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民營企業管理論文范文1

上世紀八、九十年代，國內大部分民用消費品制造行業和流通行業，因為主要生產方式以來料加工為主，不需要自主核心技術研發，進入門檻不高，國際市場容量龐大，國內市場細分和行業壟斷局勢不明顯。在國有和大規模資本逐漸退出后，涌向能源、交通、金融、房地產、高科技行業之時，所余留的發展空間被民營企業迅速占據，滋養了眾多實力不等的民營企業得以發展壯大。但是，隨著時代的發展和進步，市場格局的改變，競爭的日趨激烈，民營企業很快就遭遇了發展的瓶頸.而民營企業在隨著整體國民經濟的發展壯大之后的可持續性發展問題，一直繃緊著很多民營企業管理者的神經。

聘用外腦，依靠他人完成自己未能完結的心愿和尋找到適合企業發展的遠景，目前是大部分中、小型民營企業家所采用的通用方法。但是，民營企業在發展初期，因為考慮到企業的穩定性同時又受到人力資源的限制，多數企業成為了家族式企業或更多不是家族式的企業采用的是家族式管理方式。表面的人情和血脈替代了企業的文化和理念，用于管控企業的內部執行能力；無度的信任和放手遮蓋了規范和制度，約束人的行為思想，決定人才的選拔和利益的分配；家族內的文化理念成為了企業的文化理念，而企業管理者（族長）的行為方式往往也決定了企業內部的執行路線。

在這里，我并不想反對家族式企業的的外在形式，家族式企業在全球并不是沒有成功的案例，血脈延續在一定程度上同時也是一種文化和理念的延續，只要具備相對可持續發展的活力，家族式企業往往比普通企業更具備可靠性和聚合力。

只是相對西方，中國的明清兩代，儒家文化在集權統治階層的簇擁下，發展到了歷史和封建社會的最高點，正是這種高度使得中國的封建社會相比較西方主流文化的發源地歐洲，延續的時間更為漫長。而在歷史文化的沉淀以及余留思想的影響之下，培養現在中國發展核心人力的家庭。當時的家庭的教育和家庭管理模式相對而言也更多的具備了一種封閉、剛硬、集權的特性，在這種文化所影響下的家族式企業也未免會受到影響，但這些特點與在市場經濟的大潮中拼搏的創新企業特質并不切合，也不符合企業長遠發展的需要。

民營企業大多以發起者和創業者為核心，在發展的過程中，因為權利的逐步分散，在缺少管理規范約束監督的情況下，權利又在各個層次被放大占用，并與個人利益得到了自覺的緊密相連。同時因為沒有很好的正負激勵機制和遠景規劃，產生了消極的群體效應，導致了企業的發展受到阻撓。

另外，中國的民營企業大多沒有很長時間的歷史積累，而是在改革開放和市場細分大大滯后于發達國家以及全球經濟趨向一體化的大環境之下，得以抓住機遇，通過自身努力從而獲得了高速的增長。發展節奏的跳躍性和財富積累的快捷使得大部分民營企業主忽略了自身再學習的能力，忽視了市場環境的變化往往會超前企業變革這一定律。因為家族式管理的特性，企業往往等到外部環境的干擾和阻撓積累到一定程度，在企業內部顯山露水之時，才能有所醒悟，并開始尋找創新和改革的途徑。而在這個時候，企業已經沉淀了多年的問題和弊病，正在一步步加速蠶食著企業所累積的根基。

而這些都正是應證了那句老話“參天大樹，風吹不舞，雨打不亂，螻蟻雖小，卻能毀之于無形”。

多數企業的領軍人所發現出的問題因為受到個人視線的限制，看到的只是問題的表象，受到意識上固有習慣的影響，更多的會把問題推托于外部歸因。意識是行為的指向，再加上因為急于求成，私營企業最渴求改變的大多也僅僅是企業外部活動的適應性，而忽略了企業內部和自身對環境的適應性。

中、小型民營企業的改革往往是從外部著手，一般首先期望加強的是銷售環節枝葉的繁茂，挽留住意識中應有的蔭綠，其次是認同補充人力催化劑，借助新鮮血液應付病體的運營之用，再其次是渴望尋找各種臨時手段（如壓縮成本、節省開支、裁員求效、分散投資等）支撐即將放倒休克的軀體，力求短期獲得再生的活力。但是，此時的問題已經不是治標所能奏效的，而根本的是體制和領導層能力上的問題。如果沒有從根本處著手，規劃更清晰的發展路線，尋找更適合企業發展的管理模式，建立更完善的各種體制，肅清消極的人事因素，激發原始的創新活力，內病外治，畢竟不是長久之際。

目前國內民營企業的問題其實也是其它類型企業的相似問題，同時也是社會的問題。正是因為相對不穩定的大環境，在這種環境催長下的民營企業改革步伐必然步履艱難，困難重重。一方面要應付政策和市場的不規則變化，同時還要引導企業內部的不斷革新。孰輕孰重，從發展和運營的角度來看，都無法放的下，而柳傳志“找死和等死”之說則非常形象的概括了此種矛盾的對立和統一。如何沖破枷鎖，獲得長足的發展，這里先看這樣一個比喻：

企業發展的過程，如同一個正在前進的斗士。

“企業理念”是斗士前進的方位，雖然決定了企業發展的高度，但因為理想永遠只掛在遠方，如果沒有實際行動的支撐，也只是一個空想；

“戰略”是斗士前進的方向，戰略只能避免不走彎路，但并不能避免不走錯路，所以戰略必須同理念很好的銜接，同時與環境相適應；

“領導層”是斗士的大腦，需要確立方位和方向，對所有的信息最后做出正確的判斷和指示，引導身體前進和內部運作；

“管理決策”是大腦的指示和命令，一定要合用，才能妥帖，必須要迎合企業的發展現狀和外部環境的變化，否則就會影響企業的運動；

“組織結構”是斗士的骨骼和肌肉，必須具備穩定性和協調性，保護身體器官，很好的執行指示和命令，支撐斗士的運動過程；

“制度規范”是斗士的其他身體器官以及神經和血脈，隨著周圍環境的改變，需要具備對環境的敏感，一定的靈活性和穩定性，還需要將所有器官之間的反應信息很好的聯接，達到很好的執行效果，并且還需要通過不斷的自我鍛煉和補充營養，排除因為病毒對企業的侵襲所產生的問題，強化免疫能力；

“人才”是供應身體營養的血液，需要適時補充新鮮血液，過濾壞死的血球，保持血液的活力；

“斗士”在前進中的運動就是企業在執行中所產生的所有的“外部活動”，形成了企業發展的過程，與企業理念相結合，就構成了企業文化的可識別特征。

從上面所舉的例子中我們可以看出，企業在發展的過程當中應該異常注重的管理要素應該是：

理念——戰略——領導力——組織結構——管理制度——人才——管理決策——執行過程

但是大多數的中、小型民營企業所注重的只有人才——領導力——管理決策——執行過程，十分缺乏信息收集的高效平臺和宏觀判斷能力以及對微觀的監督管理能力，呈現兩頭小的錐型體狀態，而要對企業進行改革，針對大部分所見企業的現狀，個人感覺必須從兩個方向同時進行，把握如下幾個方面的重點。

從上至下：

1、樹立企業理念，將“企業、員工、社會”三者有機的結合在一起，使得企業文化朝向三者共贏的目標發展，體現企業價值觀。

2、引進高層管理人才，給予發展空間，賦予實際權利，采取監督的方式進行管控，不參與事務決策和具體執行，只對執行過程的績效進行統計，對戰略進程進行定時測評，對資金運作執行監督。

3、深入分析企業現狀，規劃品牌發展戰略目標，明確發展方向，制定詳細的戰術發展計劃，改革內部組織架構和革新運行管理制度。

4、制定詳細的正負激勵措施，涉及各個層面，每個單位，每個人。設立詳細正規的人才選拔、培訓機制和績效考評制度，成立獨立的考評機構，負責整個企業的人力資源管理，并進行監督和執行獎懲。

5、委托財務、審計，進行財務流程設計咨詢，細化財務支出和財務數據管理。減少應收帳款，合理開展物流配送和庫存配給，加快資金周轉速度，減低財務風險。

從下至上：

1、成立市場調研機構，獨立于營銷部門之外，收集市場信息，統計市場反饋，深入進行消費者需求調查。尋找目標競爭對手，尋找目標顧客，參考制定營銷策略和產品策略。

2、成立品牌管理中心和外部活動監督機構，深入一線，監督品牌策略、制度規范的執行情況，從外至內查找企業管理的漏洞所在。

3、設立內部信息適時反饋渠道，建立信息平臺，收集內部員工意見，了解內部需求，鼓勵合理提議，成立職工大會，進行反向測評。

4、開展企業內、外部關系營銷，減弱內部改革帶來的動蕩影響，增強企業內部以及相關聯外部環境的聚合力。

民營企業管理論文范文2

（一）管理模式僵化，不注重人才。我國民營企業大都采用家族式管理，企業的投資者掌握著所有權和經營權，導致控制權高度集中，破壞了責權體系的科學性，沒有意識到知識水平與企業發展的密切關系，缺少對財務管理理論的認知，對財務管理中的職權區分、財務監督、會計信息管理等方面造成不利影響。另外，在財務人員的選用上任人唯親現象嚴重，看似有很大優勢，但實際上隱患重重。可能出現輕才現象，將優秀人才拒之門外，或者不能公平合理的選拔，失去人力資源優勢，造成企業發展受限。

（二）信用缺乏，融資困難。企業如果缺少信譽，那么他一定會深陷困境。許多企業由于大量的假冒偽劣、坑蒙拐騙，做的是一錘子買賣，導致企業的信用度不高，形象不佳，影響企業的融資，甚至是企業的生存和發展。民營企業融資不僅關乎投資，同時也影響企業日常資金流動。而融資困難一直困擾許多民營企業，由于企業在市場經濟中穩定性較差，生產經營的規模小，抗風險能力差導致企業直接融資比較困難。并且因為民營企業經營沒有按照規定建立賬目，透明度低，經不起檢查，信息不對稱使得跟蹤和監督工作很難進行。此外，民營企業缺少足夠的抵押物，一旦出現破產或倒閉的情況，沒人承擔壞賬，而金融機構不愿承擔額外風險，不愿貸款，使得間接融資十分不易。

（三）盲目投資，風險經營。許多企業在進入新行業、開發新領域之前，沒有做好充分的信息獲取和市場調研，急于擴大規模，做出一些不適合自己公司的決策。此外，看到某些企業產品技術改進而獲得很好效益時，沒有考慮企業自身的條件和實力，沒有做好預算，盲目跟從，致使給企業帶來巨大損失。企業在生產經營管理中，風險是不可避免的。而許多企業缺少風險意識，沒有真正理解財務風險給企業帶來的危害。許多企業把經營的重點落在產品的生產和銷售上，忽略了財務風險，面對一些突然產生的風險，沒有建立防范機制，往往不知所措，加劇了風險的破壞性。即使認識到了有風險的存在，低估了風險所帶來的損失，沒有及時做出改變和采取措施，使企業財務狀況陷入困境，最終將導致企業走向衰退。

（四）財務控制薄弱，監管不力。大部分的民營企業存在財務控制薄弱，對于財務管理的重視程度不夠，沒有認清財務管理在企業中的地位。其主要體現：

1、現金管理不嚴，沒有合理編制現金收支計劃以及認真確定最佳現金余額，如果企業持有的現金余額過大，雖然使持有的現金機會成本變大，但是可轉換成本降低，造成資金閑置，反之造成資金不足；

2、應收賬款過多不能及時收回，沒有建立嚴格的賒銷政策，造成資金成本、壞賬損失等費用增加；

3、不能合理控制存貨水平。要持有一定數量的存貨必定會伴隨一定的成本支出，一些企業物資儲存過多，造成成本支出過多影響企業發展。而另一些企業可能存在物資儲存過少不能滿足生產和銷售的需求而造成企業損失；

4、資金管理缺少事前分析和事中監控，往往都是事后解決，使得資金流失，降低了企業的獲利能力。

二、我國民營企業加強財務管理的對策

（一）更新和完善財務管理制度。面對復雜變化的經濟環境，企業必須要樹立全新的財務管理理念，認識到財務管理已經成為人類社會從事經濟活動的主導思想，成為企業管理的基礎。所以，企業需利用財務管理對一切物質條件、財務活動加以規劃和控制。主要措施：首先，設立財務管理機構，負責企業的資金融入，資金管理，財務分析，預算編制以及決策實施；其次，建立規范的會計制度，以確保會計信息能夠真實、準確、完整以及會計工作的效率提高。改變原有的記賬方式，采用財務軟件實現會計電算化。提高會計信息處理的準確性和及時性，提高了會計核算的質量，減輕了會計人員的工作負擔；然后，強化財務監督工作，設立專門的監督與糾偏機構，利用所掌能力相互制約，有利于重大差錯和背離目標事項的發現；最后，改進家族制的治理結構，將企業的投資權和經營權分離，從而使企業財務管理職責分明。并且努力提高財務人員業務能力及工作水平，對已有的員工進行培訓，提高其專項技能水平，通過公開招聘，競爭擇優的方式，選拔和錄用企業所需人才，增加企業人力資源優勢，建立和完善激勵機制和績效考評制度，提高工作人員的工作積極性。

（二）加強信用管理，解決融資難問題。現代社會中，誠信已經成為企業經營的立足之本，沒有誠信企業將寸步難行。所以，應加強信用建設，要做到合法經營，追求合法的企業利潤，在日常的生產經營以及生意往來中積累信用，形成良好的信譽，在市場經濟中處于有利地位，擴大交往，促進合作。融資難已經成為當前我國民營經濟的瓶頸，是一直困擾企業的大問題，一旦資金鏈斷裂，供給不足，企業難以具有自主創新能力，日常運轉困難重重，甚至可能倒閉。所以民營企業必須采取相應的措施。提高民營企業素質勢在必行，可以從以下幾方面入手：

1、加強信用體系建設，需要完整詳盡的記錄日常賬目、納稅情況、合同履行率，增加企業信息的透明度，提高企業信譽；

2、增強法律觀念，依靠正當手段獲取貸款，不能拉攏和賄賂相關人員。但是，僅僅依靠企業自身改變解決融資難問題遠遠不夠，還需要借助外部力量。為此，國家應出臺一些相關政策，對一切所有制企業一視同仁，盡快建立一些專門為民營企業提供服務的金融機構，把民間存在的大量資金融入民營企業，使得民間資金得到充分利用，民營企業通過正常渠道獲得發展資金，緩解融資壓力。積極引導和支持有條件的民營企業發行債券，通過證券市場融入更多資金。

（三）科學理性投資，規避財務風險。在市場經濟下，企業能否把籌集的資金投放到收益高、回收快、風險小的項目上，直接決定企業的生死存亡。所以說投資決策是企業所有決策中最關鍵的。因此，財務部門作為財務與資金運作的營運部門，應在決策和投資之前把握好市場，圍繞企業戰略要求和發展規劃，本著實現經濟最優化的原則，建立有效的全面預算管理系統，將企業未來的投資現金的流動情況系統的反映出來以便有效地組織和協調企業全部活動，提出科學理性的投資方案，在需要的時候及時做出調整。此外，還要考慮風險的存在，增強風險意識，建立預警系統和防范機制，在決策前企業可以召開風險管理規劃會議，就未來不確定的情況以及對企業成功有關鍵作用的因素進行分析，對風險進行充分的設想，并且制定相關的備用方案，比如：采用分散資金的投向，轉移風險到第三方，調整貼現率，開發新的內部技術等策略，集思廣益科學決策，把風險帶來的損失降到最低。

民營企業管理論文范文3

【關鍵詞】民營企業人力資源管理激勵個性化管理1

【Title】HRMresearchofselfish-enterprise

【Abstract】HumanResourceisthemostimportantassetinmoderncompany.Howtodeploitandcontrolemployeeandscientificlyisthekeypointforcompanytowardingsuccess.Inthisarticle,onthebasisofexpressingthecontextandconfunctionsofHRM,andthroughtheanalysisofthehumanresourcemanagementofselfish-enterprisewhichcandrawaconclusionthattheCharacteristicManagementissuitable.Anotherhand,thewriterwillpaymoreattentiononmotivatingemployeeandshoehowtoimprovethesystemofueing、trainingandretaininggoodemployees.

【Keywords】Selfish-enterprise;HumanResource;ManagementMotivating;CharacteristicManagement

一、人力資源管理概述

1、人力資源的含義和重要性

（1）人力資源是指能夠推動整個經濟和社會發展的勞動者的能力，包括具有智力勞動和體力勞動的能力，從廣義上說，智力正常的人都是人力資源，而我們所討論的主要是只企業組織內外具有勞動能力的人的總和。一般來說，人力資源具有以下幾個特征：

①人力資源具有生物性。它存在于人體之中，是具有生命的“活”的資源，與人的自然生理特征相聯系，正所謂：人——活的資源。人力資源的充分利用有賴于其載體——人的發揮，因而具有生物性。

②人力資源具有能動性。人具有思想、感情，有主觀能動性，又能夠有目的，有意識的認識和改造客觀世界。在改造客觀世界的過程中，人能通過意識對所采取的行為，手段及結果進行分析、判斷和預測。由于人具有社會意識和在社會生產經營中所處的主體地位，使得人力資源具有了能動作用。如自我強化，選擇職業以及積極勞動等。

③人力資源具有時效性。它的形成、開發和利用都受到時間方面的限制。人力資本與物質資本不同，它具有一維性。一般說來，它的有效時間大概40年左右。若不能適時開發和利用，隨著歲月的流逝將逐漸降低直至消失殆盡。通過教育、培訓等方式進行投資而形成一定的人力資本存量，將其投入社會再生產過程，就可以產生收益，發揮效用。而未及時開發或利用的人力資源，不盡難以成為社會發展的有生力量，而且還會成為拖累經濟發展和社會進步的累贅或“包袱”。

④人力資源具有依附性。人力資本的載體是人，是通過人力投資形成的價值在勞動者身上的凝固，與其所有者不可分離，一切體能、知識、智能、技能、情感價值觀念、思想道德都依附于活生生的人而存在。同時，人力資本的價值量和新增價值的創造，必須在勞動中得以體現。人不參與勞動和勞務，只是一個純粹的消費者，其資本價值量也無從體現。

⑤人力資源具有組合性。組合性是人力資源的一個重要特征。兩個人在一起工作發揮的作用，并不等于兩個人單獨發揮的作用之和。既可能出現1+1>2的情況，也可能出現1+1<2的情況。需要我們注意的是：在管理工作中，造成人力資源損耗的原因，一是工作本身的問題，如企業工作流程設計不和里，工作環境惡劣，或者工作本身過于單調乏味，無法滿足人們高層次的需求。另外，員工之間的配置不合理，如員工之間能否相互理解和支持，工作關系是否融洽，顯然會影響工作的效率。

⑥人力資源具有增殖性。物質資本在使用的過程中，由于磨損，自然腐蝕或損壞等原因，效率和效益是遞減的，而人力資本不僅不會弱化或消除其資本投入要素的收益遞減狀態，而且對經濟增長呈現出收益遞增的特性。經濟學家盧卡斯認為，高人力資源可以獲得高收入，即勞動力的收益遞增。可使家庭對兒童“質”的要求增加和“量”的要求下降，人力投資持續進行，人力資本存量不斷增加，從而提高整個經濟的效益。因此，人力資本就成為推進“經濟增長的發動機”。

⑦人力資源具有替補性。高素質的人力資源既可以為其他資本的充分利用提供有效的方法和途徑，又可以彌補其他資本的不足。人力資本的提高可以替代稀缺的物質資本，快速地增加產出總量。勞動者的知識水平，操作技能的提高，生產和經營的自動化，不僅節省機器設備等物質資本，而且也節省了人力，同時還提高了產出。

（2）人力資源的重要性

①人力資源是企業構建核心競爭力的基礎，是促進產業結構和產業發展的重要因素；

②人力資源的發展有利于提高人們的認識能力和思想道德素質，有利于更新觀念和轉變生活方式，為企業的發展提供智力支持和精神動力；

③人力資源是組織生存發展并始終保持競爭力的特殊來源；

④人力資源是創造剩余價值的主體，是企業利潤的源泉；

⑤人力資源是一種具有戰略性的資源，是企業持續發展的依靠。

2、人力資源管理的含義和重要性

（1）人力資源管理是指采用現代化的科學方法，對人的思想、行為進行有效的管理，充分發揮人的主觀能動性，以達到企業的目標，人力資源管理是為實現企業組織的戰略目標，組織利用現代科學技術和管理理論，通過不斷獲取人力資源，并對其進行整和、調控和開發，并給予他們報償而有效地開發和利用，其基本功能主要有以下幾方面：規劃、甄選、考評、激勵、開發和調配。這六大功能雖各有側重，但又不是割裂的，而是相互聯系、相互促進、是一個循環的過程。

（2）人力資源管理的重要性

隨著所謂的“知識經濟”時代的到來，HRM因其與人的因素的內在的密切聯系而使得其重要性日顯突出。

①人力資源管理是實現資源合理配置的首要問題；

②人力資源管理是企業昌盛不衰的組織保障；

③人力資源管理是培養職員獻身精神的重要方面；

④人力資源管理是企業不斷創新的原動力；

⑤人力資源管理是企業和社會穩定成長的重要保證；

二民營企業的困境分析

1、“家族式”控制--近親繁殖，管理混亂

人力資本，特別是企業家人力資本得稀缺性和重要性人所共知，而民營企業再人力資源管理方面，確實是存在許多弊端。據調查，約90%得的民營企業財務管理控制再家庭成員得手中，中高層管理人員約40%左右是朋友或家庭成員。許多個體私營企業內部管理制度不健全，在初創時期往往是由親朋好友組合而成，但是當企業發展到一定得規模時，仍跳不出“近親繁殖”得陳規，企業的人事管理仍停留在“家庭作坊”式的武斷決策階段，直接影響了人才的工作積極性，進而阻礙企業的發展，這樣也就象人類近親繁殖一樣會退化，造成三種負面影響：（1）“自己人”的文化層次不高，缺乏現代管理的知識和管理思想，對市場經濟體制及其運行機智了解甚少，導致高層決策短視，無法顧及長遠發展戰略，甚至決策失誤，到來滅頂之災。（2）這樣得組織成員使整個企業內部得成員關系復雜化，庸俗化，形成企業內的非生產性耗費，不便于進行科學化得管理和指揮。更有甚者，由于處于管理層得親朋好友因為特殊關系，并不一定全心全意為企業著想，或者會出現中飽私囊得惡劣行為。（3）企業家族獨權得意味越重，表明該企業管理實踐漏洞百出。其次，它容易導致人員配置不合理。某些崗位被占用，造成崗位“稀缺”。阻礙企業真正有用的人力資源進入，而“自己人”的素質又不高，不適應專業化的工作得要求，造成低質量，低效益；另一方面，又嚴重影響了員工工作積極性。因為這樣得企業是“唯親而舉”，不是“唯賢而舉”。

2、重視引進，無視流失，人員流失嚴重

一些企業在人才市場上招聘時往往以優厚的工資待遇，良好得工作條件來吸引人才，許多人才為了實現自己得抱負，帶著一腔熱情紛紛加盟，但當他們到了企業后，企業不能或不原兌現原有的承諾。一些企業甚至把提供得工作條件和有關待遇等投資視為額外支出，將人才成本壓的很低。總之，由于民營企業得制度安排，利益分配，福利保障和精神文化建設，激勵等方面得問題，使其難以留住優秀員工，跳槽現象比較普遍。這一現象導致：企業加大了人力資本損耗，使人力資本的使用成本上升；使企業正常得生產經營次序難以維系，不僅影響企業經營目標的實現，而且有損企業的形象；影響企業員工隊伍得結構優化，跳槽員工大多是企業中的骨干力量，這些人員得流失使企業員工隊伍老弱化頻率上升；對其他員工造成很大的心理壓力，因同事得跳槽會對留下來的員工造成不良得負面影響，使他們對企業產生不滿，對自己得發展失去信心。

3、認識不足，起步不齊，人力資源管理水平不高

對人力資源進行管理時既要有科學得人力資源管理制度方法，又要求上至總經理下至各級部門主管在內得所有管理者的直接參與應用。但是一些民營企業缺乏依靠人才來發展壯大企業得長遠眼光，對開發人才資源的積極性不高，主動性不強，往往只滿足于企業尚能在當時得環境中勉強立足得線裝，不愿花人力=精力、財力引進高素質人才，使企業發展的速度放慢，甚至喪失難得的發展機遇。雖然也有部分民營企業對人力資源管理的重要性有很深的認識了解，甚至還專門設立了人力資源管理部門，但這些人力資源管理部門，目前得主動服務的意識還不夠強，內功修煉不夠，無法與企業其他部門交好的溝通和聯系，無法明確自身得職能和其他部門職能得聯系和區別。因此易導致工作目的不明確，出現人浮于事的現象，所謂得人力資源管理部門只是一個“擺設”，發揮不了絲毫作用，相反還加大了企業的組織成本。

總之，民營企業在人才開發中產生問題的原因是多樣得，如何指導個體私營企業搞好人事人才管理工作，幫助個體私營企業快速健康發展，是擺在我們面前得緊迫課題。

三個性化的人力資源管理

民營企業的發展一般來說，其所面臨的市場環境是復雜多變的，如何有效解決上述困境，順應形勢，不致被淘汰，我認為，出路就在于重視和實施個性化管理。以下從七個方面探討民營企業人力資源個性化管理問題：

1、建立雇傭合同制

改革開放以來，企業雇傭的臨時工、合同工、兼職人員、咨詢人員的數量迅速猛增，與傳統得雇傭合同制相比，新的雇傭合同制應考慮到企業與員工的需要，而不只是單純地使企業減低成本，靈活用工等短期需要。筆者認為，現代員工的期望合同應包括企業在認識、勞資、崗位說明、企業文化等在內得人力資源的各個方面得說明。可惜的是，從2003年大中專院校的畢業生就業情況看來，仍然存在很多得民營企業或合資企業在與畢業生達成口頭協議后卻沒有簽定比較正規的試用或勞動合同，從而出現了有工作畢業生不敢去，也不敢放心去做，因為這樣得協議缺乏應有的安全感。所以說，民營企業建立合理、有效的雇傭合同制對企業招人、用人都有很大得裨益。

此外，人口老年化是非傳統雇傭合同制繼續迅猛發展的一個重要原因，專業技能和管理能力較強的老年人經常會參加各種休閑活動，而不愿從事全日制的工作。希望利用這些老年智力資源的企業在設計其雇傭合同時應顧及他們的工作興趣和其他興趣。

2、廣開入口，建立吸引人才的機制

民營企業在人力資源的招聘過程別看重應聘者的文憑、學歷、工作經驗及年齡大小，使許多有用之才不能得到企業得任用；一些應聘者既無相關工作經驗，又無專業特長，憑著和企業管理人員的特殊關系而進入企業，嚴重損害了企業的形象和利益；同時，也將優秀人才拘之門外。

作為一個想發展的民營企業而言，要從戰略高度，樹立人才儲備意識，要有識才得慧眼，聚才的方法，用才的膽略，努力營造吸引人才的機制和環境。

（1）在人才引進上，首先要搞好人才引進規劃。人力引進規劃要跟上企業發展的要求，要有前瞻性、戰略性；

（2）在人才引進結構上要科學合理，既要有數量，又要有質量，年齡要形成梯形，循序漸進，每年都要引進一定數量的人才；在人才引進專業、類型上要文理并重，把管理放在適當得位置上，合理引進經營管理類人才；

（3）在人才引進手段上要善于利用社會化、網絡化、市場化的手段，要主動適應，積極走出去，招聘到適合企業發展得急需人才；

（4）在招聘過程中，企業應該讓應聘人員獲得比較客觀、詳細的信息，了解他們應聘得職務和將要從事的工作。這樣一來，他們會對自己選擇的職位感到更滿意。

3、重點抓好人才使用性開發，營造好用人育人機制

人才使用也是開發，要抓好現有人才的使用性開發，建立育人用人一體化的機制。

（1）樹立不拘一格，用當其時得觀念。各類人才，都有其才能發揮得最佳時期，這是人才開發的時效原則。用人必須及時，以實現人才效益的最大化。要堅持用當其時，敢于破格講臺階而不拘于臺階，講資歷而不惟資歷；

（2）樹立揚長避短，用當其才的觀念。用人要知人善任，因能授職，使其才位相適，用得其所。同時，在人才使用中要考慮人的現實能力和潛在能力。對于崗位職責明確的工作，可以針對其職責側重于其現實能力，就是所謂的“專業對口”。而對于崗位職責不明確的工作，像一些創新性的工作。新開設的業務，就需要更多地考慮人的潛在能力；

（3）樹立為職擇人，任人惟賢的觀念。在人才選拔手段上，要注意內部發展人才和外部招聘相結合。發展和提升內部員工可以鞏固企業文化，但它會使企業放緩吸收新管理、新技術得速度。而在企業外部招聘過多的員工，由于缺乏與同事共事得經驗，也會使企業陷入難以形成一致管理團隊的危機；

（4）樹立著眼群體，互補互濟的觀念。在做好對個人素質全面考察的同時，要注意放到群體結構中全面衡量。做到成員間才能、年齡互補，知識、智力、氣質互補，使班子結構合理，產生最佳效能。

4、引導員工科學設計職業發展生涯和發展方向

隨著市場經濟的高速發展，員工對自己的職業發展方向越來越明確，他們要求企業管理人員改變傳統企業同意規定的職業發展道路。在一些組織規模較大的民營企業中，員工可能不再是在管理人員的監督下逐步晉升職務，而是靠自己的才能發揮得到職務的晉升。美國學者霍爾等人指出，管理人員應采用多樣化的職業發展模式取代傳統的職業發展模式，由員工確定自己的發展方向，不斷地增強自己的能力，以使員工適應工作環境不斷變化的需要。就我國民營企業而言，更應該重視員工的職業生涯設計與方向的引導。

（1）根據不同員工的情況，設計與創造不同的職業發展方向。在企業管理實踐中，許多企業高層管理人員已意識到不同的員工追求的職業發展方向不一樣。在企業管理過程中，高層管理人員應該為專業技術人員的專業能力以及他們對企業的貢獻大小，相應提高他們的待遇和地位，而不是迫使專業人員為了晉升而承擔管理工作職務；

（2）建立競爭上崗制度。企業可以建立公開的內部勞動力市場，為員工的職業發展提供自主發揮的空間。例如，企業建立內部招聘系統，公布企業空缺崗位，以便讓任何以為符合招聘條件的員工應聘，讓他們找到適合自己的工作崗位，并發揮其專業特長。這樣做的同時也大大降低了人才流失率。

5、建立現代考核體系，完善人才激勵機制

考核在現代人力資源管理中處于核心地位。現階段我們在考核上還比較粗放，定性考核多，定量考核少，不能適應形勢的發展。在考核內容方法上可按照要素分解法，對德、能、勤、績四個方面的考核內容進行要素分解，并細化，量化。可將考核分為“德能考核”與“勤績考核”兩個大項進行。將德、能考核放在年終進行，將勤、績考核放在平日，最后將德、能、勤、績四項得分相加，得出其考核總成績，

在考核基礎上應盡快建立和完善與人才貢獻相適應的收入分配機制和激勵機制，高級人才要給高薪報酬，一流成果和業績要給予一流回報，對有突出貢獻的給予重獎。判定落實知識、技術、信息、管理等生產要素參與分配的具體辦法；研究制定企業經營管理者收入與經營業績掛鉤的具體辦法；積極試行年薪制，持有股權等分配形式。

6、采取有效的措施，建立防止人才流失的應對機制

人才外流是當前亟待解決的問題，特別是一些企業幾乎成了人才培養的基地，個別單位甚至出現“出超”現象，流出的比流入的多。人才流失，導致人才資本的流失，企業花費很大的精力培養的價值，就這樣付諸流水。

許多民營企業近年來徹底改變了傳統的工作職務設計方式，建立了員工自我管理小組。要想留住企業人才，一方面企業應該重視員工的文化知識和素質技能。企業管理人員應根據員工的技能，作相應的工作安排環境，而不是根據工作任務說明書，選聘勝任的員工，應根據員工的才能，改變工作任務，項目目的，也就是說企業要根據員工的能力設計工作任務。另一方面，在激烈得人才市場競爭中，為了吸引留住優秀的人才，企業應改變傳統的工作任務設計方法，采用職務雕塑技巧讓員工設計員工自己的工作任務，以便留住優秀的人才。

7、營造良好的企業文化氛圍

大量的調查和事實表明，杰出且成功的企業都擁有強有力的企業文化。企業文化已被認為是決定企業經營成敗的關鍵因素，建立并形成優秀的企業文化是有效實施管理和提高經營業績的重要途徑，對企業長期發展具有重大作用。一個企業的文化起源，往往同公司創始人的思想意識、創業精神、工作作風、管理風格、個性、素質、品格等有著直接聯系。優秀的企業文化，必須是能夠保證員工有更多學習機會和發展新技能的文化。企業一旦形成屬于自己的適合的文化氛圍，能夠讓企業員工接受并融入文化之中，使員工對企業產生歸屬感和認同感。讓員工覺得在這種文化之中，自己永遠有自己的角色，那么該企業的人力資源管理算是成功了一半。

四如何有效地激勵員工

目前，全國大多數民營企業對人力資源管理只停留在模仿的基礎上。對于“他山之石”并未加以雕塑，加以消化，與自身實際情況相結合，形成具有自身特色的人力資源管理。因此也產生了很多矛盾。例如為什么他的企業效率高，員工的工作積極性也高呢？美國企業界的巨人艾柯卡說：“企業管理無非就是調動員工積極性。”而調動員工積極性正是管理激勵的主要職能。而管理激勵對于民營企業而言是最令他們頭痛的一環。那么如何有效激勵員工呢？

1、對于中小型的民營企業，加強對員工的人文關懷，給予員工充分的注意，加強員工的歸屬感和對企業的認同感；

2、可以考慮把工作要求和員工能力以及報酬適當地匹配起來，通過充實工作的內容來激勵員工；

3、營造一個共同努力，和諧共存的工作小組，將滿足員工得社交需要，使員工保持良好的工作狀態，充分發揮潛能；

4、根據實際情況，企業得激勵措施可以和企業得效益掛鉤。例如可以采用分紅制、員工股權計劃、增益分享計劃或者利潤分享計劃；

5、采用工作分組計劃，組員自己合作完成任務，根據各自的貢獻分取一份工資。這對于一些老年員工很有效果；

6、自主選擇式報酬；

7、實行員工激勵差別化策略；物質激勵和精神激勵相結合。

總之，員工的需求是多種多樣的，不同時期不同環境下員工的需求是不同的，所以激勵計劃的實施須因人而異，因時而移；不同企業或者同一企業不同管理層所適宜的激勵措施也是不同的。

【參考文獻】

拓維文化《中小企業人力資源組織與管理》中國紡織出版社

胡震《管理學十日讀》企業管理出版社

關淑潤《現代人力資源——管理與組織行為》對外經貿大學出版社

王琪延《企業人力資源管理》中國物價出版社

皮特斯•T《第六項修煉》延邊人民出版社

民營企業管理論文范文4

民營科技企業是按照“兩不”和“四自”原則創建的，即“不要國家人事編制，不用國家財政撥款”和“自籌資金、自愿結合、自主經營、自負盈虧”原則。民營科技企業沒有市場保護和壟斷，它們屬于草根型企業，創業和創新等成本基本上完全由自己承擔，這迫使企業必須重視成本管理，把追求成本優勢作為持久性目標。民營科技企業能否在競爭激烈的市場中站穩腳跟，能否不斷發展，取決于企業的技術創新和生產適銷對路的產品，而這些都離不開過硬的成本管理。技術創新的最終落腳點是產品，只有生產的產品銷售出去才能實現其市場價值，并且只有獲得利潤才能保持企業持續發展。在經濟全球化的今天，技術更新速度空前，功能日新月異的電子通道與網絡，把全球經濟帶入了電子商務時代，網上商品琳瑯滿目，網上交易迅速發展，也使得產品價格趨同化，整個社會已明顯進入了“微利時代”。民營科技企業要在激烈競爭中爭得一席之地，必須從更深刻、更廣闊的角度認識成本管理，提高成本管理的效率與效果。

二、安徽民營科技企業成本管理的現狀調查與分析

（一）對成本管理的認識

2013年年底對安徽省民營科技企業成本管理情況進行了問卷調查，收回82份有效問卷。其中，認為成本管理很重要的有63家，占統計樣本的76.8％，認為成本管理比較重要的有17家，占統計樣本的20.7％，無一家認為成本管理不重要（如圖1所示）。這說明隨著經濟發展、競爭加劇，民營科技企業已充分認識到成本管理的重要性，對成本管理的重視程度較高。在進一步的調查中，安徽省民營科技企業目前已設立專門成本會計人員的有72家，占總樣本的87.8％，沒有設立專門成本會計人員的有10家，占總樣本的12.2％，這種布局說明民營科技企業成本管理意識較強，專門成本會計人員的設立為提供準確、完整、及時的成本信息提供了一定的保障。

（二）成本管理戰略和成本管理方法的實施

1.成本領先戰略的實施根據被調查的82個樣本顯示，安徽省民營科技企業實行成本領先戰略的較多，有60家，占統計樣本的73.2％。這表明大部分民營科技企業都很重視成本管理目標的實現，并從戰略層次上制定了成本管理目標。把成本管理目標與企業戰略目標結合起來，可以更好地實現企業的戰略目標。但仍有部分企業沒有重視這一方面，這種情況應引起注意。2.成本管理方法收回的有效調查問卷顯示：采用標準成本法的有26家，占統計樣本31.71％；采用定額成本法的有20家，占統計樣本的24.39％；采用目標成本法的有19家，占統計樣本的23.17％；采用生命周期成本法和作業成本法的僅有2家和4家，分別占統計樣本的2.44％和4.88％，還有一些選擇其他方法（如表1所示）由這些數據可以看出，目前民營科技企業采用的成本管理方法主要是傳統方法，較少采用現代成本管理方法如產品生命周期成本法、作業成本法。3.成本管理手段在被調查的82家民營科技企業中，建立了企業成本管理信息系統的有60家，占被調查對象的73.17％，仍有26.83％的被調查者沒有建立成本管理信息系統。由此數據可看出，民營科技企業成本管理的網絡化程度還沒有全部普及，從而對成本管理作用的發揮有一定的制約作用。

（三）成本管理的內容

調查結果顯示，安徽省民營科技企業首先關注的是本企業的成本狀況，其次關注的是競爭對手的成本狀況，充分驗證了在競爭中知己知彼的策略；既關注本企業成本、競爭對手成本，又關注消費者和供應商成本的僅有7家，占總樣本的8.54％。在內部管理中主要關注生產、研發和采購環節；成本管理涉及范圍包括研發、設計、采購、生產和售后服務整個生命周期的僅有10家，占總樣本的10.98％（如表2所示）。在經濟一體化背景下，企業之間的融合、依存越來越密切，要想在激烈的市場競爭中取勝，企業必須培養全過程、全方位思維，其成本管理也要實現“走出去”——不僅要關注本企業的成本和競爭對手的成本，還要時刻關注上、下游企業的成本；不僅要重視產品生產階段的成本，還要重視包括研發、設計、營銷等在內的整個生命周期成本。（四）成本管理的重心1.研發方面據收回的82份有效問卷顯示，安徽省民營科技企業年研發投入占年銷售收入2％~5％的有30家，占統計樣本的36.59％；年研發投入占年銷售收入2％以下的有20家，占被調查對象的24.39％；年研發投入占年銷售收入5％~10％的有26家，占被調查對象的31.71％；年研發投入占年銷售收入10％以上的有6家，占被調查對象的7.32％。2006年在江蘇省評出的首屆百強高新技術企業中，研發投入與銷售收入的比例超過10％的有11家，超過5％的有36家。2012年度浙江省評出的技術創新能力百強企業顯示，平均研發經費投入在1800萬元以上，平均研發投入強度在5%以上。而在發達國家，醫藥制造、通信、計算機等高新技術企業中，目前的研發投入占銷售收入的比例普遍達到了10%以上，有的甚至達到20％、30％以上。日本從事的一項企業技術創新投入調查顯示：研發投入占產品銷售收入1%以下的企業，最后都無法生存；達到2％~3％的企業，只能勉強維持生存；只有研發投入占產品銷售收入超過5％的企業才具有發展前途。由此可見，安徽省民營科技企業在研發方面的投入，總的來說，整體水平不高，雖然有部分企業投入較大。調查還發現研發投入主要著眼于中期和短期，沒有從長遠角度重視研發投入。2.營銷方面在收回的82份有效問卷中，選擇年營銷投入占年銷售收入比重一般的有54家，占統計樣本的65.85％；較小的有16家，占統計樣本的19.51％；年營銷投入占年銷售收入比重較大的僅有12家，占被調查企業的14.63％。從這些數據可以看出，目前安徽省民營科技企業營銷成本投入主要處于中等水平。調查發現，大多數民營科技企業的營銷投入主要是為了促進當期產品的銷售，保證當期利潤目標的完成。對于營銷投資收益理解模糊，其本身也很少計算營銷投資收益。這樣，營銷就被當作開支而非投資，營銷支出缺乏長期性。

三、強化成本管理，提升民營科技企業競爭力

（一）樹立新的成本管理觀念

1.重視成本管理中人的因素企業成本的高低很大程度上取決于人的因素，民營科技企業要提高成本管理水平就必須重視人的因素。一方面，人與成本開支直接相關。產品的生產過程，也是物化勞動（包括勞動對象和勞動手段）和活勞動的耗費過程，活勞動的耗費就是人的勞動消耗，它是成本的重要組成部分，同時物化勞動的消耗又直接由人來完成和控制。另一方面，人既是企業成本管理的主體又是企業成本管理的客體：成本核算、成本計劃、成本決策及控制等都是由人來完成的，任何先進的成本管理方法都需要由人來參與和實施。企業的成本管理不僅僅是成本會計人員的事情，而與企業全體員工息息相關，因為企業中每個人的勞動內容都會構成成本，因此，企業中的每一個環節、每一種消耗都要重視成本管理。企業高層影響著成本管理的整體氛圍，決定著成本形成的基礎條件；企業的研發人員影響著研發設計成本；生產的一線工人影響著產品的生產成本；企業的采購部門影響著采購成本；企業的銷售部門在一定程度上影響著營銷成本；企業財務部門的融資方式影響著資金使用成本，并且財務部門對成本信息的核算和分析水平影響著企業利用成本信息所做的決策。民營科技企業應實行全員成本管理，提高全體員工的成本管理意識，特別是科技人員的成本意識。具體實施中，貫徹技術與經濟相結合，生產與管理并重的原則，通過宣傳、培訓，使成本管理由少數人的管理變為全員參與的管理。2.樹立戰略管理觀念當今社會，科學技術日新月異，新興產業層出不窮，顧客需求越來越個性化，全球性競爭愈演愈烈，企業所處的外部環境不確定性程度愈加深化。民營科技企業應將成本管理與企業戰略進行整合，將成本管理的目標轉變為通過戰略制定和實施，形成企業的競爭優勢，創造出企業的核心競爭力。民營科技企業成本管理的落腳點不僅僅是為了降低成本，更為重要的是為了獲取和保持企業的持續競爭優勢。從企業競爭環境出發，既要分析企業價值鏈，找出主要價值鏈的成本動因，消除不增值作業，認識企業的特點，構造具有自身特色的價值鏈；又要分析行業價值鏈，明確自身在整個行業價值鏈中所處的位置，以便了解是否可以加強企業與供應商或購買者（中間顧客）之間的戰略合作，以此降低企業的采購成本或營銷成本，并最終提高企業的市場競爭力；還要分析競爭對手的價值鏈，及時發現自己的競爭優勢與劣勢，爭取成本優勢，消除成本劣勢，并最終考慮采取何種競爭戰略。

（二）以技術創新促進成本管理

民營科技企業具有技術創新的條件與優勢，技術活動遍及企業整個價值鏈，是創造企業價值的關鍵，在企業成長發展中起著決定性作用。民營科技企業以技術創新促進成本管理，不僅要降低成本，還要增加產品附加值，提高市場競爭力，拓寬利潤空間，主要措施是優化成熟產品的設計、運用新材料、創新新工藝、改進設備及開發新產品等。民營科技企業的科技人員在新產品的研發中要有強烈的成本意識，注重社會效益與經濟效益的結合，防止只考慮技術的先進而忽視成本。一般而言，新技術新工藝只能使產品在技術上占據了領先地位，經濟合理性卻是產品推向市場的關鍵。新產品推向市場要同時考慮技術與經濟等多種因素。技術代表著產品的差異化優勢，而經濟代表著成本優勢，只有兩者結合達到均衡才能實現市場價值。

（三）建立和完善成本管理信息系統

民營企業管理論文范文5

關鍵詞：知識管理；民營集團人才資源；管理創新途徑

一、新組建民營集團人才資源管理存在的問題

(1)忽視人力資源管理對集團發展的影響。從我國新組建民營集團運作情況來看，多數業主將更多的心思花在項目的開發上，很少考慮集團人才隊伍的建，不重視知識，不重視人才資源隊伍建設等問題比較突出，有些集團將原有處在管理崗位或技術崗位上具有長期管理經驗和技術的人員全部不予以重用，造成新集團成立不久，即刻陷入癱瘓。

(2)人才資源管理意識及內容落后。由于新組建民營集團受長期家族式管理的影響，忽視了“人一知識一資源”這一人才管理鏈條的存在，將對人的管理誤解為是對人才的管理，造成知識員工的知識資源不能得到充分發揮。人才浪費現象普遍，已經成為新組建民營集團最感頭痛和難以解決的問題。

(3)管理機制落后。由于激勵、監督約束、考評機制不健全和不完善，員工的職業道德、職業態度受到質疑；職業理想、職業規劃受挫；不思進取、工作怠慢；知識創新意識淡薄，有些集團每年在高校學生就業時招到的是一時找不到合適單位的畢業生，但當經過一段時間實踐培養和鍛煉，具備了一定的適應能力和解決問題的能力時又很難留住，客觀上成了為沿海和為其他企業培養高校就業人才的基地。

(4)缺乏長遠的人才資源戰略規劃。在人才資源管理方面，很多集團似乎沒有明確而合理的人力資源架構，集團從吸收、培養到重用等都存在肓目性。結果自己培養的人才要么是不符合專業發展方向，要么是好專業培養完就走，使人才隊伍建設始終在低谷徘徊。

(5)缺乏剛性硬管理和人性化軟管琿的結合。大多數集團公司內部缺乏重視知識員工地位的氛圍，強調的是可以量化的硬管理標準，忽視了“以人為本”的軟管理，嚴蠶制約了知識員工的主觀能動性和智慧的發揮，抑制了知識員工的工作積極性和創新性，特別是集團人事管理術把企業文化納入到人力資源管理中，使文化在集團中所具有的動力、導向、凝聚、融合及約束功能都沒有被很好地挖掘出來，人才的責任感、職業理想成了一句空話。

二、新組建民營集團人才資源管理實施知識管理的必要性

(1)知識管理是集團人才資源管理創新自身發展的需要。從我國民營企業運行的實際來看，多數集團壽命短暫，甚至有的如曇花一現，這在很大程度上受人才缺乏的影響。隨著我國市場經濟的進一步發展和不斷完善，客觀上決定了新組建民營集團人才資源管理創新必須成為集團的管理重心。通過人才資源管理創新實施知識管理，以促使集團加快人才資源管理創新的步伐，將集團所需知識與集團的經營達到最佳結合，這些正是新組建民營集團能得以生存并發展的根本。

(2)科學的知識管理模式可以使集團人才資源管理創新實現有效管理。集團通過實施人才戰略來謀求發展，必須引入知識管理的管理模式，采用現代管理理論、手段和方法，以充分激活人與所擁有的知識這兩大管理要素，使員工所擁有的知識得到最充分的運用，并對其更加合理地組合，其中對人的智力這一核心要素的挖掘最為關鍵。

(3)人才資源管理創新實施知識管理符合新組建民營集團自身特點的要求。新組建民營集團多是在小規模基礎上發展起來的，在管理者素質、融資、對人才的重視程度及培養力度等方而不儀與國有企業存在差別，就是與有一定發展歷史的民營集團相比較，都顯現出自身的特點。因此，民營集團的發展也就需要充分發揮智力資本和人才優勢，提高研發、適應市場環境及創新能力，這在客觀上決定了新組建民營集團不僅需要進行人才資源管理創新，也更需要在這一過程中實施知識管理。

(4)實現對人的管理到對知識資源的管理。新組建民營集團必須將對人的管理上升到對知識資源的管理上來，在人才資源管理創新中實施知識管理，已經成為提高集團競爭力的重要內容，即通過知識管理，將關鍵性的知識員工視為管理的主要對象，通過調動和發揮每一位知識員工的積極性和刨造性，引導知識員工為集團經營目標的實現發揮作用。因此，新組建民營集團要實現管理的合理化、科學化及創新性，就必須強調人的價值和作用，從而實現對人的管理向對知識資源管理的轉變。

(5)集團人才資源管理創新實施知識管理是市場競爭的需要。隨著市場經濟的不斷發展和完善，新組建民營集團能否抓住高素質的人才并充分發揮其應有的作用，將直接關系到集團的成敗。而人才資源管理創新實施知識管理，將有助于集團更加重視高素質創新人才機制的健全和完善，造就一支能適應市場競爭的集團人才隊伍，來滿足市場對人才培養和創新技術的需要。

三、集團人才資源管理創新的內容和途徑

(1)高層管理者對人才資源管理觀念、管理思想的創新。市場經濟條件下以人為本的管理理念和思維方式，其核心就是把人才資源看做集團最重要的資源。“將帥無能，累及三軍”，一個好的集團肯定有一個好的業主。我國民營經濟發展的歷史和實踐證明，那些從無到有、從小到大、從弱到強的民營集團都具備高素質人才和高管理水平。因此，在激烈的市場競爭中，新組建民營集團人才管理工作的好環，已成為集團能否適應市場經濟要求并在競爭中取勝的重要因素，這在客觀上要求人才資源管理者必須從對“人”的管理轉變為對“知識”的管理，從高層到人力資源管理部門不僅樹立一種知識管理理念，重視集團的知識資產，并把工作重心從管人到管理知識的轉變及以人才資源的開發、利用及效果評價上。

(2)管理內容的創新。人才資源管理思想的創新，實質上就意味著管理內容的創新。在人才資源管理中，‘’是知識的載體，是知識管理的對象；人的“知識”是管理的內容，而管理的“實質”是人所擁有知識資源的運用和創新。管理對象、管理內容、管理實質是人才資源管理客觀上形成的不可分割的鏈條，這一鏈條的管理實質是對象、內容和實質的結合，管人就是管人的知識，而管理知識就是將每一個體的知識形成組織的資源，并使資源能為組織帶來效益。同時，明確了管理的對象、內容和實質，還必須深入分析“人、知識、資源”這一鏈條上每一個環節所體現出的價值。也就是說，這三者是一個統一的整體，有人不一定有知識，有知識不一定能成為組織資源，只有將人、知識結合起來，并通過知識管理的理論和方法，將每一個體的知識轉化和整合成為組織自身的資源，才能為組織帶來效益，甚至是不可估量的效果。

民營企業管理論文范文6

1．薪酬考核體系不科學。現有薪酬考核體系的公平性遭到多數員工的質疑。員工認為薪酬考核過程流于形式化，績效考核沒能發揮其應有的作用，公平性更是口頭上的承諾。據調查，很多員工都認為公司現有的薪酬制度代表了部分員工的利益，績效考核結果的分析也只是形式化，沒有真正做到公平、公正。所以，薪酬考核體系建立時，應該細分工種，明確分工，不同的級別給予不同的工作待遇。

2．薪酬績效激勵體制不健全。全面薪酬績效激勵機制在我國房地產民營企業中還沒有得到廣泛應用，尤其是浮動比例標準的欠缺，致使薪酬的激勵性基本喪失。而且績效考核指標與考核周期的設置不符合企業的發展需要，薪酬激勵帶有很強的隨機性，很難得到員工的認同。績效考核指標也難以收集，而無法對員工績效進行準確的衡量。房地產行業的特點是項目運作，而項目運作開發的建設周期長、地域跨度廣，有時也會多項目交叉運作，運營模式相對復雜。而且項目建設周期與企業會計核算周期不一致，造成了員工績效核算的困難。如果房地產項目策劃失敗，則更難量化考評員工績效，所以房地產業至今尚未建立一套完整的全面薪酬績效激勵機制。而全面薪酬績效激勵體制的建立與完善卻是當前房地產民營企業績效管理與改革的方向與重點。

3．管理沒有與企業經濟效益掛鉤。據調查，部分房地產開發企業尚未認識到薪酬管理在企業人力資源管理中的重要作用，而且薪酬管理和工資調整不科學。調薪沒有固定標準，仍然采取人人都漲和主觀調薪的辦法，員工績效獎金與個人績效脫鉤，而且也沒有與企業的經濟效益掛鉤。這樣的薪酬管理方式不僅不能激發員工的積極性，甚至會造成“人浮于事”的亂局。然而，現代經濟的發展要求企業的薪酬管理與企業的綜合效益相掛鉤以適應社會需求。

4．缺乏非經濟性報酬。社會的進步促使人們對于薪酬的多樣性有了更高的要求，經濟性報酬與非經濟性報酬的有效結合才能在一定程度上滿足員工的需求。非經濟性報酬是指員工對工作及其工作環境等外在條件的滿足感，具體包括工作的挑戰性和責任感及成就感、良好的工作環境、輕松愉悅的工作氛圍、員工個人價值的實現等［1］。但是房地產民營企業原有的薪資體系卻忽視了非經濟報酬對不同層次員工需求的滿足程度，使得企業人員流失現象嚴重，尤其是中高層人員的流失。

5．薪酬管理人才的缺乏。目前，我國大部分民營房地產企業已然認識到薪酬管理對于人才吸引與保持的重要作用，但是由于薪酬管理人才的缺乏，先進的薪酬理論不能轉化為適合公司執行的制度體系。而且薪酬管理人員的專業能力有限，專業素質高，以及缺乏薪酬管理方面的專業技術，使得民營房地產企業在面對新的經濟環境形勢和工作要求時無法適從。

6．企業文化建設不足。我國民營房地產企業的管理層多受傳統思想的影響，認為工資薪酬僅是生產結果的分配，而不是生產性投資。而且目前存在的“效益決定工資水平”現象導致工資水平并不能確切地反映勞動力供求，從而影響人力資源的有序流動，而無法進行優化配置。不僅如此，房地產民營企業尚未形成一種有利于員工和企業發展的現代薪酬理念和制度的企業文化，使得員工沒有歸屬感，員工對企業的依存度降低，人員流失現象嚴重。從以上分析可以看出，我國多數房地產民營企業仍實行著傳統的薪酬管理體系，依然依據既定的績效指標進行業績考核，注重短期效益，優待銷售、公關等貢獻大的崗位，而忽視企業文化等內在因素的長期激勵作用。這種不全面、不合理的薪酬體系阻礙著企業的進一步發展。為適應市場經濟的發展要求，應積極對薪酬管理體系進行改革。

二、我國房地產民營企業薪酬管理體系創新的對策

(一)加強人力資源開發

21世紀，企業競爭的焦點在于“人才的競爭”。因此，對于任何企業，無論是處于哪個行業，只有高素質的專業人才能全面了解顧客的需求，在一定程度上全面滿足顧客的需求，進而擁有一批忠實、穩定的顧客群，從而進一步提高企業的核心競爭力。故而，對房地產民營企業人力資源開發管理的監督與管理就顯得尤為重要。其核心就是培育具有高素質的專業人才，以最大限度實現業主價值。第一，塑造和培育企業家素質。通過市場競爭建立健全企業家的優選機制，加強監督與約束;完善企業制度，充分發揮董事會、監事會等職能機構的作用;建立扁平式的組織結構，加強、促進上下級之間的溝通;營造行業文化環境，為企業家的健康發展提供優良土壤。第二，提高監理人員素質。相關部門應加大對監理人員資格的審查力度，并建立科學的監理人員教育體系，在條件允許的大專院校設置監理專業，使未來的監理人員能夠經過系統的學習，提高監理工程師的準入標準，更新豐富相關的考試內容。第三，加大員工的培訓力度。建立有效的員工培訓激勵機制，使員工自覺、自愿地提升自身素質，且有針對性地設置員工培訓內容，同時重點抓好總監培訓與團隊培訓工作，以促使在企業內部全方位、全過程地提升員工專業技能與綜合素質。

(二)加強企業薪酬體系管理的創新

1．思想觀念的創新。我國房地產民營企業在進行薪酬管理改革時，應注重突破陳舊的思想觀念，將薪酬的概念擴展到企業管理的各個方面，并與企業的價值觀念和組織觀念相適應，與企業經營戰略相輔相成。站在薪酬戰略的高度，將其列為人力資源的重大投資，而不單單只是一種勞務支出。而如何有效利用這種投資，使得企業資源優化重組，發揮出其最大潛能，才是企業真正應該關注和投入心血的問題。我國房地產民營企業在進行薪酬管理改革時，要特別注意改革階段時遇到的諸多因素，使得薪酬改革效益最大化。同時，房地產民營企業應對員工進行全方位的教育和感化，使其樹立工作績效與薪酬對等的內部公平理念。

2．管理理念的創新。

(1)“雙木桶理論”的引進。“雙木桶理論”將本企業與標桿企業比喻成兩只木桶，其中一只木桶代表行業內的頂尖企業，另一只木桶則代表了本企業，木桶上的木板長短不一，每一塊短板都影響著企業的整體水平。與標桿企業相比較，找出本企業的短板，通過學習標桿企業相同位置的“擋板”來填補自己的“短板”。在進行人力資源管理過程中，“雙木桶理論”的有效應用，使企業能更有效提高自身競爭力。

(2)薪酬公平化的新思想。“可比性價值”的理念深化了企業薪酬管理的內涵。我國民營房地產企業將“可比性價值”融入公平付薪理論時，應首先確立公平的薪酬基礎。薪酬公平性應針對相似職位的績效評價，這樣才具有橫向可比性，企業更能靈活地進行薪酬管理，并且在執行企業薪酬管理制度時也更具有可操作性。

(3)貫徹“以人為本”的觀念。馬斯洛需求層次理論表明:人的需求是有層次差異的。不同層次的人的需求層次是不同的。在溫飽線上掙扎的低收入人群或許更在意所獲薪金的多少，而對生活有更高要求的高收入水平人群，在脫離了溫飽線時，非經濟性報酬更能起到激勵作用，因為他們會更多地考慮今后能否晉升以及晉升的空間大小、自我價值是否得以實現、職稱和頭銜是否授予、創新時是否給予獎勵以及工作是否自由、是否得到適當的授權。而對于在惡劣的環境中進行高危作業的工作人員來說，最為關心的就是是否能確保人身安全，勞動保護條款的設立就更為迫切。因此，作業環境的改善、崗位津貼的增加、勞動保護條款的有效實施才能真正安撫這些工作人員。

3．薪酬制度結構的創新。

(1)績點薪酬制。績點薪酬制是根據每位員工的職務、管理幅限、特定崗位工作年限等因素，確定其薪點數，根據公司業績確定基本薪酬率，兩者相乘即為每位員工每月的貨幣薪酬。通過這樣的方法，可以迅速實現企業內部的調整，同時可以提高員工的積極性，鼓勵員工不斷地更新知識體系，并在這個過程中，不斷地提高技能，為企業的發展創造更大的價值和利潤。

(2)寬帶薪酬制度。寬帶薪酬是指組織內用少數跨度較大的工資范圍來代替原有的數量較多的工資級別跨度范圍，消除工作之間的等級差別，引導員工重視個人技能的提高，利于職位的輪換和企業整體業績的提升。設計時應確定寬帶的數量和寬帶內的薪酬浮動范圍，做好任職資格及工資評比工作。一般來講，高新技術企業更適合采用寬帶薪酬模式，房地產民營企業可以參考制定寬帶薪酬制度。

(3)長期激勵的薪酬計劃。我國房地產民營企業應制定薪酬政策，這些薪酬政策能在較長時期內引導企業高層管理人員和高新技術人才自覺地關心企業的長遠利益，而不僅僅是一時一事。目前，一些規模較大的房地產民營企業多實行員工股票選擇計劃、資本積累項、股票增值權等類型的長期激勵薪酬計劃。

(三)建立專業的薪酬管理機構

薪酬管理制度的制定需要隨著企業的性質、發展階段以及規模的不同而對企業薪酬的內容和結構進行相應改變，工作繁瑣、復雜，人員、設施配備不到位，實施起來困難重重。為了保證薪酬管理制度深化改革的順利實施，我國民營房地產企業應為其提供強有力的組織保障，建立健全薪酬管理領導班子、績效評審小組以及作業人員隊伍。薪酬管理改革機構由人力資源部進行組織管理，和其他人力資源小組配合工作，以達到薪酬的合理配置。為保證薪酬分配的公平性，小組人員應保持獨立性，同時應具備豐富的企業管理知識和財務管理知識，不僅能站在企業整體的高度制定出符合企業發展戰略的薪酬分配制度，又能滿足多數員工的現實需求且避免增加人力成本。

(四)對薪酬管理進行適當的控制

企業要為付出勞動的員工提供勞務報酬，但是受資金流的限制，企業不能無限制地為員工提供薪資報酬，要考慮應付職工薪酬的增長必須在企業的資金流限制之內。同時要嚴格控制薪酬總額，針對不同工種簽訂不同的勞務合同，比如對于領取年薪的高層管理人員來說，更宜采用預支的形式發放薪酬。

三、結語