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績效考核業(yè)績討論要點范文1

【關(guān)鍵詞】平衡計分卡 績效考核 戰(zhàn)略實施

一、平衡計分卡概述

平衡計分卡的基本理論是哈佛大學(xué)的羅伯特·卡普蘭（Robert Kaplan）和戴維·諾頓（David Norton）在Analog Device公司的研究基礎(chǔ)上于1992年提出的，并通過在《哈佛商業(yè)評論》上先后發(fā)表《平衡計分卡—績效衡量與驅(qū)動的新方法》等三篇文章奠定了其在企業(yè)績效考核領(lǐng)域的地位；經(jīng)過兩位創(chuàng)立者后續(xù)的一系列研究探討和論著，最終將平衡計分卡發(fā)展為通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程以及學(xué)習(xí)和成長四個角度來分解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)并通過預(yù)算、反饋、學(xué)習(xí)、行動計劃等來貫徹企業(yè)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略實施方法。

作為半個多世紀(jì)以來最具影響力的戰(zhàn)略執(zhí)行工具，平衡計分卡自創(chuàng)立之初就被眾多知名企業(yè)所接受，據(jù)統(tǒng)計，1997年美國財富500強企業(yè)中有60%實施了平衡積分卡，而到了2003年，在世界范圍內(nèi)更是有73%的受訪企業(yè)表示正在或者計劃在不久的將來實施平衡計分卡。中國從2001年開始引進平衡計分卡，并得到一些知名企業(yè)（如聯(lián)想、中國移動、平安保險和順馳集團等）的支持運用并取得較大成功，但是也有很多企業(yè)在實施過程中遇到了一些挫折甚至失敗。

二、實施平衡計分卡的優(yōu)勢與必要性

平衡計分卡最主要的特點就是舍棄了以往偏好于短期的、定量的財務(wù)業(yè)績衡量指標(biāo)，而轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅囟唐谪攧?wù)業(yè)績與長期整體價值的平衡、定量指標(biāo)和定性指標(biāo)的平衡，這在一定程度上契合了中國傳統(tǒng)的人文底蘊和歷史傳承，而生活在一個深受儒家理論影響并且講究陰陽平衡的國度，也使得我們更容易接受這一同樣追求平衡的戰(zhàn)略考核實施方案。

觀察平衡計分卡的四個計量或?qū)嵤┚S度，我們不難發(fā)現(xiàn)除財務(wù)角度的指標(biāo)外，其他三個方面的指標(biāo)諸如客戶角度、內(nèi)部運營角度、學(xué)習(xí)與成長角度都很難來量化和考核，也就是說，平衡計分卡的計量指標(biāo)中既包含了財務(wù)角度也包含了非財務(wù)角度，這相比傳統(tǒng)績效考核或者企業(yè)戰(zhàn)略完成與否的計量中單純以財務(wù)指標(biāo)來衡量的方式有了明顯進步，因為企業(yè)的財務(wù)指標(biāo)反映的往往是過去的、短期片面甚至和企業(yè)實際業(yè)績狀況相背的情況，而經(jīng)濟的發(fā)展和人本意識、顧客至上理念的提升使得企業(yè)關(guān)注自身財務(wù)業(yè)績之外的考核指標(biāo)，從而有助于企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和管理效率的改善及整體戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

三、平衡計分卡本土化實施的幾點思考與建議

作為平衡計分卡創(chuàng)始人之一的卡普蘭（kaplan）博士坦言：“在每個地區(qū)，我們都要依靠當(dāng)?shù)氐膶＜覍ζ胶庥嫹挚ǚ椒ㄟM行本地化調(diào)整，再應(yīng)用于當(dāng)?shù)靥囟ǖ沫h(huán)境中”。在中國也是如此，產(chǎn)生于不同社會制度的平衡計分卡在中國企業(yè)中的實施肯定要結(jié)合本土化元素，而不是生搬硬套地按照現(xiàn)成的若干個步驟來實施，文章認(rèn)為在平衡計分卡實施的過程中應(yīng)考慮到以下幾個方面的因素：

首先，根據(jù)行業(yè)狀況準(zhǔn)確界定各維度內(nèi)涵，并賦予適當(dāng)?shù)钠胶鈾?quán)重。在眾多關(guān)于平衡計分卡局限性的討論中，有關(guān)其仍然屬于財務(wù)驅(qū)動型的測評工具的觀點尤為突出，因為無論是企業(yè)內(nèi)員工及其技術(shù)能力的學(xué)習(xí)與成長還是企業(yè)內(nèi)部流程的優(yōu)化改善，乃至于客戶滿意度和忠誠度的提高，都是為了取得更好的財務(wù)表現(xiàn)，因為這是由企業(yè)的“股東價值最大化”的目標(biāo)決定的，而股東價值相關(guān)的管理工具一般情況下都是比較注重短期業(yè)績尤其是財務(wù)業(yè)績。

而具體到中國企業(yè)的目前狀況，衡量一個企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r及潛力的指標(biāo)中，財務(wù)方面的指標(biāo)如權(quán)益凈利率、資本報酬率、利潤增長率等往往處于比較重要的地位，而員工的培訓(xùn)與學(xué)習(xí)、內(nèi)部流程的革新與優(yōu)化并不為很多企業(yè)所重點關(guān)注，尤其在當(dāng)前絕大多數(shù)行業(yè)處于買方市場的情況下，很多企業(yè)對客戶的關(guān)注及維護不足，導(dǎo)致客戶的忠誠度下降及客戶的流失。這一現(xiàn)狀要求正在實施或者將要實施平衡計分卡的企業(yè)要轉(zhuǎn)變觀念，根據(jù)本行業(yè)的特點合理確定各維度的衡量指標(biāo)以及各指標(biāo)間的權(quán)重，以便順利實施平衡計分卡的各程序和步驟。

其次，考慮經(jīng)濟發(fā)展過程中出現(xiàn)的一系列問題，建議平衡計分卡實施過程中新增企業(yè)文化及社會責(zé)任維度。眾所周知，伴隨著三十多年來經(jīng)濟的飛速發(fā)展，企業(yè)誠信及產(chǎn)品安全的負面新聞涉及衣、食、住、行的各個方面，極大地損害了企業(yè)自身的形象和聲譽并為此付出了巨大的代價，這一方面固然歸結(jié)于有關(guān)部門的監(jiān)管不力，但企業(yè)自身企業(yè)文化的欠缺及戰(zhàn)略使命的不明晰也難辭其咎。

在整體層面上推行強有力的企業(yè)文化，并通過適當(dāng)?shù)姆绞綖槠髽I(yè)各階層的員工所認(rèn)同是避免出現(xiàn)上述問題的有效方法。所以在平衡計分卡中加入企業(yè)文化和社會責(zé)任的維度，有助于在戰(zhàn)略分解的階段就能夠有力地推行企業(yè)文化，已達到企業(yè)效益與社會效益的統(tǒng)一，最終達到企業(yè)文化孕育企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略反哺企業(yè)文化的良性循環(huán)，以最大限度地降低企業(yè)未來的潛在損失。

再次，平衡計分卡實施過程中需要群體決策，廣泛參與，并制定明確的獎懲措施。平衡計分卡的實施涉及企業(yè)自上至下的方方面面，涉及業(yè)績衡量方式的改變和企業(yè)收益的重新分配，所以實施難度比較大，需要采用自上而下的方式由高層領(lǐng)導(dǎo)牽頭支持，中層管理者的認(rèn)真以及基層員工的密切配合才能實現(xiàn)。

最后，定期出具平衡計分卡實施報告，披露相應(yīng)的財務(wù)信息和非財務(wù)信息。平衡計分卡中財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的結(jié)合運用，使得企業(yè)不能提供類似于財務(wù)報表的定量分析報告，但是為保證平衡計分卡的實施質(zhì)量和各步驟的有序推行，要求企業(yè)定期編制平衡計分卡實施報告，采用定性與定量相結(jié)合的方式評價實施效果，以便于及時調(diào)整偏差和績效考核。

參考文獻

[1]羅伯特·卡普蘭，戴維·諾頓.綜合積分卡[M].新華出版社，2002:27-28.

[2]王金芝.基于平衡計分卡的績效考核探析[J].財會研究，2011(12):65-67.

[3]彭喜陽.基于價值鏈理論對平衡計分卡的改進[J].湖南涉外經(jīng)濟學(xué)院學(xué)報， 2009(09):17-22.

績效考核業(yè)績討論要點范文2

關(guān)鍵詞:國有企業(yè);績效考核;問題;措施

Abstract: Performance appraisal is not only related to personal interests，but also involves the fate of the entire organization. Performance appraisal， as a test run the results of a performance management tool，in the industrial organization has been widely promoted and applied. However，many state-owned enterprises still can not manage it well. In this paper，the implementation of state-owned enterprises in the performance appraisal process of the main problems existing in-depth analysis and targeted raised a number of solutions.

Key words: the state-owned enterprises; performance evaluation; problems; countermeasures

績效考核是對組織或個人的工作成績和效果進行全面的考察與核定的程序、方式、方法的總稱。作為檢驗績效運行結(jié)果的一種管理手段，績效考核在工業(yè)組織中已得到廣泛推廣和應(yīng)用，是一項探索性很強的工作，極富開創(chuàng)性和挑戰(zhàn)性。績效考核已成為我國各級組織和企業(yè)管理的重要部分，幾乎所有的企業(yè)都曾實施過績效考核。

對員工進行有效績效考核能夠?qū)T工在一定時期內(nèi)的工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績等方面進行全面的、客觀的評價，達到最終提高企業(yè)的生產(chǎn)效率和經(jīng)濟效益的目的。績效考核就如一把雙刃劍，它既可以發(fā)揮組織的激勵約束作用，改善組織的績效，同時實行不好也可能對組織起到副作用。

如何把績效考核與企業(yè)的實際緊密結(jié)合，發(fā)揮好績效考核的激勵約束作用，必須根據(jù)企業(yè)的實際情況量體裁衣，設(shè)計有可操作性的方案，才能達到預(yù)期效果，反之則會產(chǎn)生更多矛盾和危機。

1 國企績效考核實施過程中存在的一些主要問題

1.1 人員素質(zhì)不能滿足績效考核工作的需要

國有企業(yè)的人力資源管理水平參差不齊，許多還停留于人事水平階段，這往往和該企業(yè)的人力資源工作者水平密切相關(guān)，依靠他們來建立和完善企業(yè)，建立科學(xué)的績效管理體系顯然不太現(xiàn)實，而在第三方協(xié)助設(shè)計和導(dǎo)入績效考核的過程中，他們所起的作用也更多只是操作執(zhí)行者，達不到改革和創(chuàng)新的要求。

從國有企業(yè)員工方面來看，仍然存在較多的抵觸情緒，認(rèn)為搞績效考核就是要扣工資、砸飯碗，目的就是搞下崗政策。這部分員工長期在國有企業(yè)工作，或者長期從事于某項工作，習(xí)慣了按部就班、得過且過，積極性欠缺。所以一旦要抓工作績效，便底氣不足、怨聲載道，甚至鼓動員工反對績效考核或者故意拖拉，對考核造成極大障礙。

1.2 工作分析不足

績效考核的實施必須有一定的基礎(chǔ)和前提保障，在企業(yè)的人力資源管理與開發(fā)過程中，工作分析，即明確部門和崗位職責(zé)，以及崗位對員工的素質(zhì)要求是所有人力資源管理與開發(fā)工作的基礎(chǔ)。只有明確了崗位職責(zé)，才能有針對性地對企業(yè)內(nèi)部的各工作團隊及員工的實際工作行為進行考核，判斷其行為與企業(yè)所要求的職責(zé)規(guī)范之間的擬合程度，并以此作為績效的衡量標(biāo)準(zhǔn)與考核依據(jù)。

在當(dāng)前的國有企業(yè)中，大多數(shù)企業(yè)的工作分析工作并未得到有效的開展，不少企業(yè)連簡單的崗位說明書都沒有，對企業(yè)內(nèi)部各工作團體及人員工作職責(zé)的界定大多是模糊不清的，這是國企多年沉淀下來的一處弊病，自然導(dǎo)致難以對員工工作完成的好壞進行衡量。

1.3 指標(biāo)設(shè)置不合理

許多國有企業(yè)曾出臺過績效考核體系，該體系在指標(biāo)方面注重主觀非量化指標(biāo)的評價，缺乏客觀可量化指標(biāo)的考核，各定性考核指標(biāo)評價的主觀性較大，也沒有具體的可套用的詳細等級標(biāo)準(zhǔn)說明。舉例來說，在部門考核指標(biāo)中，有服務(wù)質(zhì)量、工作效率等等，這些考核指標(biāo)的判斷一般是分為幾個等級，如“非常滿意”、“良好”、“滿意”、“尚可”、“非常不滿意”等，但究竟如何清晰而又準(zhǔn)確地套用這些等級，比如說“滿意”和“尚可”如何界定才能讓員工心服口服?缺乏五級明確的定性描述來進行多維度評價，考核者往往是根據(jù)自己的印象、自己的主觀判斷進行評分，甚至部分考核者會加上一些個人的喜好因素，這也是該套績效考核方案存在較多水分、員工投訴高、意見大的根本原因。這個問題是國有企業(yè)績效考核工作中普遍存在的一個問題。

績效考核的關(guān)鍵就是“績”和“效”，也就是員工的工作成績、效果。但是，許多國有企業(yè)績效考核往往避重就輕，在工作態(tài)度、工作能力等方面下工夫，而對工作績效即實際的可以量化的工作成果則簡略帶過，更不用提KPI了，這是國有企業(yè)長期存在的體制矛盾的一個縮影。

許多國有企業(yè)的績效考核指標(biāo)往往不從企業(yè)的實際出發(fā)，只是盲目的由人力資源管理部門閉門造車，指標(biāo)考核體系與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)，從而使績效考核發(fā)揮不了有效的激勵約束作用。

1.4 人情分嚴(yán)重

人情分問題往往是諸多國有企業(yè)難以跨越的又一道鴻溝，傳統(tǒng)的國有單位氛圍，大鍋飯思想依然存在，部分主管甚至高層領(lǐng)導(dǎo)也不重視績效考核，不把績效考核作為一項重要的工作來完成，只是簡單應(yīng)付了事。

另外，一部分領(lǐng)導(dǎo)為了穩(wěn)定上下級關(guān)系，照顧私人感情，或者出于其他的原因，不愿意嚴(yán)格地去執(zhí)行績效考核政策;國有企業(yè)一些管理者多為技術(shù)、操作工人出身，缺乏精細化的管理意識，不愿花費精力進行考核。由于大家都不愿得罪人，嫌麻煩，人情分現(xiàn)象嚴(yán)重，考核具有更多的隨意性，不愿意進行嚴(yán)格考核，最終導(dǎo)致各級人員對考核工作不重視，考核結(jié)果不能反映工作業(yè)績，無法同薪酬掛鉤，最終流于形式。

對于這些國有企業(yè)績效考核實施當(dāng)中普遍存在的問題，如果不處理好，績效考核就很難推行，即使勉強推行，也不會產(chǎn)生好的效果，甚至?xí)孤曒d道。

2 國有企業(yè)績效考核問題的解決措施

2.1 做好績效考核前的各種準(zhǔn)備工作

首先必須得到公司決策層的大力支持，這是推行績效考核的強大動力。績效考核的實施推進是企業(yè)管理手段和管理方法的一個重大改革，必然要牽扯一些人的利益，也必然要遇到一些阻力，在阻力面前，只有企業(yè)的最高管理層不斷地支持、幫助，人力資源部門才能更有信心協(xié)同各部門共同完成這項偉大的事業(yè)。

其次要為推行績效考核做好宣傳貫徹的準(zhǔn)備。在績效考核實施前要對主管和員工進行必要的培訓(xùn)，要讓各部門主管深刻掌握績效考核的流程、方法和技巧，使得每個部門主管都理解績效考核、都掌握績效考核、都會運用績效考核、都愿意使用績效考核手段鼓勵管理自己的部門和下屬;要培養(yǎng)員工對績效考核的感性認(rèn)識，讓員工明白績效考核對他們的好處，他們才樂意接受，才會配合部門主管做好績效考核工作，這樣，績效考核實施起來阻力就會小一些。

最后要策劃好考核工作的開展方案，比如成立績效考核工作組，明確各部門甚至個人的工作職責(zé)、任務(wù)、工作進程等等，并在指標(biāo)設(shè)計的過程中，在一定時期內(nèi)建議將績效考核完成情況作為各部門負責(zé)人的考核指標(biāo)之一。

2.2 制定好崗位(職務(wù))說明書

這一點是績效考核工作的前提，因為績效考核實際就是考察員工崗位職責(zé)的執(zhí)行情況及工作任務(wù)的完成情況。要積極地通過各種收集信息的手段，收集工作崗位足夠的信息，在充分收集信息的基礎(chǔ)上，制定好各崗位的說明書。崗位說明書主要包括體力活動、文化程度、專門職業(yè)準(zhǔn)備時間和才能等方面的內(nèi)容。如果企業(yè)自己編制崗位說明書有困難，建議引進專業(yè)的咨詢公司幫助企業(yè)編制崗位說明書。咨詢公司可以發(fā)揮在工作分析方面的優(yōu)勢，也可以避免人為因素的干擾。做好了崗位(職務(wù))說明書，就為績效考核工作的順利開展打下了堅實的基礎(chǔ)。

2.3 科學(xué)設(shè)置KPI及BSM指標(biāo)

企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)應(yīng)該可以分解，企業(yè)的戰(zhàn)略計劃指標(biāo)可以分解為年度經(jīng)營指標(biāo)，企業(yè)年度經(jīng)營指標(biāo)可以分解為企業(yè)月度、季度經(jīng)營指標(biāo)和個人的年度任務(wù)指標(biāo)等。指標(biāo)只有做到一步步的分解，才能進行一步步的落實，績效考核也才能進行準(zhǔn)確的評估。

目前，以KPI和BSM為核心的考核指標(biāo)體系在各企業(yè)中應(yīng)用較為廣泛。企業(yè)在設(shè)置KPI及BSM指標(biāo)時，必須將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和各級人員的具體工作結(jié)合起來，通過價值邏輯分析、企業(yè)績效目標(biāo)分解和工作行為標(biāo)準(zhǔn)界定把企業(yè)目標(biāo)分解匹配到每個員工身上，指標(biāo)不能過高，也不能過低，職工通過努力才能實現(xiàn)的目標(biāo)是最科學(xué)、合理的，對員工才能真正起到激勵作用，也才能讓不努力工作者無處藏身，不勞則無獲，讓努力工作的人得到獎勵，保證企業(yè)每個層次的人員都能夠努力有效地工作，給員工以明確的奮斗方向。

經(jīng)過深入的調(diào)查分析及全面衡量，在設(shè)置KPI或BSM指標(biāo)時，還必須堅持二八法則，找出關(guān)鍵指標(biāo)，才不至于眉毛胡子一把抓;同時，盡可能地使用量化指標(biāo)，通過扣分制或底限值、目標(biāo)值、挑戰(zhàn)值等量化衡量標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計，指導(dǎo)各部門負責(zé)人掌握指標(biāo)的提取和評價標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計方法，使得企業(yè)在發(fā)展的過程中能夠隨著管理提升，學(xué)會動態(tài)修正指標(biāo)，讓績效考核更好地服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

2.4 事先約定與溝通

績效考核不只是管理人員的一廂情愿，而是上下級雙方的一個互動過程。考核的關(guān)鍵其實在于管理人員能否在事前這一操作環(huán)節(jié)上保證員工對考核指標(biāo)的足夠重視。績效考核過程中的溝通也是無處不在的，要讓員工參與績效指標(biāo)的設(shè)定，要從考核指標(biāo)的確立到實施過程的互動、結(jié)果的確定與應(yīng)用，考核者與被考核者始終要平等溝通。所以建議在具體的操作過程中，事前通過雙方討論、確認(rèn)好指標(biāo)及其相應(yīng)的評價標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重等，然后以契約的形式——績效合同——正式確定下來，在企業(yè)內(nèi)部形成具有約束力的契約/法律關(guān)系。

訂立績效合同的內(nèi)容要點除了績效指標(biāo)及其權(quán)重、考核標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)據(jù)來源等之外，更重要的是明確考核的上下級角色和信息來源的提供者，也就是說合同上必須包括這三者的簽名確認(rèn)。這意味著，合同訂立的關(guān)鍵意義在于，明確績效考核中各參與者的角色和責(zé)任。

2.5 考核關(guān)系的設(shè)置

針對國有企業(yè)，并不推薦360°或270°考核方法。表面上看，這種評價方法比較客觀、公正，能夠全面反映員工的工作能力和工作績效。但實際上，這種方法有很大的不可控性，會產(chǎn)生很多問題，尤其是在國有企業(yè)，員工之間對關(guān)系的處理非常敏感，“多一事不如少一事”，同級、下級、客戶的評價往往受多種因素的影響而作出了失真判斷。例如，員工的互評成績可能普遍偏高，基本上失去參考價值;而下級從自身的利益出發(fā)，對上級也都作出較高的評價，不敢講實話;另外，客戶受多種因素的影響也會作出過高或者過低的評價。因此，推薦簡單的直接上級對直接下屬考核的形式，部門考核由分管各部門的高管考核，總經(jīng)理最終審核的形式，即各高層管理人員對分管的部門有考核權(quán)，總經(jīng)理有審核調(diào)控權(quán);員工考核采用直接上級考核，隔級主管領(lǐng)導(dǎo)下級主管領(lǐng)導(dǎo)有審核調(diào)控權(quán)。公司更高一級管理者有權(quán)對考核結(jié)果進行調(diào)整與控制，是為了避免考核失實與偏差的手段。當(dāng)然這就要求各部門的主管有較高的管理素養(yǎng)，而不致出現(xiàn)不公平的現(xiàn)象。

2.6 績效考核結(jié)果要與員工利益緊密聯(lián)系

企業(yè)在每一個考核周期結(jié)束后要以最快的速度將考核結(jié)果予以明確應(yīng)用，針對考核結(jié)果對相關(guān)人員進行加薪、獎勵、升遷、調(diào)崗、降職、罰款等與職工的利益緊密掛鉤。

績效考核與利益緊密掛鉤包含兩個內(nèi)涵:一是員工績效考核的結(jié)果必須要有相應(yīng)的個人利益兌現(xiàn)，不管是個人獎金還是職位變動，否則的話績效考核將難以實現(xiàn)激勵作用;二是績效考核的方式要和利益的分配形式緊密結(jié)合起來。

2.7 持續(xù)改進

持續(xù)改進雖然是質(zhì)量管理體系原則，但照樣適用于績效考核工作。“不斷改進、持續(xù)提升”是績效考核的開發(fā)功能，或者說是績效考核的追求。考核結(jié)果出來后，大家特別關(guān)注結(jié)果的等級劃分以及其與獎金的掛鉤很正常，基于國有企業(yè)的氛圍，考核后更容易強調(diào)重改進，通過考核結(jié)果應(yīng)用的手段調(diào)節(jié)，員工能夠從關(guān)注考核分?jǐn)?shù)轉(zhuǎn)移到關(guān)注績效(改進)本身，從而實現(xiàn)開發(fā)功能與管理功能的協(xié)調(diào)。

績效考核還應(yīng)認(rèn)真聽取廣大員工的意見和提議，集思廣益，在實踐中不斷進行完善，只有如此，才能使績效考核在國有企業(yè)中順利推行。

2.8 逐步建立起高效的“績效文化”

績效考核業(yè)績討論要點范文3

關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院 干部 任期績效檔案庫 設(shè)計 實現(xiàn)

中圖分類號：F240 文獻標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2015）10-261-02

醫(yī)院各級干部在醫(yī)院運營中承擔(dān)著多維度的管理職能，是醫(yī)院的核心人力資源，干部隊伍整體素質(zhì)的高低直接影響著醫(yī)院的發(fā)展方向和戰(zhàn)略目標(biāo)，因此干部管理是醫(yī)院人力資源管理的重要內(nèi)容。湖北省中西醫(yī)結(jié)合醫(yī)院作為省衛(wèi)生計生委直屬的公立醫(yī)院，于2013年10月正式啟動干部人事制度改革試點工作，試點項目為：任期+競崗+目標(biāo)管理，目的是探索建立與事業(yè)單位改革方向相適應(yīng)、績效管理相匹配的干部選拔任用機制，形成科學(xué)系統(tǒng)的干部人事制度體系。為給干部人事制度改革提供充分的依據(jù)，醫(yī)院經(jīng)過積極探索，成功設(shè)計并建立干部任期績效檔案庫，實現(xiàn)了干部評價信息的客觀性、全面性和可追溯性。

人事檔案是我國人事管理制度的一項重要特色，主要內(nèi)容為個人履歷、自傳、鑒定（考評）、政治歷史、入黨入團、獎勵、處分、任免、工資等文件材料，能記錄個人一般信息及成長發(fā)展的歷史，但是無法直接體現(xiàn)個人的工作業(yè)績，而干部任期績效檔案對干部個人業(yè)績有客觀、量化、動態(tài)的記錄，可作為人事檔案的有效補充形式。

目前國內(nèi)建立干部任期績效檔案庫的單位非常少，基本無可借鑒的經(jīng)驗，筆者所在的湖北省中西醫(yī)結(jié)合醫(yī)院在設(shè)計和建立績效檔案庫的過程中，從實際出發(fā)，研討并明確建立檔案庫的目的和作用，以此為導(dǎo)向確定建立和管理的原則，創(chuàng)新設(shè)計檔案編號，制定合理便捷的管理流程。經(jīng)過一系列的設(shè)計和籌備，全面建成干部任期績效檔案庫，建檔率達100%，正式啟用后運行正常有效。在此，結(jié)合我院建立干部任期績效檔案庫的實踐經(jīng)驗，探討各單位建立任期績效檔案庫的思路和做法，為各單位管理干部評價信息提供可借鑒的經(jīng)驗。

一、績效檔案庫的設(shè)計要點

1.分析目的和作用。檔案作為信息資源，是一種潛在的生產(chǎn)力，其價值體現(xiàn)在為醫(yī)院發(fā)展大局和群眾健康服務(wù)之中{1}。建立干部任期績效檔案庫最終目的是規(guī)范和健全干部的管理工作，但是各單位具體情況均不相同，同一家單位在不同發(fā)展時期對干部隊伍的管理要求也會不同，所以啟動建檔工作，首先要分析本單位目前干部管理的現(xiàn)狀、優(yōu)勢和不足、確定本單位建立績效檔案庫的原則和思路。

我院作為干部人事制度改革試點單位，應(yīng)緊緊圍繞改革試點項目研討建檔的目的和作用，創(chuàng)新性地開展這項工作，為干部人事制度改革積累可復(fù)制的經(jīng)驗。經(jīng)過調(diào)研，首先明確我院干部評價信息現(xiàn)狀和建檔的目的和作用，簡要分析如下：

2.明確原則和方法。通過調(diào)研分析，基于我院有較完善的績效考核體系，因此有較全面的干部評價信息，對于應(yīng)完善之處，可在干部人事制度改革中通過頂層設(shè)計得以實現(xiàn)。對于任期績效檔案庫，我院希望其能有效地實現(xiàn)信息整合，能夠滿足各部門對信息的需求，充分達成共享，建立一個完整的信息鏈{2}，但是如何將散在于各部門的信息進行整合建檔，應(yīng)先明確建檔的原則和方法。我院建立績效檔案庫遵循以下三項原則：一是全面性原則，即應(yīng)建立每位在任干部的任期績效檔案。二是完整性原則，檔案應(yīng)包含干部任職期間每年的工作業(yè)績和獎懲情況。三是便捷性原則，檔案編號和資料歸檔應(yīng)條理清晰、科學(xué)設(shè)計檔案編號、方便查找。

3.設(shè)計類別和編號。為實現(xiàn)干部任期績效檔案的科學(xué)性，我院檔案編號方法如下：一級類目依據(jù)醫(yī)院干部崗位特點，分為四個類別，即行政管理、臨床（含醫(yī)技）管理、護理管理和黨務(wù)管理，分別冠以字母簡稱：XG、LG、HG、DG;二級類目參照人事檔案案卷編號中的漢語拼音字母編號法，為干部姓名首拼音字母，與醫(yī)院人事檔案編號相同;在同類干部姓名首拼音字母相同時，設(shè)計三級類目，為二位制阿拉伯?dāng)?shù)字，按照任職時間先后進行排序。另外，干部如兼任不同類別管理職務(wù)，每類均建立任期績效檔案。我院依據(jù)此種方式對全院中層干部進行編號，一般情況下檔案編號由干部類別、姓名組成，編寫格式為：類別―姓名，如：XG-LHJ;出現(xiàn)同類干部姓名首拼音字母相同時，增加三級類目，編寫格式為：類別―姓名―序號，如：XG―LHJ―01。經(jīng)過一年多的實踐檢驗，我院原創(chuàng)設(shè)計的檔案編號方法完全符合《檔案編制規(guī)則》中規(guī)定的唯一性、合理性、穩(wěn)定性、擴充性、簡單性這5項要求。

4.理清內(nèi)容和要求。建立干部任期績效檔案庫是醫(yī)院管理的一項變革和創(chuàng)新，然而在變革和創(chuàng)新的過程中，應(yīng)制定明確的目標(biāo)，有計劃、有組織地進行變革，并將這些變革與日常管理工作緊密結(jié)合{3}。結(jié)合我院工作實際，從任期績效檔案需求出發(fā)，經(jīng)過研究討論，明確歸檔內(nèi)容為四大類評價信息：一是績效考核類，包含部門月度管理績效考核結(jié)果、部門年度管理績效考核結(jié)果、科主任月度績效考核結(jié)果、中層干部年度考評結(jié)果。二是評先獎勵類，包含院級及院級以上獲得的獎項和表彰。三是處分處罰類，包含因違規(guī)違紀(jì)行為受醫(yī)院通報批評以上處分、對負次要及以上責(zé)任的三級及以上醫(yī)療安全事故、年度不良執(zhí)業(yè)行為的處分。四是其他類，目的是為干部評價信息的擴充提供一個渠道，包含黨政聯(lián)席會督辦件明確要求記入績效檔案的事項;醫(yī)院紅頭文件明文要求記入績效檔案的事項。

5.確定來源和時限。確定歸檔內(nèi)容來源的原則為“誰管理、誰負責(zé)”，即主管部門負責(zé)提供相應(yīng)的檔案資料，對于存在部門之間交叉的評價信息，應(yīng)在頂層設(shè)計時商議明確。對于不同檔案資料的歸檔時間，我院依據(jù)實際情況，明確了每個歸檔材料的上報時限，即：每年的4、7、10和次年的1月上報上一季度的資料;每年的2月上報前一年度資料，上報日期均為以上月份的5日前。

二、績效檔案庫的實現(xiàn)步驟

1.建立方法。首先應(yīng)確定檔案柜的存放和標(biāo)識，如單位有條件，可設(shè)立專門檔案室，我院因新大樓正在施工，檔案柜暫時放置在獨立的辦公區(qū)域里，由檔案管理員專人管理。對于信息變動較大的標(biāo)識，如《中層干部一覽表》，我院特別定制一面開口的亞克力薄型方盒，內(nèi)置《中層干部一覽表》，可定期進行更換。其次是確定合適的規(guī)格和內(nèi)容。依據(jù)實際情況，我院采用的是塑料檔案盒（31cm×23cm×1.5cm），歸檔資料是用拉桿夾按年度順序存放，為便于區(qū)分，對于不同類別干部的檔案資料，采用不同顏色的拉桿夾，XG為黃色、LG為藍色、HG為綠色、DG為紅色。每份檔案均填寫案卷目錄，案卷目錄可打印或用鋼筆正楷填寫，所有歸檔材料，都寫明具體頁數(shù)，如需變更或修改時，由檔案管理員注明。

2.管理流程。干部人事檔案管理工作只有認(rèn)真、規(guī)范，才能使干部的人事檔案全面、真實、連續(xù)，為開發(fā)干部檔案的信息資源、發(fā)揮干部的積極作用起到大力的推動作用，為領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、提拔、重用干部提供有力的依據(jù){4}。同樣對于干部任期績效檔案的管理，也應(yīng)科學(xué)、規(guī)范，我院按照動態(tài)性、規(guī)范性、安全性原則，制定任期績效檔案庫的管理流程，以維護其正常、高效的運轉(zhuǎn)。一是收集歸檔流程。設(shè)立兼職檔案管理員一名，負責(zé)任期績效檔案資料的收集整理、分類編目、歸檔保存，歸檔資料實行“季度歸檔”及“年度歸檔”制度，每季度第一月歸檔上一季度資料，每年2月份歸檔上一年度資料，檔案管理員按時更新檔案內(nèi)容，登記案卷目錄，保證績效檔案資料的連續(xù)性和完整性。二是借閱運用流程。任期績效檔案運用時必須嚴(yán)格執(zhí)行借閱制度，職能部門因工作需要借閱，需填寫《借閱檔案申請表》，報分管院長審核，經(jīng)院長審批后方可借閱。對于借閱的檔案，借閱者應(yīng)保證檔案的完整及注意安全保密，嚴(yán)格按照規(guī)定時間返還。三是存檔保管流程。干部任期績效檔案庫管理部門定期（暫定為3年）將績效檔案資料移交給人力資源部，人力資源部按照人事檔案管理要求進行存檔保管，原則上任期績效檔案需保管至干部離職、辭職、調(diào)動或退休。

三、建立和管理的經(jīng)驗體會

1.建立任期績效檔案庫首先要明確目的。建立任期績效檔案庫雖然管理成本不太高，但是各單位決定開展這項工作首先要明確需要達到的目的，再確定建檔的覆蓋面、建立和運行的模式和需要給予的支持，避免運行時出現(xiàn)諸多問題。

2.歸檔內(nèi)容必須緊密結(jié)合實際管理現(xiàn)狀。不同單位干部管理模式和重點均不相同，歸檔內(nèi)容也要因地制宜。首先，應(yīng)梳理本單位所有的干部評價信息;其次，依據(jù)本單位管理導(dǎo)向，篩選出重要有代表性的評價信息作為歸檔內(nèi)容。如發(fā)現(xiàn)干部評價信息不全面，應(yīng)依據(jù)管理實際，設(shè)計并運行新的干部評價體系。

3.以制度的形式將檔案管理工作常態(tài)化。檔案管理工作是一個長期、動態(tài)的過程，各單位在進行調(diào)研論證后，需制定相應(yīng)的管理制度，將此項工作用制度的形式固化下來，成為一項常態(tài)化的工作。

4.與干部人事檔案有關(guān)聯(lián)但應(yīng)獨立建檔。干部任期績效檔案不同于干部人事檔案，是現(xiàn)有干部人事檔案的一種有效的補充形式，各單位在設(shè)計檔案編號、歸檔內(nèi)容和管理流程時，要注意既可以有一定的相關(guān)性，又同時保持績效檔案庫的獨立性，不能混淆。

5.依據(jù)管理導(dǎo)向適時動態(tài)調(diào)整歸檔內(nèi)容。建立任期績效檔案庫后，既要嚴(yán)格按照制度進行動態(tài)、規(guī)范的管理，同時應(yīng)周期性地進行優(yōu)化和調(diào)整，特別是歸檔內(nèi)容，應(yīng)依據(jù)干部管理導(dǎo)向定期進行動態(tài)調(diào)整，保證其適宜性。

6.績效檔案需要長期堅持才能更有價值。績效檔案對干部的評價信息是起到整合、優(yōu)化的作用，雖然這些信息短期內(nèi)也可以從管理部門中獲取，但是較長的周期，各部門的評價信息就逐漸難以集中，所以干部任期績效檔案需要積淀2～3年，甚至更長時間，才能通過干部績效檔案反映干部不同時期的工作業(yè)績。

通過精心設(shè)計和規(guī)范管理，干部任期績效檔案可以動態(tài)、客觀地反映干部履職能力，可作為干部選拔培養(yǎng)、競爭上崗、任用免職等人事管理的重要參考依據(jù)，各單位也可通過建立任期績效檔案庫，梳理整合本單位干部評價信息，依據(jù)管理需求，開發(fā)設(shè)計新的干部評價體系，以進一步健全本單位干部業(yè)績評價體系。總之，建立干部任期績效檔案庫的目的應(yīng)是規(guī)范和健全本單位干部的管理工作，通過干部評價體系的完善促進干部隊伍建設(shè)，這才是建立干部任期檔案庫的真正意義和價值所在。

注釋：

{1}李成修，林樂良，于復(fù)德，等.醫(yī)院綜合檔案的管理與利用[J].中國醫(yī)院，2009.13（10）：58-58

{2}趙明娟，孫海霞，王曉冬，淺談醫(yī)院檔案信息管理的作用與對策[J].中國醫(yī)院管理，2010.30（7）：58-58

{3}李玉紅，淺析綜合性醫(yī)院檔案管理運行機制[J].中國衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)管理，2015.（01）：11-12

{4}楊小清，橇眨石星，衛(wèi)生系統(tǒng)干部人事檔案管理的矛盾分析與對策[J].中國民康醫(yī)學(xué)，2012.24（14）：1783-1784

（作者單位：湖北省中西醫(yī)結(jié)合醫(yī)院 湖北武漢 430015）

績效考核業(yè)績討論要點范文4

一、總則

為規(guī)范公司對員工的考察與評價，特制定本制度。

二、考核目的

1、在同方造就一支業(yè)務(wù)精干的高素質(zhì)的、高境界的、具有高度凝聚力和團隊精神的人才隊伍.并形成以考核為核心導(dǎo)向的人才管理機制.

2、及時、公正地對員工過去一段時間的工作績效進行評估，肯定成績，發(fā)現(xiàn)問題，為下一階段工作的績效改進做好準(zhǔn)備。

3、為同方中層管理、技術(shù)類員工的職業(yè)發(fā)展計劃的制定和員工的薪酬待遇(含員工持股權(quán)重調(diào)整)以及相關(guān)的教育培訓(xùn)提供人事信息與決策依據(jù)。

4、將人事考核轉(zhuǎn)化為一種管理過程，在同方形成一個員工與公司雙向溝通的平臺，以增進管理效率。

三、考核原則

1、以公司對員工的經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)及相關(guān)的管理指標(biāo)，和員工實際工作中的客觀事實為基本依據(jù);

2、以員工考核制度規(guī)定的內(nèi)容、程序和方法為操作準(zhǔn)則;

3、以全面、客觀、公正、公開、規(guī)范為核心考核理念。

四、適用對象

本制度主要是為同方公司總部職能部人員和分公司副總級以上經(jīng)營管理類專業(yè)技術(shù)類人員設(shè)計(分公司副總級以下人員由分公司參照總部形式自行考核)。另有下列情況人員不在考核范圍內(nèi)：

1、試用期內(nèi),尚未轉(zhuǎn)正員工

2、連續(xù)出勤不滿六個月或考核前休假停職六個月以上

3、兼職、特約人員

五、各類考核時間排定表

考核類別考核時間復(fù)核時間考核終定時間

年中考核6月1日到5日6月5日到8日6月15日

年度考核1月15日到20日1月21日到23日1月25日

轉(zhuǎn)正考核按公司招聘調(diào)配制度執(zhí)行

晉升考核按公司內(nèi)部晉升制度執(zhí)行

注：1、考核時間主要是指由各業(yè)務(wù)部門、職能部門主管與下屬就績效表現(xiàn)，績效改善計劃，新的績效目標(biāo)共同進行討論的時間

2、人事復(fù)核時間主要由人事決策委員會對有爭議的考核結(jié)果及員工申訴的事件進行調(diào)查了解和仲裁

3、考核終定時間是人力資源部將考核結(jié)果進行匯總，新的績效目標(biāo)進行備案歸檔的時間。

4、年度考核是公司對全體(正式)員工年度工作表現(xiàn)進行考核，年中考核是對年度考核評分“有待提高”及“急需提高”二類人員的考核。

六、考核體制

考核實行直接主管評估部屬，部門主管復(fù)評制。人力資源部對員工考核有政策制度咨詢、執(zhí)行監(jiān)督、申訴調(diào)查等職能。人事決策委員會(由公司總裁、常務(wù)副總裁、相關(guān)副總裁、人力資源部總經(jīng)理及相關(guān)部門主管組成)是同方公司員工考核政策的最終仲裁機構(gòu)。具體權(quán)限見下表：

考核對象初評(員工自評后)匯總部門復(fù)核

分公司副總級總經(jīng)理、相關(guān)職能總經(jīng)理人力資源部主管副總裁

分公司總工分公司總經(jīng)理人力資源部主管副總裁

分公司總經(jīng)理人力資源部、企管部、財務(wù)部人力資源部主管副總裁、相關(guān)副總裁、公司總裁

職能副總級職能總經(jīng)理人力資源部主管副總裁

考核對象初評(員工自評后)匯總部門復(fù)核

職能總經(jīng)理員工自評人力資源部主管副總裁

分公司副總經(jīng)理以下人員的考核

部門經(jīng)理級主管副總經(jīng)理分公司人事總經(jīng)理、相關(guān)職能總經(jīng)理

部門職員直接主管評分公司人事間接主管核定

技術(shù)人員技術(shù)主管評分公司人事間接主管核定

注：對于分公司副總經(jīng)理級以下人員，均是由員工先自評，再由直接主管復(fù)評，員工間接主管(高于員工兩級)最后核定認(rèn)可。

七、考核標(biāo)準(zhǔn)

人事考核不能用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)來評價不同崗位的任職人，尤其是對同方這樣的高科技企業(yè)。同方在設(shè)計考核標(biāo)準(zhǔn)的核心理念是(員工)分層分類考核、客觀評價過去著眼將來。公司依據(jù)員工經(jīng)營責(zé)任大小，將員工分為三個層次，總部人力資源部針對公司中層以上干部專門設(shè)計考核標(biāo)準(zhǔn)與量表;其次，針對同方高科技公司的特點，將員工劃分為管理類與技術(shù)類業(yè)務(wù)類，并專門設(shè)計考核標(biāo)準(zhǔn)與量表。

公司的考核標(biāo)準(zhǔn)主要是從經(jīng)營業(yè)績、工作態(tài)度、任職能力三方面，不同部門類的員工，其考核標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重也不一樣，具體如下：

各類員工考核權(quán)重比例圖：

考核項目職位類別經(jīng)營管理類職能管理類技術(shù)類

業(yè)績考核約占70%50%40%

能力考核約占15%30%30%

態(tài)度考核約占15%20%30%

員工考核總得分=業(yè)績分+能力分+態(tài)度分

八、考核表

1、考核表按工作性質(zhì)進行分類，分為經(jīng)營管理類和職能管理類研發(fā)技術(shù)類三種，各類下面再細分成主管和非主管，由人力資源部與各相關(guān)部門研究和設(shè)計統(tǒng)一的表格。人力資源部對考核的指標(biāo)制定有一定通用性的評分參考表，各部門可根據(jù)本部門實際情況對考評因素和要點進行調(diào)整，但未經(jīng)與人力資源部協(xié)商通過前，不能擅自調(diào)整考評結(jié)構(gòu)和要素賦分。

2、年終考核成績由人力資源部存于員工個人檔案中，除人事決策委員會和各部門總經(jīng)理外，其他人員一概不得查閱。

九、考核評價

1、考核結(jié)果的等級評定：

全部類型的考核結(jié)果按員工考核總分，劃分為“特優(yōu)”、“優(yōu)秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等級，并作如下界定：

等級特優(yōu)秀優(yōu)秀中等有待提高急需提高

考核總分95分以上85―95分70-84分50-69分50分以下

2、考核等級比例控制：

為減少考核的主觀性及心理誤差(暈輪效應(yīng)，對比效應(yīng)，平均化等)，考核結(jié)果經(jīng)過除權(quán)處理實行部門(分公司)比例控制，各部門，各分公司在向人力資源部申報考核結(jié)果時，一律按下面比例：

特優(yōu)秀人數(shù)：不超過本部門(分公司)員工總數(shù)5%

優(yōu)秀人數(shù)：不超過本部門(分公司)員工總數(shù)15%

中等人數(shù)：占本部門(分公司)員工總數(shù)65%

有待提高人數(shù)：約占本部門(分公司)員工總數(shù)10%

急需提高人數(shù)：約占本部門(分公司)員工總數(shù)5%

注：考核列入極優(yōu)秀或急需提高者，必須同時提供具體的事實依據(jù)

十、考核程序

考核的一般操作程序：

1、員工自評：按照“考核權(quán)限表”，員工選擇適當(dāng)?shù)目己肆勘磉M行自我評估

2、直接主管復(fù)評：直接主管對員工的表現(xiàn)進行復(fù)評。

3、間接主管復(fù)核：間接主管(高于員工二級)對考核結(jié)果評估，并最后認(rèn)定。

補充建議：

當(dāng)直接主管欲評分?jǐn)?shù)與員工自評分?jǐn)?shù)差距很大,甚至跨越檔級時：

1、直接主管應(yīng)讓員工本著客觀的原則再次自評

2、如員工再次自評分?jǐn)?shù)變化不大時，直接主管可以進行復(fù)評，并向該員工的間接主管說明情況

3、當(dāng)員工自評分?jǐn)?shù)與直接主管分?jǐn)?shù)出現(xiàn)檔級上的差別，建議主管應(yīng)該與該員工進行面談，并完成“績效面談表”

當(dāng)員工最后考核分?jǐn)?shù)歸入“急需提高”或“特優(yōu)”時

1、建議該員工主管與員工進行面談，并完成“績效面談表”

2、如有必要，可另外附具體的事實說明，作為考核結(jié)果的補充材料。

十一、考核申訴

1、考核申訴是為了使考核制度完善化和在考核過程中真正做到公開、公正、合理而設(shè)定的特殊程序。

2、部屬與直接主管討論考核內(nèi)容和結(jié)果后，如有異議，可先向部門主管提出申訴，由部門主管進行協(xié)調(diào);如部門主管協(xié)調(diào)后仍有異議，可向人事決策委員會提出申訴，由人力資源部門專員進行調(diào)查協(xié)調(diào)。

3、考核申訴的同時必須提供具體的事實依據(jù)。

十二、考核與獎懲

1、公司將考核結(jié)果與崗位津貼相掛鉤，按員工的年度考核成績對員工的職位工資進行調(diào)整，調(diào)整原則如下：

①特優(yōu)員工：原則上崗位津貼上調(diào)一級

②優(yōu)秀員工：崗位津貼不作調(diào)整，在機會適當(dāng)時，可作職務(wù)晉升處理

③中等員工：崗位津貼不作調(diào)整.

④有待提高員工：崗位津貼不作調(diào)整，但列為年中考核對象。

⑤急需提高員工：崗位津貼下調(diào)一級，且列為年中考核對象。

2、年度考核為“有待提高類”員工的處理

①崗位津貼暫不調(diào)整，在年中考核前不作晉升處理

②若年中考核再評為“有待提高”，則崗位津貼下調(diào)一級，若等級在“有待提高”之上，則崗位津貼不調(diào)整，也可按正常程序作晉升處理。

③若年中考核再評為“有待提高”，且在第二次年度考核又評為“急需提高”，則公司與此員工解除勞動用工關(guān)系。

3、年度考核為“急需提高類”員工的處理

①該員工崗位津貼在年度考核結(jié)束后下調(diào)一級。

②同時，如在年中考核前，公司與該員工聘用合約到期，則該員工與公司聘用期滿后，公司不再聘用。在這期間，該員工崗位津貼相應(yīng)下調(diào)一級

③如在年中考核時，公司與該員工聘用合約仍未到期，則對員工進行年中考核，如仍評為“有待提高”或“急需提高”，則公司與此員工解除勞動用工關(guān)系;如評為“中等”或以上等，則公司繼續(xù)聘用，但崗位津貼在第二次年度考核開始前不作調(diào)整。

十三、附則

1、本制度的解釋權(quán)歸人力資源部。

績效考核業(yè)績討論要點范文5

20xx公司財務(wù)年度工作計劃

一、指導(dǎo)思想

堅持黨的各項方針政策，遵守財經(jīng)紀(jì)律和各項規(guī)章制度，根據(jù)本單位的實際，不斷完善各項管理制度，加強財務(wù)管理，努力開源節(jié)流，使有限的經(jīng)費發(fā)揮真正的作用，為統(tǒng)計工作提供財力物力上的保證。

二、目標(biāo)任務(wù)

1、認(rèn)真貫徹省統(tǒng)計局20xx年財務(wù)工作要點，并將精神在全市統(tǒng)計系統(tǒng)的財務(wù)工作中認(rèn)真貫徹執(zhí)行。

2、按省財基處和市財政局的要求，按時上報全市統(tǒng)計系統(tǒng)和行政經(jīng)費財務(wù)月、季度財務(wù)報表，作到賬表一致。

3、按省統(tǒng)計局、市財政局的要求，認(rèn)真搞好20xx年地方經(jīng)費和統(tǒng)計事業(yè)費的年度預(yù)決算工作。

4、深入基層指導(dǎo)縣區(qū)統(tǒng)計局中央統(tǒng)計事業(yè)費的財務(wù)管理工作，開展內(nèi)審及離任審計。

5、加強財務(wù)管理、完善財務(wù)管理制度，努力開源節(jié)流，為統(tǒng)計工作和普查工作的正常開展提供財務(wù)保證。

6、管好用好全市各項普查工作經(jīng)費，做到專款專用，不擠占挪用。

7、加強財務(wù)基礎(chǔ)工作，認(rèn)真學(xué)習(xí)《會計法》和財務(wù)電算化知識，做到會計業(yè)務(wù)精、電算化處理帳務(wù)技術(shù)熟練。

8、加強對各種費用開支的核算，按機關(guān)管理制度的規(guī)定，按月落實到科室，定期公布。

9、積極為領(lǐng)導(dǎo)出謀劃策，在財務(wù)管理工作中起到助手和參謀的作用。

三、措施

1、加強對財務(wù)工作的領(lǐng)導(dǎo)，堅持局隊領(lǐng)導(dǎo)的開支由局長審批，其余開支由協(xié)助局長

分管財務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)審批，大額開支由集體討論決定，做到民主理財、財務(wù)公開。

2、財務(wù)人員必須按崗位責(zé)任制，堅持原則，秉公辦事，做出表率。

3、充實完善的財務(wù)管理制度，在反復(fù)征求職工意見的基礎(chǔ)上，由局黨組決定后，堅決執(zhí)行，不能走樣。

4、財務(wù)人員必須認(rèn)真學(xué)習(xí)財務(wù)管理的有關(guān)規(guī)定，在財務(wù)活動中認(rèn)真執(zhí)行。

5、搞好財務(wù)基礎(chǔ)工作，做到帳目清楚，帳證、帳實、帳表、帳帳相符。使財務(wù)基礎(chǔ)工作規(guī)范化并達標(biāo)升級。

6、搞好縣區(qū)電算化培訓(xùn)，今年舉辦一期培訓(xùn)班，爭取年底能計算機處理年報。

7、加強黨風(fēng)廉政建設(shè)，有良好的職業(yè)道德，發(fā)揚勤儉節(jié)約的精神，當(dāng)好家理好財。

為了使財務(wù)工作更好地為統(tǒng)計事業(yè)的發(fā)展服務(wù)，加強財務(wù)管理，完善各項財務(wù)制度，特制定了20xx公司財務(wù)年度工作計劃

20xx公司年度工作計劃

一、確保指標(biāo)落實，強化績效考核工作。

公司對各部門、各科室實行目標(biāo)管理、指標(biāo)考核、責(zé)任落實的政策，在公司總體目標(biāo)確定的前提下，將指標(biāo)分解落實，層層考核和落實責(zé)任。簽訂責(zé)任合同，分解落實到基層，使公司員工人人頭上有任務(wù)，人人身上有壓力，有壓力才有動力，保證各崗位人員積極投入到崗位工作上去。

二、強化執(zhí)行力度，完善企業(yè)的基礎(chǔ)管理工作。

為了進一步創(chuàng)造良好的經(jīng)營效果，公司將進一步強化企業(yè)基礎(chǔ)管理工作。

1、強化績效考核的責(zé)任機制，將公司的各項指標(biāo)分解落實到各部門、各崗位，實行目標(biāo)管理、量化考核。

2、重申崗位工作標(biāo)準(zhǔn)，確保執(zhí)行力暢通，強化公司的基礎(chǔ)管理工作。

3、強化全面管理，公司的各項工作都要通過年度計劃的指導(dǎo)安排去實施。各部門都要通過各自的工作計劃去管理、控制、檢查和落實。

4、加大考核工作力度，優(yōu)勝劣汰，建設(shè)一支素質(zhì)高、技術(shù)過硬，紀(jì)律嚴(yán)明的員工隊伍。業(yè)務(wù)員進行業(yè)績考核，車間技工進行技術(shù)評比，優(yōu)勝劣汰。

5、建立員工培訓(xùn)的有效機制，采取“走出去，請進來”的措施，有針對性的開展員工培訓(xùn)工作;摒棄固有的聘請模式，主動派遣先進人員走出廠門，進行考察學(xué)習(xí)，培養(yǎng)自己的企業(yè)的技術(shù)人才，師夷長技以自強。

三、進一步加大經(jīng)營開拓工作力度，開創(chuàng)經(jīng)營工作新局面。

1、正視企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，積極調(diào)整思路，適應(yīng)市場形勢的發(fā)展，在去年打下的基礎(chǔ)上重點投向于省內(nèi)外大型招標(biāo)項目。

2、認(rèn)真研究市場，以市場定策略。

3、加強品牌意識，鞏固市場地位，拉開層次差距，塑造企業(yè)形象。(針對華通和富源)

4、加大區(qū)域市場開拓輻射的力度，做好自我營銷。

績效考核業(yè)績討論要點范文6

[關(guān)鍵詞]戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略圖平衡計分卡競爭情報

競爭情報從誕生之日就與戰(zhàn)略管理緊密結(jié)合：歷屆國際競爭情報盛會SCIP（競爭情報從業(yè)者協(xié)會）年會的主旨發(fā)言人中，有很多就是戰(zhàn)略管理大師，除了以競爭三部曲名揚四海的邁克爾·波特，還有加里·哈默爾、奎恩·斯皮特澤等。但目前關(guān)于競爭情報和戰(zhàn)略管理的理論大都是從競爭環(huán)境和競爭對手角度分析，很少從戰(zhàn)略實施的角度審視競爭情報的作用。本文嘗試從此角度進行討論。

一、戰(zhàn)略實施

1.戰(zhàn)略實施的步驟

按照卡普蘭教授和諾頓博士的觀點，戰(zhàn)略實施首先要建立戰(zhàn)略管理辦公室，它不同于企業(yè)的戰(zhàn)略研究部，主要是幫助各部門提煉戰(zhàn)略地圖及召集戰(zhàn)略回顧會，搜集計分卡上各項指標(biāo)的信息，并進行分析處理；第二步是開發(fā)戰(zhàn)略圖；然后制定公司平衡計分卡并分解到部門和個人；接著進行戰(zhàn)略回顧，收集大量信息數(shù)據(jù)，以關(guān)注戰(zhàn)略實施情況，評價平衡計分卡上的各個指標(biāo)；最后將平衡計分卡與績效考核相聯(lián)系。

2.戰(zhàn)略實施的幾種工具

目前最有效的思想和工具是戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡、KPI和組織協(xié)同。世界500強都開始采用這些工具，不少中國企業(yè)也在逐步引入。本文以當(dāng)前最流行的戰(zhàn)略圖和平衡計分卡(BSC)為例進行探討。

(1)戰(zhàn)略圖

戰(zhàn)略圖主要是對戰(zhàn)略進行充分的提煉，并將這些戰(zhàn)略要點以一種邏輯關(guān)系體現(xiàn)在一張紙上。戰(zhàn)略圖的構(gòu)成要素包括角度、主題和戰(zhàn)略目標(biāo)。其中，角度分財務(wù)、客戶、內(nèi)部學(xué)習(xí)和成長四個部分。戰(zhàn)略圖的特點不在于僅僅從財務(wù)的角度評估組織的戰(zhàn)略達成情況，而是通過這四個角度系統(tǒng)全面地呈現(xiàn)組織的戰(zhàn)略。主題是指企業(yè)在一定時期內(nèi)需要重點關(guān)注的戰(zhàn)略方面，需從各個戰(zhàn)略板塊中進行提煉、篩選和整合。對戰(zhàn)略主題的關(guān)注能夠從整體上把握組織的戰(zhàn)略重點。戰(zhàn)略目標(biāo)是戰(zhàn)略圖最基本的要素，體現(xiàn)了組織一定時期的戰(zhàn)略重點、方向和思路。

(2)平衡計分卡(BSC)

BSC從財務(wù)績效、客戶知識、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長四個維度來進行開發(fā)。公司在戰(zhàn)略圖開發(fā)出來之后，根據(jù)戰(zhàn)略圖的指引，把戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個部門甚至個人，讓所有人對公司戰(zhàn)略負責(zé)。將BSC用于戰(zhàn)略實施的目的是：將長期與短期加以平衡；將財務(wù)方與非財務(wù)加以平衡；將內(nèi)部與外部加以平衡。

二、競爭情報在戰(zhàn)略實施中發(fā)揮的作用

信息是否通暢、全面和實時是戰(zhàn)略實施能否成功的保證。在戰(zhàn)略實施過程中，企業(yè)需要通過競爭情報的收集和廣泛傳播使各級人員主動對環(huán)境、競爭對手進行研究。企業(yè)中的每一位成員都應(yīng)能將自己的業(yè)績與本行業(yè)最強競爭企業(yè)中的相應(yīng)業(yè)績水平進行比較，從而使每一個人都有奮斗目標(biāo)。

(1)競爭情報是了解企業(yè)環(huán)境和行業(yè)情況的工具

企業(yè)在戰(zhàn)略實施的過程中，只有敏銳地發(fā)現(xiàn)環(huán)境變化，并讓這些變數(shù)為我所用，才能在保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

公司外部環(huán)境的核心是它所處的行業(yè)。外部因素大致地分為五類：經(jīng)濟因素；社會、文化、人口和環(huán)境因素；政治、政府和法律因素；技術(shù)因素；競爭因素。利用人際網(wǎng)絡(luò)、市場調(diào)查、文獻分析的方法通過企業(yè)的競爭情報系統(tǒng)或手工方式收集這些信息,然后利用PEST分析法分析企業(yè)所處的宏觀環(huán)境，包括政治、經(jīng)濟、社會和技術(shù)等；利用EFE矩陣分析企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境；利用IFE矩陣分析企業(yè)各職能領(lǐng)域的優(yōu)點與弱點。此外，還要結(jié)合直覺判斷企業(yè)所處的外部環(huán)境。

(2)競爭情報是發(fā)現(xiàn)競爭對手變化的重要工具

環(huán)境、競爭對手信息的監(jiān)測和獲取都是一個持續(xù)的過程，對于競爭對手的戰(zhàn)略變化、行業(yè)變化，企業(yè)可運用競爭情報的方法迅速采取行動。有時這種信息反應(yīng)是否及時、有效甚至關(guān)系到企業(yè)的生死存亡，這就需要企業(yè)對外部環(huán)境及競爭對手信息進行長期跟蹤，內(nèi)容主要包括競爭對手的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、管理、運營及其他相關(guān)活動的評估，以確認(rèn)其優(yōu)、劣勢以及未來的可能動向。針對競爭對手情報的方法有競爭對手跟蹤法、反求工程法、專利情報分析法、管理人員跟蹤和實地調(diào)查法，結(jié)合針對本企業(yè)的關(guān)鍵成功因素分析法、核心競爭力分析法、SPACE法。為全面地收集信息，一般按照以下六個步驟進行競爭對手分析：識別并確定競爭對手；確認(rèn)并判斷競爭對手的目的與假設(shè)；評估競爭對手的實力；預(yù)測競爭對手的反應(yīng)模式；選擇要攻擊或回避的競爭對手。