險預(yù)警組織機構(gòu)，并配置相應(yīng)的專業(yè)人員。其次，企業(yè)集團還需構(gòu)建有效的財務(wù)風(fēng)險分析機制，密切關(guān)注企業(yè)集團的生產(chǎn)經(jīng)營狀況，及時收集、整理相關(guān)信息，從償債能力、營運能力、盈利能力、發(fā)展能力等方面分別建立對集團公司及下屬單位的差異性風(fēng)險考評指標，構(gòu)建財務(wù)風(fēng)險預(yù)警模型。最后還應(yīng)建立企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的處理機制。在風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)中，一旦發(fā)現(xiàn)異常的監(jiān)控指標，就要進行深入調(diào)查分析，追蹤到危機起源點，并有針對性地制定應(yīng)急方案，補救方法和改進措施，預(yù)防危機的進一步蔓延，確保企業(yè)集團能持續(xù)健康地運行。

2.利用網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)進行財務(wù)監(jiān)控。

網(wǎng)絡(luò)財務(wù)是一種基于Internet技術(shù)，以財務(wù)管理為核心，業(yè)務(wù)管理與財務(wù)管理一體化的遠程會計核算和在線財務(wù)管理系統(tǒng)。企業(yè)集團可以充分運用網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)將異地的子公司通過網(wǎng)絡(luò)聯(lián)結(jié)起來，通過數(shù)據(jù)的及時傳遞，實現(xiàn)財務(wù)信息的遠程處理及財務(wù)監(jiān)控的同步運作。集團公司的管理人員一方面可以通過網(wǎng)絡(luò)及時地了解子公司的財務(wù)狀況和資金流向，為其進行財務(wù)監(jiān)控提供信息保障，另一方面也使集團公司的相關(guān)財務(wù)政策能快速傳遞到各子公司，便于子公司及時調(diào)整其經(jīng)營策略，最終實現(xiàn)集團整體價值的最大化。

3.實施全面預(yù)算管理。

財務(wù)預(yù)算管理是一種將企業(yè)活動導(dǎo)向預(yù)定目標的有力工具。通過全面預(yù)算，可以將企業(yè)集團生產(chǎn)經(jīng)營過程中的所有收支全部納入預(yù)算管理，對實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部各部門之間的協(xié)調(diào)和業(yè)績評價有至關(guān)重要的作用，是財務(wù)風(fēng)險控制系統(tǒng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。預(yù)算委員會應(yīng)圍繞集團的發(fā)展戰(zhàn)略提出預(yù)算目標及制定預(yù)算管理的具體措施和方法，各預(yù)算執(zhí)行部門按照預(yù)算委員會下達的預(yù)算和相關(guān)政策，結(jié)合自身特點自下而上提出本部門詳細的財務(wù)預(yù)算方案，再由預(yù)算委員會充分協(xié)調(diào)，綜合平衡，最終制定科學(xué)合理的預(yù)算方案。在預(yù)算執(zhí)行過程中，通過實時監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)偏離財務(wù)預(yù)算的現(xiàn)象，采用相應(yīng)的措施來糾正偏差。對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的形成的差異進行原因分析，以提出下一步的改進措施。

4.科學(xué)的投融決策。

在企業(yè)集團中，財務(wù)決策多層次、投資領(lǐng)域多元化、關(guān)聯(lián)交易等現(xiàn)象普遍，規(guī)模擴張與資金供應(yīng)能力不平衡會導(dǎo)致企業(yè)面臨重大的風(fēng)險。因此企業(yè)集團總部在資金的籌集、使用等方面要有相對集權(quán)。在籌資方面，合理安排資本結(jié)構(gòu)，精確權(quán)衡財務(wù)風(fēng)險和資金成本，確保財務(wù)結(jié)構(gòu)平衡。同時建立嚴格的擔保管理制度，控制對外擔保，嚴格審查被擔保單位的信用程度和償債能力，最大限度地減少擔保引發(fā)的負債風(fēng)險。在投資方面，堅持穩(wěn)健經(jīng)營，審慎投資的原則。在投資決策時，量力而行，在有限的資源下，應(yīng)確保主業(yè)投資的優(yōu)先權(quán)，其他產(chǎn)業(yè)發(fā)展要成為對主業(yè)有效的補充，防止沖動擴張和過度多元化。對任何一個企業(yè)而言，財務(wù)風(fēng)險的存在都會對其生存和發(fā)展產(chǎn)生威脅，因此樹立正確的風(fēng)險觀、構(gòu)建完善的財務(wù)風(fēng)險控制體系，有效控制和化解風(fēng)險，是企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)化的發(fā)展，實現(xiàn)整體價值最大化的有利保障。

作者：黃波 單位：審計署長沙特派員辦事處