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績效管理體系范文1
Abstract: Operators need timely control the harmonious development and promoting effect of the performance management system to the enterprise operation mechanism. When establishing performance management system, the enterprise must establish a scientific evaluation index and a clear assessment subjects, and must take encourage, summary and incentive measures to achieve the hoping goal.
關鍵詞:績效管理;體系構建;社區
Key words: performance management;system construction;community
中圖分類號:C93 文獻標識碼:A文章編號:1006-4311(2010)29-0075-01
0引言
勝東社區管理中心是一家集物業管理、學前教育管理、醫療衛生管理與服務、房產管理、老年管理等多項業務于一身的企業。作為勝利油田企業管理下的社區之一,很大程度上績效管理體系是企業經營者內部進行考核。如何建立科學合理的考核制度,完善約束機制,解決機理不足的同時,建立一套科學合理的績效管理體系尤為重要。
1社區績效管理體系構建的背景分析
自社區成立以來,傳統的績效評價方法就一直是財務性的評價,這是由于當時企業的范圍與規模經濟主宰著競爭,而各種財務指標正好提供了經營成功與否的評判標準。但是社會發展到今天,績效的財務指標也有所進步。傳統的財務指標是基于建立在內部績效標準以前的各期比較而設計的,這種標準對于提供顧客質量或員工問題與機會的早期預警沒有什么幫助。同時財務指標與企業的各個層次不相關。就特征而言,財務報告是抽象的,抽象會掩飾很多特點,在編制整個企業的財務報表時是這樣一種情況:不斷地一個層次又一個層次地往上堆積信息,直到它們對于大多數管理者和員工做決策都毫無用處的境地。正是由于社區面臨的困境和傳統財務指標的滯后性,我們按照可持續發展的要求,通過增加一些未來經濟績效動因或稱為前置指標來補充滯后的財務指標,通過多維度指標的績效管理體系,推動社區全面發展,不斷提升社區的綜合競爭力。
2社區績效管理體系構建與實施
2.1 社區績效管理體系總體框架企業管理系統的管理范圍不僅限于企業的財務與運營,因此建立并實施一個企業績效管理體系,使管理層得以對整個企業的運作進行實時監控。此外,這一體系不僅限于對企業的運營進行監管。還要有助于促進企業健康成長并達到長期的業績目標,并對存在業績優劣差異的原因進行分析并提出改進建議。首先是要建立一套科學合理的考核指標。這套指標既要能夠真實反映短期的經營績效,又要能夠反映企業的長期發展狀況,并能夠對經營者的經營業績進行科學的衡量;其次要明確考核的主體。考核是落實國有資產保值增值的關鍵,也是激勵能否到位的重要依據。第三,考核必須做到有獎有罰。
2.2 量化的績效考核指標根據社區特點,我們建立了包括經營承包考核和工作質量考核的綜合考核系統。其中經營承包考核按照季度預兌現、全年總兌現的方式,根據社區與各單位簽訂的經營承包合同所定標準進行考核,該標準涉及收入費用預算,收費率、居民滿意率和維修有效投訴率等指標,宏觀上把握各單位的總體指標的完成情況;工作質量考核依據《勝東社區管理中心管理工作與服務質量考核標準》與階段性重點工作編發的考核內容,作為日常考核的重要依據,該標準涉及通用考核共22個大項、131個小項,專業考核涉及安全、綜治、衛生、學前等7個大的方面,共29大項、92小項,實現了社區工作所有環節的全部覆蓋。考核采取縱向互評和橫向互檢“雙向”辦法,每個季度末,在將通用和專業考核成績進行匯總后,將各單位成績排名、得分情況和扣分原因詳細匯總,并將考核排名結果在社區所有宣傳媒體和公示牌上公布。
2.3 各級考核主體考核主體實現全員覆蓋,從機關到三級、四級,分版塊、分專業進行考核。
2.4 獎懲標準與兌現
2.4.1 經營承包考核兌現一是按照費用補貼(利潤)完成情況兌現。二是按照合同所列服務滿意率、物業收費率、治安案件發案率、有效投訴率等復合考核指標完成情況兌現。三是對完不成費用補貼(利潤)和復合考核指標的單位,按照一定比例扣減單位領導的風險抵押兌現金額。四是在文明單位評比過程中,完不成費用補貼(利潤)指標的,實行一票否決制,復合考核指標完成情況作為評比依據。
2.4.2 工作質量考核兌現一是根據綜合考核結果獎懲兌現,二是根據分系統連續(或累計)排序情況進行獎懲兌現,三是非物質獎懲。①根據季度考核結果獎懲兌現。考核基準分為90分,考核結果低于90分的,每降低1分,按照三級單位當月在冊職工人均3元的標準進行扣罰;機關部室及直屬單位考核結果低于90分的,扣罰部門主要負責人100元;低于85分的,扣罰部門主要負責人200元。②根據季度考核各系統連續(累計)排名結果獎懲兌現。1)三級單位。根據被考核單位在本系統中的名次,對第一名獎勵1000元,對倒數第一名扣罰1000元。2)四級單位。按照專業系統排序,根據各專業系統單位數量情況,分別對相應的正數和倒數名次進行獎罰兌現。物業站、幼兒園、衛生院(所):對前3名各獎勵500元,對倒數后3名各扣罰500元。老年站、巡邏隊:對第1名獎勵500元,對倒數第1名扣罰500元;3)機關部室及直屬單位。機關部室和直屬單位全年累計2次排在倒數3名之內的,對部門主要負責人扣罰500元。③當期重點工作獎懲兌現。按照各部門對當期重點工作考核的獎懲結果兌現。④非物質獎懲兌現。1)物業站、幼兒園、衛生院(所)等超過10個的系統,年度累計2次排在后2名的,物業公司、老年站、巡邏隊等不足10個的系統,年度累計2次排在后1名的,原則上不參加各類評先樹優資格,單位主要領導不能評為各類先進個人,干部年度考核結果不能評為優秀,單位不能評為各類先進單位,站、隊、園、所主要領導免職。2)考核排名結果在社區所有宣傳媒體上公布,社區每季度召開一次考核通報會,每周五晨會各專業檢查組通報日常檢查情況。
績效管理體系范文2
【關鍵詞】 勝任力;績效管理;勝任力模型
以勝任力模型為基礎的績效管理一改傳統績效管理中只注重組織目標達成的做法,將員工的勝任力表現作為績效而納入評估體系中,確保了在完成任務和怎樣完成之間的平衡,對員工過去的表現和在現任或新崗位的將來表現并重,鼓勵員工不斷提升自己的勝任力,可以最終使組織獲取持續性競爭優勢。
一、勝任力的內涵
勝任力概念多年來經歷了顯著的變化,最早由McClelland提出。 1973年,McClelland在美國《心理學家》雜志上發表了題為《Testing for Competence Rather than for Intelligence》(《測試勝任力而非智力》)的文章,主張用那些對人在某一特定工作中的績效表現有直接影響的特征測試代替智力和能力傾向測試。他認為勝任力是與工作或工作績效或生活中其他重要成果直接相似或相聯系的知識、技能、能力、特質或動機,隨后掀起了人們對勝任力研究的熱潮。
雖然對勝任力的內涵眾說紛紜,但是目前比較一致的看法是:勝任力是指在工作情景中員工的價值觀、動機、個性或者態度、技能和知識等關鍵特征,以及組織與市場相關聯的獨特的智力、過程和產品能力。它具有三個重要的特征:(1)績效關聯,可以預測員工未來的工作績效;(2)動態特征,與任務情景相聯系;(3)可區分性,能夠區分業績優秀者與一般員工。只有符合以上特征的,才被認為是勝任力。
勝任力概念從一出現就和工作績效之間存在著必然的聯系,可以預測員工未來的工作業績并能區分優秀業績者與普通業績者,所有的勝任力要素都應該與工作績效具有相關性,不能對績效水平進行預測和衡量的要素就不能稱之為勝任力要素。通過對績效表現優秀的員工的行為分析發現,并不是知識和技能而是個人所具備的素質成為或者說勝任力成為區分績效出眾者的關鍵,將勝任力模型與員工績效聯系起來,借助勝任力模型來對員工的績效進行評估也就成為可能。
二、基于勝任力的績效管理模型的構建
(一)建立以績效管理為目的的勝任力模型
建立勝任力模型時,通常都是針對具體工作職位,因組織、職位類別、職位水平不同而不同,這樣的勝任力模型受情景限制較大,不宜推廣使用,可以建立各領域行業通用的勝任力模型。Speencer等人總結了關于勝任力研究的成果,提出了包括專業技術人員、銷售人員、社區服務人員、管理人員和企業家在內的五個通用勝任力模型。以績效管理為目的的勝任力模型,不僅要清晰界定每一個具體的勝任力,還要具體描述員工個體為勝任某一職位或實現特定績效目標而必須做出的具體績效行為。構建勝任力模型主要方法是行為事件訪談法、層次分析法和灰色決策模型法等。
(二)培訓與開發
確定了與成功的績效相關的勝任力模型以后,就需要據此對每一崗位任職者的勝任力現狀進行評估,以確定其既有的優勢以及與其所任職崗位要求的勝任力之間尚存的差距。收集這類信息的一個非常有效的方法是360度反饋(即全面收集來自被評估者、被評估者的上級、下級以及外部客戶的反饋信息)。根據評估的結果,找出個人在勝任力方面尚存的缺陷,分析它們對績效帶來的影響,然后根據組織業務發展的需要確定勝任力彌補的先后順序,在此基礎上有針對性地制定和實施相應的培訓和開發的行動計劃,以有效彌補勝任力差距。
(三)設定績效目標和期望
勝任力模型中的每一項勝任力描述都將被轉化為可測量的績效目標。績效目標的設定開始于組織的最高層,它提出組織的使命和戰略目標。制定組織績效計劃;接下來依據組織整體績效目標,管理者與下屬共同協商制定各個層級必須完成的目標;最后再確定每一具體崗位任職者的績效目標并明確它們的重要性程度。個人績效目標數量一般在二至五個,在個人的職責范圍內,并且與組織目標緊密結合起來。在設定目標時可以采用“平衡記分卡”方法,即確保目標從上至下、從下至上保持協調一致,以便使部門內所有個人目標結果的總和能夠達到或超過部門目標,所有部門的目標結果總和能夠達到或超過組織總體目標。
(四)績效的監控、評估與反饋
績效監控是基于勝任力的人力資源績效管理體系的基礎,也是常常被忽視的一個過程。在績效管理實踐中,監控的主要功能是保證員工個體能夠按照設定的績效目標完成工作任務。績效監控主要采用四種形式:績效輔導、績效咨詢、績效的進展回顧和績效的自我監控。績效輔導是通過記錄員工個體績效表現并分析產生偏差的原因,以提供有針對性的輔導和幫助,以改善員工個體的勝任力特征。在績效輔導環節,直接管理者應把員工個體勝任力發展作為影響績效的最主要因素來考慮績效咨詢、績效的進展回顧和績效的自我監控。
傳統的績效評估和反饋一般按固定的周期(一個季度、半年或一年)以正式的方式進行,并且總是把員工本人看作是影響工作產出的唯一因素,但事實上除了工作的具體執行者外,許多工作環境因素都可能促進或制約績效水平的提高。基于勝任力的績效管理體系對各級管理者的管理風格提出了新的要求,按照工作目標和發展目標,采用一定的考評方法,評價員工個體工作任務的完成情況、工作職責的履行情況和勝任力發展情況,并將上述評估結果反饋給員工個體。
三、基于勝任力的績效管理體系應用中應注意的問題
(一)模型的動態發展
勝任力是與工作要求和工作情境相關聯的,不是獨立于具體的工作要求之外的。任何企業的勝任力模型都應是動態發展,應是隨著工作要求的變化而變化的。不同企業需要的勝任力會有差異,每個企業都有自己的愿景和使命,它們的發展目標和競爭環境各不相同,所需要的勝任力也會有所不同。勝任力模型是與其所處的環境相一致的,是無法被其它組織所引用的,不同職位所需要的勝任力也會有差異,勝任力模型的建立一定要結合企業的實際情況。
(二)考核主體的選擇與培訓
勝任力模型展示了那些與績效最為相關的因素,對員工個人勝任力表現進行評估,某些方面有很大難度,比如有些內在的性格特征很難進行觀察和衡量,這是我們在應用時要將能力表述行為化的主要原因。考核時,對員工在日常工作中的行為表現的考核就尤為重要因此,基于勝任力模型的績效管理體系要求多個考核主體的存在,在選擇考核主體時應該充分考慮到這一點,以充分的考察員工在工作中的能力和行為表現。正是因為勝任力模型描述的是與工作績效高度相關的行為,在考核主體進行評價時必然要關注這些行為,不能把精力浪費到一些無關行為的觀察和評價上,對考核者的要求相對來說較高。要想取得良好的效果,對考核主體的培訓是不可避免,要使考核者準確理解勝任特征的含義。
績效管理是企業人力資源管理的重點,如何有效地進行績效評價和管理對于激勵員工,實現組織目標非常重要。勝任力能表現一個人的潛在特質,能預測一個人在復雜工作環境中及擔當重任時的行為表現,對卓越績效有較高的預測力和解釋力,勝任力作為企業與個人績效間的橋梁,通過對適當的能力表現和行為方式的表述表達組織對個人的期望,引導組織績效的實現。勝任力模型在績效管理中的運用,是績效管理發展趨勢的要求。
參考文獻
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績效管理體系范文3
績效管理體系考核指標優化。目前，煙草系統內部的績效考核只是對企業職工工作業績的評價，績效考核指標的確立也只與職工個人工作成績相關，指標簡單、形式單一。而且，煙草系統的績效考核管理注重的職工的基本技能，經常忽略職工崗位測評和能力水平的考核，長此以往，被考核的企業職工也是疲于應付，導致煙草系統無法得到職工真實的綜合能力評價。現代市場經濟環境下，煙草系統需要明確每個職工的崗位職責，創造積極向上的工作環境，保證企業職工的個人潛能能夠得到最大發揮，并以此作為企業績效考核的標準，對職工進行考核測評。運用能力素質模型判斷不同崗位職工的能力素質特征，以及其勝任該崗位的實際能力。
建立有效的考核反饋機制。在傳統煙草系統的績效考核管理體系環境下，沒有完善可靠的監督機制和反饋機制，企業績效考核管理的最終目標是有效提高企業運營績效，并不是對職工的懲罰與獎勵，目前，煙草系統績效考核管理的應用僅僅是對職工績效工資的發放額度，并沒有真正應用到企業職工培訓學習、干部任免的過程中。因此，在煙草系統競爭日益激烈的背景下，企業要想在煙草行業中保持一定優勢，必須建立完善的績效考核管理體系，不斷改善和提高企業與職工的個人績效水平，才能真正實現煙草系統的戰略發展目標。為了保障煙草系統績效考核管理體系的科學實施，需要制定良好的溝通反饋機制，創建多元化績效考核管理結果應用制度。
煙草系統績效管理體系優化方案構建建議
制定科學合理的績效管理指標。煙草系統在制定績效管理體系時，不能單一注重績效考核指標的確立，要特別重視績效考核管理機制的發揮作用。由于煙草企業績效考核管理的最終目的是有效提高企業工作效率和生產質量，因此，在績效考核指標確立過程中，應該著重考慮職工對企業的貢獻。
提高績效管理評價的合理性。煙草系統在制定企業業績指標時，需要對企業職工進行績效考核管理的培訓與輔導。煙草系統的績效管理在性能要求和實際使用方式方面具有較大差別，正確的績效管理方式是考核與反饋相互結合，企業管理人員完成業績考核工作的優劣情況不僅與與職工打分評定相關，還需要管理人員與企業職工進行績效面談，確保反饋渠道暢通，持續改善企業業績。
績效管理體系范文4
（一）民營醫院績效考核的發展現狀
民營醫院在發展過程中越來越受到患者的青睞，但是在發展過程中仍然存在一些問題需要解決，以促進民營醫院更好的發展。首先，缺乏明確的戰略目標和發展規劃。民營醫院在目前階段處于高速發展的時期，一些醫院有建立連鎖醫院或者附屬醫院的愿景。欲躋身在省市的三甲醫院，提高營業額，但是這種目標在醫院的各個科室中并沒有實現，各個科室的工作仍然處于以往的混亂狀態。員工在醫院的工作價值和使命感無法建立起來，并且逐漸減少對醫院的信心。其次，民營醫院在質量管理方面有所欠缺。醫生和護士的工作質量直接關系到醫療事故和醫療糾紛的產生。若管理體系中缺少相應的職能，那么質量管理就會缺少導向性和規范性。醫院的質量管理執行部門是醫教科、護理部和院辦等部門，很多醫院存在的問題是缺少檢查力度，并且很多醫護管理人員在檢查過程中只是進行“面子工程”，工作態度不認真，責任意識薄弱。
（二）民營醫院績效考核存在的問題
民營醫院在績效考核方面存在問題可以總結為以下幾點：首先，認識方面的問題。績效考核是為醫院的發展和衛生工作者的進步而服務的，但是存在上述問題的原因主要是認識問題，醫院各個科室對績效管理的認識不夠全面，并且在宣傳上也沒有下工夫，很多職工和領導都對績效管理缺乏根本性的認識，對績效計劃和培訓等有所忽視。績效管理不僅僅是工作人員的績效考核那么簡單，其中還包含對業績考核計劃、評定、問題分析和改進方面的工作，醫院在考核過程中需要根據考核的結果來對員工進行獎勵和懲罰。其次，執行方面存在的問題。在績效管理的執行方面存在的問題是過于形式化，很多員工對績效考核管理沒有足夠的重視，認為考核結果好壞無所謂。另外還有一些考核結果缺乏依據支撐，一些民營醫院的績效考核成果常有輪派現象發生。（由于缺少溝通）很多員工對考核的結果呈抵抗情緒，不認同，這是因為在考核以前沒有與員工進行良好的溝通。
二、優化設計思路
（一）設計的原則和內容
首先，戰略導向原則。這個原則是醫院績效管理體系建立的重要原則，需要對戰略規劃和戰略目標進行充分的認識，然后將戰略管理的各個階段目標淋漓盡致的表現出來。其次，目標管理原則和公開性原則。目標管理原則是建立起短期目標、中期目標和長期目標，以層層遞進的方式提升員工的工作責任感。公開性原則是指績效管理體制的確立需要與員工進行溝通，聽取員工的建議和意見，堅持公開透明原則，以獲得員工的支持。設計的內容主要包含以下幾個方面：首先，要對環境進行分析。若處于經濟政治文化比較發達的地區那么人口也會增多，對醫療行業的發展就會提出挑戰。對國家政策環境的分析主要是國家要改變看病貴的問題，所以提出提高診療手術費，降低藥品價格和醫療設備的使用價格以及耗材費用的政策。在這種情況下，雖然百姓的看病貴問題得到了一部分緩解，但是醫院，特別是民營醫院來說將是巨大的壓力。其次，對醫院的人力資源進行分析。醫院的人力資源分析主要側重幾個方面，分別是醫院的工作人員組成結構，醫院的用人機制和培訓體系等等。在人力資源方面要對員工進行明晰的職業規劃，建立起定期培訓和學習的制度，在用人上注重員工能力與態度，提升員工的工作積極性。
（二）績效管理體系的選用
民營醫院績效管理體系的選用能夠在一定程度上反映出醫院目前運行狀況的好壞。績效考核管理體系需要建立起長期的發展目標，然后將此目標劃分成多個階段。本文所研究的是具有戰略規劃的績效管理體系，這樣可以對民營醫院的具體工作進行衡量和檢查，也有利于醫院管理工作的長期開展。
三、優化設計的措施
（一）培養正確的價值觀和醫院文化
為醫護工作者培養正確的價值觀需要進行職位價值評估。職位價值評估是建立在醫護工作者的工作責任和工作態度基礎上發展起來的。如何確定職位的價值需要對職位工作成果進行評估，對醫護工作者職位的評估主要從以下因素進行，工作者的學歷、職稱、門診患者數量、手術的難易程度、手術患者的多少、手術費用的高低、病例的制作、加班值班情況以及對本專業的科學研究等等，這些都是對職位進行評估的因素，只有這些加以完善才能真正提升醫護工作者的工作態度。在醫院文化建設方面，要把醫院的文化進行廣泛的宣傳，定期的為員工開展文化活動，并且在醫院各個辦公室頒發一些文化粘貼和文化錦旗等，時刻提醒工作者遵循企業文化區工作。
（二）注重績效管理的輔導和培訓
績效管理的輔導和擬培訓需要管理者為員工召開會議或者定期的培訓，讓員工對績效管理的作用和目的等進行充分的認識，并且實行績效考試制度，經過輔導和培訓，考試成績不合格的員工才能繼續回到崗位上為患者服務，若不合格還要繼續參加培訓，學習績效管理知識，提升自己對績效管理的認識水平。
（三）完善績效激勵體系
醫院在業績的績效激勵方面主要采取的辦法是利用平衡計分卡，讓員工對平衡計分卡有足夠的認識，因為它可以將員工的業績記錄下來，醫院的整體戰略目標進行細化，分為財務方面、患者方面和內部的工作流程方面。利用平衡計分卡可以將員工的工作態度、工作責任和工作能力結合在一起，改變以往單一的考核標準和考核的短期效應。平衡計分卡是在醫院整體績效管理戰略上發展起來的，能夠促進醫院、醫療工作者和患者三者之間的平衡。平衡計分卡代表了醫院中的各個角色。從財務角度上看，平衡記分卡的作用是如何做好醫院預算工作，減少醫院成本；從患者角度來說，平衡計分卡是醫院如何看待患者；從醫院角度來說是如何做好管理和控制。所以利用平衡計分卡進行績效管理更有利于對出色員工進行獎勵，對不積極工作的員工進行激勵。
（四）完善基礎管理工作
首先，制定各個科室的績效指標。不同科室具有不同的指標制定方法。臨床是醫院的主體科室，也是患者可信賴的科室，對臨床而言，采用平衡記分卡和主要業績相統一的方法。對于后勤保障部門等服務型科室，更多的事傾向事務性業績指標。臨床的業績指標可以從平均住院日、患者病床的使用率和病床的周轉率等方面進行檢測。另外還要對不同的科室進行不同工作計劃的制定，對科室的績效考核進行管理，并落實到各個部門中，增強執行力度。其次，制定崗位績效指標考核體系。崗位績效指標就要落實到具體醫護工作者身上，考核指標體系中需要包含以下幾個方面的信息，其中有對工作者工作態度的考核、工作作風的考核、合作管理的考核。在這些考核中要進行指標的定量定性，把工作質量和工作效率提升上去，并且落實醫療工作者的服務態度。
四、總結
績效管理體系范文5
關鍵詞：績效績效管理績效溝通績效考核
Abstract:Inordertoachievethedevelopmentstrategyandeconomictargets,increasingtheardorandperformancelevelofallitsnumbers,aallsidedperformanceevaluatingsystemshoulddesignedbyanalyzingitsdevelopmentstrategyandeconomictargets,itwillguideandencourageitsnumberstodotheirbest.Here,IshowtofoundanewperformancesystemasPM21bythestudyingaboutthecurrentperformancemanagementanditstheoryinthenewcentury.Underitsfoundingandrunning,thePM21systemwouldmakeajust,fiarly,openworkingsurroundings,thatas“rewarddsdaseonhisorhercontribution,promotionbecausehisorherability,appraisingwithrightway,managingwithrules”anditwillbeanewprofitsgrowthpolefortheenterprise.
Keywords:PerformancePerformancemanagementPerformancecommunicatePerformanceappraise
1.導論
現代企業的競爭首先表現為人才的競爭，但是從根本上還是企業績效管理運作體系的競爭。只有建立以實現企業戰略目標為紐帶、以促使并提高員工能力和績效為基礎的績效管理體系，真正提升企業的市場競爭力。如何在企業中建立以實現企業各項目標為宗旨、以部門及個人績效管理為中心的績效管理體系，充分挖掘各類員工的潛能、真正調動他們工作的積極性，既是現代人力資源管理的核心課題，也是廣大企業管理者所面臨的急需解決的問題。
1.1企業目前績效管理的現狀。在大多數企業尤其在國有企業中，績效管理仍然停留在按照“德、能、勤、績”進行績效考評的簡單、模糊的模式之中。既沒有明確、具體的考核指標，也沒有明確的考核標準，更沒有考核結果的溝通；既沒有明確嚴格的考核程序，也沒有公開令人信服的客觀數據，導致了對各類員工的考核最終都流于形式。“先進輪流當、獎勵憑印象、晉升靠關系、考評走過場”是對當前工作考核及評定的真實寫照。
1.2績效管理模式存在的問題。目前在大多數企業里，績效考評中主要存在以下幾個方面的問題：①考核指標太籠統，無法具體、準確操作；②考核指標不全面，未能覆蓋企業目標的主要方面，未能實現企業和個人目標的有效聯系；③考評過程不溝通，個人闡述，主管決定，容易帶有較強的主觀色彩，對員工今后工作的改進沒有指示性意義。
1.3建立進行管理體系的目的和意義。在對企業戰略及經濟目標進行分析、分解的基礎上，設計出各類員工的績效考核指標體系，制定出詳細可行的考核標準，可以引導各類員工積極主動、創造性完成好本職工作，實現企業目標與員工個人目標的有機融合，達到“千斤重擔眾人挑，人人肩上有指標”的目的。實施績效管理就是企業從“模糊管理”走向“制度化和規范化管理”，是提高企業戰略執行力的有效手段，是企業管理制度上的一次革命。
2.創建企業績效管理體系－PM21
2.1PM21體系的概述。為了全面推進企業績效管理的改革，提升企業的市場競爭力，依據現代績效管理理論，本文提出創建“PM21企業績效管理體系”。
PM21（PerformanceManagementfor21century）體系就是在充滿機遇與競爭的二十一世紀，以MBO、KPI和BSC理論為指導，通過對企業績效管理現狀的分析，探討通過建立完善的績效管理制度，設置全面的績效指標和考核標準，實現企業改革、發展、經濟目標與各類員工個人目標的有效鏈接。通過PM21體系的運作，達到企業與員工的共同發展的現代績效管理模式。
2.2建立PM21體系的目的。建立PM21體系，就是要實現企業目標與個人目標的有機結合，最終實現“獎勵憑績效，晉升看能力，考核按指標，考評有標準，管理有手段”的績效管理工作的新局面。
3.PM21績效管理體系的設計
3.1PM21體系中KPI指標的設計。考核指標既要全面反映企業對各類員工的績效及其素質的期望和要求，又要能達到激勵、引導員工努力工作和不斷改進的目的。為了簡化分析，按照員工工作性質和特點，可將企業的員工績效考核分為兩個層次：普通員工的績效考核和管理員工的績效考核。實際使用時，應該根據不同的考核對象，可對這兩類指標進行的細化和修正，使其更加貼近實際。
PM21的KPI是按照研制型企業特點，參照其它成功企業績效指標設置的做法，從影響工作績效輸出的諸多方面，提出的績效考核指標體系。以下是兩類員工一、二級績效指標權重設計及分析，一級績效指標分為四類即：工作（W－Work），能力（A－Ability），態度（M－Manner），健康（H－Health）。
一級指標二級指標一級指標項權重二級指標項權重指標的細化及解釋工作（Work）0.5W1－工作質量0.20工作中的失誤、疏忽等對任務的進度影響程度。W2－工作數量0.25相對于特定員工或其他同事工作任務的多少。W3－工作效率0.15相對于特定員工或其他同事工作任務處理、完成的速度W4－任務完成率0.30在考慮各任務權重的情況下，按期完成計劃任務占計劃總任務的比例。W5－工作創新0.10工作方法、思路等有突破、改進，有明顯的效果或效益。能力（Ability）0.2A1-知識技能0.20專業知識、社會知識的掌握程度，以學歷證書、資格證書、培訓證書等體現。A2-工作技能0.40熟練完成本職工作能力。A3-學習能力0.15利用各種形式和途徑獲取知識的能力。A4-應用能力0.25將已有的知識轉化、應用到工作中，解決實際問題的能力。態度（Manner）0.2M1－紀律性0.20遵守國家及企業的規章制度、法律和要求情況。M2－工作責任心0.30為了企業的發展、產品質量和信譽等認真履行其職責，并對工作、產品的改進通過合理化建議，并創造性完成本職工作。M3－工作積極性0.20踴躍接受工作任務，主動想辦法去完成。M4－團隊協作精神0.20為了工作任務和團隊整體利益主動補位，互幫互學，共同進步，共同提高。M5－出勤情況0.10遲到、早退及各種病事假多少健康（Health）0.1H1－健康狀況0.40由于健康原因影響工作的程度或次數H2－工作承受能力0.25承擔多項任務時表現出的從容、鎮靜、忍耐的心態和體態H3－工作適應能力0.15對崗位的條件、工作難度等適應時間的長短。H4－心理健康0.20保持與多數人相同或正確的思維和邏輯習慣。
一級指標二級指標一級指標項權重二級指標項權重指標的細化及解釋工作（Work）0.5W1-部門任務完成率0.30按照計劃要求的時間完成其任務的程度或比例。W2-部門工作完成質量0.20管理工作中的失誤、疏忽及屬下員工工作失誤等對任務造成影響的大小或多少。W3-部門整體工作效率0.15相對于其他部門工作任務處理、完成的速度。W4-工作方法、流程創新0.10使用新方法、改進原工作流程明顯提高了效率，降低了成本。W5-屬下員工的培訓、培養0.10組織并鼓勵、幫助屬下熟悉工作流程、工作方法，提高工作技能及轉變思想觀念。W6-資源的安全0.05部門內的設備、人員、設施、產品等安全性。W7-所屬資源的管理0.05所屬資源的維護、保養、保管的狀況。W8-資源的綜合利用0.05內部利用及外部利用，充分發揮所屬資源的作用。能力（Ability）0.2A1-業務能力0.20對工作流程、工作業務涉及的知識、技能的掌握情況。A2-計劃、協調、控制能力0.30對分管任務、工作能夠制定周密計劃，并通過采取協調、控制等措施保證任務按期完成的能力。A3-輔導能力0.15以對業務熟悉的經驗、方法指導員工提高工作技能，縮短輔導期、學徒期的程度。A4-學習創新能力0.10接受新事物，學習新知識，轉變觀念，通過對現有工作方法、流程的分析研究，提出新見解、新思路的能力。A5-人際能力0.5友好與下屬及業務關系部門相處，妥善處理各種矛盾和糾紛。A6-理解、判斷能力0.10專業知識、社會知識的掌握的程度。A7-組織、統率能力0.10率領、組織下屬團結一心的能力。態度（Manner）0.2M1-組織、紀律性0.25嚴格遵守國家、企業的法律法規，帶頭執行組織的決定和安排，遵守組織的原則和機密M2-敬業精神0.30一心一意撲在工作上，無兼職或其它影響工作的嗜好。M3-部門協作精神0.25不過分計較部門利益，從全局高度安排處理工作任務，資源共享、任務共擔。M4-出勤0.20遲到、早退及各種病事假多少。健康（Health）0.1H1-身體健康狀況0.30由于健康原因影響工作的程度或次數H2-反應敏捷性0.15身體、大腦等反應敏捷靈活，健康有活力H3-工作適應能力0.10對不同崗位的條件，工作強度、難度等適應時間的長短。H4-精神、心理健康0.15保持與多數管理人員同樣的思維和邏輯習慣H5-工作承受能力0.30承擔多項任務時表現出的從容、鎮靜、耐心心態和體態3.2PM21體系績效考評工作的程序及時限。管理員工的績效考評可圖3-1流程進行。人事處在每季度的最后一個星期下發管理員工績效考核表，對各環節的時限要求可按：自評在2個工作日，小組評定5個工作日，溝通填表5個工作日。
普通員工的績效考評可按圖3-2流程進行。由部門主管在每月的最后一個星期向員工下發績效考核表，開始考核程序；各環節操作時限要求可按：自評2個工作日，小組評定3個工作日，溝通填表3個工作日。
3.3績效考評周期的選定及種類劃分。考核周期太長，則無法體現對一些周期短或緊急項目的考核要求及效果；考核周期太短，則無法對一些長效指標做準確的判定。根據研制型企業組織結構及任務的特點，為了及時調動并鼓勵各類員工的工作積極性和創造性，按照激勵的時效性原則，將管理員工績效考評周期確定為一個季度，普通員定為一個月。
按照PM21體系的規劃，將績效考核的對象劃分為兩類，即部門主管及以上干部為管理員工，按照管理員工的指標要求進行考評；班組長及以下各工種員工為普通員工，按照一般員工指標進行考核。
3.4考評小組人員組成、權重的確定。為了保證考評結果的公正、客觀，全面反映被考核者的實際工作效果，考評過程應兼顧到考核者、被考核者及主客體以外方面的意見。由人事部門牽頭組成績效考評委員會，對所內各級績效考評工作實施管理和指導，并依據企業績效管理制度檢查各級績效管理工作實施的質量。
管理員工考評小組人員的組成如下：該員工的主管、職能部門主管或流程用戶、業務相同或相近的同事／同行、被考核者的下屬及其本人五個方面組成。具體考評小組人員的組成由人事部門與被考核部門溝通、協商后確定。
被考評者主管職能部門主管或流程用戶同事／同行下屬0.20.350.250.10.1對普通員工評定時，由其部門主管牽頭組成考評小組負責實施。考評小組的人員組成為：員工主管、同事、班組長及本人，特殊工種沒有同事時，可由與被考核者業務較相近或工作接觸較多的員工，具體由考評組與被考核員工協商確定。
同事主管被考評者班組長0.10.50.20.23.5績效考評模型的建立及計算。按照PM21體系，績效考核指標分為工作、能力、態度、健康即W、A、M、H四項，并按各項權重依次為QW、QA、QM、QH，用數學模型計算兩類員工的績效得分。
3.5.1普通員工的績效得分計算。
公式3-1普通員工績效計算公式：
Pg=∑5i=1Wi·QW+∑4k=1Ak·QA+∑5n=1Mn·QM+∑4j=1Hj·QH
其中，Wi為工作實績各項，Ak為能力各項，Mn為品德各項，Hj為體魄各項，Q為一級指標項權重。
3.5.2管理員工的績效得分計算。
公式3-2普通員工綜合績效得分計算公式為：
Pm=∑8i=1Wi·QW+∑7k=1Ak·QA+∑4n=1Mn·QM+∑5j=1Hj·QH
其中，Wi為工作實績各項，Ak為能力各項，Mn為態度各項，Hj為健康各項，Q為一級指標項權重。
3.6績效分布排隊。按照強制分布法，按員工績效總分由高到低對兩類員工分別進行排隊、分檔。出現同分時，可依次按照二級指標W、A、M、H順序的單項得分高低區分前后，不出現并列名次。按照習慣依次對應分為A、B、C、D、E五個等級，比例為1∶2∶4∶2∶1，即按照人數前10%為A類，順序往下20%為B類，40%為C類，20%為D類，其余后10%為E類。
4.PM21的實施重點
4.1全員培訓。
4.1.1成立績效管理培訓領導小組，編制宣傳、培訓材料，下發并組織全員學習，使大家了解績效管理，理解績效管理的必要性，掃除思想上的障礙。認識、理解績效管理的方法和目的，理解組織戰略目標與個人績效指標之間的關系。
4.1.2通過對比分析，使全員工認識到建立并實施績效管理的重要性。沒有一個系統、完善的績效管理體系，就無法提高企業的戰略執行力，企業的任務和目標就無法最終得到分解和落實。建立并實施有效的績效管理是關系到企業生死存亡和每一位員工的貼身利益的大事。
4.1.3通過培訓使大家認識到設置全面績效考核指標的重要性。沒有全面的績效考核指標，企業的各項任務指標就無法真真落實，大家工作就會失去努力的方向。
4.1.4通過PM21的運作，將使各崗位的職責和要求更加明晰，能夠全面發揮、誘導各類人員的業務水平和綜合素質的改善、提高，全面提升企業的市場競爭力。
4.2考評人員培訓。在實施績效管理前，對主要參與評估的人事部門的工作人員及各級人員等進行績效考評常識和技巧方面的培訓，使考評人對以下幾方面內容有清楚的認識、理解和掌握。對考評人員培訓的具體內容如下：①基礎知識：績效考評的含義、用途和目的，績效評估制度；②各崗位績效考評的內容；③績效考評的具體操作方法：考評評語的撰寫方法及其規范；④考評可能出現的誤差類型及其預防，例如：如何避免暈輪效應和完美效應等，力爭使考核更加全面、公正；⑤績效溝通的方法和技巧。
4.3重點A類和E類員工。A類績優員工和E類績差員工應該得到各級管理人員的關注。首先，A類績優員工既是其全體員工的榜樣，又是企業的寶貴財富，應加強宣傳；其次，E類績差員工既是績效管理工作的重點，其績效又是制約組織整體績效水平提高的關鍵。如何通過輔導、培訓和技術經驗交流，提高他們的綜合績效水平或者通過工作崗位調整使得才適其位。
4.4采用全視角績效考核法進行績效評估。按照績效管理理論，在PM21中采用了全方位的績效考評方法。管理員工的考評由人事部、員工主管領導、職能部門主管或流程用戶、業務相同或相近的同事／同行、被考核者的下屬五個方面組成；普通員工的考評，由其部門主管、同事（特殊工種沒有同事時，該項為與被考核者業務較相近或工作接觸較多的員工）、班組長、被考核者四方面組成，確保了考評信息全面性、公正性。
5.考評結果的應用
5.1建立全員績效檔案及績效狀況分析。
5.1.1設計相應管理軟件，建立全體員工績效信息庫。對從PM21體系建立和運作以來各類員工的績效考評資料進行分類并輸入數據庫，方便查閱。
5.1.2績效狀況分析及預警。通過程序軟件對各類員工的績效考評數據進行統計和分析，繪制各類員工績效指標變化曲線，對員工各期的績效狀況進行記錄并實施動態管理，根據績效狀況提出相應的激勵措施或調整建議。
5.2績效考評結果的效力。依據PM21績效管理體系的要求，在企業的績效管理制度中予以規定，賦予績效考評結果必要的制度效力，即具有：①作為所有員工績效工資調整和發放的依據；②作為管理員工職位升降的主要依據；③作為員工享受福利（住房、培訓、休假等）的依據；④作為對員工續聘或解聘的依據。
5.3PM21的PDCA。通過PM21體系運作，以及通過對績效考評結果的分析和研究，對企業內部的制度、工作程序等進行必要的調整和完善，促使內部人員的合理流動，實現“人盡其才、才適其位、崗位匹配、公平競爭、動態管理”的人力資源新環境，完成PM21的PDCA循環改進。
5.4創建公平、公正、競爭創業環境。通過PM21績效指標的設置和PM21體系的運作，徹底改變企業尤其是國有企業多年以來形成的“工資待遇看本本、獎金福利全平均、晉升培訓憑關系、年底考核走過場”的不利于調動部門、員工積極性的績效管理模式，加速企業在績效管理方面的制度化、規范化、程序化步伐，加速邁向現代企業的進程。
6.結束語
本文是多年來在對國有企業在績效管理方面存在的現象和問題進行觀察、總結、分析的基礎上，結合并運用現代企業管理理論、人力資源管理理論和績效管理理論，在如何建立并實施績效管理方面所做的探索。由于篇幅及本人理論水平有限，對實際運作的分析、探討還不夠深入，文中的有些思路或提法難免有不足、不妥之處，僅供參考，敬請諒解。
參考文獻
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績效管理體系范文6
（華能太倉電廠，江蘇 太倉 215424）
摘 要：華能太倉電廠隸屬華能國際電力股份有限公司，地處江蘇省太倉市境內，成立于1997年6月19日，現有裝機容量1900MW。電廠自2008年開始實施績效管理，采用了目標管理法、關鍵績效指標法等考評方法，經過不斷地實踐、總結、改進，優化，績效管理工作取得了良好的成效，促進了企業管理水平，提升了工作業績。
關鍵詞 ：績效；管理體系；創新；實踐
中圖分類號：F275文獻標志碼：A文章編號：1000-8772（2015）01-0068-02
一、實施績效管理的背景
1內部環境
2009年，上級公司根據國資委《中央企業綜合績效評價管理暫行辦法》和《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》等規定，出臺了《華能國際電力股份有限公司績效管理辦法》，將績效分為安全績效、效益績效、發展績效和黨建績效，相應制訂了各項考評辦法，對于其管理的各單位及其負責人實行績效管理。公司績效管理的原則是以經濟效益為中心，圍繞公司發展目標，建立健全科學、合理、全面、有效的績效管理體系，引導各單位樹立正確的業績觀，推動企業管理再上新臺階，不斷提高企業的盈利能力、競爭能力和可持續發展能力。每年年初公司確定各單位的績效指標及權重，在《年度目標責任書》中明確；年末對各單位年度績效進行總評清算，并將各單位工資總額及負責人薪酬與績效考評結果掛鉤。
2外部環境
一是電量交易市場競爭激烈，發電空間受到壓縮。區內投產機組增多，目前江蘇電網發電裝機容量突破8000萬千瓦；區外來電大幅增加，300MW機組不能參與電量交易，都將對發電空間產生不利影響。
二是國內煤炭市場不斷變化。燃料成本是火電企業的主要經營成本。2008年，國內煤價大幅高升，火電企業出現了虧損；2012年以來，國內煤炭市場供應寬松，燃料價格雖有下落，但這勢必又會帶來煤電電價下行的風險。
三是節能減排方面。近年來，國家對大氣污染防治及節能減排工作不斷推進，相關環保政策陸續出臺，對火電企業的生產經營和發展也提出了更高的要求。
二、實施績效管理的內涵
面臨著新形勢、新任務、新挑戰，華能太倉電廠按照上級公司下達的年度績效目標，結合電廠工作實際，科學設置績效指標體系，層層傳遞考核責任，實行績效目標過程監控、分析、預警和動態考核。經過多年的績效管理實踐，太倉電廠從最初的上級績效考核方式轉變為自我績效管理；從局部績效管理轉變到全員績效管理。通過有效的績效管理體系，提高了企業管理水平，提升了工作業績；通過將考評結果與薪酬分配掛鉤，形成了科學、合理、有效的分配激勵機制。
三、實施績效管理的主要做法
1健全組織機構，明確職責，為績效管理實施提供保障。
電廠成立了以廠長為組長，廠領導班子、各部門主任為成員的績效管理領導小組，主要負責對部門進行考評，并對部門內部考評進行監管。績效管理領導小組下設績效管理辦公室，人力資源部負責人為辦公室主任，成員由各職能考評部門指定專門績效考評員組成，主要負責組織績效管理制度的制訂、修訂，督促、檢查績效考核的實施；負責績效考評的匯總和確認工作；負責員工績效考評信息反饋，接受員工個人申訴，處理績效考評工作中的相關問題及績效管理的日常工作。
電廠設立了績效考評職等部門：策劃部、行政部、人力資源部、財務部、政工部、監察審計室和安全監察部。各職能部門分工如下：策劃部負責月度企業績效類指標的制訂、動態調整、統計和考評工作；行政部、策劃部按照《電廠月度計任務書》對各部門工作職責類指標進行審核和考評；行政部、人力資源部、財務部、政工部、監察審計室、安全監察部和策劃部負責月度內部管理類指標的制訂、動態調整、統計和考評工作。
1完善制度建設，規范績效考評的內容和流程。
為建立和完善電廠績效考評體系和激勵與約束機制，不斷提高管理水平，確保完成年度績效目標，電廠融合了目標管理法、關鍵績效指標法等績效考評方法，構建了績效考評體系，設置了定量、定性的績效指標，并相應制定了《月度績效考評管理制度》，明確了績效考評的內容，規范了績效考評流程。
（1） 月度績效考評內容
月度績效考評包括企業績效、工作職責、內部管理三個考評維度，相應建立了三類指標體系。
企業績效類指標為效益指標，由策劃部負責指標的計劃制定和結果考評。
內部管理類指標分為行政類、人資類、財務類、政工類、安監類、生產經營類六類指標。前五類指標分別由行政部、人力資源部、財務部、政工部、安全監察部進行考評；財務部生產經營類指標由監察審計室進行考評，其他生產經營類指標由策劃部進行考評。
（2）月度績效考評流程
（一）年初廠部按照各部門的工作職責將電廠年度績效目標進行細化和層層分解，與各部門簽訂年度目標責任書。按照部門年度目標，廠部組織對績效考評指標進行調整，對考評條款、考評細則進行修訂。
（二）每月月初由職能部門按照考評條款、考評細則對各部門績效指標進行逐條考評，并及時將考評結果反饋給被考評部門。
（三）每月組織召開月度績效考評評審會，由人力資源部在會上匯報各部門上月月度績效考評情況，被考核部門對考評結果有異議的，可在評審會上提出，由電廠績效管理領導小組進行裁定。
（四）各部門負責人依次發言，就被考核事項進行分析，提出改進措施。
（五）廠績效考核領導小組討論確定各部（室）得分，并對考評情況進行講評。
（2） 績效考評結果應用
人力資源部根據會議確定的各部門月度績效考評分，兌現各部門月度績效獎金。
各部門月度績效獎金=部門月度績效獎基數×部門月度績效考評分
部門按照《獎金二次分配方法》對班組進行考評，計算各班組獎金，最后再由班組對個人進行考評，計算確定個人月度績效獎金。
通過將考評結果與員工薪酬掛鉤，更好地發揮了激勵機制，激發了員工的工作積極性，提高了工作績效。績效考評結果還應用于員工晉升、員工培訓等方面。
四、績效管理取得的效果
1確保了年度績效指標的完成
通過對目標的層層分解，層層落實，形成了工作有人抓、每個指標有人負責的良好局面；通過月度績效考評，促進了電廠各階段工作的有序開展，達到了“以月度保年度”的作用。
2企業經濟效益大幅提高
在競爭日趨激烈的電力市場下，近兩年來，太倉電廠連續刷新發電量、銷售收入的歷史記錄，實現較好利潤水平。2013年，電廠完成發電量114.45億千瓦時；實現稅前利潤9.51億元，創歷史最好水平；機組利用小時在全省同類型機組中保持領先；標煤采購單價在股份公司下水煤電廠中保持了領先水平；機組能耗水平在華能集團公司同類機組中保持領先地位。
3創造了良好的社會效益
電廠繼續保持“全國文明單位”、華能集團“文明單位”稱號；2013年，電廠先后獲得 “中央企業先進集體”、“全國模范職工之家”、“中國美麗電廠”、“中央企業五四紅旗團委創建單位”、“全國電力行業文化與企業文化優秀成果”二等獎、“江蘇省文明單位”、“江蘇省管理創新優秀企業”、“江蘇省電力安全生產工作先進單位”、“華東電網繼電保護同工種勞動競賽先進集體”等45項榮譽稱號，另有43名個人獲得了市級以上及華能系統授予的各項榮譽，創造了良好的社會效益。
4企業發展工作取得了突破
