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導師帶徒總結范文1

（五礦地產湖南開發有限公司，湖南 長沙　410014）

摘　要：師徒制淵源已久，對于大學剛畢業、初次接觸社會的青年員工來說，通過導師的帶領，盡快地掌握自己安身立命的本領，學習更多的工作和社會經驗，緩解初入社會面臨的各種壓力和困惑，對其更好地融入社會是有著巨大的幫助。

關鍵詞 ：師徒制；標準化管理；“12345 法”

中圖分類號：F272

文獻標志碼：A

文章編號：1000-8772（2015）08-0193-02

收稿日期：2015-02-05

作者簡介：李映桃（1972-），女，湖南衡山人，本科，培訓主管，經濟師、高級教師、一級人力資源師、高級企業培訓師。

研究方向：人力資源。”

導師帶徒已經成為我國青年員工OJT 培養一種最重要方式。但導師帶徒管理中，發現主要有2 個問題：一是“不愿帶”或“不愿跟”，二是“帶不好”或“跟不好”。這2 個問題產生的根本原因是導師“傳、幫、帶”的能力和過程出了問題。

由于師徒分布分散，管理很難集中管理，導致導師在帶徒活動過程中屢屢出現問題：用于監督考核的表單填寫不規范，想到哪里做到哪里，制單分散，各個培養階段的達標標準無定法，沒有一個有效匯總的載體，造成師徒雙方對整個活動存在模糊性，角色權責不明，各個單位對監管時段的內容和要求也不清楚。為此，對導師帶徒活動不斷進行反思和持續改進，將各個環節的流程和步驟加以優化，對整個過程的標準化管理加以創新實踐以解決導師帶徒效果參差不齊的問題，此外，我們還采用了標準化的管理辦法。所謂標準化，就是將企業的各種規范，如：規程、規定、規則、標準、要領等，形成文字化的東西統稱為標準（或稱標準書）。將這些規范依標準付諸行動則稱之為標準化。標準化有以下四大目的：技術儲備、提高效率、防止再發、教育訓練。

標準化的作用主要是把企業內成員所積累的技術、經驗，通過文件的方式加以保存，而不因人員的流動，導致整個技術、經驗的流失，將個人的經驗轉化為企業的財富。因為有了標準化，每一項工作即使換不同的人來操作，也不會在效率與品質上出現太大的差異。

如何最大限度發揮導師和徒弟的積極性和創造性？關鍵是要確立目標、構建機制、提升素質、處理好各個相關體及實施者的分工協作關系，以便有效地將組織目標與個人目標，共性與個性結合起來，從而達到雙贏。

要做好導師帶徒活動的標準化管理，就要處理好5 個問題：（1）帶徒的周期；（2）帶徒的幾個階段；（3）培養目標的確認；（4）如何考核，與哪些掛鉤？（5）管理標準化的載體。

一、具體做法：“12345 法”

1. 編制1 本導師帶徒活動工作手冊。每一個青年員工在培養期內都會領有一本培養手冊，其中包括簽訂培養協議、界定師徒責任、明確階段性培養任務、記載培養考核記錄和出師答辯等內容，作為青年員工培養過程監控和指導藍本。特別強調的是，在導師帶徒之前，有必要進行相關的導師師資培訓。

2. 兩個目標，具體指新員工依據專業特點設定通用培養目標和結合青年員工自身特點設定個性培養目標。通用培養目標是培養的基礎，過程會進行監控，階段性會進行考核，注重縱向專業能力的提升，培養專業人才，例如，企業文化學習、職稱和職業資格的取得、專業書籍的學習、規范及法律法規學習、現場技術問題的解決等。個性培養目標主要提升青年員工的綜合能力，發揮員工特長，培養復合型人才，例如，兼職黨工團事項提升組織能力、征文提升寫作能力、每日課堂提升語言表達能力和課程講授能力等。

3. 與3 項培養考核相關聯，具體指青年員工出師考核同專業技能等級關聯、培養成果考核同導師晉級關聯、人才培養考核同負責人業績關聯。青年員工培養期結束后，需要進行出師考核，新員工考核合格才能有資格向專業技能等級T2級晉升。導師在參加公司管理干部提拔和專業技能晉級考核中，需要查看其導師帶徒考核中成績是否合格。各單位的年度經營目標書中均設置了人才考核指標，對于關鍵人才流失考核進行倒扣分。

4.4 個培養考核等級，具體指青年員工培養過程考核分為優秀、良好、合格和不合格四個等級。對于優良進行獎勵，對于不合格進行談話或更換導師。導師帶徒考核有一年的階段性考核和培養期結束的出師考核，分別對導師和徒弟進行考核，考核內容包括階段性任務完成情況、述職答辯情況、職稱職業資格獲取情況等多方面。

5. 培養階段，具體指引導期（前3 個月）、適應期（3 個月）、實踐期（3 個月）、能力發展期（3 個月）和出師答辯期（1 個月）。根據新員工不同階段的特點，制定階段性的培養任務。引導期主要引導新員工盡快融入團隊，消除陌生感，認同企業文化，熱愛企業，培養內容為企業文化、企業制度和相關規范；學徒期主要是輔導新員工將所學的知識逐步轉化為業務能力，培養新員工的動手能力，鼓勵大膽開展工作，主要通過崗位實踐和專業資格考試進行培養；實踐期主要是輔導新員工將專業知識和崗位知識相結合，進行綜合運用，鍛煉新員工獨立開展一般性工作的能力，主要通過崗位任職、專業內輪崗和資格考試等方式進行培養；能力發展期主要是輔導新員工獨立開展工作并提高創新工作方法的能力，能夠發現規律和運用規律，主要通過賦予工作職責、輪崗、專業講授等方式培養新員工綜合能力。出師答辯是培養期結束后，新員工對照出師條件申請出師答辯考試，采用“1115 出師答辯法”進行答辯，最后由評委提問答辯和人力資源部資格考試驗證組對新員工出示答辯結果，對于合格的員工進行出師并晉級專業技能等級。

二、創新點

（一）具體的職業生涯規劃

將活動工作手冊作為青年員工培養過程監控和指導藍本，保證培養有計劃、考核有依據，一冊在手，簡單明了。同樣，培養手冊也是新員工入公司1 年的職業生涯規劃文件，讓職業生涯規劃不再是空洞的規劃，例如，手冊中約定什么時候取得初級職稱、什么時候學習完專業規范、什么時候講授課程等。

（二）通用培養目標和個性培養目標相結合

進一步發動公司各專業線結合公司戰略、本專業及實際相關崗位勝任模型，集思廣益，編制好各自專業在活動各階段中應達到的基本通用目標，實現共性管理。同時，在尊重個人特色的基礎上，由導師根據徒弟的個性特點，和徒弟協商制定個性自選目標。這樣的目標，將組織與個人、共性與個性有效地結合。

（三）強化導師和專業線領導的責任意識

導師帶徒成效不僅與徒弟專業晉級掛鉤，還與導師的管理晉升考核掛鉤，與相關專業線負責人的管理績效考核相聯系。強化導師和專業線領導的責任意識，積極主動關注整個過程的實施狀況并及時指導。

（四）活動內容明確

整個活動分為5個階段，前4個階段為一帶一計劃實施階段，最后為出師申請和答辯階段。這幾個階段也推出了一些亮點：

1. 出師流程創新

制訂出師申請流程，編制《出師申請表》，要求徒弟填寫，導師負責全面審核徒弟執行師承計劃情況，就日常表現、績效情況、學習工作總結等給予評價，對是否同意答辯簽署明確意見。并且要求出師申請者提交1 份學徒期的學習及工作總結，導師提交1 份帶徒指導及評價報告。

2. 總結材料內容的創新

改變了以往提交工作總結的形式，要求提交具體工作分析報告或者是自己實際工作過程中工作經驗的總結，而且必須結合一個具體的工作處理案例匯報。這樣避免了徒弟的總結材料流于形式，也可以幫助徒弟及時對自己的工作進行反思，在總結中提高自己的實際工作能力。

3. 答辯和述職形式的創新

采用“1115 答辯述職法”，要求1 個PPT、1 個具體的實際業務案例、1 個解決辦法、5 分鐘講解。在出師答辯或述職的過程中，師徒都要求用PPT 演示，圖文并茂，信息量很大。通過這種形式的匯報，綜合考察師徒的總結概括能力、口頭表達能力、辦公軟件的熟練程度等，改變了以往低頭念稿子的單調形式。從多維度提升新人的能力。同時充分利用公司的視頻會議設備，在外省公司參加答辯的師徒，利用視頻對接進行現場答辯，不僅節約了成本，又方便了對外地導師帶徒工作的管理。

三、成果：

（一）導師帶徒的標準化管理體系逐步形成

通過2 年的摸索實踐，逐漸形成了完善的導師帶徒的標準化管理體系。特別是“12345 法”的創新運用，為導師帶徒提供了良好的規范和標準。這個方法對培養目標、考核等級、培養階段等都做了詳細的論述。培養階段主要分為5 個階段，前4 個階段為一帶一計劃實施階段，最后為出師申請和答辯階段。不僅能發揮導師的引導作用，而且能提高學生的自主能動性。同時，有利于有效地引導幫助新員工盡快融入團隊，消除陌生感，認同企業文化，熱愛企業。“12345”法以標準化建設為載體，重組了導師帶徒各個環節的工作流程，導師帶徒的基礎管理工作基本實現了標準化、系統化。

（二）人才隊伍結構大大優化，人員成長大大加快

通過2 年的摸索實踐，為公司人才梯隊建設提供了一批優秀的人才。2012 年至今，共引進40 名應屆畢業生，導師帶徒覆蓋率100%，擔任兩級公司團委（支部）、工會兼職委員16 人。2012 年和2013 年新員工均進行了專業內或跨專業轉崗培訓，2012 年新員工全部通過出師答辯，總體培養效果明顯，有利于公司的企業文化和技術的傳承。

（三）工作績效和社會效益實現雙豐收

導師帶徒總結范文2

文/李蔓妮

“師徒制”也稱“師帶徒”，是手工藝人傳授徒弟的一種古老方式，它起源于工廠手工業時期。儒家《學記》中生動記載了我國手工業時代“父兄之教” “子弟之學”與“父承子繼”等技藝傳授模式，至今“學徒制”模式仍是對新員工進行在崗技能培訓的主要途徑。“師徒制”的出現，實現了培訓史上第一次革命。其特點是：師徒教與學關系的確立，打破了技藝私有不肯外傳的保守禁規；有了對應的培訓內容與學徒期限，其實質是通過“傳、幫、帶”來實現技藝傳承。

2010年，為解決因改制原因而日漸加劇的人才流失問題，中建二局一公司正式明確“導師帶徒”制度，近年來取得了顯著效果。本文將以中建二局一公司“導師帶徒”實踐活動為案例，探索現代企業“師徒制”培訓模式的傳承、改良與拓展。

從需求分析入手，定目標、立方案

企業發展與現狀分析。人才乃企業之魂，發展之本。只有從戰略高度認識人才培養，才能有高起點、大目標。人才的培養非一朝一夕所能，重要的是持之以恒。通過中建二局一公司人才現狀分析，公司決定以“傳、幫、帶”為契機，以持續開展“導師帶徒”活動為載體，拓展“師徒制”活動內涵，快速傳承崗位核心技能，造就一支年齡結構合理、綜合素質較高、業務技能較強的職工隊伍，逐步解決目前企業非常棘手的技能人才斷層問題，為企業的可持續發展提供強大的人才保障。

制定專項培訓方案。“導師帶徒”活動是一項系統工程，必須同聲相和，合力以共。一公司“導師帶徒”培訓在公司2009~2011三年滾動發展規劃及之后的“十二五”規劃中均占了筆墨，公司高層對此非常重視。通過簽訂導師帶徒協議，讓企業中具有良好職業道德、高超職業技能和豐富工作經驗的優秀員工對參加工作的新員工進行一對一或一對多地傳授、幫助和指導，幫助新員工樹立良好職業道德、提高職業技能，迅速適應工作崗位，成長成才。凡是從高校畢業新參加工作的新員工必須全部作為學員參加導師帶徒活動，時間般為年。公司成立了“導師帶徒”領導小組，其職責是：負責制訂師徒技能培訓方案，明確培訓目標、內容、考評標準并組織實施：分專業對師徒資格進行測評和認定，對師徒培訓合同進行審查、簽訂；對師徒培訓過程進行監督指導，對師徒培訓效果進行評定。

簽訂《導師帶徒協議書》。簽訂師徒協議，以明確師徒雙方的責任和義務。協議內容包括“導師帶徒”雙方的職責、考評標準、結對的期限、所帶的專業及工種、階段性目標和計劃等。合同要求師傅應具有良好的職業道德，較高的業務技能，強烈的責任心和培養人才的使命感。負責制定合同期內的培訓計劃組織實施，定期對徒弟進行現場考問、技能示范、解惑答疑、考試等培訓，負責查找徒弟短板，糾正其存在的不足；對徒弟要熱心、負責，能客觀公正地對徒弟的培訓情況進行總結和評價。同時要求徒弟尊重師傅，服從師傅的培訓安排，按時完成師傅布置的培訓任務：嚴格按有關技術規范和操作規程工作，虛心向師傅請教技術上的疑難問題，刻苦學習專業知識和業務技能，確保達到培訓目標。

干中教才是真教，干中練才是真練

現場講解與實際操練相結合法。在質量、安全等關鍵崗位的實際操作中，師傅都是將徒弟帶到施工現場，哪怕一個安全帽的佩戴，師傅都是現場講解，現場示范，直到徒弟已經心領神會。在機械設備的操作上，師傅更是將徒弟帶到現場講授設備的操作原理，講述如何操作（拆裝程序），要注意什么（檢修工藝），為什么這么做（質量標準），如何進行風險防范（安全規則），需要哪些耗材（備品及備件）等。這體現了知識內容的核心是技能，每個模塊以課堂講解和現場示范講解相結合，尤其突出現場示范講解的比重。通過實際操作前系統、形象化的講解，新員工們深情地說：“這樣的培訓使我們能快速地融入施工現場，師傅教我后才敢上塔吊。”

角色換位法。師傅做A角，干主要工作，徒弟做B角，干輔助工作。通過師傅言傳身教，一個項目做完，徒弟熟悉了項目的基本工作流程和要點，具備了獨立作戰的基本功；在某些需要電腦操作或運用BIM等新技術的新領域中，讓徒弟做A角，師傅做B角，把徒弟直接推上前臺，師傅在業務上進行指導，保駕護航。這種方法在最近兩年的新學生中應用更廣。因企業近兩年在轉型升級調整人才結構的過程中招收了一批211以上更高層次的高校畢業生，他們的知識結構廣泛，涉獵領域寬泛，在運用信息化等手段方面較企業內部的年長者有較大的優勢，因此，企業在對這類學生的導師帶徒開展中采用了上述A、B角換位法。進入崗位只是給予新學生簡單的索引，由他們直接上位，過程中師傅更多地擔當“扶梯”，這種培養方法也很奏效。

推行全方位培訓評估體系，立標桿、樹典型

反映評估。公司指定由負責全公司培訓工作的主管負責在一個培訓項目結束時，采用問卷、座談等方式，總結前一階段培訓工作內容，評估徒弟對培訓課程、師傅對培訓組織的滿意度，找出存在的問題和不足，并提出下一步的培訓需求和改進措施，以便在下階段的培訓過程中進行修正、完善。

學習評估。每半年由師傅擬題對徒弟受培情況進行考試考評，采用理論知識（含安全規范、專業技能測試、現場實物操作等方式），衡量徒弟對培訓內容、技巧、概念的吸收與掌握程度，并由師傅和徒弟分別寫出培訓小結。

行為評估。在培訓結束三個月后，由用人部門負責采用觀察、主管評價、同事評價等方式，對學徒的勞動態度、工作技能、職業行為、潛能開發等方面進行跟蹤評估，衡量學徒培訓后的行為改變是否因培訓導致；同時，為個人發展計劃、崗位晉升和培訓獎懲制度的確立提供依據。

結果評估。在合同期滿后，公司導師帶徒考核小組依據測試測評方案，組織對徒弟進行理論測試和技能測評。理論測試采取集中封閉出題，將安全規范列為必考內容，技能測試全部選定實際動手操作項目，輔之以書面答題，各測試項目均制訂了詳細、量化的評分細則。測試測評工作，較為全面地檢驗了培訓項目的實施效果和徒弟的技能水平，也為徒弟的轉正定級、下一步工作分工及技術骨干的選拔提供第一手資料。

“師帶徒”模式推行后的思考

“師徒制”培訓模式的傳承、改良與創新。培訓管理創新是一個永恒的話題，新的發展形勢要求不斷探索新的培訓理念、新的培訓機制和新的培訓方法。傳統的“師徒制”僅通過師傅帶徒弟的方式，對學徒提供技術上的傳授，由于“師徒制”這種模式的隨機性和隨意性較大，培訓效果也易受師傅水平及態度的影響；同時，學徒易產生依賴思想，從而弱化了學徒自我創新意識和能力的發展，使其在工作中缺乏創造力。2012年公司擬定了以《“職業導師制”培訓模式的探索》為課題開展創新活動，指定企業中富有經驗并具備良好管理技能的資深管理者及技術專家，與新員工和具有發展潛力的青工之間建立起支持性培訓關系，為相應員工融入企業文化，建立職業生涯規劃，提升自我績效水平提供幫助與指導，還需要培訓體系的支撐。

建立切實有效的激勵與約束機制。建立高技能人才培養的長效機制，首先，需要在體制上打通管理、技術與技能崗位雙重職業發展通道，在關鍵崗位設立專家型技能人才、專業工種帶頭人等高級職位，受聘期間由企業發放崗位津貼；企業在聘的技師、高級技師與本單位工程師、高級工程師對應享受同等工資福利待遇；其次，推動企業建立內部講師制度、導師帶徒制度和明星師徒評選制度，獎勵在高技能人才培養上做出突出貢獻的企業培訓師，并及時總結推廣他們成功培養人才的方法，充分發揮其典型示范效應；再次，定期組織崗位練兵，技術比武等擂臺賽，讓技術能手、能工巧匠像金子般閃亮，但需要企業文化的滲透。

導師帶徒總結范文3

關鍵詞：項目管理 安全

一、五比五抓促質量素質提升

1. 比“學”，抓崗位自學，促素質提升。班組結合實際，依據工作標準和崗位工作手冊，制定學習提升計劃，學習有目標、有記錄，努力做到“精一門、會兩門、懂三門”，建立“一專多能”自評分析及提升計劃，使員工掌握崗位知識更新、職業技能鑒定等內容，及時總結和提煉學習經驗和成果，廣泛宣傳，樹立學習標兵和典型，激勵員工“崗位學習有方向、身邊學習有榜樣”。

2. 比“帶”，抓導師帶徒，促素質提升。開展師帶徒、徒拜師、師徒結和比學習、比服務、比技術、比貢獻、比成績的“五比”活動，積極組織導師選聘、師徒合同簽訂和考核評價，加強導師帶徒活動過程的監督和管理，定期總結徒弟的思想、學習等情況，開展導師帶徒期滿考核，并納入班組績效管理工作。

3. 比“培”，抓全員培訓，促素質提升。班組圍繞企業中心工作，建立模塊化“互動式”常態培訓體系，以競賽調考項目為載體，通過科技創新、技術講座、實操演示、反事故演習、事故預想、仿真模擬、深度匯談等方式，進行技術互動，提升員工政治素養、法律意識、安全素質和崗位技能，促進安全生產和管理提升。

4. 比“賽”，抓普賽競賽，促素質提升。積極開展業務技能競賽，開展“五小”活動，推動優秀技術創新成果轉化，開展賽管理、賽和合、賽安全活動，實施班組規范化和標準化管理，培育和合團隊，開展全員安全教育，健全安全防范機制，確保班組生產質量持續提升。

5. 比“考”，抓普考調考，促素質提升。重視全員考試考核，制定全員考試計劃，做好員工培訓考試積分管理、審核確認、信息維護與檔案管理，以員工學習為基礎，以考試考核為評價手段，建立班組培訓考試長效機制，優化知識結構，提升履職能力。

二、現場作業堅持“三個三”

為了將安全壓力有效傳遞，把安全工作做實做細，在現場作業中堅持“三個三”。即班前會做到“三查”，“三查”為查衣著、查安全用具、查精神狀態；“三交”為交工作任務、交技術措施、交安全措施，班后會做好“三評”，“三評”為評任務完成情況、評工作中安全情況、評標準化作業執行情況。

三、安全作業實行“五步法”

第一步：認真做好作業前準備。班組全員討論作業方案，制定切實可行三措，并到現場復核。學習掌握標準化作業書的流程和工藝要求，檢查安全工器具，認真填寫工作票。

第二步：開好工前五分鐘班前會。交代當天工作任務，并作出分工，指定負責人和監護人；交代作業環境及安措布置情況；交代可能發生事故的環節、危險點部位和應采取的相關防護措施；檢查督促工作班成員正確佩帶和使用安全防護用品。做到作業班成員“五個清楚”：即工作任務清楚、工作范圍清楚、安全措施清楚、危險點清楚、作業流程清楚。

第三步：作業實行互補互保監督法。根據每個成員的安全技術、身體素質和經驗狀況，進行合理分工，推行互補互保監督法，做到能力互補（如師傅與徒弟、技術水平高的人與技術水平低的人、經驗豐富工人與轉崗新工人等）、性格互補（如粗心人與細心人、膽大人與膽小人等搭配），工作中雙方對對方的安全負責（捆綁考核），做到互相提醒、互相照顧、互相關心、互相監督、互相檢查、互相保證。對人員有不安全行為或存在不安全因素，或者可能發生意外情況時，及時提醒糾正。

第四步：工作負責人全程安全監督。克服以往工作負責人忙時參與工作，容易疏忽安全管理的弊病，要求工作負責人不參與登高作業，負責作業現場的全過程安全監督。對其安全監督是否到位，班后會講評是否有針對性與績效考核掛鉤。

第五步：收工后開好安全講評班后會。全部工作完成并終結工作票后，針對此次作業，班長和工作負責人進行點評，總結經驗和存在的問題，下次應注意和防范的事項并做好記錄。

“五步安全作業法”通過細化班組施工作業現場的安全管理，使整個作業過程安全施工環環相扣，形成一個完整的鏈條，整個作業現場的安全始終處于可控在控制狀態，夯實班組安全管理基礎。

四、“五心”活動增強凝聚力

為把班組建成溫馨和諧的小“家”，充分調動班員的熱情，保持團隊旺盛的斗志，班組開展用“五心”換取員工真心的活動：班務管理人人參與，讓班員稱心；班務公開陽光操作，讓班員順心；質量安全全程在控，讓班員安心；關心關愛蔚然成風，讓組班員舒心；建設特色班組文化，激發班員熱心。

導師帶徒總結范文4

摘 要 冀中能源峰峰集F大淑村礦成立之初，基層管理人員中工程專業技術人員不足3%，90%的管理人員為土八路，突出表現為年齡偏大、學歷偏低、發展空間小。為改善這一狀況，近年來，該礦采取了“鋪路子、搭臺子、結對子、壓擔子、給位子”等方式，助推一批優秀畢業生快速成長成才，有效地改變了單位干部隊伍結構，為企業發展提供了人才保障和智力支持。

關鍵詞 煤礦 管理人員 政工人才

一、明方向、定制度，政策先行“鋪路子”

政策上鋪路。該礦積極探索搞好人才隊伍建設的新方法和新途徑，堅持用真情留住人才，靠機制培養人才的工作理念，著力構建了關愛人才、留住人才、培養人才的管理機制。成立了專門領導機構，先后出臺了《大淑村礦專業技術人員管理辦法》《關于技術人員到一線崗位鍛煉的管理規定》《見習生管理辦法》《導師帶徒”活動管理辦法》等一系列人才管理的文件、制度，堅持“甄才、選才、育才、留才、用才”的人才培養方針，實行目標管理策略，形成了一套因材施教、量才使用、任人唯賢的人才培養、選拔機制，為人才培養鋪就一條堅實之路。

生活上鋪路。新生入職衣、食、住、行、洗漱用具統一標準、統一配置；經常召開座談會，隨時了解他們在生活上、工作中的困難，幫助解決實際問題；定期組織大學生開展文體活動豐富他們的業余生活；與兄弟單位進行聯誼，擴大其交流圈，幫助其解決婚戀問題。

待遇上鋪路。及時、足額兌現二本以上主專業畢業生相關待遇。考慮到企業困難時期機關收入較低，及時把在機關部門工作的主專業畢業生調整到基層單位，從而緩解他們的經濟壓力，使他們的收入始終在高位運行。

二、比業績、賽水平，輪崗交流“搭臺子”

上下搭臺，多崗鍛煉。大力推進干部上下交流和多崗位鍛煉，給青年干部創造更多的“學藝”機會。一是機關管理崗與基層管理崗上下交流，培養他們的綜合素質；二是單位間平行交流，解決其崗位經歷單一、資歷較少的問題；三是同一職務或崗位時間較長的進行業務交流，減少其惰性。促使青年干部在干中學、學中干，既掌握礦井設計、開采規劃等方面的專業技術知識，又具備豐富的基層管理和現場解決問題的能力，培養綜合能力強、業務素質優、作風建設硬的復合型人才。

雙向搭臺，全面培養。針對政工人才斷檔的現狀，加大對團支書的培養管理，團支書崗位統一從未上崗的大學生中招聘，結合本人意愿和實際表現安排兼任后備技術員，實行行政、政工雙向培養、雙向鍛煉。分批次安排團支書到黨群部門鍛煉學習，通過輪訓的方式提升團干部的綜合素質，截至目前，通過競聘4名團支書走上技術員崗位、8名團支書走上政工部門管理崗位。

三、立項目，定課題，導師帶徒“結對子”

導師帶徒結對子。積極開展導師帶徒活動，采取“定導師、定課題、定時限、定考核”的方式，通過發現問題――研究問題――解決問題――總結提升的方法，黨政主要領導帶頭，副總以上領導積極參與，與35歲以下青年結成對子，主動攻關，并通過月考核、季講評，兌現導師津貼對活動進行管理，促使青年學生在與導師相互溝通、交流經驗，解決問題中得到提升。

拔尖人才結對子。嚴格選聘公司、礦兩級拔尖人才進行培養，將帶徒工作列入他們的任務書，并結合生產、安全中遇到的重點項目、難點課題，積極開展攻關活動，研究解決各類瓶頸問題，通過在項目攻關和解決難點問題中不斷提高他們的能力。去年以來，有拔尖人才參與的課題攻關中獲得2項國家發明專利，取得創新成果25項，獨立申報公司級先進操作法1項。

四、精培養，細考核，項目攻關“壓擔子”

給技術人才壓擔子。每周分專業組織全體技術人員進行業務培訓，每季對技術人員進行考試、考核并兌現獎懲；對綜合表現優秀的專業技術人員，提前安排充實到主技崗位，有效激發了技術人員學習的積極性、主動性。

給后備人才壓擔子。對委培生、單招生進行針對性的培養，側重現場管理，要求后備技術員參與正規技術員的各項考核、培訓，并且把后備技術員全部納入了導師帶徒活動范圍，安排導師為其量身制定課題項目，促使其快速成長，盡早走上管理崗位。

給潛力人才壓擔子。把有發展潛力的優秀人才，有意識的提前安排到副區長、主技等崗位進行磨練，促使他們學行政管理、現場經驗等知識，提高與一線職工打交道和管人、用人的能力，在實際操作中探索技術工作和現場管理的結合點，在磨練中尋找規律、積累經驗，讓青年人才有壓力、有動力，促進青年成長成才。

五、結語

本著鼓勵人才、培養人才的原則，選拔優秀青年提前走上正科、副科崗位進行鍛煉。例如，瓦斯治理科和技術部由年輕畢業生擔任科長，由于其資歷和能力還有一定欠缺，安排相關副總兼任部門負責人，在關鍵時期、重點問題上幫帶培養年輕大學生，將他們扶上馬、再送一程。真正發揮選樹優秀人才、助力青年成長、帶動一般干部、激勵廣大群眾的正面引導作用。

參考文獻：

導師帶徒總結范文5

摘 要 采油廠整體上步入“雙高”開發階段，產量遞減加快，勘探難度加大，要激發老油田的活力，尋求新的突破，必須依靠創新。技術人員作為油田開發的主力軍，更需要具備創新實力和創新能力，然而在實際工作中存在新員工經驗少、老員工思維定式、人員配置兩極化等現象，制約了技術研究的進一步突破。針對這一現象，地質所在管理方式上進行針對性的探索和改革，通過一人一事思想交流、導師帶徒流動課堂、創新爭先技術交流等活動，讓技術人員在思想和技術上都能有新的解放，勇于打破常規，把地質所技術人員打造成一支科研創新型團隊，使得創新不再是曇花一現的現象，而是持續的科技“發動機”，帶動油田更好的開發。

關鍵詞 科研創新 思維定式 思想交流 流動課堂 技術交流

引言

采油廠整體上步入“雙高”開發階段，勘探開發難度越來越大，老區穩產上產的壓力有增無減，要解決這些難題，尋找新的突破離不開創新。近年來企業所取得的每一次大的突破都離不開創新：“油藏族”理論的提出，發現了儲量超千萬噸級的小10-16斷塊;火山事件中的基浪堆積物理論的首次運用，加快了產能建設的步伐……如何使這些創新的現象不是曇花一現，成為油田持續的生產力，我們通過分析和總結這些創新的現象與經驗，結合企業現狀，針對打造科研創新型團隊存在的主要問題，在管理制度上進行不斷的摸索和改進，提出了相應的對策，望大家參考。

一、打造企業科研創新型團隊存在的問題

（一）目前我企業技術人員承擔的產量任務超過100萬噸，管理的總井數近幾千口，而技術人員僅不到100人。通過橫向上對比，其他同類型企業的人員比例均較高。這一現象導致員工承擔較大的工作量，需要投入很大的精力到日常工作中，進行深入的研討創新的時間相應減少。

（二）目前狀態下新老員工沒有形成良好的優勢互補。企業新員工思維活躍，學習能力較強，但在工作經驗上欠缺，認識相對薄弱，很難在短時間內獨立完成研究任務并有所創新;而老員工雖然經驗豐富，對油田地質情況比較熟悉，但隨著油田開發的深入，應用新軟件技術指導開發的需求日益突出，而其對新軟件的應用相對較弱，造成認識問題的局限性，容易產生思維定式，這也同樣制約了其對油田的深入認識和創新。

（三）企業員工目前兩極分化現象比較突出，40歲和25歲左右的員工比例高達80%以上，而具有豐富地質經驗且能熟練運用最新的軟件技術的員工年齡一般在30歲左右，他們所占比例不足20%。隨著油田持續開發，老年化現象將造成老員工精力和體力相對下降，年輕員工也需要長時間積累才能成長為中堅力量，而目前的人員配置組合沒有達到科研隊伍最優化，這些也是束縛創新的重要因素。

二、解決當前問題的對策

針對打造科研創新型團隊存在的問題，我們從思想交流、能力培養和人員配置上開展了針對性的解決對策，并提出一些下步建議。

（一）在思想上，“以人文本，因人而異”加強溝通，為員工營造一個融洽的工作環境

只有在思想上沒有負面的情緒和困擾，才能激發員工的工作熱情，更專注的投入到工作中，為創新提供基礎。每個企業員工的思想動態都不完全相同，所以我們要“因人而異”進行溝通，對癥下藥。

結合企業現狀，在長期繁重的工作任務下，員工難免會產生一些焦躁的情緒，僅靠黨群人員的力量進行疏導遠遠不夠，員工在交流過程中也會存在一些顧慮。為了給員工更輕松的交流氛圍，我們在每個科室選擇一到兩名親和力好的員工擔任“情緒管理員”，這樣能夠以朋友的身份真誠關心身邊需要幫助的同事，通過“一人一事”交流談心方式，讓他們能及時對身邊有負面情緒的員工進行疏導，定期進行座談，并針對每個員工建立“情緒檔案”，掌握他們的思想狀況和需求，做到有的放矢，及時為員工解決各方面的難題。同時我們也通過不定期的開展小規模的集體文化娛樂活動：慶元宵、猜燈謎、 心愿卡、“動起來”健身操、送溫暖等，讓大家在自然不自然的氛圍中融入到大集體里，為員工營造一個融洽輕松的工作環境，給員工心理減壓，讓員工有種家的感覺，尋找到一種歸屬感，自然就會消除諸多不良情緒，這樣才能帶著積極的情緒投入到研究工作中。

（二）在能力培養上，“不拘形式，注重實用”搭建平臺，提升員工技術水平，提高工作效率

針對企業人少任務重、新老員工面對的需求不同這兩大難題，在優化地質所內部資源的共享基礎上，我們還制定了一套培訓、交流、互動三位一體的人才戰略方案。

首先，由于技術人員不到100人，為了能讓員工在完成好基礎工作的同時有足夠精力進行研究創新，我們必須減少重復工作，優化內部資源共享。目前已經完成了探井數據庫的建立，這縮短了技術人員重復查閱探井各方面資料的時間，下步將建立圈閉數據庫和井史數據庫，這樣滾評、產能、動態各科室都能很方便的使用電子資源，不用花費重復的精力去了解同一區塊的資料，使有限的技術人員有更多時間投入到鉆研工作中。

其次，加大培訓實用力度，為員工搭建學習平臺，提升員工技術水平。在培訓中，我們注重啟發員工的創新思想，拓寬培訓的內容，創新培訓的方式。定期邀請油田公司首席專家、大學教授與職工“面對面”座談，博采眾長，開智啟思，為員工營造寬松、寬容、寬厚的學術環境，鼓勵員工大膽想，大膽干，勇于創新，建議根據需要可以安排員工去其他研究單位進行實地交流學習，例如研究院、技術外協單位，可以拓寬員工的思路。同時針對各科室新員工的技術需求方向也有著不同的差異，我們通過有針對性的問卷調查員工切實需要的技術培訓內容，成立了滾動、產能、動態三個興趣小組，通過隨時隨地的“移動課堂”，針對新員工出現的疑難問題及時進行解答，定期開展有針對性的培訓。下步將定期進行“技術比武”，比武內容就是對構造解釋、建模、數模軟件的操作與應用，保證每名研究人員都能熟練掌握一種軟件，有一技之長，并安排優勝者為大家進行培訓，讓新軟件真正動用起來，服務于研究工作。

再有，深化導師帶徒活動（1）（2），對新員工進行差異化培養。正所謂“老馬識途”，在生產領域，他們的實踐經驗可以讓青年員工少走彎路。通過“一對二”導師帶徒活動，實行“傳、幫、帶”。導師根據徒弟的差異開展有針對性的教學，加強“教與學的互動”，堅持“訂單式、互動式”培訓，根據每位科研人員的崗位需求確定教學內容，鼓勵講師與學員互動，學員之間互動的“雙互動”模式，以有效提升教學效果。在互動過程中，老員工也能吸收年輕人的思維，加強了對新的知識的學習和運用，新員工也能迅速積累經驗，有效地實現了新老員工的優勢互補，有利于激發員工創新。同時在同一單位內開展“師徒對抗賽”，在不同單位間開展師徒挑戰賽，對優勝師徒進行獎勵，并在晉職、晉級、升學深造等方面予以優先考慮，促進教與學的深度融合，切實實現導師帶徒活動效果的最大化。

（三）在人員配置上，“新老結合，科學分配”合理組合優化，通過技術交流激勵員工，打造科研創新型團隊

首先，針對企業員工兩極化現象明顯，我們通過內部的調整，在每個辦公室內盡量安排老中青的組合模式，完善隊伍的配置，更好的有利于新老互補和員工的成長，只有在完善的隊伍下才能有更多元化的思想碰撞，才能迸發出更多的創新思維。下步工作中將調整科研人員的精力分配比例，在保質完成基礎工作的前提下，加大投入到科研工作中的精力，這樣可以把有限的人員充分動用起來，發揮更大的潛力。

其次，通過技術交流，結合相應的獎勵制度，要求新老結合團隊的形式參加比賽，激勵員工創新。

傳統技術交流主要圍繞的是已經證實的技術在研究過程中取得的效果，重點落在的總結成功的經驗，而缺少了一些冒險和創新的嘗試。我們打破常規，倡導員工每周閱讀3-5篇與工作相關的技術論文，吸取新的知識，隨時為自己充電;鼓勵大家嘗試新的方法，改變思路并運用的實際工作中，在內容上也可以是還在探索的技術，不要求必須有結果證實，可以是新技術的一種探討。以“發現一個問題，分析一種現象，提供一種方法，解決一個難題”為主導思想，鼓勵新老員工學習和總結新技術并運用的日常工作中，用多媒體進行成果展示。通過交流，大家能夠一起吸收新的知識，并在討論后進一步完善后期的研究工作。在嘗試和摸索中前進，這樣才能發現人才，鍛煉人才。并定期評選創新創效明星個人和明星團隊，讓他們帶動起員工創新的激情，讓明星在我們身邊響起來、靚起來，為員工營造良好的創新激勵氛圍，為打造科研創新型團隊拓寬綠色通道。

再有，針對優秀明星員工，我們制定了相應的“綠色激勵”政策，在激勵的方向上與員工的需求匹配、在激勵強度上與員工的能力大小相匹配。目前常規的激勵措施主要與績效獎金掛鉤，而員工所渴望和需求的有些并非是物質性的。針對各年齡段員工的主導需求，我們將制定地質所特色的“綠色激勵”政策，針對年輕員工在激勵方式上以外出培訓、繼續深造的機會為主，針對老員工物質基礎比較穩定，主要提供地質考察、旅游的獎勵形式，真正做到激勵雙向溝通，把“獎”送到人心上，這樣才能更好的提高員工心中的激勵滿意度，才能激發員工更大的創新動力。

三、結語

在系列活動開展下，催生了一系列油田評價到開發的配套創新技術，取得了較好的效果，并被評為科技創新團隊。

總之，創新是企業前進的動力（3），打造一支地質所科研創新型團隊具有重要的意義。雖然目前我們的管理對策取得了較好的效果，但隨著員工的成長與變化，在打造科研團隊過程中難免會有各種新問題出現，我們會時刻與時俱進，不斷完善我們的管理對策，把工作落到最本質的問題上，這樣我們的隊伍才能長足發展下去。

參考文獻：

[1] 閆媛媛，田傳銀.關于新形勢下完善“導師帶徒”培訓體制的思考[J].中國電力教育，2009（06）.

導師帶徒總結范文6

關鍵詞 高山礦業 人力資源 自我控制 培訓

一、環境背景

高山煤礦人力資源部內部分工明確，每個人員都有自己的分工和業務范圍，在平時的工作中，大家只對自己負責的專業都比較精通，對于部門其他的業務卻是粗略的涉獵，為了進一步擴展各位員工的業務知識，內部員工相互學習，相互了解業務范圍，在自己的業務范圍外不斷地熟悉其他業務，進一步提高其處理事情的能力和不斷地擴展業務知識，培養人力資源的業務精英和綜合型的人才。

二、人力資源部內部培訓自我提升

（一）人力資源部內部制定了內部培訓計劃

每周由專人負責培訓，每周指定一人負責收集其業務范圍內相關知識（資料可來源于網絡、書本、文件等），組織本部門其他人員深入學習（學習不得占用工作時間），并于每周五晚上7點進行閉卷考試，考試要嚴肅考試紀律，違反考試紀律者一律根據制度罰款20元；最后考核結果95分以下者每人罰款20元，如發生特殊情況，如大家考試分數均在95分以上，則由當周負責人掏取其他每位人員的罰款（每人20元）歸還本人。具體如下：

第一，由每周培訓負責人負責尋找學習資料，理論知識培訓包括人力資源部的各種理論知識：招聘、培訓、員工調配、工資獎金、勞動合同、社會保險等各個業務范圍的知識。資料為負責人熟悉的業務知識，定于每周二晚上7點組織全部門人員進行專門授課學習形式，通過PPT展示學習內容，講解案例、實例等來加強和鞏固所學知識。負責人要仔細耐心地講解資料，盡善盡美地講解內容。

第二，在課堂上，注重相互之間的交流和溝通。講解人講解知識，當其他人遇到不懂的問題或有新的見解可以提出自己的意見和建議。如有疑問，大家一致討論分析，做出最后決定。

第三，授課人員要注重授課知識易懂性。可以采取豐富的形式進行授課，如頭腦風暴法、討論法、座談會等等。

第四，各位人員要自主學習，不得占用工作時間和耽誤日常工作，要注重在平時的工作中學習，保持良好的學習習慣。而不是為了考試而學習，更不是為了獎懲而學習，而是為了提高自己的能力，不斷地循序漸進學習。

第五，星期五對大家的學習成果進行檢驗，由負責人根據學習資料出相關的考試題目。題量較少，內容精華。各位人員保持考試的嚴肅性，不得違反考試紀律，把這次考核看作是真正的提升，根據考核結果進行相應的獎罰。

（二）導師帶徒培訓

我部門人員結構年輕化，有80%的人員都是畢業幾年的大學生，理論知識功底上比較深厚。在實踐能力方面和處理問題的能力上面還要進一步提升。為了進一步提升他們的能力和實際操作能力，培養他們獨立處理事情的能力，實行導師帶徒的培訓方式，具體如下：

第一，由年輕學生與我部門有經驗的前輩或部長簽訂導師帶徒協議，時間為3個月，雙方簽字并按手印。

第二，年輕的人員在前3個月跟著導師一起工作，觀察師傅是如何工作的，師父也要不斷把自己的業務知識和經驗毫不保留地傳授給學生。

第三，學生開始自己上手操作，開始獨立地處理事情。在遇到疑難問題或無法獨立處理事情時，可以找師父幫忙，師父應該虛心教導，幫助他們處理問題。

第四，學生開始接替師傅的工作，獨立處理自己的問題。開始逐步涉及新的領域，逐步掌握新技能。

第五，完全能夠獨立地處理工作，并掌握了新的技能。

這樣不但鍛煉了新員工的動手能力，提高了他們的觀察能力，也增加了他們的學識。

三、實施以來取得的成效

通過實行兩個月的培訓效果來看，培訓效果顯著。大家逐步開始涉及新的領域和新的業務范圍，對自己業務范圍以外的知識有了更深一步的了解和心得。在此基礎上，通過討論和頭腦風暴法也碰撞出思想的火花，解決了很多的疑難問題。

導師帶徒培訓方式也效果明顯，學生從導師那里學到了很多無法在書本上學到的知識，學習到新的技能和經驗。開始逐步獨立處理事情，獨當一面。

四、總結

員工培訓是企業一項長期的、常規性的工作，是企業獲得可持續發展的人力資源的一種有效手段，它直接影響到員工的素質和工作績效并進而影響企業整體的競爭力。更是煤礦企業安全生產經營管理的一項重要基礎性工作，是科學合理組織生產，優化企業勞動結構，提高勞動效率，提高人力資源素質和業務能力，促進安全生產的基本保障。在煤礦企業的經營管理中，員工培訓占有重要地位。

我礦實施的人力專業內控建設及自我提升取得了明顯的效果，礦屬各單位積極響應效仿公司的人力資源部內部學習方案，根據實際按期組織自己單位內控建設及自我提升，各單位員工工作熱情高漲，上班的積極性也大大提高，徹底擺脫了曠工、遲到、早退等不遵守勞動紀律的現象，改變了員工懶惰、工作熱情不高等問題。

在以后的工作中，我們將積極探索更加適合我礦人力資源實際的培訓計劃，做好第一手資料，使其更加規范化、合理化、制度化，為我礦經營管理提高一個新臺階。

（作者單位為貴州能發高山礦業有限公司）

[作者簡介：王影影（1988―），女，安徽碭山人，本科，畢業于安徽理工大學，貴州能發高山礦業有限公司人力資源部業務主辦。]

參考文獻

[1] 趙曙明.人力資源管理研究[M].中國人民大學出版社，2009.