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物資設備管理論文范文1

目前我國社會主義市場經濟體制越來越完善，高校建設投資結構呈現多樣化，辦學體制和辦學形式隨著投資體制的改變而改變。現在很多高校辦學模式已經演變成為財政撥款為本，其他科研自籌并存的模式，資源獲取渠道不斷增多，資金籌集面變寬。對于非營利性的學校組織來說，適應市場經濟，必須實現資源效益最大化，完全依賴財政撥款核算顯然不能適應發展，而資金投入水平對學校的長期發展具有重要作用，如何以有限的資源達到效益的最大化也將成為以后高校發展中必須考慮的問題，因此對作為高校資金重要消耗部分的教學物資設備采購進行成本控制具有重要現實意義。

二、高校教學物資設備招標采購成本控制策略

雖然招標采購是高校節省采購成本的主要方式，但是在實際運行過程中也要靈活使用，不能一味可以的追求招標，造成浪費，要將競爭性談判，詢價采購以及單一來源采購結合進來共同使用，多方考慮爭取減少教學物資設備招標采購成本。高校教學物資設備招標采購發展時間不長，為了能夠做好招標采購的相關工作仍然需要各方長期的探索與努力，不斷規范，不斷進步，最終實現招標成本的有效控制。

1.計劃管理，發揮規模效應

計劃管理，發揮規模效應是降低高校教學物資設備招標采購成本的首要方式，也是最有效的方式。現代高校教學物資設備的采購資金來源渠道較多，資金到位時間不同，學校為了做好教學物資設備的采購工作，需要提前將資金的籌措數目做好規劃，并按下級部門的實際需要向下分配。下級單位在明確了可以使用的教學物資設備采購限額后，對照這個額度向采購部門提出合理的設備申購計劃書。采購部門根據下級不同部門提交的申購計劃，對申購的物品進行綜合處理和安排，將相似或相同的物品歸并到一起，擬定一份新的招標采購計劃。通過這樣的計劃管理，能夠減少申購隨意性和采購次數，減少很多因為分散申購和采購導致的在招標時不能發揮規模效應和優勢的采購行為，從而從根本上提高招標采購的效率，集中采購，大幅降低采購成本。

2.擴大招標信息的受眾面

擴大招標信息的受眾是降低招標采購成本的又一重要方式。目前高校教學物資設備的采購主要以邀請招標、競爭性談判，詢價采購及單一來源采購這些形式。邀請招標是主要的采購方式，同時也是公開招標采購的主要方式，邀請招標符合“三公”原則，可以通過招標選擇最優供應商。同時邀請招標相比傳統招標方式更加靈活，學校可以根據自己建立的信譽良好供應商資料庫選擇三家以上的企業參與競標，這樣就可以大大減少因為籌集招標而造成的損失。學校將招標信息不僅在自己官方主頁，還要在各大招標網站進行公布。

3.籌措采購資金，選擇合理的支付方式

教學物資設備采購支付方式不同，采購成本也會有很大差別。比如貨到付款和現金付款都能很大程度的減少采購成本，這需要學校擁有較好的資金實力。但是，從目前我國普通高校的資金實力來看，一般應用于設備采購的資金非常緊張。這樣就會造成中標企業在提供設備時，學校不能做到貨到驗收付款，因此大部分競標企業在競標時會提前考慮學校經濟實力，如果得知學校經濟實力不強，就會在投標時將貨款拖欠產生的一些利息和損失加到設備款中，造成采購成本提高。另外，還有一些民辦院校，知道自己存在經濟吃緊問題，所以在招標采購時選擇融資租賃的購買方式，從短期來看，學校可以不用付出大量貨款，較為有利，能夠有效緩解經濟苦難的問題，但是從長遠來看，這種購買方式導致采購成本的很大提升。因此，學校在進行物資設備采購之前要充分考慮自身的經濟情況，避免供應商因為經濟情況而抬高報價造成不必要的損失。

4.采用合理的評標方法

高校采購部門在滿足各部門申購物品的基礎上，可以靈活的制定對自身有利的評標辦法。對于那些常規性、固定的物資設備，不要拘泥于傳統刻意的追求招標或者競爭性談判等，其實只要能夠在設備制造商出通過詢價達到降低成本、減少溝通環節、節省時間等效果時，就沒有必要再由相關部門進行專門的招標籌備，浪費人力物力。其次，在招標中，學校不能一味追求低價中標，因為首先隨著招標規模的不斷擴大和招標機制的不斷規范，相同物品的競標價格將趨于明朗，競標企業將很多不必要的成本去除以后訂立合理的競標數額，所有競標企業的利潤都基本穩定在一個合理的范圍之內，如果學校一味追求低價位中標，那么很多企業將會直接退出競標，甚至出現無人競標的現象。

三、結語

物資設備管理論文范文2

關鍵詞：EPC總承包風險風險管理

2014年，國際原子能機構預測，未來10年，除中國外全球約有60至70臺百萬千瓦級核電機組開工建設。美、俄、法、日、韓等核電大國紛紛瞄準國際市場，把核電出口作為國家戰略，帶動國內技術進步和產業升級。我國已經把核電“走出去”升格為國家戰略，將核電“走出去”作為中國與潛在核電輸入國雙邊政治、經濟交往的重要議題。

核電出口項目EPC總承包是當前在國際上廣泛采用的一種方式，俄羅斯、法國、韓國等國的核電出口都采用這樣的方式。EPC是英文Engineering 、Procurement 和Construction 的縮寫。即工程總承包企業按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。核電工程項目具有技術含量高、項目周期長、投資巨大等特點,在EPC總承包模式下,核電工程項目的大部分風險實際上是由總承包商承擔的。這就需要核電總承包商不斷探索和分析EPC總承包模式下所面臨的風險并制定相應的對策。

一、核電出口EPC模式的特點

核電出口項目EPC總承包的特點如下：

①較其他模式合同總價更接近于固定總價合同，通常不容許工期進行調整延期，合同金額較大，承建周期長，技術復雜。業主將管理風險轉移給總承包商。各工程的設計和施工都由總承包商負責協調管理。

②承包商報價通常高于DBB（Design-Bid-Build）模式報價，總承包商可以獲得更多的獲益機會，但同時需要承擔更多的責任和風險。

③EPC模式交易成本低，對于業主而言大量工程交易成本轉嫁給了總承包商。

二、核電出口EPC總承包模式面臨的風險分析

核電出口項目EPC總承包的特點決定總承包商需要承擔絕大部分的風險。按照核電出口項目的進展時序，從項目的策劃到移交的各個階段所面臨的風險特點分析如下：

1.項目策劃階段所涉及的風險

①目標國國情，國家信貸評級情況；②電力行業前景，行業競爭環境情況；③廠址及周邊情況；④投資回報率情況。

2.項目投標階段所涉及的風險

①信息來源渠道和政府落實項目情況；②當地人情況；③工程所在國勞務和施工機具以及材料價格情況；④決策風險、競爭對手情況。

3.合同簽署階段所涉及的風險

①合同所涉及的法律法規標準；②匯率；③合同的違約賠償；④合同的保證期；⑤總承包商的總則上限；⑥合同中規定的不可抗力；

4.工程設計階段所涉及的風險

①技術質量標準；②一級進度計劃；③工程概算；④設計接口資料。

5.設備采購階段所涉及的風險

①采購分包劃分；②招評標；③供應商資質；④設備制造。

6.施工階段所涉及的風險

①土建施工；②安裝施工；③大件運輸；④物資管理。

7.調試階段所涉及的風險

①啟動調試和調試許可；②核安全；③失效及腐蝕；

（4）人員及環境。

8.移交階段所涉及的風險

①隔離移交；②維修移交；③臨時運行移交。

三、核電出口EPC總承包風險管理措施

對核電出口EPC總承包核電工程來說，總目標是確定的，即按時建成技術滿足合同要求、成本符合預算、能夠長期安全可靠經濟運行的核電廠，并交付業主進行電站運行。針對核電出口項目EPC總承包的風險特點，可以通過加強以下風險管理措施，達到上述目標。

1.加強項目開發階段風險評估

核電出口項目開發階段，應重點對項目所在國環境、市場、融資、技術、廠址的選擇等諸多方面的因素影響進行風險分析與評估。通過調研對風險進行識別、分析、評級，確定項目風險的承受度，制定相應的風險回避、風險轉移和風險控制的管理策略和措施。

2.加強合同風險的管理

合同規定是日后雙方解決爭議、提供索賠依據的最高準則。

在合同簽訂階段應組織商務和專業人員查找相應文件中的缺陷，有疑義的方面要求業主給予書面澄清，或在報價中予以考慮，從而規避風險。

合同風險的管理重點包括以下等幾方面：

合同工作范圍條款。核電EPC總承包工程范圍要求的技術性強，必須明確工程范圍，注意承包商的責任范圍與業主的責任范圍。

合同價款。①注意匯率風險和利率風險，以及承包商和業主對匯率風險和利率風險的分擔辦法。(2)合同中要明確規定總承包商的違約金支付上限。(3)注意合同價款的調整辦法以及支付方式。

合同涉及的法律條款和爭議解決條款。①明確合同中所涉及的法律和標準的基準時間，對于合同執行期間出現涉及合同執行的法律和標準的更新，在合同中應明確調整合同價格和進度的方法。(2)總承包商與業主之間爭議通常采用仲裁的方式，在合同中應規定仲裁遵守的章程以及仲裁地點、語言和費用支付等。

合同保險條款。海外核電工程項目通過購買保險方法從而進行風險轉移[4]，其中包括建筑安裝工程一切險、第三者責任險、貨運保險、工程延誤險、雇主責任保險、核物質損失保險和核第三者責任保險。總承包商應與業主合理劃分保險購買責任。

不可抗力條款。EPC總承包合同中應明確對不可抗力的定義及后果對合同執行的影響補償，特別是對工程進度的延長要求以及責任免除的要求。

3.加強設計、采購等階段風險管理

工程設計階段。設計階段的風險[2]包括設計產品（核電站機組文件圖紙）以及設計管理的風險。核電站設計文件要確定項目的目標，技術和質量要求、以及進度里程碑和工程概算。加強設計質量、進度和設計接口的管理。

設備采購階段。設備采購主要包括設備采購、施工采購和服務采購。其中設備采購和施工采購尤為重要。采購物項的質量，是核電廠安全、可靠、經濟運行的決定性因素，其交貨進度是工程總進度的關鍵，價格是核電工程總費用的主要組成部分。作為EPC總承包商應在采購招評標、供應商資質以及設備管理等過程中嚴格按照相關制度進行監督管理，保證設備質量。

項目建設階段。項目建設階段可分為土建施工和安裝施工，施工前的施工準備是風險控制的重點。做好前期施工準備工作尤為關鍵。土建施工和安裝施工要嚴格按照技術要求規定施工，加強對不符合項的管理。

調試階段。核電機組調試階段風險管理目標是防范核安全和工業安全風險，控制重點是加強人員的培訓和授權上崗，消防、邊界、設備事故風險等。

移交階段風險。移交風險是工程人員和生產人員交叉作業的階段，關鍵控制點包括接口、職責劃分，設備保養，設備事故風險，核安全責任等進行控制，風險控制的重點是移交的組織管理和遺留項處理。

4.加強對分包商以及內部的協調和管理

對分包商的管理。①對于設計分包商,首先要編制各類設計和質保管理程序,規范各分包商的工作；其次要在組織上和人力配備上加強控制和管理力度；更重要的是對分包商設計成果的質量和進度加強管理,主要包括重要的設計方案確定、進度計劃和設計接換的跟蹤檢查、設計質量審查、任務完成工作統計等,充分利用進度和質量管理工具,對設計分包商進行的跟蹤管理,及時發現問題及時溝通解決。②對現場施工分包商,設置現場施工管理部門,加強對施工單位的管理力度,同時還要加強現場與設計部門間的溝通和協調,加快對現場問題的響應和處理速度;此外還應定期召開施工現場與設計部門之間的溝通會。

對設計與采購的協調和管理。加強設計及采購之間配合管理。設計分包商提出設備采購要求和設備技術規格書,由采購部門負責招標采購,并督促設備廠家提供設備資料作為設計的輸入條件。其中供貨商的設備資料對于設計進展具有重要影響,如果不能及時固化和提交將直接導致設計文件缺少上游條件而無法完成。這是設計的關鍵環節,因此需要設計與采購之間密切合作、積極配合,這對于本項目的進展和質量至關重要。

5.加強規劃進度管理

進度管理是工程項目管理的重點之一。核電工程的進度管理是分級管理、層層細化。對于設計、采購、施工、調試進度,各相關部門一方面要做到工作逐層細化,將具體工作逐級落實以確保實施；另一方面還要科學合理安排各方面接口關系,互相配合和協調。在進度計劃明確后,各部門應加強跟蹤管理,尤其要加強事前預警和控制,爭取及時發現風險和問題并及時解決,減少其對進度的影響和壓力。

6.以可靠和安全為原則謹慎對待技術改進

對于設計改進尤其是重大改進,必須嚴格強調質保流程管理,從改進方案確定、實施、設計審查和技術把關等各階段加強管理,保證改進的影響分析到位、改進的實施到位、改進的審查和把關到位,以確保技術改進的可靠性和安全性。在設計改進的管理中應以保守謹慎的原則為基礎。

展階段的不同有側重地配備人力，并形成相應激勵機制。

7.強開發建立信息管理平臺

建立項目風險管理信息系統。該系統主要有風險指標管理、評估管理、應對措施管理、日常風險管理及知識庫組成，主要功能包括對公司及部門歷年風險指標的查詢，年度風險評估和專項評估，日常風險指標、數據、風險事件的簡報和查詢等，做出相應應對所持，形成風險預警機制，為項目風險管理提供有力的技術手段和科學決策依據。

建立風險經驗反饋信息平臺。風險管理經驗反饋是指對風險管理經驗和教訓進行有效管理、吸取和利用的過程。需要及時對工程建設風險管理過程中產生的經驗和教訓進行全面記錄和保存，加以管理和保護，形成相應的知識庫。

四、結語

本文對核電出口EPC總承包模式下的風險特點進行了分析，提出了相應的風險管理措施。EPC總承包模式下的核電出口,從總承包商到各分包商,都應強化風險意識,尤其要加強風險識別和預警。針對項目的實際情況建立風險管理體系，實施完善的、多方位的風險管理。從而提高出口核電項目抵抗風險的能力，風險管理是核電“走出去”的有力保障。

參考文獻：

[1]劉羽佳.淺談EPC工程總承包管理模式 .[期刊論文].《中小企業管理與科技》,2012（3）

[2]李建民，陳志芳.EPC總承包模式下的分包商項目管理.[會議論文].2007年全國工業建設行業工程項目管理論壇

[3]孟憲海，趙啟.EPC模式下業主和承包商的風險分擔與應對[J].國際經濟合作，2004（12）