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團(tuán)隊管理方法范文1
在呼叫中心內(nèi)部管理中無論是基層班組長還是經(jīng)理、主管，我們經(jīng)常會遇到這樣的一些問題，如：
1. 支撐（業(yè)務(wù)）團(tuán)隊發(fā)現(xiàn)并提出問題，業(yè)務(wù)（支撐）團(tuán)隊不落實(shí)、不反饋。
2. 明知有問題，但不敢向當(dāng)事人提出，怕影響同事關(guān)系。
3. 發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊成員工作執(zhí)行力總是不到位，如何應(yīng)對？
4. 跟自己很鐵的團(tuán)隊成員，如何相處？
5. 與團(tuán)隊成員朝夕相處，但出現(xiàn)重大工作失誤，如何處理？
6. 不忍心讓團(tuán)隊成員辛苦，很多事情自己做或者不做要求，很糾結(jié)！
如此種種，我們該如何應(yīng)對？
曾經(jīng)聽一位來自哈佛大學(xué)的王博士在講親子教育時提到“愛與規(guī)矩”的理念，他說愛一定要體現(xiàn)規(guī)矩，有力量的一定是帶有愛的規(guī)矩，而我從這一理念引申到呼叫中心的內(nèi)部管理，道理也是相通的。管理團(tuán)隊一定要有大愛，否則管理只會成為一種強(qiáng)勢的約束，容易引起團(tuán)隊成員的抵觸；但同時有大愛也需要樹立規(guī)矩，沒有規(guī)矩，愛將變成一種無原則的縱容。事實(shí)上管理本身就是一種平衡，做管理就是在不斷地做平衡，平衡公司利益與員工需求，平衡跨部門之間的協(xié)作，平衡團(tuán)隊成員間的利益訴求。而愛和規(guī)矩就是一種平衡，沒有平衡，管理就會走向極端，結(jié)果將是無效管理，影響的將是公司、員工的利益。
那么如何來體現(xiàn)愛，如何來做規(guī)矩？
先來談“愛”的給予。
1. 真心關(guān)心、理解團(tuán)隊成員。可能有些管理者會認(rèn)為這很容易做到，比如節(jié)日給予祝福、生病時關(guān)心等，但是要真正做到并不容易。首先是做到全方面的關(guān)心、理解很難，比如除了節(jié)日之外還有多少我們可以關(guān)心的？太多了！如該員工報名考試、家里失竊、跟男朋友吵架、跟父母鬧矛盾、剛生小孩、要結(jié)婚了等等，可以關(guān)心的太多了，而帶團(tuán)隊，這些是要努力做到的。筆者曾經(jīng)帶過一個班組，在大年三十的晚上，當(dāng)別人在闔家團(tuán)聚享受快樂時光的時候，因為要值晚班，我就給每一位團(tuán)隊成員的家人打電話。未曾想到的是兩年后一位同事告訴我：“班長，我家人現(xiàn)在還記得你曾經(jīng)過年時給他們打了一個電話。”當(dāng)時我很受觸動，做這些的時候我并未想到這些，但現(xiàn)在我認(rèn)為很值得。另外要將關(guān)心團(tuán)隊成員變成一種自動自發(fā)的習(xí)慣很難，做好一件事不難，但堅持做好一件事一個月兩個月容易，一年兩年難。作為團(tuán)隊管理者，有些時候自己還需要別人關(guān)心，有時候自己年紀(jì)也不大、還不知道如何關(guān)心，有些時候沒有時間去關(guān)心等等，正是由于這些原因才讓看似很簡單的關(guān)心區(qū)分出了許多管理者的良遜表現(xiàn)。
2. 合理爭取團(tuán)隊利益，這是一種很能凝聚團(tuán)隊的方法。在管理中要做到嚴(yán)格很容易，但往往會讓團(tuán)隊對管理者失去信任感、依賴感，會讓團(tuán)隊成員覺得你只為公司利益考慮，不為團(tuán)隊著想。我想作為呼叫中心的班組長，對這一點(diǎn)應(yīng)當(dāng)深有同感吧。筆者剛涉足呼叫中心管理時曾經(jīng)遇到一位呼叫中心班組管理的資深前輩，我提到一個問題：有一位同事要請假，考慮到團(tuán)隊整體業(yè)績，而且比較難得到上級批準(zhǔn)，最終雙方為此鬧得很不愉快。這位前輩跟我講：首先他生病了，你先要表示關(guān)心再談?wù)埣伲辉谡勁贂r如果你感覺這樣的情況批假很難，也要先告知你會去爭取，讓他知道你在為他考慮，即使最終未能批下來，但至少你盡力而為了。合理地為團(tuán)隊爭取利益是必要的，首先基于公司的制度，要把握基本的原則底線；另一方面，對于一些團(tuán)隊成員的訴求要切實(shí)理解，并且盡可能地在不影響公司根本利益的前提下借助合適的溝通渠道努力與上層進(jìn)行溝通協(xié)商，而且這個過程要及時反饋給團(tuán)隊成員，讓他看到你努力的每一步。
3. 做真正對團(tuán)隊成員好的事。曾經(jīng)有班組長說我對員工很好，什么事情都盡可能順著大家，不引發(fā)大家的反感；或者是說因為大家都這么看，所以這個制度還是不改吧。對于此，我提出的觀點(diǎn)是：管理者一定要深刻認(rèn)識到自己的角色與責(zé)任，帶領(lǐng)一個團(tuán)隊一定要有成就他人之心，一定要讓團(tuán)隊的成員有所成長。有些工作看上去員工普遍表示不太愿意接受，但你要判斷，符合常理或身體作息規(guī)律的、對其成長有利又不至于造成過重負(fù)擔(dān)的、或者實(shí)際原因并非不愿意接受只是因為已經(jīng)習(xí)慣等，在綜合考慮后盡可能去實(shí)現(xiàn)你的管理舉措。
4. 先相信TA不是有意的，相信TA是有難處的。在工作中一旦遇到團(tuán)隊成員不配合或是協(xié)同部門反饋不及時等情況，我們第一反應(yīng)可能是懊惱、委屈，是不是TA對我有意見？是不是要向上級反應(yīng)這種情況？如果這種問題持續(xù)，可能還會想：干脆不干了，大家都不配合我，何苦自討沒趣。在這個時候，我提倡首先要相信TA不是有意的，TA不配合是有苦衷的，因為在一個運(yùn)營還算正常的呼叫中心內(nèi)部大多數(shù)人都還是想做事、想做出成績的，如果發(fā)生不配合、不反饋的情況我們還得從發(fā)起者自身找找原因，看看是不是沒有顧及到對方手頭的工作負(fù)荷，是不是要求反饋的時間太短或者是宣傳、說明還沒有到位等，而接下來就可以馬上進(jìn)入到下一舉措——適當(dāng)給予機(jī)會、認(rèn)真給予輔導(dǎo)。
5. 適當(dāng)給予機(jī)會、認(rèn)真給予輔導(dǎo)。有人說給人機(jī)會就是給自己機(jī)會，這話有一定道理，比如上面提到的團(tuán)隊成員不配合或是協(xié)同部門反饋不及時的情況，如果我們基于相信TA是有難處的、并非惡意的，我們可能就會轉(zhuǎn)變一種應(yīng)對方式，如再次補(bǔ)充提醒一次讓相關(guān)人員都知曉、再次說明一下問題的重要性，請大家在某個時間點(diǎn)反饋或是調(diào)整一下更合理的反饋時間等。這就是給予機(jī)會，這樣一來很有可能達(dá)到你要的結(jié)果，或者到時再考核，對方也會接受的。另外對于本團(tuán)隊的員工而言，要耐心地給予再一次的輔導(dǎo)或提醒，能做到這一步，就是體現(xiàn)你的大愛。
本文核心是愛和規(guī)矩，上面提到了管理者如何付出愛，那接下來就是如何在規(guī)矩上下功夫。
首先，管理者要主動及時地制定工作規(guī)范，嚴(yán)格、公平、切實(shí)地執(zhí)行。先要制定規(guī)范，第二是要切實(shí)執(zhí)行。管理中有一個觀點(diǎn)，就是任何考核一定要做到與他相關(guān)，否則都將是一紙空文。比如說我們從事外包型呼叫中心的質(zhì)量管理工作，對于發(fā)包方的質(zhì)量監(jiān)控結(jié)果，如果要提升質(zhì)量表現(xiàn)以達(dá)到發(fā)包方要求，最起碼我們要盡可能做到讓內(nèi)部員工與這個結(jié)果有關(guān)，這就是要擬定制度。制度并不是越嚴(yán)越好，也不是越多越好，關(guān)鍵是能堅持執(zhí)行到位。
第二，無規(guī)范就不能執(zhí)行考核處罰等。要考核，先擬規(guī)范，再執(zhí)行。在呼叫中心管理中我們可能遇到許多預(yù)想不到的問題，一方面要盡可能通過學(xué)習(xí)交流完善我們的制度，另一方面也要注意發(fā)生問題時如果沒有既定規(guī)范就不要貿(mào)然采取考核措施，就如法律一樣，沒有法律規(guī)定就不能判定有罪。這樣做的目的就是讓規(guī)矩變得更為嚴(yán)肅、有公信力，如親子教育中提到的一樣，要讓孩子知道犯了錯不是因為生氣而要打他責(zé)備他，而是因為他破壞了既定的規(guī)矩而要接受懲罰。
團(tuán)隊管理方法范文2
摘要：高管團(tuán)隊行為整合的相關(guān)機(jī)制研究正在受到國內(nèi)外學(xué)者越來越多的關(guān)注。高管團(tuán)隊行為整合是高管團(tuán)隊成員互動的過程變量，促使高管團(tuán)隊做出迅速有效決策，提升組織績效。文章基于以往高管團(tuán)隊行為整合的研究，概括了高管團(tuán)隊行為整合的定義、結(jié)構(gòu)、測量、前因變量和結(jié)果變量，并對高管團(tuán)隊行為整合研究進(jìn)行了評價，提出我國高管團(tuán)隊行為整合未來的研究展望。
關(guān)鍵詞：高管團(tuán)隊；行為整合；績效
決策環(huán)境的日趨復(fù)雜，要求各類組織的高層管理者掌握更多領(lǐng)域的知識和信息。與此同時，隨著分工的日益明細(xì)，專業(yè)化正在成為必然的發(fā)展趨勢，作為個人不可能具備企業(yè)發(fā)展所需要的全部技能和知識，高層管理者再也難以靠單打獨(dú)斗來力挽狂瀾。因此，越來越多的學(xué)者聚焦于“高層管理團(tuán)隊”研究。其中，高管團(tuán)隊（TMT）的“行為整合”已經(jīng)成為這一領(lǐng)域的熱點(diǎn)與焦點(diǎn)，并在近年引入中國，吸引了一批中國學(xué)者的關(guān)注。本文將回顧和展望TMT行為整合的相關(guān)研究，并會總結(jié)中國學(xué)者在這方面的研究現(xiàn)狀，希望能為以后的研究者提供對話平臺和研究視角。
一、 TMT行為整合的內(nèi)涵及測量
1. TMT行為整合的界定。Hambrick和Mason（1984）提出了“高層梯隊理論”，成為研究高層管理團(tuán)隊理論的里程碑，把領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的研究對象從領(lǐng)導(dǎo)者個人提升為高層管理團(tuán)隊。經(jīng)過十余年的深入探索，Hambrick（1994）首次提出了高層管理團(tuán)隊“行為整合”構(gòu)念，并將之界定為高層管理團(tuán)隊成員在思想和行動上的集體互動。這個概念比以往從領(lǐng)導(dǎo)、合作、溝通等幾個方面單獨(dú)考察高管團(tuán)隊運(yùn)作過程更加全面和具體。Simsek等人（2005）為TMT行為整合下了更為具體的定義，即高層管理成員可以公開自由地交換信息知識、解決沖突、建立共同的看法，并把集成的策略（方法）付諸實(shí)施，從而促進(jìn)公司向更好的方向發(fā)展。2005年以后權(quán)威雜志發(fā)表的高管團(tuán)隊行為整合實(shí)證研究，大多都有上述兩位學(xué)者所代表的研究團(tuán)隊的參與，對高管團(tuán)隊行為整合的定義和實(shí)證測量也基本上出自上述兩個來源。在此基礎(chǔ)上，中國學(xué)者姚振華和孫海法（2009）從可觀察行為視角把TMT行為整合定義為高管團(tuán)隊主動積極地分享信息資源和決策的行為過程。
2. TMT行為整合的結(jié)構(gòu)與測量成員。無論在哪種定義下，TMT行為整合都是一個過程變量。Hambrick（1994）所提出的TMT行為整合概念，是將它與組織結(jié)果聯(lián)系起來，獲取了三個增強(qiáng)高層管理團(tuán)隊過程的相互關(guān)聯(lián)的關(guān)鍵要素，包括信息交換的數(shù)量和質(zhì)量（Quantity and Quality of Information Exchanged）、合作行為的水平（level of collaborative behavior）and聯(lián)合決策制定（Emphasis on Joint Decision Making）。團(tuán)隊合作的水平是社會維度，信息交換的數(shù)量和質(zhì)量、聯(lián)合決策制定則屬于任務(wù)維度。Siegel和Hambrick（2006）進(jìn)一步指出這三個過程要素相互強(qiáng)化，比結(jié)構(gòu)過程（如內(nèi)聚力、社會整合and溝通質(zhì)量）更能代表團(tuán)隊層次的整體性和一致性，能獲得團(tuán)隊運(yùn)作效率的整體效果，比單獨(dú)研究其中的一個維度對團(tuán)隊運(yùn)作的影響更有意義。Simsek等人（2005）首次進(jìn)行了高管團(tuán)隊行為整合構(gòu)念的實(shí)證研究，其研究結(jié)果支持了行為整合的三個維度。
孫海法等人2008）在中國背景下關(guān)注到溝通頻率是行為整合的一個重要維度，他們綜合上述兩位西方學(xué)者強(qiáng)調(diào)的側(cè)重點(diǎn)，所以提出行為整合包括：溝通頻率、信息分享分性、決策參與、合作行為四個維度。古家軍（2009）通過因素分析得出TMT行為整合包括四個維度：合作行為、信息交換、聯(lián)合決策、有效溝通。他的研究驗證了孫海法等的研究中所設(shè)想的TMT行為整合中溝通頻率的存在。迄今為止，TMT行為整合的結(jié)構(gòu)所包括的維度到底如何并沒有定論考慮到溝通行為本身可嵌入于合作和信息交換等行為中，從本質(zhì)上看，TMT行為整合結(jié)構(gòu)無論是分為三個維度還是四個維度并沒有太大的區(qū)別。
關(guān)于TMT行為整合的量表建構(gòu)，Li和Hambrick（2005）等僅用四個題目測量行為整合，忽略了高管團(tuán)隊的開放溝通和團(tuán)隊合作維度，所以并沒有得到學(xué)術(shù)界的普遍認(rèn)可。 Mooney和Sonnenfeld（2001）設(shè)計編制了5個項目以測量TMT行為整合，但仍不夠全面。隨后，Simsek等（2005）學(xué)者在總結(jié)Mooney和Sonnenfeld（2001）的行為整合量表和Seers的團(tuán)隊成員信息交換質(zhì)量量表的基礎(chǔ)上，開發(fā)了測量高管團(tuán)隊行為整合的9項目量表，每個維度都用三個題目進(jìn)行測量。后來，姚振華和孫海法（2009）提出的決策參與、開放溝通和團(tuán)隊合作三個維度的量表，大體上也是在Simsek等人（2005）提出的框架之內(nèi)。
二、 TMT行為整合的前因變量
Hambrick（1994）認(rèn)為高管團(tuán)隊行為整合的決定因素主要分為三類：公司層次變量、團(tuán)隊層次變量、個體層次變量。公司層次的變量包括企業(yè)所屬的行業(yè)、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)所在的發(fā)展階段、企業(yè)的外部環(huán)境等因素；團(tuán)隊層次的變量包括高管的人口統(tǒng)計特征、團(tuán)隊關(guān)系、團(tuán)隊認(rèn)知等；個體層次的變量則包括CEO領(lǐng)導(dǎo)方式、人格、高管團(tuán)隊其他成員的感知等。
1. 公司層次的變量與行為整合。李和張（2002）研究發(fā)現(xiàn)行業(yè)增長與行為整合之間表現(xiàn)正相關(guān)性，市場化與行為整合呈正相關(guān)性。姚振華和孫海法（2008）的研究發(fā)現(xiàn)國有企業(yè)、民營企業(yè)、外資企業(yè)、黨政機(jī)構(gòu)四類組織的TMT行為整合存在差異。黨政機(jī)構(gòu)的團(tuán)隊合作與決策參與均值最高，外企的決策參與和團(tuán)隊合作均低于其他三類組織，TMT行為整合得分由高到低分別是國企、民企和外企。他們的研究還發(fā)現(xiàn)：創(chuàng)業(yè)初創(chuàng)期高管團(tuán)隊行為整合三個維度的聚合度最高，其他三個發(fā)展階段高管團(tuán)隊行為整合三個維度離散度明顯增加。可以確定，不同性質(zhì)組織的TMT行為整合存在不同，以及組織的不同發(fā)展階段的TMT行為整合存在差異。在現(xiàn)有的大多數(shù)關(guān)于TMT行為整合的實(shí)證研究中，都往往把公司層次相關(guān)變量作為控制變量（姚振華、孫海法，2009）。
團(tuán)隊管理方法范文3
關(guān)鍵詞：軟件開發(fā)；風(fēng)險管理
0引言
風(fēng)險無處不在，它在任何軟件開發(fā)項目中都有可能發(fā)生。風(fēng)險有幾種形式：自然災(zāi)害、安全漏洞、人力資源缺失、第三方供應(yīng)商問題、金融危機(jī)、不穩(wěn)定的商業(yè)環(huán)境和項目失敗。因此，在進(jìn)行軟件開發(fā)前，工程師應(yīng)該制定一個風(fēng)險管理計劃。該計劃涉及風(fēng)險評估和風(fēng)險控制，工程師應(yīng)列出軟件開發(fā)過程中可能發(fā)生的問題，并列出這些問題的解決方案。這樣，即使軟件開發(fā)過程中遇到問題，風(fēng)險管理可以幫助把有害影響最小化，從而避免軟件開發(fā)項目的失敗。然而，并不是每個人都關(guān)注風(fēng)險管理，人們也很容易忽視風(fēng)險管理的影響。實(shí)際上，風(fēng)險管理對于軟件開發(fā)項目非常重要，因為風(fēng)險是影響項目成功的重要因素。因此，本文試圖通過對文獻(xiàn)的分析，找出一些有效的風(fēng)險管理方法，讓開發(fā)人員了解風(fēng)險管理的意義。
1文獻(xiàn)綜述
風(fēng)險管理是項目成敗的關(guān)鍵因素，也是項目管理的本質(zhì)。因為風(fēng)險管理可以幫助開發(fā)人員發(fā)現(xiàn)項目的威脅，并將其最小化(Alhawarietal.,2012)。此外，成功的風(fēng)險管理可以幫助項目經(jīng)理按時交付項目(Grantetal.,2006)。有效的風(fēng)險管理需要找到風(fēng)險，而不是否認(rèn)風(fēng)險、隱藏風(fēng)險(GrayandLarson,2008)。風(fēng)險管理有五個主要階段，即風(fēng)險規(guī)劃、風(fēng)險識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險響應(yīng)、風(fēng)險監(jiān)控與溝通(Lester,2014)。項目團(tuán)隊?wèi)?yīng)該關(guān)注風(fēng)險響應(yīng)、監(jiān)控和溝通。響應(yīng)意味著控制，它指的是制定一個風(fēng)險管理計劃，將風(fēng)險識別并按級別排序。監(jiān)控包括標(biāo)記一個已知的可能發(fā)生的風(fēng)險，并改變該風(fēng)險的可能性。溝通包括讓項目團(tuán)隊中的所有人都知道風(fēng)險管理的結(jié)果。風(fēng)險響應(yīng)、監(jiān)控和溝通對于風(fēng)險管理過程是必要的。項目團(tuán)隊聚在一起討論并制定最新的風(fēng)險管理計劃，能提高按時完成項目的機(jī)會。Otniel、Nicolae、Claudiu(2012)提出通過對軟件開發(fā)項目的分析，發(fā)現(xiàn)項目管理的本質(zhì)是風(fēng)險管理，而風(fēng)險管理的方法有多種，最有價值的方法是評估方法和管理方法。評估方法將風(fēng)險管理視為事后評估過程，該方法旨在找出導(dǎo)致項目失敗的原因。
2分析
2.1風(fēng)險管理的意義
風(fēng)險管理是項目管理過程的關(guān)鍵因素之一。有些風(fēng)險是不可避免的，但風(fēng)險管理可以解決問題。風(fēng)險管理的主要功能是，如果在項目開發(fā)過程中發(fā)生較大的風(fēng)險，風(fēng)險管理將有助于控制風(fēng)險，減少對項目的負(fù)面影響，以避免項目失敗。它還可以幫助項目團(tuán)隊按時完成項目。然而，有些人認(rèn)為在軟件開發(fā)項目的過程中進(jìn)行風(fēng)險管理是浪費(fèi)時間和不必要的。我不同意他們的觀點(diǎn)，因為風(fēng)險是影響軟件開發(fā)項目成功的一個重要因素，有效的風(fēng)險管理可以處理風(fēng)險，而不是讓項目一定成功。
2.2軟件開發(fā)項目中風(fēng)險管理的基本步驟
軟件開發(fā)項目中風(fēng)險管理有五個主要步驟。首先，開發(fā)團(tuán)隊?wèi)?yīng)該制定風(fēng)險計劃，在風(fēng)險管理過程中準(zhǔn)備好所有的事情，例如定義項目經(jīng)理和項目團(tuán)隊成員的角色和職責(zé)。下一步是識別和分類風(fēng)險，然后在軟件開發(fā)項目中標(biāo)記這些風(fēng)險。在此之后是風(fēng)險評估，它與風(fēng)險分析類似，項目團(tuán)隊成員應(yīng)該深入了解風(fēng)險。風(fēng)險響應(yīng)是這5個步驟中最重要的，在這5個步驟中，軟件開發(fā)的項目團(tuán)隊成員應(yīng)該找到應(yīng)對風(fēng)險的解決方案。最后是風(fēng)險監(jiān)控和溝通步驟，這一步意味著對風(fēng)險進(jìn)行溝通和報告，讓所有開發(fā)項目團(tuán)隊成員了解關(guān)于風(fēng)險管理過程的最新信息。
3風(fēng)險管理的兩種有效方法
項目風(fēng)險管理的兩種方法：評估方法和管理方法。評估方法是一個事后評價過程。該方法的目的是列出、分析和總結(jié)過去項目中發(fā)生的一些風(fēng)險，這些信息可以用來避免當(dāng)前項目的失敗。在開始軟件開發(fā)項目風(fēng)險管理之前，開發(fā)團(tuán)隊成員應(yīng)該收集已知的風(fēng)險因素，然后將這些風(fēng)險因素放入當(dāng)前的開發(fā)項目中。在完成當(dāng)前軟件開發(fā)項目之后，他們還需要從這個項目中收集新的風(fēng)險因素，然后為下一個項目輸入這些新的風(fēng)險因素，最后進(jìn)入一個循環(huán)。評估方法的優(yōu)點(diǎn)是軟件工程師能夠意識到一些可能存在的風(fēng)險，并在進(jìn)行軟件開發(fā)之前制定出相應(yīng)的解決方案。雖然這種方法可以帶來一些效果，但是不能完全處理項目開發(fā)過程中可能發(fā)生的所有風(fēng)險。此外，評估方法對項目風(fēng)險管理成功的貢獻(xiàn)是間接的，因為從評估方法收集的信息只用于未來的項目。管理方法是由識別、分析、控制和監(jiān)視事件組成的過程。這種方法在所有項目開發(fā)過程中都是持續(xù)的。軟件工程師通過改進(jìn)項目計劃、預(yù)算和設(shè)計來進(jìn)行風(fēng)險管理。這種方法的目的是找出如何處理風(fēng)險以防止項目失敗。在這種方法中，不需要提前預(yù)知風(fēng)險，風(fēng)險管理存在于整個項目的開發(fā)過程中。然而，我認(rèn)為如果將評估方法和管理方法結(jié)合起來，將是一種很好的管理風(fēng)險的新方法。由于評估方法有一個致命的弱點(diǎn)，即風(fēng)險是一個隨機(jī)事件，在項目過程中，團(tuán)隊成員可能會遇到一些新的風(fēng)險，這時評估方法并不能解決新出現(xiàn)的風(fēng)險。所以做風(fēng)險管理的項目工程師不能只使用一種方法。
團(tuán)隊管理方法范文4
關(guān)鍵詞：物業(yè)管理項目；管理方法；應(yīng)用
隨著近年房地產(chǎn)業(yè)的迅速發(fā)展，物業(yè)規(guī)模越來越大，為物業(yè)管理的持續(xù)發(fā)展提供了廣闊的空間，我國的物業(yè)管理進(jìn)入了一個快速發(fā)展的時期，但短期內(nèi)迅速發(fā)展起來的物業(yè)管理仍然存在法制建設(shè)落后、管理水平低、管理不規(guī)范等問題，需要通過引入新的管理方法改善當(dāng)前的局面。而項目管理方法已在多個行業(yè)中得到廣泛的應(yīng)用，并均取得了良好的效果。項目管理方法在物業(yè)管理項目中卻一直沒有引起足夠的重視，筆者認(rèn)為如果在物業(yè)管理中科學(xué)的運(yùn)用項目管理方法，必然能提高物業(yè)管理的效率，提高物業(yè)管理水平。將會使物業(yè)服務(wù)企業(yè)更上一層樓。
一、項目管理的概念
項目管理起源于上世紀(jì)50年代，諸多行業(yè)管理中引入了項目管理取得了令人意想不到的效果。項目管理是指在一定的約約束條件下，以高效率地實(shí)現(xiàn)項目業(yè)主的目標(biāo)為目的，以項目經(jīng)理個人負(fù)責(zé)制為基礎(chǔ)和以項目為獨(dú)立核算，并按照項目內(nèi)在規(guī)律進(jìn)行有效的計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制的系統(tǒng)管理活動。項目管理試圖獲得5個變量的控制：時間、成本、質(zhì)量、范圍、風(fēng)險。
物業(yè)管理是基于被接受的管理原則的一套技術(shù)方法，這些技術(shù)或方法用于計劃、評估、控制工作活動，以按時、按預(yù)算、依據(jù)規(guī)范達(dá)到理想的最終效果。項目管理內(nèi)容：1、項目范圍管理；2、項目時間管理；3、項目成本管理；4項目質(zhì)量管理；5、人力資源管理；6、項目溝通管理；7、項目風(fēng)險管理；8、項目采購管理；9、項目集成管理。
二、項目管理方法在物業(yè)管理中具體應(yīng)用
（一）項目人力資源管理
人力資源是企業(yè)核心競爭力的基礎(chǔ)動力之一。一個優(yōu)秀的團(tuán)隊，每一名成員都很重要，且需要一個好的領(lǐng)導(dǎo)，團(tuán)隊內(nèi)部的和諧是促進(jìn)團(tuán)隊提升的重要法寶。項目管理正是將項目委托給項目經(jīng)理，由項目經(jīng)理對項目進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)劃、安排、分工，在其帶領(lǐng)下，職責(zé)明確，行動高效。
1、物業(yè)管理項目經(jīng)理的挑選。物業(yè)管理項目經(jīng)理需要有專業(yè)背景、知識面廣、管理理論基礎(chǔ)扎實(shí)、溝通協(xié)調(diào)能力強(qiáng)、熟悉相關(guān)法律、法規(guī)的復(fù)合型人才。項目經(jīng)理是整個項目組中的靈魂，核心人物。
2、加強(qiáng)隊伍建設(shè)。多渠道、多形式引進(jìn)高素質(zhì)的管理和專業(yè)人才，同時制定一系列的優(yōu)惠政策留住人才，打造一支技術(shù)精湛、愛崗敬業(yè)的優(yōu)秀團(tuán)隊，依靠人才來提高行業(yè)水平和經(jīng)營水平，提升服務(wù)質(zhì)量。
3、增強(qiáng)團(tuán)隊凝聚力，樹立共同目。團(tuán)隊凝聚力是聯(lián)結(jié)團(tuán)隊成員的精神力量，缺乏團(tuán)隊凝聚力，成員對團(tuán)隊沒有歸屬感與榮譽(yù)感，團(tuán)隊自然難以取得較大進(jìn)步。物業(yè)管理中，成員都是各自完成各自的工作，對他人的工作不在意、不關(guān)心，也缺乏共同的目標(biāo)。因此，必須明確團(tuán)隊目標(biāo)與每個成員在團(tuán)隊中的作用，增強(qiáng)內(nèi)部的溝通與交流，形成團(tuán)隊向心力。
3、科學(xué)分工，增強(qiáng)內(nèi)部溝通。物業(yè)管理中，部分工作人員的能力與崗位不匹配，部分崗位工作任務(wù)量大卻人員少，而部分崗位出現(xiàn)人浮于事的現(xiàn)象。當(dāng)前，必須根據(jù)工作人員的年齡、性格與工作能力及時調(diào)整工作崗位，對崗位數(shù)量分配不合理的，可酌情增減，使每個成員的作用最大化。
4、加強(qiáng)技能培訓(xùn)，提高服務(wù)水平。培訓(xùn)是提高管理人員專業(yè)水平的最優(yōu)途徑。部分物業(yè)管理人員服務(wù)態(tài)度差、管理不規(guī)范，已經(jīng)嚴(yán)重影響到小區(qū)內(nèi)居民生活的幸福感。通過對物業(yè)管理人員進(jìn)行專業(yè)化的培訓(xùn)，由點(diǎn)及面，轉(zhuǎn)變其工作觀念，增加專業(yè)知識與技能，提高服務(wù)水平。
（二）項目成本管理
項目成本管理是指通過控制項目的成本，使完成項目所耗費(fèi)的資源不超過項目原本的預(yù)算，并極可能的利用較少的資源追求效用最大化。成本的多少直接關(guān)系到項目評估的優(yōu)劣，因此需要項目成員對項目進(jìn)行仔細(xì)的規(guī)劃，對涉及支出的主要部分進(jìn)行直接控制。
1、控制人力成本。目前大多數(shù)物業(yè)服務(wù)公司是勞動密集型的企業(yè)，而非依靠技術(shù)、資金的企業(yè)，公司人力成本的支出比重相當(dāng)大，如果公司成員業(yè)務(wù)水平高，則能減少工作人員數(shù)量。反之業(yè)務(wù)水平地下，則為了完成工作，不得不聘用更多的人員，也不得不支付更多的工資。因此，首先要培養(yǎng)一專多能的優(yōu)秀人才；其次根據(jù)日常工作的需要，實(shí)施人員安排彈性變動制度，避免因業(yè)務(wù)臨時性的增加導(dǎo)致人力成本的增加。
2、控制采購成本。物業(yè)管理的過程中需要采購大量設(shè)備，這是物業(yè)管理項目中的一項重要支出，因此對于采購的數(shù)量、水平都需滿足最優(yōu)化原則。首先，明確采購物品的目的，選擇與之相匹配的物品水平，既不盲目選擇高價格商品，也不因選擇低劣商品導(dǎo)致多次采購；其次，建立透明的采購機(jī)制，鼓勵市場內(nèi)符合資質(zhì)的企業(yè)物業(yè)管理公司建立長期穩(wěn)定的關(guān)系，對于物業(yè)管理公司而言既降低了采購成本，又尋找到了最滿足自己需求的企業(yè)。
（三）項目質(zhì)量管理
項目業(yè)主的要求即為項目所追求的目標(biāo)。根據(jù)項目管理的相關(guān)理論，物業(yè)管理應(yīng)根據(jù)小區(qū)內(nèi)業(yè)主所期望的目標(biāo)作為日常的工作內(nèi)容，并在內(nèi)部組建集聚優(yōu)秀成員的項目部，由項目負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)主要事務(wù)，把握主要發(fā)展方向，通過建立激勵工作機(jī)制，鼓勵團(tuán)隊成員提高服務(wù)水平，對完成或者超過自己工作目標(biāo)的工作人員進(jìn)行獎勵，營造追求卓越的團(tuán)隊氛圍，完成各項任務(wù)指標(biāo)。
（四）風(fēng)險管理
物業(yè)行業(yè)看似風(fēng)平浪靜，實(shí)則暗流涌動，風(fēng)險重重，如電梯故障困人風(fēng)險，公用管道滲漏引起的損壞賠償風(fēng)險，機(jī)動車在停泊中的損壞責(zé)任，家庭財產(chǎn)被盜案、物業(yè)內(nèi)的治安甚至刑事案件等等。一個成員的不經(jīng)意的不作為，或一個細(xì)節(jié)不到位就是物業(yè)企業(yè)承擔(dān)相應(yīng)的賠償責(zé)任，甚至業(yè)主不交服務(wù)費(fèi)。因此，堅持服務(wù)質(zhì)量是生命方針，服務(wù)到位是規(guī)避風(fēng)險最胡效的途徑。
（五）項目溝通管理
在物業(yè)項目管理中，溝通是不可缺少的，它對于項目取得成功也是非常重要的。溝通的目的是為了加強(qiáng)團(tuán)隊成員之間的交流。加強(qiáng)信息的交換，統(tǒng)一認(rèn)識，解決問題。有效的溝通可以保證項目目標(biāo)的順利進(jìn)行，有助于發(fā)現(xiàn)問題，尋求解決問題的途徑。
首先要建立有效的溝通渠道，如：正式的報告溝通，電子郵件溝通；其次從組織角度設(shè)立起溝通的流程，明確信息從何而來，收到信息后應(yīng)該向誰傳遞。最后是反饋機(jī)制。是否真正的理解信息，采取相應(yīng)行動。
三、項目管理辦法應(yīng)用過程中需注意的問題
物業(yè)管理就其本質(zhì)而言，是一項服務(wù)性行業(yè)。為了改善當(dāng)前物業(yè)管理中存在的諸多弊端，引入項目管理方法是大勢所趨。但是，項目管理方法畢竟是企業(yè)的逐利行為，對于業(yè)主要求可能會選擇性無視。因此，必須要牢固樹立“為人民服務(wù)”的理念和堅持“以人為本”的精神，傾聽業(yè)主的聲音，對于業(yè)主不滿意、不理解的方面，爭取及時化解、及時解答，力求滿足業(yè)主的合理要求。
四、結(jié)束語
城市面貌日新月異，物業(yè)管理也由最初的新興行業(yè)變身為熱門行業(yè)，越來越多的企業(yè)躋身其中，隨著物業(yè)服務(wù)公司向規(guī)模化、集團(tuán)化方向發(fā)展，物業(yè)管理的項目管理具有地域更寬，內(nèi)容更廣，難度更大的特點(diǎn)，物業(yè)管理的戰(zhàn)略規(guī)劃是靠“項目”支實(shí)現(xiàn)的。實(shí)現(xiàn)物業(yè)管理方式從粗放向?qū)I(yè)化、精細(xì)化的轉(zhuǎn)變，是物業(yè)服務(wù)企業(yè)的內(nèi)在要求和必然選擇，物業(yè)服務(wù)公司按自己公司的特點(diǎn)選好項目管理技術(shù)。
（作者單位：湖南省桂陽縣市場服務(wù)中心）
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團(tuán)隊管理方法范文5
一、呼叫中心目標(biāo)管理的現(xiàn)實(shí)性
如何為客戶提供友好、智能、自助化的服務(wù)方式以提升客戶體驗和服務(wù)效率、緩解運(yùn)營壓力、降低服務(wù)成本，是呼叫中心運(yùn)營管理的工作重點(diǎn)。呼叫中心實(shí)行目標(biāo)管理方法，是指在全體管理員工和座席的積極參與下，自上而下地確定工作目標(biāo)，并通過對目標(biāo)完成情況的檢查和獎懲的手段來自下而上地實(shí)現(xiàn)經(jīng)營管理目標(biāo)的一種管理方法。對于呼叫中心來說，目標(biāo)管理是整個運(yùn)營工作的導(dǎo)航系統(tǒng)，決定著呼叫中心整體運(yùn)營策略和員工工作路徑。
呼叫中心員工工作重點(diǎn)是接通率、接聽量、接聽品質(zhì)、客戶滿意度等指標(biāo)的達(dá)成，這些指標(biāo)皆可視為呼叫中心工作目標(biāo)，而不同呼叫中心員工工作的側(cè)重點(diǎn)會有所不同，但呼叫中心工作目標(biāo)都具有如下特征：目標(biāo)是結(jié)果，是內(nèi)在欲望和需求的具體表現(xiàn)形式；目標(biāo)是驅(qū)動力，是將動機(jī)轉(zhuǎn)化為行動的源動力；目標(biāo)是焦點(diǎn)，是企業(yè)運(yùn)營發(fā)展的核心；目標(biāo)同樣是互動過程，目標(biāo)的建立通過至上而下，目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)則通過自下而上來完成。
二、呼叫中心目標(biāo)管理的迫切性
呼叫中心管理目標(biāo)的設(shè)置對于呼叫中心運(yùn)營發(fā)展是大有裨益的。一是明確的團(tuán)隊目標(biāo)和個人目標(biāo)，有助于提高管理效率。呼叫中心運(yùn)營目標(biāo)的設(shè)置可以使得個人工作具體明確，團(tuán)隊指標(biāo)有章可循，能夠明確指揮工作，從而提升整體管理效率。二是運(yùn)營管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有助于組織機(jī)構(gòu)改革。運(yùn)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和整體管理效率的提升必然帶來管理方式和管理理念的變革，進(jìn)而帶來組織機(jī)構(gòu)的改革。三是具體可行可實(shí)現(xiàn)的運(yùn)營目標(biāo)有助于形成“自動自發(fā)”的工作局面，提高員工工作積極性，激勵員工完成目標(biāo)。四是具體目標(biāo)的設(shè)置有助于實(shí)現(xiàn)有效的監(jiān)督控制機(jī)制，并形成確切可行的客觀評價員工考核方案。
三、呼叫中心目標(biāo)管理實(shí)施過程
（一）設(shè)定總目標(biāo)
需根據(jù)對客戶的需求變化、業(yè)務(wù)腳本發(fā)展趨勢、技術(shù)發(fā)展趨勢以及中心業(yè)務(wù)現(xiàn)實(shí)情況等開展分析設(shè)置目標(biāo)。
目標(biāo)設(shè)定原則（如圖1）：
在團(tuán)隊管理過程中，管理者要做的最重要的兩件事是為團(tuán)隊設(shè)定目標(biāo)以及圍繞目標(biāo)對團(tuán)隊進(jìn)行輔導(dǎo)和激勵。因此，管理者首要工作是設(shè)置團(tuán)隊目標(biāo)。目標(biāo)設(shè)置內(nèi)容包括團(tuán)隊效率指標(biāo)、品質(zhì)指標(biāo)、人員情況和業(yè)務(wù)考試等各項指標(biāo)。但需注意的是，團(tuán)隊目標(biāo)設(shè)置來自于愿景導(dǎo)向、競爭導(dǎo)向、顧客導(dǎo)向、職責(zé)導(dǎo)向、問題導(dǎo)向和成長導(dǎo)向。
（二）目標(biāo)分解
設(shè)置目標(biāo)后，需要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行目標(biāo)分解。目標(biāo)分解需遵循上下一致、資源保障、相互協(xié)調(diào)和平等尊重等原則。上下一致指分目標(biāo)要保持與總體目標(biāo)方向一致，內(nèi)容上下貫通，保證總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。資源保障是在目標(biāo)分解中要注意到各分目標(biāo)所需要的條件及其限制因素。相互協(xié)調(diào)指各分目標(biāo)之間在內(nèi)容與時間上要協(xié)調(diào)并同步發(fā)展，不能影響總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。平等尊重的重點(diǎn)在于在目標(biāo)分解討論中，上級要尊重下級，平等待人，耐心傾聽下級意見。
分解方法可以采取剝洋蔥法，目標(biāo)由大到小，具體分解，由遠(yuǎn)及近，目前、短期和長期目標(biāo)的分解方法如圖2所示。
（三）目標(biāo)實(shí)施PDCA
在進(jìn)行目標(biāo)實(shí)施的過程中會出現(xiàn)一些不可預(yù)測的問題，比如目標(biāo)實(shí)施的環(huán)境、條件、資源等發(fā)生了變化，那么就要根據(jù)實(shí)際情況對目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整和反饋，按計劃、行動、檢查、執(zhí)行等環(huán)節(jié)依次執(zhí)行（如圖3）。
需要說明的是，PDCA循環(huán)就像爬樓梯一樣，不斷前進(jìn)，不斷提高，團(tuán)隊管理需根據(jù)階段任務(wù)進(jìn)度來調(diào)整管理方法，促進(jìn)團(tuán)隊目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)（如圖4）。
團(tuán)隊管理方法范文6
摘 要 隨著社會經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷落實(shí)，我國各領(lǐng)域及行業(yè)之間也在不斷的轉(zhuǎn)變運(yùn)營方式和運(yùn)營理念，以團(tuán)隊合作為主的運(yùn)營模式越來越受到社會各界的歡迎，其可有效發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊合作精神、發(fā)揮團(tuán)隊合作優(yōu)勢。為了使該模式可以長期有效的開展，相關(guān)企業(yè)和單位開始運(yùn)用公平偏好團(tuán)隊管理方法，從根本上提升企業(yè)管理水平和技術(shù)能力，從而使團(tuán)隊合作效率得到最大化提升。
關(guān)鍵詞 公平偏好 團(tuán)隊管理 激勵機(jī)制 研究
團(tuán)隊合作運(yùn)營模式盡管可以提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和技術(shù)水平，但是也容易使各團(tuán)隊成員產(chǎn)生分歧，因此，為了使其可以相互融合、相互促進(jìn)，必須積極采用公平偏好管理方法，建立完善的激勵機(jī)制和管理制度，提升整體團(tuán)隊的綜合素質(zhì)和綜合能力，從而有效彌補(bǔ)傳統(tǒng)團(tuán)隊管理模式的弊端，本文也會對公平偏好團(tuán)隊管理模式的運(yùn)用及激勵機(jī)制所帶來的正確啟示和展望進(jìn)行詳細(xì)的分析。
一、以經(jīng)濟(jì)學(xué)角度去看待傳統(tǒng)激勵機(jī)制的局限性
通常情況下，傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)理論分析和邏輯推演都是依靠理性思想去進(jìn)行假設(shè)，其是一門以科學(xué)主義為主的學(xué)科，完全摒棄人體行為所產(chǎn)生的復(fù)雜性和社會性特點(diǎn)，取其抽象特點(diǎn)的精髓，來形成理性假設(shè)行為，即：經(jīng)濟(jì)理念和理性思維，并構(gòu)建以人類行為為基礎(chǔ)的科研基地，采用先進(jìn)的數(shù)量方法進(jìn)行準(zhǔn)確的分析，從而根據(jù)分析結(jié)果得出人行為假設(shè)理論。在此基礎(chǔ)上，構(gòu)建的公平偏好團(tuán)隊激勵管理機(jī)制是指，利用委托人的行為來體現(xiàn)面對實(shí)際收入水平時所變現(xiàn)出的反應(yīng)，而對其他人員的收入水平不給予任何關(guān)注，同樣，也可以分析為委托人的優(yōu)勢是只針對自身絕對收入水平，而對相對收入水平卻不受任何誘惑和影響。這種人行為假設(shè)理論，在公平偏好團(tuán)隊激勵管理機(jī)制中的運(yùn)用，盡管可以提高團(tuán)隊成員的素質(zhì)精神，但在實(shí)際心里影響方面卻無法發(fā)揮效用，因此，傳統(tǒng)團(tuán)隊激勵管理機(jī)制存在很大的局限性，須對其進(jìn)行完善和創(chuàng)新，才能滿足當(dāng)下社會發(fā)展需求。
二、公平偏好團(tuán)隊管理模式的應(yīng)用
為了進(jìn)一步發(fā)揮公平偏好團(tuán)隊管理模式的應(yīng)用價值，首先可以建立相應(yīng)的心理博弈模型利用計算機(jī)分析技術(shù)有效的獲取相應(yīng)的非理性心理因素效用函數(shù)，如：公平、互贏等，再結(jié)合這些因素函數(shù)與公平偏好心理基準(zhǔn)進(jìn)行對比，從而可以預(yù)測出兩者間的差異，以經(jīng)濟(jì)學(xué)理論來看，應(yīng)對只追求個人利益的非理性心理效用函數(shù)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，這樣才能最大化提升公平偏好團(tuán)隊激勵機(jī)制的應(yīng)用效果。現(xiàn)階段，公平偏好團(tuán)隊管理模式主要分為兩種類型，一種是以動機(jī)公平原則為主的管理模式，另外一種是以收入公平原則為主的管理模式，前者主要針對團(tuán)員具體行為所表達(dá)的目的和意圖進(jìn)行約束和控制，使其達(dá)到公平性、合理性，后者是針對實(shí)際物質(zhì)收入及配置情況進(jìn)行管理，使其達(dá)到按勞分配、公平、公正、公開的管理效果[1]。
三、啟示與展望
通過公平偏好團(tuán)隊管理模式的良好應(yīng)用，可以有效的給予激勵機(jī)制創(chuàng)新啟示，從而使其得到長期穩(wěn)定的發(fā)展，可以通過以下兩方面內(nèi)容去分析：
（一）可觀測努力成果的效用目標(biāo)
在團(tuán)隊合作中，員工通過自身努力所獲取的報酬應(yīng)根據(jù)其公平偏好程度而定，當(dāng)企業(yè)預(yù)期凈收入超過員工收入水平很多倍時，應(yīng)給予最優(yōu)員工一定的獎勵，并隨著員工的嫉妒偏好程度的增加而提升，這樣才能達(dá)到理想的效用目標(biāo)。但為了維護(hù)員工間的和諧工作關(guān)系，企業(yè)還應(yīng)根據(jù)嫉妒偏好程度來規(guī)定激勵標(biāo)準(zhǔn)，以防產(chǎn)生負(fù)面影響。反之，當(dāng)企業(yè)凈收入小于員工收入水平時，則盡量采用篩選淘汰管理方法來保證自身的合法利益，將自豪偏好程度高、嫉妒偏好程度低的員工列為合格員工，而不在此范圍內(nèi)的員工應(yīng)公平合理的進(jìn)行淘汰，這樣既能保證公司利益，又能促進(jìn)員工的競爭意識，使其可以更好的在崗位中發(fā)揮優(yōu)勢，從而體現(xiàn)公平偏好團(tuán)隊管理模式的科學(xué)性和規(guī)范性。
（二）不可觀測努力成果的效用目標(biāo)
當(dāng)員工處在不可觀測努力成果的情況下，其努力會隨著公平偏好程度的高低而發(fā)生變化，而在傳統(tǒng)思想的約束下，優(yōu)秀員工所產(chǎn)生的業(yè)績和收入會隨著公平偏好程度的增大而有所提升。所以，應(yīng)結(jié)合企業(yè)發(fā)展情況，靈活運(yùn)用激勵機(jī)制和公平偏好管理模式，來選用符合條件的員工，這樣才能最大化維護(hù)企業(yè)利益和員工利益。另外，假若企業(yè)團(tuán)隊員工屬于風(fēng)險中性特征的人行為，則其公平偏好程度不會影響到努力水平，而員工行為如果能夠承擔(dān)企業(yè)全部風(fēng)險，且企業(yè)凈收入要高于員工收入水平時，則激勵工資應(yīng)隨公平偏好程度增大而提高，為了達(dá)到合理性，企業(yè)團(tuán)隊公平偏好管理應(yīng)盡量選用純粹自利的員工，相反則應(yīng)選用用公平偏好程度強(qiáng)的員工。現(xiàn)階段，采取平均分配制度的企業(yè)和采用激勵政策的企業(yè)，在經(jīng)濟(jì)收入及管理效用上基本相同，所以，公平偏好團(tuán)隊管理激勵機(jī)制的應(yīng)用是符合時展和企業(yè)需求的實(shí)用性手段。
四、結(jié)語
榱頌嶸企業(yè)效益，提高員工的技術(shù)能力，相關(guān)企業(yè)應(yīng)重視公平偏好團(tuán)隊管理模式及激勵機(jī)制的合理利用，爭取最大努力使員工可以按勞分配，通過相應(yīng)的努力獲得相應(yīng)的報酬，使其充分感受到公平偏好團(tuán)隊管理的公平性、公正性，從而更好的發(fā)揮團(tuán)隊合作精神，創(chuàng)造更豐厚的利益。
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