前言：中文期刊網精心挑選了公司運營年度計劃范文供你參考和學習，希望我們的參考范文能激發你的文章創作靈感，歡迎閱讀。

公司運營年度計劃范文1

仔細分析一下這個入戶派發案例中所采用的控制手段，我們可以發現基本上包含了營銷控制的各個基本要素和基本技巧，比如執行計劃的制定，組織保障，業務流程管理，執行進度的控制，糾偏措施，溝通技巧等等。結合這個案例，還有派力在咨詢工作中的大量經驗，本文試圖能夠給各級營銷管理者一些有用的關于營銷控制的啟示和建議。

1．營銷經理的困惑

困惑一：我目前最重要的任務是什么？

·許多公司沒有制定明確的目標，或者做的很差；

困惑二：我到底還有多少費用可用？

·大多數公司無法及時了解自己的分銷和促銷費用使用狀況；

困惑三：我申請和審批的這些費用真的會有效嗎？

·絕大多數公司無法對營銷費用使用的結果有效性進行評價；

困惑四：銷售人員的銷售報告真實嗎？有用嗎？他們到底在外面干什么？

·大多數公司無法對銷售隊伍的行為進行檢查，銷售報告質量低下；

困惑五：明明有了挺好的績效考核制度，銷售人員為什么還是沒有積極性？

·不少公司的績效考核流于形式；

困惑六：規章制度挺完善的，為什么這些銷售人員還是亂來？

·大部分公司的制度過于復雜，執行不力，形同虛設；

相信上面的困惑每一個營銷管理人員都曾經遭遇過，為了解決這些問題他們費盡心思，頭痛醫頭，腳痛醫腳，結果卻往往不如人意；究其根源，大量出現這些問題的企業，往往是各級領導失去了對于營銷執行過程的控制和把握，對于企業的狀況也心中無數。為了解決這些問題，領導者們最終走向了兩個極端：一是凡事親歷親為，不肯授權，不相信他人，下屬則無事可做，無從發揮，長此以往，管理者心力憔悴，管理陷入困境；二是放任自流，歪風橫行，最終企業不可避免的走向衰敗。

那么這個問題到底應該如何解決？什么才是好的控制方法呢？

2．營銷控制的方法

讓我們先分析一下入戶派發案例中的主管小馬是如何對這支派發隊伍進行控制的：

首先，主管會衡量目標的可行性，繪制地圖，制作分區表，為各個小組制定基準目標，即每小組每天在指定區域內無差錯派發600多份；第二，派發過程中通過復核員和派發記錄表監督各組的執行狀況；第三，每日對每個小組甚至每個人的執行狀況和偏離計劃的原因進行判斷；第四，針對出現的問題采取改正行動，及時開除作弊人員，并通過備忘錄與全體人員進行溝通，使其明白執行過程中的偏差，要求他們采取行動進行改變和糾偏，甚至必要時為此改變自己的派發計劃。

這個案例清晰的表明了如何對于一個單獨的項目進行控制，但是針對一個企業來說，整個營銷系統由許多不同的人員和許多不同的項目組成，在這種復雜的情況下企業又該如何實施控制呢？

一般來說，營銷控制有四種方法：年度計劃控制、盈利能力控制、效率控制和戰略控制，目的在于連續不斷的監督和控制各項營銷活動，確保各項目標得以實現。一般來說，營銷控制程序一般包括四個步驟：

·在營銷計劃中建立詳細目標分解，作為基準目標

·領導者必須監督各級營銷人員的執行成績

·領導者必須了解任何嚴重偏離計劃行為的原因并作出判斷

·領導者必須采取改正行動，以彌補其目標和執行成績之間的缺口，這可能要求改變行動方案，甚至改變目標本身

下表歸納出了一些各個過程可以采用的一些控制工具和方法： 步驟常用方法分析工具參與人員目標建立年度計劃會議，年度營銷計劃PEST/SWOT等戰略分析工具中高管理層執行監督季度/月度營銷分析會議每日訂單/庫存/收款報告費用/銷售分析報告個人訪談/市場走訪銷售差異分析，微觀銷售分析，市場份額分析，營銷費用－銷售額分析，財務分析，盈利性分析，廣告效率分析，促銷效率分析中高管理層運營人員效果診斷個人訪談營銷控制會議營銷審計中高管理層營銷審計人員改正行動文件/備忘錄/會議人員調整/人員激勵/計劃調整　中高管理層運營人員

那么這些工具和方法如何在實際工作中運用呢？ 是否有了這些方法和工具就能夠很好的進行控制呢？有效的控制取決哪些因素呢？

3．營銷控制的關鍵成功因素

任何一個制度的設計必須依靠人來執行，營銷控制也不例外?？偨Y各個企業的大量成功與失敗的經驗，我們發現營銷控制的關鍵成功因素是以下三點：

·目標必須是分階段，可執行的

·領導者必須深入一線狀況，掌握第一手數據

·糾偏措施必須得到有效執行

上面我們介紹了營銷控制的基本方法和關鍵成功因素，下面我們結合某企業在實際工作中管理駐外銷售隊伍的的實例來解釋這些控制方法的運用。

4．例子：S企業對于營銷人員的年度計劃控制

S企業是一家大型食品企業，年營業額約7－8億，銷售范圍遍布全國各地；目前有生產基地一個，駐外辦事處有20個，分為六個大區，公司直屬駐外銷售人員大約160多人。對于駐外人員的管理一直是一個大問題。

為了加強管理，公司制定了明確的業務運作流程和各項管理規章制度，員工的行為得到了一定的規范，但是銷售系統依然問題百出，比如銷售人員缺乏明確目標，促銷計劃執行不力，營銷費用無效使用浪費巨大等等；為了扭轉這個局面，S企業新上任的營銷總監決心采取行動。

第一步 確定細分基準目標

年底，S企業召回駐外的大區經理和辦事處經理，聘請了咨詢顧問進行制定年度計劃的培訓，然后在咨詢顧問的輔導下，市場部與銷售部人員以及所有駐外經理共同制定下一年度的營銷計劃草案，具體內容包括內外部環境分析，下一年度的產品、價格、渠道、廣告和促銷策略，下一年度主要的廣告及促銷活動的計劃等等。同時根據歷史數據和市場的狀況，公司還按區域、按月制定了各個辦事處的銷量分解計劃和費用預算計劃，并要求各個辦事處按照計劃草案對于自己所負責的區域進行進一步的分解，明確每一個客戶和銷售人員的工作內容和目標，明確每一筆營銷費用的用途和金額。經過反復討論修改，年度營銷計劃得以最終確定。公司也同時根據年度計劃修改了營銷系統的考核方案。

第二步 監控市場狀況，進行執行監督

計劃開始執行以后，各個營銷部門和駐外機構開始依據年度營銷計劃開展自己的工作，銷售運營部每天會將當日的收發貨及庫存情況、當日銷售情況以及本月累計表，市場部會每周制作一份營銷費用使用情況表，各個駐外機構也會隨時發回各種銷售報告，所有這些數據及內部銷售報告都會通過內部電子郵件系統發給公司領導及相應營銷管理人員。為了便于領導了解情況，相關人員還在需要特別關注的數據和報告上做出記號，表明優先等級和嚴重程度。

通過對于營銷報告的閱讀，營銷總監和各級營銷負責人會大概了解目前銷售系統運營的狀況，同時為了更充分的掌握情況，相關管理人員還會安排大量的時間與銷售人員進行溝通和進行市場走訪，拜訪經銷商和客戶，了解當地市場情況，檢查各級銷售辦事處的工作。通過以上種種努力，決策人員對于營銷系統的現狀和運營狀況有了及時準確的把握。

第三步　診斷執行效果

通過大量數據統計和定性分析，總監開始發現一些問題，比如某辦事處在3月份只完成預定計劃的40％，某辦事處出現不正常的銷量波動，某辦事處全年計劃只完成50％，營銷費用卻已經使用了全年預算的90％等等。

為了解決這些問題，營銷總監開始與各個部門和駐外大區經理以及辦事處進行溝通，聽取他們的意見，共同尋找出現問題的原因和解決問題的方法。同時在每個月底，公司會要求各級駐外人員進行自我分析診斷，按規定格式提交月度總結報告，對本月的工作進行分析總結，找出本月主要解決的問題和下個月需要解決的問題，并據此提出下個月的主要工作內容。

另外，在每季度結束時所有駐外辦事處經理會回公司參加營銷會議，除了分析總結自己的工作外，還聽取其他辦事處的經驗介紹和公司對于營銷計劃的一些調整。

第四步　采取改正行動

公司運營年度計劃范文2

 

一、經營指標完成情況

1、保費規模大幅攀升。2018年，XX人壽XX分公司累計實現保費收入10.7億元，較08年增長49.2％，在XX省內老六家壽險公司中增幅第一。在XX人壽全國系統保費貢獻度4.8％，排名第7名。其中，個險新單保費收入8424萬元，同比增長26.5％；銀保新單保費收入7.9億元，同比增長39.2％；其中銀險期繳新單保費收入1.7億，同比增長137％；續期保費1.9億元，同比增長138.3％。

2、考核指標全線達標。2018年，分公司個險標保年度計劃達成率102.3％，系統排名第十一名。銀保期繳保費1.7億元，年度計劃達成率145.8％，系統第四名；躉繳規模保費6.2億元，年度計劃達成率129％，系統第五名。銀行保險于8月30日提前4個月成為系統內第三家躉期繳全面達成年度計劃的分公司。個險13個月累計繼續率84.4％，25個月累計繼續率92.9％，銀保13個月累計繼續率92.2％，25個月累計繼續率97.9％，全面達成總公司考核值。

3、業務結構調整明顯。2018年，分公司新單業務中個人營銷業務和銀行保險期繳業務保費收入達2.55億元，占新單總保費的40.2％，較去年提高21.2個百分點。分紅險保費收入7.62億元，占比71.2％，同比提高48％。

4、涌現出系統內優秀機構代表。在XX人壽全省12家中心支公司中，2018年涌現出3家全國三級機構前十大中支。分別為：XX中支，銀行保險年度期繳保費達3645萬元，列全國第二名；XX中支，銀行保險年度躉繳規模保費1.6億元，列全國第三名；XX中支，銀行保險年度躉繳規模保費1.2億元，列全國第四名。

5、服務能力明顯提高。2018年XX分公司全省個銀險共計賠付1591件，賠付金額563.7萬元，結案件數及賠付金額與去年同期增長21％、77％，完成年度鮮花探視住院報案客戶530位，同比增長5.7倍。

二、2018年主要工作

1、緊扣上級單位經營方針，圍繞年度經營主題，達成了各項工作目標。

在年初全省保險工作會議上，李迎春局長提出“深入貫徹落實科學發展觀，防風險，調結構，穩增長，努力實現XX保險業平穩健康發展”的指導思想，并對全年保險工作做出了具體要求和部署。XX人壽XX分公司在認真學習領會保監局文件精神的基礎上，結合總公司“搶抓機遇、專業經營、內涵發展、逆勢成長”的主題要求，以科學發展觀為出發點，制定了“深化專業經營、堅持內涵發展、提高整體實力”的年度經營主題。全年在保監局和總公司的正確領導和大力支持下，緊密圍繞以上總體要求，扎實開展各項工作，全面實現了年度預定目標。

2、堅持專業化經營，標準化運作，有效的業務推動模式初步形成。

個險方面，推廣周單元經營，加大追蹤力度，前置業務進度。通過一年的實施，每月前兩周的業務進度較上年同期提高了10個百分點。同時，推動標準部、組建設，引導團隊做大做強。規范網點建設，提高機構星級標準。

銀保方面，在渠道經營上堅持專業化、精細化，主渠道工行推進標準化網點建設塑核心競爭力，樹立了良好的品牌形象，提升了美譽度；郵儲渠道相繼推進提升營銷力項目、PSM營銷隊伍共建項目，雙方合作持續深入，期繳保費迅速突破。建行渠道以提升營銷力項目育火種，雙方合作起步順暢。在內部業務追蹤上，按照系統化、專業化、標準化的原則，建立了會報體系、追蹤體系，統一了職場布置，并確定機構、渠道、營業部、客戶經理不同層級人員的工作標準及考核標準，實施差異化資源配置，實現有效激勵。

續期業務方面，明確業務節奏，創新追蹤模式。從年初起，保費部準確把握業務推動節點，明確單元經營節奏，隨時了解業務動態，及時采取相應措施。機構實地督導和月度四次視頻追蹤會掌控指標進度；提倡工作前置，由寬末沖刺型向當月高達成收費模式轉變；針對個險25月短板，創新追蹤模式，堅持專業化經營，制定“321”工程、“925”項目,重點推動三次保單的復效工作。采取“集體下鄉集中拜訪”不放棄每一個失效客戶。定期召開全省新有續收“人慶生會”，明確人的續收利益，強化繼續率對人的重要性。

3、加大培訓力度，完善培訓體系，銷售隊伍體能得到提高。

個險人方面，從每日個險晨訊、每月人考試培訓及新人崗前培訓、每季業務經理輪訓、拓展訓練到頂尖高手的TOP2000培訓，XX人壽以其上下高度一致的行動力，努力為人提供全方位、高質量的培訓。特別是今年6月上旬，XX人壽斥資3000萬打造“才富”精英培養模式，僅XX分公司就創下了XX壽險行業單次培訓規格最高、參訓人員最多、會務組織最嚴密、課程內容最新穎的營銷員培訓。通過多層次的培訓，公司2600余名人100%持證上崗，30%以上大專學歷，月人均產能近6000元，是行業內平均水平的2倍。

銀?？蛻艚浝矸矫?，專業化訓練隊伍，09年在銀保隊伍中大力提倡“構建銀保精英文化、打造銀保精英團隊”，分層級構建精英隊伍，用文化凝聚人、用愿景引導人、用標準激勵人，用支持成就人。通過建立新人制式化培養系統，加強對營業部經理、渠道經理培訓，明確提高客戶經理“三大能力”的培養方向，組建了一支在市場上具有核心競爭力的專業化經營管理團隊及銷售精英團隊。公司474位銀?？蛻艚浝?，大專以上占比67%；月度人均產能躉交保費達12.4萬，期交規模保費達3.3萬，位居行業前列。

續收專員方面，面對全省續收隊伍一半以上屬于新人的現狀，分公司保費部制定了一套系統的培訓方案，包括崗前、銜接、養成、提升培訓、理論和實戰相結合的教材開發、月度制式的專題培訓、形式多樣的情景演練及績優人員經典分享，幫助隊伍垂直成長。通過三大流程加強保單過程管控、通過“一卡兩志”提高拜訪量、通過失效回訪完善保單追蹤環節。強有力的培訓帶來了銷售隊伍高績效的達成。在職單繼續率由年初的87％提升至目前92.3％，繼續率“百分百”由年初的243人上升至目前的400余人，人的續收收入提升逾百萬，全省專員的整體工資較08年人均提升1000元。

4、細化運營服務各項工作，客戶服務水平再上新臺階。

運營客服工作涉及面廣，涉及的問題和對象比較敏感，稍有閃失，將帶來很大的影響。為此，分公司運營服務部對全省運營服務人員明確職責，注重培訓，嚴格考核，運營各項關鍵指標取得了優異的成績。09年全省共處理運營作業30.1萬件,受理咨訴8000余件，電話回訪9.7萬件，回訪成功率99.6%。理賠簡單核實件調查時效控制在2天內，兩日無問題件理賠結案率達98%以上，電話回訪工單結案率系統排名第一。

在具體工作上，2018年實現了新版保單年度報告設計及分發數據的處理，聯合函件局進行新版保單年度報告的設計及年度報告分發數據的處理，使得保單年度報告按照機構、人是否在職、在職人所屬營業部進行順序打印，由人上門遞送給客戶，XX分公司成為系統內第一家實現按照所屬人進行保單年度報告打印的機構，有效支持了業務一線的需求。持續進行標準化服務門店建設，統一全省服務標準、考核及服裝，制作分公司客服中心歡迎牌,全天侯24小時受理客戶業務投遞,減少客戶往返,提高客戶滿意度。在銀險盈盛產品給付來臨之際設計了生存給付宣傳彩頁，詳細介紹了生存給付的渠道及領取材料，并介紹了自動給付的條件，較好的滿足了客戶經理及客戶的需求。同時，針對VIP客戶（期交保費達8萬元及以上或躉交保費達100萬元及以上的客戶）開展附加值服務，贈送特色雜志及生日賀卡、蛋糕；通過制作《理賠之窗》季刊、理賠溫馨慰問信、與合肥市電視臺訪談、受益客戶100%電話回訪等形式擴大理賠宣傳，密切關注手足口病、甲流感疫情等社會焦點事件，開辟理賠綠色通道，對及時報案客戶進行100％鮮花探視，取消定點醫院限制，針對特殊群體提前給付保險金；配置血壓計、血糖儀、體重身高測量儀及相關藥品，為內外勤員工提供健康服務，在客戶服務中心增設了晴雨傘架，體現了公司的人性化服務。

5、加強合規經營，風險管控能力得到提高。

2018年，XX人壽XX分公司在反洗錢專項工作開展、收付費管理，反商業賄賂和反不正當交易，合規經營的宣導培訓，內控制度的完善評估，年度稽核等方面做出了積極的努力，風險管控能力有了進一步提高。

全年在全省開展大型反洗錢工作的自查自糾和宣傳培訓各兩次，制定了反洗錢工作指引，幫助各機構建立完善了反洗錢制度，梳理反洗錢操作流程，督促機構與當地人行保持良好的溝通匯報關系，積極參與當地人行開展的各項活動，蕪湖、XX順利通過當地人行反洗錢現場檢查。

收付費管理上，按照XX保監局文件要求，控制保費金額單筆超過1000元的現金件。將轉帳率納入到續期收費員及各三級機構的重要考察指標中，建議客戶將保費存至公司賬戶，收費員代客戶開戶等多種方法，努力提升轉帳率。同時增加轉帳渠道，在原有工行基礎上，新增了農中建郵四大總對總轉帳渠道，為實現零現金管理邁進了一步。嚴格付費審批制度、規范非常規退保流程、根據付費金額確定各層級領導的簽字審批權限。

內控制度的評估及合規知識宣導培訓上，分公司各部門梳理了公司成立五年來制定的各項內控制度，對不完善的進行修正，對廢除的予以清理，形成了分公司完整的內控制度匯編，給分支機構提供了全面的指導，并根據監管要求對內控制度的“三性”組織各部門進行評估打分。同時，及時對最新監管政策及總公司合規要求進行宣導，尤其針對10月1日后保監陸續下發的重要監管規定，分公司開展了專項新《保險法》宣傳培訓及知識競賽，專門制作學習材料，組織相關崗位人員考試等，提高全員合規意識，確保全員學法、懂法、守法。

2018年，分公司配合集團對省公司、8家開業滿一年以上的中心支公司進行了常規稽核，總體評價較上年有所提高。同時，在集團的統一要求下，分公司組織被稽核單位進行了稽核問題的逐項整改，確?；藛栴}今后不再發生。

三、2019年工作計劃

（一）業務計劃

2019年，是XX人壽XX分公司第二個五年規劃的首年，分公司將繼續遵照XX保監局和XX人壽總公司的要求，以科學發展觀為出發點，實現又好又快發展。全年計劃總保費規模14.3億元，其中，個險新單保費1.1億，銀保期繳保費2.6億、躉繳保費6億，新業務700萬，續期保費4.5億。

（二）重點工作

1、全力達成年度各項業務計劃。

個險：明確全省各層級達標標準，推進達標建設。結合“135”配套組織發展培訓和訓練，“虎虎生威”組織發展榮譽體系的建立，加快組織發展。創新舉辦 “新型”至尊酒會（業務員＋客戶），大型主顧開拓活動，VIP精英客戶團隊活動，推出年度特別方案，打造“三高”團隊。

銀保：一是差異化經營渠道。對工行、郵儲、建行、農行及其他渠道根據不同特點及在分公司的地位進行差異化經營，制定不同的目標平臺，采取不同的推動模式、項目運作及產品策略，各個突破，全面開花。二是創新項目形式，全面開發銀行客戶。推動縣級機構標準化建設。三是基礎建設標準化。在銀保金鷹會的運作，培訓訓練體系的建設、會議匯報體系、職場建設等方面提出明確的要求和標準，系統推動。

新業務：完善電銷中心組織架構，擴充電銷人力。建立一整套標準化、規范化的新人育成體系，對入司新人進行分階段的制式培訓；增加線上人員的進階培訓。按照基本法明確每位線上人員的業績目標，建立完善的報表體系，進行每日業績追蹤；堅持周單元經營和月度業務分析例會；加強現場通時、通次管理；適時推出階段性、有針對性的激勵方案。加強質檢管理，定期安排質檢例會，進行優秀錄音分享，同時針對錄音中發現的新問題進行話術研討，不斷完善話術。結合總公司和地方監管部門的要求，對現有質檢管理規定進行補充與完善。

2、繼續加強品質管理，確保續期業務高質量的增長。

一是業務品質管控日?；?。業務品質管控流程執行、強化，并建立評估體系；三級機構低繼續率人新契約服務訪談追蹤落實；客戶資料維護流程推廣；加強零現金管理，提升首續期轉帳率。二是規范業務管理。業務管理基礎流程重點監控（三大流程、區域化管理）；加強退信管理、完善客戶資料維護流程；細化專員目標管理，相對統一服務區域基準值。三是加大續收隊伍建設。加大內勤培訓力度，開展全省續收內勤內務技能提升培訓班，綜合技能提升培訓班；確定季度培訓主題，深化續收服務專員培訓流程操作，優化崗前、銜接培訓課件，組織新人養成培訓；開展團隊拓展訓練。四是完善督導體系運作。建立督導考核體系，追蹤應收未收清單填寫，推廣二、三次保單追蹤表管理；落實服務專員面訪扣分制度；完善專員活動日志和主管經營日志，上門服務登記卡；精細化周單元達成，做好過程督導，細化專員周單元運作體系。

3、堅持誠信立司的管理理念，提升客戶服務工作。

一是理賠管理，規范理賠作業流程，擴大理賠服務宣傳，持續制作理賠之窗季刊，積極關注社會焦點事件，通過室外廣場咨詢、室內現場理賠等形式加強理賠宣傳力度；積極關注理賠服務創新，提高客戶理賠滿意度。二是客服柜面管理，持續進行門店標準化建設；強化柜員的服務意識。三是強化三級機構管理，加強對中支督核力度和督核頻率，重點加強與各機構個、銀險業務隊伍的溝通；完善中支理賠調查、咨詢申訴隊伍的建設；持續進行機構運營每月KPI指標監控及預警；加強機構運營人員的培訓和學習。四是持續舉辦第五屆運營知識競賽并配合個險和銀險開展客服節。

公司運營年度計劃范文3

“大企業病”一直是大型集團企業的管理難題,對于資源開采型的煤炭企業來說,這一問題顯得尤為重要。集團管控是大型企業總部或管理高層為實現集團的戰略目標,通過對權屬企業采用層級管理控制、資源的協調配置、經營風險控制等方式,使得集團組織架構和業務流程達到最佳運作效率的管理體系。集團總部對子公司又愛又恨,即希望子公司發揮積極能動性,又怕子公司失去控制,于是不停地在集權與放權中反復。因此在對分子公司的管理上,也就形成了不同的組織模式,包括戰略導向型、運營導向型和財務導向型等等。無論何種組織模式都離不開組織架構、責權體系、管理流程、績效評價等基礎工作的支撐,其中又以責權體系為核心。

健全的法人治理結構是前提

公司法人治理結構是公司制的核心。目前,我國公司法人治理結構采取三權分立的制衡模式――股東大會行使決策權,董事會、經理層行使經營控制權,監事會行使監督權,即三會一層模式。公司治理結構由股東會、董事會、監事會、經理層組成,各司其職,即互相聯系又互相制約,形成了完善的公司治理框架。公司法人治理結構要解決委托和產權制度兩個核心問題。委托問題是法人治理結構要解決的首要問題,法人治理結構是通過一系列制度安排或契約關系來解決委托人和人之間信息不對稱、道德風險和激勵不相容的問題。授權和是公司治理結構的基礎,從治理結構看存在兩級授權和。股東授權給董事會進行授權范圍內的決策事宜,這是一級授權;董事會選聘經理層執行董事會決策,進行日常經營管理,從而形成了二級授權。經理層要圍繞董事會下達的預算目標進行科學高效的經營管理,經理層在企業經營管理中又有多級授權。另外,為了保證兩級授權能夠按照股東會制定的戰略目標規范運作,股東會又授權監事會代表出資人行使監督職能,獨立地行使對董事會、經理層以及整個集團公司的監督權,以確保集團公司正常有序地進行經營管理,使各項決策得以認真貫徹落實,國有資產得到保值增值。

另一方面,產權制度是法人治理結構要解決的重要問題。在產權制度既定的前提下,董事會制度是完善法人治理結構的關鍵。在企業財產所有權與經營權相分離的情況下,股東不直接參與企業經營而是委托董事會,董事會決定企業戰略和重大投資決策,決定公司總經理的聘任,在財產所有權與經營權關系處理上占有主動權,若董事會制度不健全,信息不對稱,會面臨道德風險,內部人控制情形就很難避免。為此在國有控股集團公司一般采取將董事長和總經理分設、實行財務總監委派制、外部董事委派制、實施期權激勵等措施,以避免內部人控制情形的出現。

堅持“五統管”

“五統管”即發展戰略統管、投融資統管、資本運作統管、銷售業務統管以及采購業務統管。發展戰略統管即統一制定集團公司的發展戰略及規劃,明確發展方向和中長期發展目標,以增加集團公司和權屬企業的戰略協調效應。發展戰略包括集團整體發展戰略及各專業發展戰略、職能戰略,并在集團公司內部建立起至上而下的戰略研究、規劃制定、政策研究與實施調整管理體系,確保集團公司發展戰略方向目標清晰,政策調控及時有效。

投融資管理統管即對重大投融資項目擁有決策權。集團公司需要負責編制投融資計劃,嚴格投融資計劃管理,完善投融資決策管理流程,集中管理大額投融資,包括對外投融資活動(包括股票、債券、基金等)、重大資金調動、對外擔保、重大產權變動和資產重組等重大財務事項。

資本運作統管則需要依照有關法律法規建立健全各項財務制度,為集團打造一個國際化的資金運作監管平臺,建立起覆蓋全面、科學高效的現代企業集團資金管理體系。煤炭銷售業務統管就是建立煤炭銷售總公司,根據煤炭產品區域或所屬單位的分布情況,對煤炭產品實行統一內部收購和對外銷售。統一大宗物品采購供應統管就是建立物資供應總公司,負責集中采購集團公司生產和建設用的大宗物品,對低值易耗品和救災急需物資則由各子公司自行采購及超市化供應。近年來煤炭企業對權屬單位也一直實行“五統管”,只是一些單位管控不到位,尤其是購銷業務統管流于形式,降低了效率增加了成本。

從峰峰礦業集團公司采購業務統管的效果看,其大大降低了資金占用率,每年節約采購成本和財務費用近億元?！拔褰y管”平臺形成后,只要管控運作到位,不僅有利于提高工作效率、降低資金占用、節約期間費用,而且能夠堵塞管理漏洞、體現規模效益。尤其是外部煤炭資源獲取、建設和開采通過規模效應將會節省大量投資。當然,統購統銷僅限于煤炭主業以及其他主業中有共性的業務。

戰略執行工具落地系統是關鍵

戰略執行工具落地系統包括企業戰略規劃、年度計劃目標、全面預算管理以及將該系統形成閉環的績效管理。正常情況下,企業戰略發展規劃是綱,年度計劃、預算管理是目。年度計劃目標是依據發展規劃而來且是對戰略發展規劃的分解,是對企業資源的初次配置,而全面預算管理則是以戰略發展規劃和年度計劃目標為統領,對企業資源的精細配置。

值得一提的是,一些企業并未認識到企業戰略的重要性,沒有依據公司發展戰略編制全面預算,導致了注重短期經營行為忽視長期經營目標,使短期的預算指標與公司發展戰略相互沖突,各期編制的預算指標與公司戰略銜接性差,全面預算管理與公司發展戰略處于本末倒置的狀態。全面預算管理是公司戰略實施的保障與支持系統,其他的系統管理都要服從于此。缺乏戰略牽引的預算是沒有靈魂的預算,而沒有預算支撐的戰略是不具備可操作性的空洞戰略。預算對戰略實施和完善非常重要,戰略決定預算,預算支持和修正戰略。與此同時企業戰略與預算間的連接關系也必須是清晰的,因為企業戰略決定年度預算目標和預算開展的邊界。

年度計劃目標是戰略實施的起點,是對戰略規劃的分解落實。預算是落地公司戰略和年度經營目標,以價值形式對企業戰略和年度經營目標的實施與完善。把全面預算管理形成的預算考核與企業績效評價掛鉤,企業績效評價和經營者及員工薪酬掛鉤,從而實現企業戰略引導下的全面績效管理。這可以讓企業戰略引導不同層面管理者的行為,充分調動其積極性,精細化地配置企業有限資源,最大限度地提高企業戰略執行能力。在這個閉環管理系統中,績效監控與反饋是一個軟系統,它是戰略執行工具系統得以閉合的重要環節,是本循環管理系統存在需要完善的方面反饋到下一個管理循環系統的重要傳導環節。

狠抓“三流”、“三率”

從業務運作層面來看,管控的重點應該落在“三流”,即業務流、信息流、現金流;從資本運作層面看,“三率”――稅率、利率、匯率則是關注點。企業管控的“五統管”和戰略執行工具系統落地都離不開企業運營層面的運作管理,加強運營層面管控是實現預定目標的必備環節。從業務運作層面看,業務流是企業營銷系統,業務流也稱供應鏈,是指企業營銷過程中的業務流程。供應和銷售是業務流程的重要環節,二者都與市場直接對接,企業對市場的把握程度決定了企業營銷管理的水平和經濟效益的高低。理順業務流程就要充分利用經營杠桿把它們整合到一種優化狀態,保障銷售業務、采購業務統管的效率和效果;信息流包括企業信息化建設和企業內外部信息資料的搜集、分析、整理、利用等。制定集團公司整體信息化規劃方案和信息管理工作標準,以辦公自動化、財務、物流、風險防控、安全和人力資源等信息一體化建設為重點,搭建統一的信息運作平臺,集成信息系統資源,建立整合覆蓋集團公司全面、互動共享的信息管理體系,為集團公司的科學決策、順暢運營提供有力支撐。信息化建設尤其需要注意的問題是防止形成信息孤島,盡可能實現信息共享。信息化建設也應與集團管控水平同步,避免造成資源的浪費。這一過程中也要特別注重預算分析對預算運行的監控作用。集團管控部門應列出專人分析總部和權屬企業預算執行情況,除了預算指標完成情況的靜態分析外,還要與去年同期經濟指標進行動態分析,包括縱向對比,以及與同行業先進水平的橫向對比,實現對標找差;現金流是企業現金流入流出和凈流量的集合,隨著企業管理水平的不斷提升,現金流問題應引起企業管理者的高度重視,必須牢固樹立現金為王的理念。現金流也是評價企業實力的一個重要經濟指標。成熟企業大多以穩健經營,持續發展作為自身的發展戰略。企業在經營上一要穩健,二要保證持續,在這個前提下企業才能健康、持續發展。國內企業一般習慣以利潤最大化作為評價企業實力的標準,但這一綜合指標存在兩個致命缺陷:一是沒有將現金流納入評價體系,不能真實體現企業實力。利潤不等同于現金流,利潤只有轉換為現金流才能形成企業實力。尤其是經營活動形成的利潤若不能轉化為現金流,這種利潤不僅不能增加企業實力,還會降低企業實力。例如應收賬款,若該筆賬款形成壞賬,一方面給企業造成直接損失抵減利潤,另一方面所繳稅款形成負現金流。二是沒有考慮企業面臨的風險。企業經營過程中面臨諸多風險,風險具有雙重性,它既可能給企業帶來收益(風險收益)也可能給企業帶來損失。有風險不可怕,關鍵是我們如何來控制風險,規避風險只是一種方式,控制風險才是我們對風險的態度和處理措施。業務流整合是基礎,信息流整合是保障,二者整合的成果通過現金流這一經濟指標水到渠成地反映出來。

從資本運作層面看,稅率涉及企業生產經營過程中給國家繳納稅金的問題,依法照章納稅是企業應盡的社會責任,但合理的稅務籌劃也是必要的,尤其在稅收政策不斷變革時期,充分把握國家稅收政策邊界對企業科學合理避稅是非常重要的;利率方面有很大的管理潛力,不同的融資平臺、融資環境、融資結構、融資期限、融資渠道等付出的代價是不一樣的,這就涉及到一個綜合融資成本和財務杠桿問題,其與負債結構優化息息相關。在國家基準利率不變的情況下,對融資規模、融資結構、融資期限進行優化可以節約大量財務費用;匯率和利率一樣,不同的操作行為會出現不同的結果。尤其是煤炭企業重組后外匯業務會大量增加,對匯率的高效合理運作尤為重要。

財務管控是核心

財務管控是集團管控的重要組成部分,是對集團公司總部及權屬企業的財務管理與控制。集團運營的風險最終體現為財務的風險,財務管控不力最終影響到母子公司管控效果。因此加強集團財務管控,提高集團公司對權屬企業的財務控制力,實現集團公司與權屬企業的財務協同效應,不僅能有效降低融資成本,提高投資效益和集團公司的核心競爭力,也是集團加強管控管理的核心一環。

公司運營年度計劃范文4

整體來看，2018年經開區項目推進形勢不容樂觀，除房地產項目推進較快，形象較好外，大部分項目推進不力。

（一）滯后項目較多。截至目前，103個年度計劃實施項目中，正常推進項目45個，進度滯后項目58個。滯后項目占比高達56%，其中，新開工項目滯后29個，續建項目滯后28個；按項目類別分，基礎設施建設類項目滯后29個，產業發展類項目滯后17個，民生及社會事業類項目滯后10個。

（二）投資支撐不足。2018年度計劃新開工項目61個，續建項目42個，年度完成投資121.16億元。但由于經濟下行壓力增大，投資增速放緩，截至目前仍有26個項目未按計劃開工。根據最新《2018年項目建設計劃中調方案》數據，項目個數由103個減少至88個，年度投資額由121.16億元減少至99.29億元，調出項目27個，年度投資28.8億元，調入項目12個，年度投資6.93億元。計劃實施項目個數減少，投資額降低，投資支撐不足。

（三）政府投資項目推進不力。政府投資項目因業主單位XX集團還本付息壓力增大、國有企業負債管理趨嚴的政策影響，年度計劃實施的21個政府投資項目前期工作推動乏力；部分在建項目進度嚴重滯后，如商務中心、興文場鎮棚戶區改造工程等項目，均處于停工狀態。

（四）PPP項目整改難度大。一是PPP項目停工整改耗時較長。根據財金〔2017〕92號、川財金〔2017〕111號文件精神，經開區按要求對13個PPP項目進行停工整改，整改時間截止6月30日完成，整改耗時較長，嚴重影響工期。二是融資困難。已入庫的四個PPP項目包的社會資本方都存在項目資本金不到位，加之第三方代持或采用債務資金出資，導致融資無法完成。三是新的PPP項目難上馬。擬實施的巴中市秦巴文化活動中心等四個PPP項目均無經營收益的公益性項目難以入庫實施。

（五）社會投資項目推進緩慢。一是招商引資項目個數少、落地難，中期調整項目中僅有裝配式集成建筑生產、LED光電產品及智能醫療器械生產等5個招商引資項目開工建設；二是社會經濟環境不景氣，導致部分在建項目投資規模不足，如杭蕭鋼結構生產、國藥天江中藥配方生產等產業項目，雖一期已建成投產，但二期是否開工建設，業主則根據市場運營情況再做決定。三是部分業主資金短缺，項目建設緩慢，如興灃瑞中成藥及超微顆粒生產處于停工狀態、一次性醫用耗材生產建建停停。

二、存在的問題

一是國家規范地方政府負債行為，導致政府性投資建設項目資金緊缺，地方融資平臺融資政策持續收緊，PPP項目融資困難，影響項目建設。

二是部分簽約社會投資項目業主缺乏資金實力和投資信心，加之融資門檻過高、缺乏抵押物等“通病”，造成社會投資力度削減、項目推進乏力、企業履約能力下降。

三是部分項目要素保障不力。一方面是部分未開工項目前期工作嚴重滯后，今年能夠開工的項目中仍有項目在設計、圖審、招標階段處于停滯狀態，另一方面是部分在建項目存在房屋拆遷、墳墓遷移、高壓線、燃氣管道遷改等問題，導致項目進度遲緩、難以推進，甚至部分項目被迫停工。

三、整改措施及下一步打算

（一）加強融資保障。盡快促成經開區金融服務中心正常運作，發揮財政應急轉貸資金作用，為園區重點項目提供擔保，切實解決融資難、融資貴的實際問題。鼓勵企業引進戰略投資者，拓展投資空間。同時，加大向省發改委的爭取力度，力爭更多的項目下達資金。

（二）強化掛包責任。繼續加強領導掛包、責任部門和項目業主的問責機制，督促協調解決項目推進中的具體問題。對掛包領導安排的相關工作，各職能部門要加快落實，目督辦跟蹤問效。

公司運營年度計劃范文5

: 如今企業財務部門要面對哪些挑戰？

B: 首先，環境充滿波動，在過去3年里整個市場持續波動，將來也沒有會結束的跡象。這種波動性的來源有很多方面，包括自然災害、中東地區的動蕩、當前歐洲銀行體系所面臨著的挑戰；其次是監管要求和監管環境的變化，世界上各個主要的市場監管規則都在發生變化，比如在美國市場有相應的法案，在歐洲、亞洲市場都有新的監管規則的出臺；再其次是人才的欠缺；最后是數據帶來的挑戰，今天企業的數據比過去任何一個時候都要多，很多公司都部署了ERP（Enterprise Resource Planning，企業資源計劃）系統，都能夠產出大量的數據。財務部門要把這樣的數據轉變為信息并分析，為企業的業務決策作出支持。

: 這些挑戰對企業財務部門提出了什么要求？

B: 轉變他們的工作重點，或者是擴大他們工作的重點。即從過去單純的控制成本，轉變成要向能確保公司未來增長的能力作出投資。具體來說，首先財務部門的組織模式要到位。我們應該把財務視為由各種不同的能力和技能來組成的，每個財務部門中有一個基礎合規部門專門負責完成法定的報表、報告。這不是一項可選的工作而是必須要做的工作。另外一方面有更多創新余地的是以業務為關注點的部門以及計劃和分析能力。增強財務部門的創新能力，首先要把整個財務部門、把財務的職能分成幾套不同的技能甚至是不同的部門、不同團隊。然后是在財務工作中計劃和分析能力方面，聘用有能力的人才，構建合適的團隊，鼓勵他們在業務上不斷達到新的高度。例如建立更加先進的業務模型，建立基于多種不同場景的模型分析并且能夠逐月迭代。

公司運營年度計劃范文6

（一）用工變化情況。

1、春節前后及與去年同期相比，用工人數總量是否增加或減少？今年是否有減員或增員計劃？

2、企業開工情況如何？盈利情況及人工成本情況如何？執行最低工資標準情況如何？對調整最低工資標準的頻率幅度有何意見建議？

3、訂立勞動合同人員、勞務派遣、非全日制用工等用工方式及業務外包的數量及結構如何？去年以來是否有所調整？今年是否會有調整？

4、應對經濟形勢變化，在勞動合同簽訂期限、工時制度和工作時間、工資水平以及福利待遇及業務外包等方面是否會有調整意向或有關考慮？

（二）當前企業面臨的主要困難和影響企業發展的阻礙是什么？企業生產經營壓力增大一般會考慮采取什么措施應對或緩解？對今年本行業發展有什么預測判斷？

（三）企業在勞動用工和人工成本等方面有哪些問題和壓力？希望政府提供哪些支持或幫助？

（一）用工情況

1、截止2019年2月，山東三箭集團公司在職職工   人，較去年用工總量有所增加還是減少，今年預計新增人員  人。

2、為健全和完善職工薪酬體系，提高職工的福利待遇。我單位也相應建立了一個與市場同行業競爭機制相適應的工資分配體系，充分調動了職工干事創業的積極性。通過經濟效益的不斷增長，帶動職工收入的持續穩定增長。

2018年，集團公司累計施工及項管面積914.46萬平方米，同比增長40.57%，其中累計施工面積782.10平方米，同比增長39.33%；累計新開工施工及項管面積382.33萬平方米，同比增長90.02%，其中累計新開工施工面積304.57萬平方米，同比增長77.04%；中標未開工施工及項管面積156.12萬平方米，同比增長1.22%；累計投標204個，中標86個，中標施工及項管工程面積393.52萬平方米，中標合同額74.85億元，中標合同額同比增長29.03%，在建施工工程（未考慮項管工程）未完成合同額與中標未開工施工工程合同額約計93.22億元。2018年，集團公司完成產值87.72億元，同比增長16.14%，完成年度計劃的101.35%；實現經營利潤2.76億元，同比增長16%；實際上繳稅金3.59億元，同比增長77.72%。其中：實現建筑施工產值70.34億元，同比增長11.56%，完成年度計劃的97.31%；附營產值完成17.39億元，同比增長39.28%；完成年度計劃的121.86%。

3、近年來，隨著整個建筑行業用工荒及人工成本逐年遞增趨勢，造成工程技術人員不足的問題，為了保證生產經營的正常運營。截止2019年2月，我單位目前已與人力資源公司合作正式使用勞務派遣人員114人。（其中管理公司34人，股份公司20人，投資公司高新及設備租賃70人。）

按照國家規定，合同制人員按時為職工簽訂正式勞動合同及勞動用工的網上備案工作，統一執行標準工時工作制。新入職合同制職工合同統一第一次簽3年，第二次續簽5年，第三次續簽為無固定期限現簽訂。截止2019年2月，我單單位現勞動合同用工備案人數   人，其中，3年期合同人數為  人，5年期合同人數為  人，無固定期限為745人。

（二）主要困難及阻礙：1、在精細化管理制度、標準化體系建設、信息化支撐力度以及項目管理的組織方式上面存在不足。2、科技創新明顯不足，信息化、BIM等技術對生產的保障繼促進作用需進一步提升。在滿足超高層、地下隧道等高端項目施工的先進設備還存在空白。

面對生產經營的措施應對：當前建筑業的組織方式正在發生巨大變化，傳統的承包方式逐步被PPP、EPC等總承包模式取代，資金對房地產項目更是重要支撐，投資拉動發展的作用越來越明顯，企業的資本實力成為在市場上立足的重要基礎。因此，我們必須集中精力提高資本運營水平，統籌集團的財務資源，發揮集團的融資優勢，優化融資結構，充分發揮金融杠桿的作用，快速積累集團的資本實力，為企業發展提供資金支持和保障。同時，積極探索收支兩條線，真正做到高品質、低成本。

本行業發展預測:當前，全市新舊動能轉換先行區建設全面鋪開，北跨攜河發展、“四個中心”建設如火如荼，章丘、濟陽設區，萊蕪并入濟南擴容等，為企業帶來了千載難逢的發展機遇，全市建業行業迎來了高速發展時期，我們要把握好新一輪發展契機，苦練內功、補齊短板，充分發揮轉型升級、機制創新和基數創新帶來的后發優勢，努力在新的市場競爭中搶占先機。

（三）問題與壓力：近幾年，隨著單位的高速發展，產值和利潤的增長都保持在兩位數以上，但是企業的人力資源規模始終保持在原有水平，不論是質量還是數量，與企業的發展不相適應。人力資源管理需進一步加強，績效考核制度也需進一步的完善。

調整技術人才供求結構平衡。應通過建立現代工資制度，逐步形成以市場工資、業績工資、崗位工資為內容的多元化工資分配模式;通過實行人才的優質優價，做到一流人才、一流業績、一流報酬;通過實行技術成果作價入股、技術轉讓收入提成、技術成果轉化利潤分成等形式鼓勵科技人員取得合法收入，從而較大幅度地提高高級人才的收入。通過薪酬待遇調整企業人才供給平衡。對于高級人才的認定和分配其收入，不搞終身制。應加速實現專業技術職務評聘分開制度，逐步實現個人自主申報、社會量化評審、單位自主聘任。對于基礎理論研究和應用研究、長線專業與短線專業、可市場化專業與不可市場化專業等不同學科領域要因地制宜，設定考核評價的周期、指標、標準，采用不同的收入分配機制，達到收入與貢獻相稱，以充分調動人才的積極性以達到企業人才結構供給平衡的目的。