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企業標準化管理論文范文1

審計內容標準化，即對審計事項進行逐級分類。根據電網企業的業務內容，電網企業內部審計內容在一級層次上分為三大類：財務管理類、業務管理類和內控環境。在二級層次上，財務管理類是對所有財務報表項目的審計，包括資金管理類、資產管理類、所有者權益類、收入類、生產成本類、期間費用類和其他類；業務管理類包括工程管理、人力資源管理、營銷管理、綜合管理類、集體企業管理類、金融與產業管理類;內部控制環境類是對公司治理、組織機構、領導經營管理理念、員工職業道德等影響整個企業經營管理的控制環境所作的審計。在三級層次上，如資金管理類分為貨幣資金、債權債務、對外擔保、債務融資、投資等審計；資產管理類、所有者權益類、收入類、生產成本類、期間費用類基本按照會計科目和收入、成本費用核算項目進行分類，這里不再贅述；其他類包括個人所得稅、關聯交易等；在四級層次上，以貨幣資金審計為例，包括資金的預算管理、銀行賬戶管理、資金收付管理、資金保管、銀行預留印鑒和有關印章及票據的管理等。以此逐級分類，直至最后細化到一個個具體的審計事項。

二、電網企業內部審計標準化數據庫

在審計內容標準化框架的基礎上，設計了三個基本的標準化數據庫：審計綜合管理庫、審計人員庫與審計記錄庫；二個支撐審計記錄庫的審計法規庫和審計資料庫。三個基本數據庫及兩個支撐庫的具體標準化框架如下：

（一）綜合管理庫：

該庫是對審計項目管理及其他管理事項的標準化。該庫將所有審計工作項目中需管理的內容進行統一登記，并配備檢索關鍵詞，以方便查詢，同時，將各審計工作項目的結果以附件形式附在每條項目的記錄后面。本庫首先相對固化了審計工作項目的名稱及代碼，將審計工作項目分為審計項目、審計檢查、迎接審計、配合檢查、課題調研、培訓交流和工作總結等7大項目，并根據審計工作項目的具體內容與性質，列出7大項目的所屬二級項目。然后從項目來源角度，對各審計工作項目作進一步分類，以說明各審計工作項目的來源是部門的、上級的、內部的、外部的，還是區域的等。最后對審計工作項目的時間（報告時間）、名稱及內容、實施主體、實施客體、開始時間與結束時間、問題個數、涉及金額、備注（關鍵詞檢索）等項目的內容進行全面登記管理。綜合管理庫是有關每個具體審計項目和其他審計管理事項（課題調研、培訓交流和工作總結等）的基本概況、問題及其結果的數據庫，該庫通過對每個具體審計項目或審計管理事項的全面信息管理，使審計的管理更加全面細致，同時，便于對審計項目或審計管理事項的跟蹤以及對相關人員的考核，是人員庫中審計績效考核和審計記錄庫中的經典案例及其處理意見的重要數據來源。

（二）審計記錄庫:

該庫是對各審計項目的審計過程的標準化管理，是對記錄審計過程的具體審計內容、方法及審計證據的審計工作底稿的標準化管理。該庫將所有審計項目按照上文標準框架的分級分類，對各類審計項目包含的所有審計事項進行標準化管理。將每一審計事項應關注的重點、審計方法、審計依據及審計建議等進行標準化。并以附件形式列明每一事項的記錄格式。審計記錄庫中對審計事項的標準化內容具體如下：（1）審計記錄，包括審計類別和事項描述。（2）關注重點：對某一審計事項應關注的重點的進一步描述。審計資料庫作為記錄庫嵌入的功能模塊，為審計人員收集審計資料，引導審計人員如何完成審計項目提供了資料與智力支撐。（3）審計方法：首先明確具體審計目標，對應于審計具體目標，應采用的審計方法描述；對應審計方法應審計查閱的資料等。（4）審計依據：將可能發現的問題與相關法規依據的具體條款一一對應，并說明具體條款所依據的法規類別、級別、文號和文件名等。審計法規庫作為嵌入的功能模塊，為審計依據提供了知識支撐。該庫將實時更新，由相關人員進行獨立管理。（5）審計建議：對建議的類別、問題描述和建議描述。數據庫將提供同類問題的經典描述與建議。審計記錄庫將企業所有財務、生產經營和管理活動分解為一個個具體審計事項，再固化每個審計事項下的具體審計目標，根據每個具體審計目標，固化對應的審計方法和應審計查閱的資料，然后再提供相應的審計依據———具體審計條款，最后要求給出相應的審計建議，同時還提供了對應的標準審計底稿和經典審計案例。該庫對審計實務中相互聯系的所有審計環節進行了一一對應的標準化設計，為審計人員提供了具體的審計操作指南，審計人員在審計過程中能按圖索驥，避免了他們在審計各環節的盲目性。如對審計問題的定性與恰當的處理建議一直是審計的焦點和最核心問題，但大多數審計人員的薄弱環節就在于此，該庫針對各具體審計事項，提供了相應的審計建議所依據的具體法規、制度的條款，使審計人員能更加方便快捷地查詢到恰當法規依據條款，提高了審計人員查找審計評價依據的效率，使審計結論有理有據。

（三）人員結構庫：

該庫是對審計人員的管理。該庫集中了所有內部審計人員和外部聘用專家的信息與承擔審計項目的基本情況。包括員工類別、工作單位、職務或職稱、專業、聯系方式、所承擔的項目及其角色等。該庫與綜合管理庫和記錄庫連接，并實時取得相關信息。記錄庫和綜合庫中顯示的該人員完成審計項目的數量、質量，其描述的審計問題和撰寫的建議被引用或點擊的次數為審計績效評價提供了較為客觀的依據。該庫通過與記錄庫與綜合管理庫的連接，使審計人員的工作情況能夠實時全面地反映在數據庫中，可以隨時查詢每個審計人員的完成的工作量及其質量，通過審計人員所做的審計底稿模版、審計處理被引用的情況等，為審計績效評價提供了全面可靠的依據。

（四）資料庫與法規庫：

這兩庫分別對審計涉及到的審計資料與審計法規依據的匯總和分類。資料庫將所有審計項目涉及到的應審計查閱的資料分為共用的基礎資料和按照審計內容標準化的分級分類資料。法規庫則對審計依據分為國家層面和公司層面兩個層次，并按照內容對各層次下的法律、法規、制度、準則等進行分類匯總。這兩個庫嵌入審計記錄庫，是對審計記錄庫的知識支撐。以上三個庫相互聯系貫通，審計記錄庫是對審計知識經驗的標準化，綜合管理庫是對審計項目和其他審計管理事項的全面的標準化管理，資料庫和法規庫及人員庫為審計記錄庫提供了人力和智力支撐。審計內容標準化框架貫穿于資料庫、法規庫及審計記錄庫。由于審計記錄庫中是根據審計項目下的具體審計事項的標準化，所以審計人員可根據自己承擔的審計項目或具體任務，下載相關模塊或模塊里的細分模塊，到現場依標準化底稿與資料進行審計。

三、電網企業內部審計標準化實踐的啟示

從以上國家電網華東分部對電網企業內部審計管理標準的研究與實踐，我們可以看到，相對于社會審計，內部審計由于審計內容涉及經營管理，評價標準具有多樣性與復雜性等特點，導致各單位內部審計的差異性較大，所以在內部審計標準化上，單位自身對內部審計的標準化體系具有更加重要的地位。另外，國家電網華東分部的研究給我們的啟示還包括：

（1）結合業務與管理特點，對審計事項進行科學合理的分級分類是內部審計標準化的基礎。

華東電網將審計內容分為財務管理類、業務管理類和內部控制環境等三大類，并進一步逐級分類，這樣標準化模板具有科學性和合理性。將內部控制五要素中的風險評估、信息與溝通、控制措施和監督等四個要素融合到財務審計和業務管理審計中，而將影響全局，但與財務和業務控制沒有直接聯系的控制環境單獨作為一個標準化模塊，避免了標準化模塊中有密切聯系內容的分割和不應有的重復，這種分類合乎實際，易于實務人員的理解。

（2）在審計事項標準化上，通過對逐級分層的審計事項的標準化，可以有效提高了標準化體系的實用性與靈活性、減少了內容的重疊。

對審計項目下所屬審計事項進行標準化，逐級分層細化，這些審計事項包含了企業財務、業務、內部控制等各方面的內容，審計人員可以根據不同類型審計項目對審計事項進行任意取舍和自由組合，便于審計人員按需下載、拷貝，增加了標準化模板的靈活性與適用范圍，減少了從審計項目標準化所帶來的審計內容的大量交叉重疊和系統中的大量重復的數據。

（3）按邏輯順序，一一對應地標準化所有審計環節，可以有效彌補部分審計人員專業能力的不足。

審計流程標準化上沿著審計事項→關注重點→審計方法及查閱的資料→發現問題及對應法規制度依據→相應的標準底稿模版→經典案例這一縱向貫通的邏輯關系進行數據庫的框架構造，徹底改變那種將這些知識、技能、經驗各自獨立存放，互不相連的做法。這種構架模式將它們有機地串聯起來，打破了它們之間的壁壘。審計人員只要明確自己的審計任務，就可在系統中看到應審計的事項、關鍵風險點、審計方法、應審閱的資料，對可能查出問題的定性，審計依據的具體法規條款，直到最后審計處理意見的撰寫。這種審計流程的標準化體系也大大提高該了審計效率。

（4）可充分利用標準化體系中的資源共享，來提高了審計績效考核的群眾性和客觀性。

企業標準化管理論文范文2

【關鍵詞】EPC，總承包模式，建筑工程，項目管理，分析探討

中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：

一、前言

EPC總承包工程項目管理模式是指業主將項目施工全部委托給一家公司來完成的工程項目管理模式。改革開放以后，在政府主管部門政策推動之下，我國建筑業在工程項目管理方面進行了積極大膽的探索和實踐，越來越多的企業在不斷地創新著項目管理的新模式和新方法。EPC模式已成為目前我國工程承包市場上大力推行的總承包模式之一。

二、EPC總承包工程項目管理模式的內涵、特征、優勢

EPC總承包工程項目管理模式是指業主將設計與施工全部委托給一家公司來完成的工程項目管理模式，其中還包括設備和材料的選擇和采購。采用這種模式的時候，業主在招標和訂立合同時以總價合同為基礎，選擇EPC的總承包商，EPC總承包商對整個項目的總成本負責，它可以自行設計或選擇一家設計公司進行技術設計，然后采取招標的形式選擇分包商和設備材料供應商，亦可以充分利用自己的設計和施工能力完成大部分的設計和施工工作。

1.特征

(一)EPC總承包商在項目實施過程中始終處于核心位置。EPC模式給承包商的主動經營帶來機會的同時也使其面臨更嚴峻的挑戰，因為承包商需承擔更多的風險責任。

(二)業力會受到更多的限制。EPC承包商有按自己選擇的方式工作的自由，而業主只對承包商的工作進行有限的控制，一般情況下不應進行干預。

(三)業主易于管理項目。因全部設計和工程的實施，以至于業主在工程實施過程中的合同管理皆由承包商承擔，因此對業主來說管理相對簡單，極大地減少了業主的工作量。

2. EPC模式的優勢

EPC模式的優勢在于，業主只需要進行一次招標，選擇一個EPC總承包商，不需要對設計和施工分別招標，這樣既減少了招標的費用，又可以使業主方管理和協調的工作大大的減少，而且由于設計和施工是一家單位，就可以進行有條件的邊設計邊施工，工程變更也會相應減少許多，工期較短。而且對業主來說，另一個優勢就是風險主要由EPC承包商來承擔。眼下EPC模式的應用非常廣泛，對于那些工期緊，技術復雜，而又不想增加協調管理和其它工作量的工程項目比較適用。

另外，EPC總承包工程項目管理模式順應了“小業主，大監理”的發展趨勢。承包商可以充分發揮自己的技術和管理優勢，追求最大經濟效益；業主為了提高項目管理的效率并減少參與力度，必然要追求項目的最終價格并要求工期具有更大程度的確定性，對工程造價進行合理確定和有效控制有利于合理使用建設資金，提高投資效益，維護有關各方的經濟利益。

三、EPC總承包模式下的工程項目管理探討

1.選擇合格的項目經理

項目的成敗很大程度上依賴于項目經理的工作是否合格, 這種依賴關系和項目經理在項目中擔當的職責有關, 強矩陣的項目經理擔當的職責最大, 依賴性最大, 弱矩陣的項目經理擔當的職責最小, 依賴性最小。項目管理的主要職能是“協調”, 而 EPC 工程的工作量比進行單一的 E、P 或者 C 的工作量要多的多, 加上矩陣組織機構雙重領導的特點, 使得項目的協調和溝通工作量增大。不管哪種矩陣組織, 項目經理都是項目內信息的最大接收和者, 他要對橫跨多個職能線的活動進行協調和整合。這就要求 EPC 工程的項目經理首先是一個“外交家”, 具備很強的溝通和人際交往能力: 向高層管理者匯報項目進展及存在問題; 和部門經理協調跨部門的沖突; 和項目成員了解項目信息, 解決項目內部問題; 向業主、監理匯報項目的實際狀態, 并最大程度的為項目爭取利益。

2.加強EPC總承包工程項目管理模式的宣傳力度，使人們正確認識此模式的本質內涵。

工程總承包之所以推行難度比較大，是因為政府管理部門、行業主管部門、業主對工程總承包的認識不夠到位。在這情況下就必須加強對推行工程總承包的宣傳力度，一是向社會宣傳報道工程總承包的特點、優勢和典型事例，使工程總承包逐步得到社會的認可；二是與有關部門以及企業管理協會等單位，開展不同層次的EPC總承包研討會、研討班，對業主進行培訓。

3．完善EPC總承包工程項目管理模式內部機制。

對于企業自身來說，應當重整組織結構，建立適合EPC管理的組織機構和管理體系，并多多學習國外經驗，大力培養滿足EPC管理需要的復合型人才，積極開展工程總承包項目管理的國際交流與合作。要重視對工程總承包項目經理的培訓，以適應國內外工程建設市場的需要。此外還要培養和造就一批具有工程實踐經驗的工程設計、設備采辦、HSE控制等方面的人才。企業內部還應該建立起控制體系，通過規范項目管理運作，提高工程總承包管理水平，形成標準化管理。

4. 實施變更管理和控制

EPC工程總承包項目有兩種不同性質的變更。一是業主(用戶)提出或引起的變更,叫用戶變更;二是承包商責任引起的變更,叫項目變更。對于這兩種變更都應實施管理和控制。對于用戶變更,管理和控制的目的是評估變更對工程進度和費用的影響,根據合同規定向業主索賠工期的延長、新增的費用、以及合理的利潤。

對于項目變更,管理和控制的目的是除評估變更所需的工期和費用外,還應審查變更的原因和必要性,因為項目變更引起的工期延誤和費用增加要由承包商負擔。除了強制性變更之外,應盡量減少項目變更。

項目經理的任務之一,應盡可能把項目變更轉換為用戶變更,取得用戶的批準,爭取由業主負擔工期的延誤和新增費用。對已經發生的項目變更應總結經驗,避免類似的變更在以后重復出現。

5.理清與各分包商的關系

受 EPC 總承包商自身業務的限制, 一個總承包公司不可能把所有設計、施工、采購的工作都由本公司自己單獨來完成, 或多或少的要把其中的一部分承包給多家外單位來完成。對總承包商來說, 不能因為這部分工作外包給分包商而把它們從總承包范圍內劃出去, 因為它們和工程的業主不存在任何合同關系, 而分包工作是否順利完成將直接影響整個 EPC 工程是否能順利完成。因此, 要把對分包商的管理納入到自己的矩陣組織結構中來, 把分包商當作在項目執行期間公司的一個特殊的臨時部門進行管理。一方面要讓分包商按雙方合同要求給項目提供合格的產品或服務, 另一方面在項目業主提出高于總承包合同的不合理要求時, 總包商應當去拒絕這些條件, 而不是讓分包商去面對他業主的業主, 否則容易造成項目的額外支出, 或者造成分包商不積極配合總承包商工作, 影像項目質量和進度。

四、結束語

EPC總承包工程項目管理模式雖然存在一些現實性的問題，但其前景是非常廣闊的，它多集中在石油化工、制造業、交通運輸和電力工業等領域。這些領域的工程項目具有以設計為主導、投資額巨大、技術復雜、管理難度大等特點。我們必須清楚地意識到EPC工程總承包市場將是一個規模大、具有很強吸引力的市場，EPC總承包工程項目管理模式是我國建筑業積極參與國際競爭的必然選擇。

參考文獻：

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[3]李建民，陳志芳，EPC總承包模式下的分包商項目管理[會議論文] 2007 - 2007年全國工業建設行業工程項目管理論壇

[4]沈英杰，吳陽天，EPC總承包工程變更及對策研究[期刊論文] 《企業技術開發：中旬刊》 -2012年4期