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公司運營報告范文1

一、運行情況

家政公司在網(wǎng)點布局、作業(yè)組織、用工方式、內(nèi)部機制和營銷策略等方面進行了大膽的改革和實踐。

l、網(wǎng)點布局

家政公司成立初期，在23處較大的居民小區(qū)購買、租賃了靠近街口或小區(qū)中心位置的房屋，做為小區(qū)郵政服務(wù)的場所。每個小區(qū)機構(gòu)負(fù)責(zé)20～30棟樓房，統(tǒng)一設(shè)置標(biāo)識。配備l～2名服務(wù)人員，實行登樓服務(wù)。其后，依托小區(qū)托管會、物業(yè)管理站、街道居民委員會，發(fā)展委辦網(wǎng)點37處。截止目前，通過購買、租賃、委代辦三種途徑，共發(fā)展各類網(wǎng)點62處，招聘服務(wù)人員68名。

2、作業(yè)組織

從分揀、運輸、投遞三個環(huán)節(jié)上自成網(wǎng)絡(luò)體系。針對各小區(qū)網(wǎng)點布局，根據(jù)區(qū)域劃分成立3個二級管理站。以管理站為中心，所有進口報刊、信函和包裹，由分揀部門按三個管理站進行分揀。其中，偏遠小區(qū)網(wǎng)點組成環(huán)狀網(wǎng)，采用汽車運遞；中心點和距離近的小區(qū)網(wǎng)點形成輻射網(wǎng)，采用自行車投遞。網(wǎng)絡(luò)改革后，各小區(qū)服務(wù)網(wǎng)點分別在早8點和下午3點出班投遞郵件。

3、用工方式

以社會聘用的協(xié)議工為主，服務(wù)人員全部從社會招聘。先培訓(xùn)，后上崗。

4、內(nèi)部機制

首先，小區(qū)服務(wù)人員的收入來源分成兩部分：一部分根據(jù)樓房棟數(shù)和服務(wù)范圍核定出保底工資；另一部分則主要以各項業(yè)務(wù)酬金來獲得。采取上不封頂、下不保底。重獎重罰的約束機制，輔之以臺階式激勵，最大限度地挖掘潛能。其次，采取末位淘汰制，對服務(wù)人員實行動態(tài)考核，形成了能者上，庸者下的良性循環(huán)局面，先后淘汰了14名自辦網(wǎng)點的服務(wù)人員和3名代辦點的人員。第三，完善了各項管理制度：“業(yè)務(wù)流程”、“工作制度”、“學(xué)習(xí)制度”、“經(jīng)濟責(zé)任制”、“質(zhì)量考核辦法”和“安全生產(chǎn)責(zé)任制”等。

5、對外宣傳

一是廣告宣傳，二是形象宣傳，三是面對面宣傳。統(tǒng)一制作業(yè)務(wù)宣傳牌，懸掛在樓區(qū)顯要位置，并在所有交通路口，設(shè)置了指向路標(biāo)。小區(qū)服務(wù)點內(nèi)配置了音像制品架、書刊架、集郵柜，陳列各種售品，懸掛了業(yè)務(wù)宣傳標(biāo)語，形成一種聯(lián)鎖店式的格局。服務(wù)人員還通過登門入戶的宣傳，使用戶真正了解了郵政家政公司的服務(wù)內(nèi)容。

6、服務(wù)

家政服務(wù)公司先后推出了“名片服務(wù)”、“上門服務(wù)”、“全天候服務(wù)”、“承諾服務(wù)”等一系列服務(wù)措施。每個小區(qū)都開展電話預(yù)約服務(wù)。在辦理業(yè)務(wù)時，堅持“五個一樣”:即平房樓房一個樣，區(qū)內(nèi)區(qū)外一個樣，樓高樓低一個樣，整訂破訂一個樣，訂多訂少一個樣。出現(xiàn)服務(wù)違諾現(xiàn)象，對責(zé)任人進行雙倍扣罰，限期整改，并向用戶賠禮道歉；發(fā)生用戶申告三次以上的，堅決辭退。

7、營銷策略

家政服務(wù)公司注重發(fā)揮自身優(yōu)勢，采取了“地毯式”營銷、感情營銷、現(xiàn)場營銷、關(guān)系營銷、公關(guān)營銷等一系列營銷措施。利用小區(qū)住戶中午和晚上在家的時間，逐門登記，上門宣傳發(fā)展業(yè)務(wù)。從最平凡事做起，培養(yǎng)與住戶之間的感情，有效地拓展市場。

二、取得的成效

家政收投服務(wù)公司運行一年來，取得了一定成效。業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍擴大，除去傳統(tǒng)的郵政業(yè)務(wù)以外，開始嘗試開展“商品配送”以及家政業(yè)；服務(wù)范圍向縱深發(fā)展，直投到戶和登樓投遞使小區(qū)居民感受到用郵的方便，也對郵政服務(wù)有了嶄新的認(rèn)識；從經(jīng)營的效果來看，業(yè)務(wù)收入在不斷增長。1999年，家政公司實現(xiàn)收入39萬元；其中報刊業(yè)務(wù)收入24.4萬元，攬收居民存款650萬元，銷售集郵票品9.8萬元，音像圖書收入1.08萬元。截止2000年6月，完成私費訂閱報刊流轉(zhuǎn)額102萬元。家政公司的運作，解決了整個郵遞網(wǎng)運行效率不高、內(nèi)部處理環(huán)節(jié)多、傳遞速度慢、郵件不能妥投到戶特別是高層樓房投遞等問題。家政服務(wù)公司一改組織生產(chǎn)作業(yè)以自我為中心的傳統(tǒng)思維，以用戶和市場為中心，自建網(wǎng)絡(luò)，從運輸、分揀、投遞等環(huán)節(jié)上自行組織作業(yè)，具有一定的靈活性和機動性，加快郵件處理時限，實現(xiàn)了報刊、包裹、信件的直投到戶，大大提高了郵政的市場競爭力。家政公司與用戶的親近性為郵政提供了一個承載新業(yè)務(wù)的信息平臺，為各項新業(yè)務(wù)發(fā)展創(chuàng)造了條件，并成為業(yè)務(wù)發(fā)展和信息反饋的起點。家政公司進入小區(qū)市場后，在不斷滿足用戶需求的服務(wù)中，業(yè)務(wù)范圍已經(jīng)拓展到了家政服務(wù)和實物配送，使郵政社區(qū)服務(wù)由單一的投遞網(wǎng)向集信息反饋、實物配送等各種功能為一體的多元復(fù)合型網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)變。最近，家政公司發(fā)揮小區(qū)網(wǎng)點投遞平臺的優(yōu)勢，與郵購公司聯(lián)合，試辦物品配送業(yè)務(wù)。根據(jù)用戶的具體要求及時將預(yù)約商品按時送到家中，已發(fā)展商品配送業(yè)務(wù)300余筆，實現(xiàn)收入7000多元，家政公司已成為發(fā)展電子商務(wù)的投遞平臺。

三、下一步的思路和做法

⑴以家政公司為基點，打破現(xiàn)有的條塊分割模式，使社區(qū)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)與整個實物投遞網(wǎng)進行融合和重組，將投遞服務(wù)的重點轉(zhuǎn)移到社區(qū)服務(wù)上，縮短投遞時限，同時新增小區(qū)網(wǎng)點30處，進一步拓寬服務(wù)領(lǐng)域。將投遞服務(wù)分層劃分，把重點用戶服務(wù)作為第一層次；把社區(qū)分散的用戶作為第二層次。對第一層次成立大用戶服務(wù)中心實行專人專送；對第二層次的用戶依靠社區(qū)家政服務(wù)網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)直投到戶。

公司運營報告范文2

BP在1998年第一份社會責(zé)任方面的報告，此后保持每年一次的周期，到2012年，已連續(xù)了14份。根據(jù)名稱的變化，BP社會責(zé)任報告的發(fā)展可劃分為環(huán)境與社會報告（1998-2002）、可持續(xù)發(fā)展報告（2003-2007）、可持續(xù)發(fā)展報告概要（2008-2011）3個階段。

報告的亮點與特色

BP2011年報告主體內(nèi)容包括六部分：墨西哥灣、能源未來、負(fù)責(zé)任地開展運營、安全、環(huán)境、社會。其中，“能源未來”部分，BP分享了對世界未來能源趨勢的判斷和預(yù)測、由此帶來的全球氣候變化問題以及BP面臨的挑戰(zhàn)和行動；“負(fù)責(zé)任地開展運營”部分介紹了BP運營管理體系的運作以及對承辦商、人權(quán)、利益相關(guān)方等的管理方式。

表現(xiàn)形式方面

報告設(shè)計突出重點。封面上，“構(gòu)建更強大、更安全的BP”凸顯了主題；每章的首頁，通過醒目的色塊設(shè)計，突出了公司的履責(zé)理念、行動績效和計劃；二級標(biāo)題下，在頁面的最上方，提煉了這部分的關(guān)鍵內(nèi)容，用綠色字體顯示并緊跟標(biāo)題之后。通過有特色的版面設(shè)計，幫助讀者快速定位企業(yè)重要信息。

語言通俗易懂。報告對行業(yè)特有的專業(yè)知識和術(shù)語，采用通俗易懂的語言進行介紹，對于BP所特有的名詞進行了明確的解釋。如BP的運營管理體系（英文縮寫：OMG），報告詳細(xì)地介紹了它是什么以及如何發(fā)揮作用。

邏輯表達清晰。整篇報告邏輯清晰。每項具體議題的披露，基本按照“背景分析+BP的態(tài)度+BP的行動+未來的展望”的邏輯順序。

與網(wǎng)絡(luò)手段結(jié)合。報告以概要的形式介紹了BP履行社會責(zé)任的主要內(nèi)容，同時，在報告中披露大量的網(wǎng)絡(luò)鏈接，在網(wǎng)上對報告所含的摘要內(nèi)容進行擴充，便于利益相關(guān)方了解更多的信息。

報告內(nèi)容方面

關(guān)注重大負(fù)面事件的披露。報告展示了BP對2010年發(fā)生在墨西哥灣“深水地平線”事故的反思和彌補行動。首先，報告在主體內(nèi)容的最前面，將“墨西哥灣”作為獨立部分，詳細(xì)地說明BP處理事故的態(tài)度、應(yīng)對事故所作的工作、索賠和法律訴訟進展以及對墨西哥灣的承諾，體現(xiàn)了BP對此起事故的高度重視，同時回應(yīng)了利益相關(guān)方的關(guān)切；其次，報告披露了BP在墨西哥灣地區(qū)的具體實踐，如幫助地區(qū)恢復(fù)經(jīng)濟、恢復(fù)環(huán)境、開展野生動物監(jiān)測、開展漏油對環(huán)境和對野生動物等影響的長期學(xué)術(shù)研究等工作，向利益相關(guān)方展示了BP補救的努力和切實細(xì)致的行動；再次，報告在高管致辭、負(fù)責(zé)任的運營、安全、環(huán)境等部分，都介紹了BP對事故進行深刻反思，并以此改進企業(yè)管理的態(tài)度和行動。正如報告中寫的，“在這份《可持續(xù)發(fā)展報告概要》中，我們將介紹在發(fā)生墨西哥灣事故后，我們正如何致力于加強安全和風(fēng)險管理，重新贏得信任并增長價值。”

集中展示關(guān)鍵績效。報告在第一頁，通過“BP數(shù)字一瞥”，詳細(xì)地披露了BP在安全、環(huán)境、人員、績效四個方面共40個指標(biāo)連續(xù)五年的表現(xiàn)，解釋了部分指標(biāo)的含義和計算方法，使利益相關(guān)方對BP的履責(zé)表現(xiàn)有直觀、全面的了解。

集中說明BP發(fā)生的變化。報告在高管致辭之后，用兩頁篇幅介紹了“BP正在如何變化”，披露BP針對墨西哥灣事故的全面改進計劃的執(zhí)行情況，以及未來的行動計劃。展現(xiàn)BP管理提升工作付出的努力和取得的進展。

引用利益相關(guān)方評價。報告引用了16個來自內(nèi)部雇員、政府人士、外部領(lǐng)域?qū)＜?、第三方認(rèn)證機構(gòu)等內(nèi)外部利益相關(guān)方的評價。這些評價既有正面的，也有中立、負(fù)面的，一方面體現(xiàn)了報告表述的客觀性，增強了報告的可信性；另一方面也體現(xiàn)了利益相關(guān)方的參與。

管理和實踐方砸

開展責(zé)任績效考核。為使公司價值觀持久地貫徹下去，BP將個人績效與獎酬同責(zé)任管理相結(jié)合，將“安全”和“具備長遠眼光”列為個人績效的主要指標(biāo)。在年度考核談話中，員工需要說明自己如何對安全、合規(guī)和風(fēng)險管理做出了貢獻。

強化承包商管理?！吧钏仄骄€”事故發(fā)生后，BP對承包商管理開展了嚴(yán)格的審查。BP發(fā)現(xiàn)，在潛在高風(fēng)險領(lǐng)域開展工作的組織，傾向于擁有較少但更為持久的承包商關(guān)系，且傾向于選擇擁有相似組織結(jié)構(gòu)和實踐行為的承包商。為此BP確定：有必要在每一個流程的每個階段都明確界定責(zé)任和決定權(quán)，重點關(guān)注促使承包商關(guān)系有效發(fā)揮作用所需的運營活動，如培訓(xùn)、監(jiān)督和審查；嚴(yán)格鑒定供應(yīng)商資格，包括針對關(guān)鍵角色的素質(zhì)評估。

對環(huán)境和社會影響實施全生命周期管理。BP從初期的項目規(guī)劃，到運營階段，再到最終的善后工作，在整個運營生命周期內(nèi)管理世界各地項目的環(huán)境和社會影響。在項目規(guī)劃早期，必須執(zhí)行一個篩選流程，以幫助識別該項目可能產(chǎn)生的環(huán)境和社會影響。這個篩選環(huán)節(jié)完全獨立，篩選專家對相關(guān)項目沒有任何管理責(zé)任。項目投入運營后，至少每年執(zhí)行一次正式的流程，以識別并評估在環(huán)境和社會層面比較重大的風(fēng)險與問題。BP在主要運營地點（除了新近收購的運營部門外），實施并通過IS014001國際環(huán)境管理體系標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證。

在敏感地區(qū)開展有針對性的環(huán)境保護行動。BP注重公司的管理運營對深海、北極等敏感區(qū)域的潛在環(huán)境影響。首先，BP在敏感區(qū)域作業(yè)時，會執(zhí)行嚴(yán)格的風(fēng)險評估標(biāo)準(zhǔn)，由安全及運營風(fēng)險職能部門進行獨立審議，得到高層管理者的準(zhǔn)許之后，才能開展具體行動；其次，與學(xué)術(shù)機構(gòu)、當(dāng)?shù)卦∶竦群献鳎芯棵舾袇^(qū)域生物多樣性、地質(zhì)環(huán)境的特點，以及作業(yè)活動對地區(qū)生態(tài)的影響，然后改進設(shè)計，或采取其他措施來減少影響；再次，對雇員開展海洋科學(xué)相關(guān)的培訓(xùn)，幫助他們評估并管理作業(yè)對海洋環(huán)境生態(tài)系統(tǒng)的潛在影響。

注重利益相關(guān)方的溝通。2011年，BP集團首席執(zhí)行官訪問了除英國以外的16個國家，就BP的角色和責(zé)任進行了坦率的討論。BP還參加了由獨立方組織的在倫敦、華盛頓、新奧爾良和里約熱內(nèi)盧的可持續(xù)發(fā)展圓桌會議，聽取利益相關(guān)方在如何報告、可持續(xù)發(fā)展表現(xiàn)、關(guān)鍵議題等方面的質(zhì)詢和建議。來自圓桌會議討論的反饋，幫助BP識別在2011年報告中需要包括的議題，并對其進行優(yōu)先排序。

科學(xué)選擇社區(qū)投資項目。BP投資項目選擇的原則是：投資那些能夠產(chǎn)生正面影響的項目，這些項目應(yīng)當(dāng)切合當(dāng)?shù)匦枰?，與BP的業(yè)務(wù)相符，并與當(dāng)?shù)亟M織協(xié)作開展。比如在阿塞拜疆，BP與當(dāng)?shù)鼗锇榕c社區(qū)合作推動農(nóng)業(yè)發(fā)展，項目涉及若干溫室、一個社區(qū)面包店和養(yǎng)蜂活動，為當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)提供了就業(yè)機會和農(nóng)業(yè)發(fā)展機遇。

報告議題披露特點

BP公司2011年可持續(xù)發(fā)展報告直面重大事故，傳達了這樣的信息：在經(jīng)歷墨西哥灣事故后，BP正以更強大、更安全為目標(biāo)，重整旗鼓、改進管理，以重塑外界對BP的信心。報告系統(tǒng)披露了公司在可持續(xù)發(fā)展關(guān)鍵領(lǐng)域的表現(xiàn)，切實回應(yīng)利益相關(guān)方的期望。同時，報告在一些議題的披露上還有待深入，如墨西哥灣部分，報告主要披露了BP幫助墨西哥灣地區(qū)恢復(fù)環(huán)境、恢復(fù)經(jīng)濟、保護生物多樣性以及恢復(fù)作業(yè)、索賠及法律訴訟方面的信息，但對于美國司法部門對BP的指控、責(zé)任處罰、賠償金額的不確定性以及因此造成的對BP業(yè)務(wù)影響等信息，報告中并未披露。在能源未來部分，對世界能源狀況、價格等各方面的變化對BP收益的影響未明確披露。環(huán)境表現(xiàn)部分，對節(jié)能減排、碳信息管理等內(nèi)容的披露有待加強。社會表現(xiàn)部分，人權(quán)、反賄賂、反腐敗等方面的信息披露不夠。

啟示與借鑒

理念方面

責(zé)任理念融入報告。報告所披露的企業(yè)管理和責(zé)任實踐，反映了企業(yè)的責(zé)任理念和價值觀。因此，報告不僅僅要披露公司的社會責(zé)任理念是什么，更重要的是將責(zé)任理念融入企業(yè)日常運營和管理過程中，融入到員工的日常工作行為中，貫穿到整篇報告的撰寫過程中。

形式方面

語言風(fēng)格通俗易懂。報告應(yīng)采用通俗易懂、平易近人的語言，拉近和讀者之間的距離，增加讀者對報告以至公司的認(rèn)同感。還應(yīng)考慮到讀者的專業(yè)限制，涉及的專業(yè)內(nèi)容盡可能用通俗直白的語言介紹，對專業(yè)名詞應(yīng)有所解釋，增強讀者對相關(guān)內(nèi)容的理解。

表達邏輯清晰。報告應(yīng)注重表達內(nèi)容之間的邏輯關(guān)系，盡可能遵循與事件進展一致的邏輯順序，準(zhǔn)確地介紹事件的前因后果，便利利益相關(guān)方閱讀理解。

版面設(shè)計突出重點。報告可通過版面設(shè)計來突出展現(xiàn)企業(yè)的理念、報告的重點。報告主體內(nèi)容開篇應(yīng)能夠全面展示該部分的主要內(nèi)容及重要信息；報告內(nèi)頁中的每一頁，也可以通過字體顏色的變換，突出關(guān)鍵信息。

與網(wǎng)站信息相呼應(yīng)。報告在披露相應(yīng)議題時，應(yīng)給出一些提示讀者獲得更多網(wǎng)絡(luò)信息的標(biāo)志，披露具體的網(wǎng)址，一方面方便利益相關(guān)方快速查找到相應(yīng)資料，另一方面豐富完善報告的內(nèi)容。

內(nèi)容方面

集中披露績效指標(biāo)。報告可系統(tǒng)梳理企業(yè)各實踐領(lǐng)域的履責(zé)績效，以關(guān)鍵績效表的形式集中展示，使利益相關(guān)方全面、直觀地了解公司的履責(zé)情況。

認(rèn)真對待重大負(fù)面信息。報告應(yīng)以真誠、開放、透明的態(tài)度客觀地披露企業(yè)的負(fù)面信息，尤其是重大負(fù)面信息。要披露對事故原因的調(diào)查和說明，使公眾和利益相關(guān)方更清晰地了解事件的前因后果；闡述公司的應(yīng)對態(tài)度、所采取的行動、針對事故進行的反思、承諾及改進計劃，展現(xiàn)公司的改正的態(tài)度及努力。

實踐方面

將安全指標(biāo)納入員工績效考核。建議企業(yè)將可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)落實到企業(yè)具體的管理制度和流程上，比如將“安全”和“具備長遠眼光”納入員工績效考核，使企業(yè)的理念、文化、目標(biāo)落到實處。

審議承包商管理。企業(yè)可自主或委托專業(yè)機構(gòu)對企業(yè)在承包商方面的管理流程、制度、制度執(zhí)行情況，或?qū)ζ渌写硇缘男袠I(yè)和優(yōu)秀企業(yè)的承包商管理情況進行審議或研究，明確企業(yè)在承包商方面的管理漏洞或差距，借鑒優(yōu)秀的承包商管理和實踐，進一步提升企業(yè)承包商管理水平。

在全生命周期管理內(nèi)管理環(huán)境、社會影響。企業(yè)應(yīng)在項目運營的整個生命周期內(nèi)都管理好對環(huán)境和社會的影響，通過具體的制度或流程固化下來，使之成為長效機制。比如可通過實施環(huán)境管理體系，定期全面評估企業(yè)面臨的環(huán)境、社會風(fēng)險。

加強敏感地區(qū)的環(huán)境保護。企業(yè)在敏感地區(qū)作業(yè)時，應(yīng)采用更為嚴(yán)格的、或根據(jù)敏感地區(qū)環(huán)境生態(tài)等方面特點建立的更有針對性的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，與當(dāng)?shù)卦∶?、自然保護協(xié)會、環(huán)保組織等相互合作，開展相關(guān)研究，改進設(shè)備設(shè)施，管理對環(huán)境的潛在影響，保護敏感地區(qū)的環(huán)境和生態(tài)，避免風(fēng)險。

科學(xué)選擇社區(qū)投資項目。企業(yè)在選擇投資項目時，可結(jié)合自身的業(yè)務(wù)特點和專業(yè)優(yōu)勢，選擇那些切合當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)需要，且能夠產(chǎn)生持續(xù)影響的項目。同時，企業(yè)可與當(dāng)?shù)氐纳鐓^(qū)或組織合作，利用他們的區(qū)域資源優(yōu)勢，提高社區(qū)投資的效果和影響力。

公司運營報告范文3

近年，隨著我國城鎮(zhèn)化建設(shè)進程的發(fā)展，各地開始大量投資基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，造成各級政府負(fù)債率加大，軌道交通項目也面臨融資難的問題。PPP 融資模式合理引導(dǎo)了社會資本參與軌道交通建設(shè)，滿足了軌道交通建設(shè)的融資難題。據(jù)初步統(tǒng)計，截止 2016 年 7 月底，兩批 PPP 推介項目中，已有 619 個項目簽約，總投資達 1 萬億元。隨著 PPP 項目庫的增加和落地，越來越多的社會資本涌入軌道交通，推動行業(yè)加速發(fā)展。

二、管理會計應(yīng)用于軌道交通PPP項目的意義

PPP（Public-Private-Partnership）模式是政府與社會投資方共同投資、風(fēng)險分擔(dān)建設(shè)公共基礎(chǔ)設(shè)施的一種融資模式。雖然軌道交通項目PPP模式可解決資金短缺問題，但軌道交通PPP項目本身存在較多風(fēng)險：如前期投資金額大，建設(shè)與運營時間長，存在財務(wù)風(fēng)險及運營風(fēng)險；項目公司合作方較多，需要確定股權(quán)比例，存在融資風(fēng)險。鑒于軌道交通PPP項目存在較多風(fēng)險，研究管理會計應(yīng)用于軌道交通PPP項目有重要的意義。

現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動需要大量的經(jīng)濟信息，不僅需要財務(wù)會計提供的財務(wù)成本、經(jīng)營情況等方面的信息，而且需要能適應(yīng)與企業(yè)內(nèi)部管理的各種管理信息，參與了企業(yè)的經(jīng)營管理活動，成為滿足管理者進行預(yù)測、決策、計劃、控制等各種工作所需要的管理信息。

三、軌道交通PPP融模式下管理會計的應(yīng)用

軌道交通PPP模式是新產(chǎn)生的融資模式，與傳統(tǒng)的政府投資建設(shè)公共基礎(chǔ)設(shè)施項目不同，在管理會計的應(yīng)用上也有自身特點。首先，政府指定的實施機構(gòu)與社會投資者按照雙方約定的出資比例共同出資成立PPP項目公司。政府授予項目公司特許經(jīng)營權(quán)，在特許經(jīng)營期內(nèi)主要負(fù)責(zé)建設(shè)、運營、設(shè)備采購與維護等，特許經(jīng)營期滿后，項目公司將項目所有權(quán)移交政府。軌道交通PPP項目下管理會計應(yīng)用主要有以下幾個方面：

（一）完善項目公司組織框架

項目公司組織架構(gòu)分為戰(zhàn)略決策層、中層管理層、執(zhí)行層。軌道交通PPP模式下的項目公司，戰(zhàn)略決策層由代表政府出資的股權(quán)投資機構(gòu)與社會投資機構(gòu)共同組成，負(fù)責(zé)項目決策；中層管理層指執(zhí)行決策層的決策，制定政策，明確部門職責(zé)；執(zhí)行層指項目公司各職能部門，負(fù)責(zé)執(zhí)行與落實各政策與制度。

（二）構(gòu)建管理會計報告分析體系

管理會計報告分析體系一般由投資管理、籌資管理、業(yè)績管理報告組成，完善管理會計報告分析體系是優(yōu)化軌道交通PPP項目的重要手段。

1.投資管理報告體系

投資管理報告是對投資活動的全面規(guī)劃與評價，包括投資規(guī)模與變動分析，投資結(jié)構(gòu)與變動分析和投資結(jié)構(gòu)優(yōu)化分析等。軌道交通PPP項目公司按合作方各自確定的股權(quán)比例，盡可能取得最大的投資收益。指標(biāo)包括企業(yè)金融資產(chǎn)和股權(quán)投資的投資規(guī)模、投資結(jié)構(gòu)、投資收益率分析報告。

2.籌資管理報告體系

籌資管理報告有利于企業(yè)資金籌集的規(guī)劃和籌資決策合理性的評價，包括籌資管理全面報告、債權(quán)融資報告和利潤分配報告。軌道交通PPP項目公司編制資金需求預(yù)算報告、資本結(jié)構(gòu)報告和資本成本分析報告，有利于企業(yè)資金籌集的規(guī)劃和籌資決策。

3.業(yè)績管理報告體系

業(yè)績管理報告綜合考慮財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)，反映已制定的績效目標(biāo)的經(jīng)營狀況和盈利情況等。軌道交通PPP項目應(yīng)加強對非財務(wù)指標(biāo)的評價，如市場份額指標(biāo)、客戶價值指標(biāo)等。

（三）建立財務(wù)預(yù)警機制

由于軌道交通PPP項目各階段所面臨風(fēng)險均不同，需要根據(jù)PPP項目不同階段的風(fēng)險建立財務(wù)預(yù)警機制，設(shè)計不同的財務(wù)預(yù)警指標(biāo)。

1.項目準(zhǔn)備期

軌道交通PPP項目準(zhǔn)備期主要面臨的風(fēng)險是融資風(fēng)險。其財務(wù)預(yù)警指標(biāo)可選擇融資結(jié)構(gòu)指標(biāo)和財務(wù)生存能力指標(biāo)。如股本結(jié)構(gòu)比例、項目的收益率、利息備付率等。

2.項目建設(shè)期

軌道交通PPP項目建設(shè)期主要包括購置機電設(shè)備、工程施工建設(shè)等，涉及大量現(xiàn)金流出，尚未產(chǎn)生現(xiàn)金流入。財務(wù)預(yù)警指標(biāo)可選用現(xiàn)金短缺指標(biāo)，如現(xiàn)金評價持有系數(shù)、現(xiàn)金比率等。

3.項目運營期

項目運營期開始產(chǎn)生現(xiàn)金流入，但同時也會有日常運營維護及貸款本息償還等現(xiàn)金流出，項目主要涉及能否盈利的風(fēng)險。此階段的財務(wù)預(yù)警指標(biāo)可?x用盈利能力指標(biāo)及清償能力指標(biāo)，如營運現(xiàn)金比率、經(jīng)營現(xiàn)金比率、凈利實現(xiàn)率等。

公司運營報告范文4

目前來看，由于在將哪些財務(wù)職能進行共享、何時財務(wù)共享以及實施步驟等問題上的考慮不周，能充分挖掘財務(wù)共享服務(wù)全部潛力的國內(nèi)集團公司卻不是很多。由于企業(yè)在制定共享服務(wù)計劃時做出非最優(yōu)選擇的例子屢見不鮮，因而管理層應(yīng)該反思這些關(guān)鍵的計劃決策。當(dāng)然，財務(wù)共享計劃的某些要素是個別公司獨有的，但許多要素對幾乎所有財務(wù)共享來說都是相同的。這些要素是任何單獨財務(wù)職能向共享服務(wù)轉(zhuǎn)型的基石。

一、 建立集團財務(wù)共享服務(wù)的路徑：先共享后改進

很多國內(nèi)企業(yè)高管認(rèn)為，相關(guān)流程及支持這些流程的 IT 軟件必須經(jīng)完善的優(yōu)化后才可進行集中運營。例如，許多國內(nèi)大型企業(yè)集團已著手開發(fā)旨在應(yīng)用財務(wù)系統(tǒng)或商業(yè)企業(yè)資源規(guī)劃 （ERP） 軟件的項目，但卻錯誤地認(rèn)為在這些項目還未完成之前就對相關(guān)流程進行共享運營非明智之舉。有些公司希望等到所有的財務(wù)業(yè)務(wù)或流程都完全轉(zhuǎn)移到新的 ERP 系統(tǒng)為止，而其他公司則想等到總賬得到完全整合為止。

而一般來說，先將某個流程集中運營再不斷加以改進的“先共享后改進”模式所帶來的凈現(xiàn)值一般是“先改進后共享”模式的1.5倍到2倍。流程重新設(shè)計和自動化這些巨大工程通常要三四年時間才能產(chǎn)生持續(xù)收益，與此相比，集中運營能夠更快節(jié)約更多成本。在澳大利亞、日本和美國等龐大的高成本市場，這種收益差異尤為明顯。這些市場中的公司一般都擁有穩(wěn)定獨立的 IT 系統(tǒng)，規(guī)模也較大，足以形成一定的共享服務(wù)規(guī)模，并且得益于對共享服務(wù)有利的勞動法規(guī)。從國內(nèi)企業(yè)的長遠發(fā)展來看，共享服務(wù)也將會幫助其從執(zhí)行新《勞動合同法》后受益。

即使規(guī)模較小的國內(nèi)公司，同樣也能受益于“先共享后改進”的模式。我們看到，雖然一些公司實施了重大的集中計劃，但通過大幅減少對外部合同工和臨時工的雇用、對財務(wù)人員進行再培訓(xùn)并調(diào)到其他職能部門，以及利用提前退休等方式，內(nèi)部工作機會并未因此減少。如果這些方法不適用，或者因為市場上財務(wù)專業(yè)人員太少或公司在該市場中的業(yè)務(wù)規(guī)模太小，那么一種更為循序漸進的“先改進后共享”模式也許更可取。當(dāng)然，對于已經(jīng)形成清晰具體的過渡方案的國內(nèi)集團公司來講，它們完全可以在這兩種模式之間取得平衡，一方面將業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到新的系統(tǒng)平臺，另一方面把財務(wù)和會計資源轉(zhuǎn)移到共享服務(wù)中心。

二、 集團財務(wù)共享的內(nèi)容：超越基礎(chǔ)性財務(wù)職能

鑒于不同財務(wù)業(yè)務(wù)重要性及實施難度的不同，我們認(rèn)為財務(wù)職能一分為三，分階段實行會取得更好的效果。這三種職能分別是：

（1）基礎(chǔ)性職能：應(yīng)付賬款管理職能，包括數(shù)據(jù)處理、付款、產(chǎn)品/服務(wù)提供商賬款對賬、合規(guī)審核；應(yīng)收賬款管理職能，包括現(xiàn)金運用、債務(wù)掌控數(shù)據(jù)庫管理；賬單和發(fā)票管理職能，包括發(fā)票制作與發(fā)送、質(zhì)量檢查；工資管理職能；固定資產(chǎn)和折舊管理職能。

（2）管控性職能：財務(wù)報告，包括資產(chǎn)負(fù)債表分析、為外部報告、合規(guī)和內(nèi)部控制準(zhǔn)備財務(wù)信息、控制與合規(guī)的監(jiān)控和執(zhí)行、法人實體控制；財務(wù)會計，包括總會計事項記錄與登記、總帳會計維護、合并與結(jié)算；管理報告，包括企業(yè)盈利能力、成本分配與管理、標(biāo)準(zhǔn)化報告編制、管理報告生成、審核與分發(fā)、預(yù)算、特別預(yù)測。

（3）戰(zhàn)略性職能：規(guī)劃分析，包括基本成本分析、集團財務(wù)計劃與分析的合并、戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)算；稅收，包括季度報告、稅務(wù)會計、企業(yè)稅申報、交易稅；財務(wù)和成本管理，包括現(xiàn)金優(yōu)化、管理風(fēng)險敞口和等額配比基金、公司內(nèi)部經(jīng)常賬戶監(jiān)控、監(jiān)督出資實體的資產(chǎn)、投資和收入、財務(wù)報告、貨幣敞口會計、資本模式報告等。

很多財務(wù)主管將財務(wù)共享限于商品和交易活動，認(rèn)為只有此類基礎(chǔ)性任務(wù)才能集中執(zhí)行，其他對公司業(yè)務(wù)具有重大戰(zhàn)略性意義的職能，必須在當(dāng)?shù)貓?zhí)行。但有些公司的做法則更為開明：例如，中興通訊公司旗下的一些分公司已經(jīng)成功地將多達45%到70%的財務(wù)業(yè)務(wù)集中運營。

集中運營的財務(wù)業(yè)務(wù)不僅包括與應(yīng)收、應(yīng)付賬款、工時和費用有關(guān)的典型財務(wù)工作，而且包括全部的會計和控制職能、決策支持和監(jiān)管活動以及稅務(wù)合規(guī)和財務(wù)現(xiàn)金管理等專門職能。此外，一些有遠見的財務(wù)總監(jiān)正逐漸使關(guān)注的焦點超越零碎的任務(wù)級集中運營。他們把集中運營作為從根本上重新設(shè)計財務(wù)運營模式的一種手段，重新思考哪些財務(wù)職能必須完全在公司總部內(nèi)部或附近執(zhí)行。美國一家全球性高科技公司的CFO走得更遠，他將公司所有財務(wù)職能的重要組成部分系統(tǒng)性地進行離岸運營，包括從采購到付款、訂單到現(xiàn)金、記錄到報告的流程、以及財務(wù)報告、規(guī)劃與分析、資金、固定資產(chǎn)管理和稅務(wù)。他相信憑借先進的通訊和工作流程技術(shù)，他的這種“終極”模式有可能使75%以上的財務(wù)業(yè)務(wù)在遠離公司總部或國家總部的地方執(zhí)行。如今，該公司已為其所在行業(yè)設(shè)立了很低的財務(wù)成本基準(zhǔn)。

三、 財務(wù)共享服務(wù)業(yè)務(wù)地點應(yīng)高度協(xié)同

許多公司仍然視集團總部所在地為符合其共享服務(wù)條件的唯一地點，雖然就集團管控及業(yè)務(wù)量內(nèi)容來講，完全合情合理，但對于真正尋求擴展共享業(yè)務(wù)的公司來說，顯然是不夠的。區(qū)域內(nèi)人力成本、稅收、網(wǎng)絡(luò)資源、高校支撐及區(qū)域業(yè)務(wù)發(fā)展前景都應(yīng)該成為國內(nèi)企業(yè)選擇共享服務(wù)中心地點的比較因素，甚至是可能的破壞性事件也應(yīng)當(dāng)予以考慮，以保證業(yè)務(wù)不中斷。

建立起一套共享服務(wù)中心計分卡的評估模型，可以保證選址更為周全。當(dāng)共享服務(wù)業(yè)務(wù)地點不止一處的時候，企業(yè)應(yīng)當(dāng)注意保持其財務(wù)流程不受地域限制，而依然高度協(xié)同。中興通訊在國內(nèi)的共享服務(wù)中心分別在深圳和西安，其深圳中心負(fù)責(zé)公司內(nèi)的商旅管理、數(shù)據(jù)處理業(yè)務(wù)，并對西安遠程提供高端流程優(yōu)化、制度管理、標(biāo)準(zhǔn)化管理、服務(wù)管理等各方面的管理支撐；而西安的共享服務(wù)中心主要以基礎(chǔ)、重復(fù)性高的業(yè)務(wù)運營為主，同時配備管理人員，負(fù)責(zé)公司內(nèi)的會計服務(wù)、會計檔案管理和集團子公司業(yè)務(wù)。這樣的定位和分配是在考慮了業(yè)務(wù)現(xiàn)狀、特點及公司整體管控要求后，做出的成功實踐。

四、 啟動并維持集團財務(wù)共享服務(wù)的關(guān)鍵要素

共享運營可以成為公司財務(wù)職能徹底轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)。成功的轉(zhuǎn)型可能要數(shù)年時間才能完成，這一過程中，需要投入大量資本和資源。開展此項工作的高管應(yīng)密切關(guān)注執(zhí)行計劃中至少三個關(guān)鍵要素。

（1）新的考核文化。財務(wù)共享服務(wù)中心的建立，一方面會降低日?；A(chǔ)設(shè)施的運營成本；另一方面需要企業(yè)不斷地為這種創(chuàng)新而投資。因此，企業(yè)需要將在創(chuàng)新上的投資與降低運營成本的目標(biāo)區(qū)分開來，以消除片面注重成本可能影響業(yè)務(wù)能力建設(shè)的風(fēng)險。傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)單元可以用利潤率、銷售量和市場份額來衡量業(yè)績，而財務(wù)共享服務(wù)中心對企業(yè)財務(wù)貢獻的對應(yīng)指標(biāo)則應(yīng)是服務(wù)水平和價值創(chuàng)造，這將是企業(yè)考核文化的一次重大變革。但管理者們須牢記，企業(yè)文化是組織設(shè)計、各種技能和能力建設(shè)以及對優(yōu)秀員工進行獎勵的產(chǎn)物，不能強行改變企業(yè)文化。此時，就需要財務(wù)共享服務(wù)的推動者們激發(fā)突破性創(chuàng)意并設(shè)定目標(biāo)；在工作開始時就目的明確，然后努力實現(xiàn)目標(biāo)；創(chuàng)建能使組織完成任務(wù)并能自我激勵、自我完善的支持系統(tǒng)。

（2）風(fēng)險分析。適當(dāng)規(guī)模和廣度的轉(zhuǎn)型計劃并非沒有風(fēng)險：財權(quán)共享的范圍涉及到集團內(nèi)部敏感的利益劃分，給項目帶來內(nèi)部阻力；集中運營的消息會增加公司的員工流失率，降低士氣，導(dǎo)致服務(wù)水平下降；信息在傳播過程中的安全問題、ERP系統(tǒng)的選擇與集成會直接影響財務(wù)共享服務(wù)的運作效率。即會使企業(yè)面臨管理風(fēng)險、戰(zhàn)略風(fēng)險和技術(shù)風(fēng)險。公司應(yīng)將這些風(fēng)險作為共享服務(wù)計劃的一部分進行審慎評估。這種方法有助于形成本土客戶的合適預(yù)期，使公司得以制定適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險減緩計劃。

（3）治理與變革管理。共享服務(wù)從來都不是簡單依賴于組織的偏好。對于任何轉(zhuǎn)型工作，高管們都應(yīng)不斷地強化自身的投入，尤其是首席財務(wù)官個人應(yīng)在整個財務(wù)職能轉(zhuǎn)型的高度傳達共享服務(wù)的遠景目標(biāo)，并負(fù)責(zé)為集中計劃配備最優(yōu)秀的內(nèi)外部人才。在所有共享服務(wù)工作中，都應(yīng)在現(xiàn)有治理結(jié)構(gòu)上開展工作而不是增加更多的官僚機構(gòu)，這一點至關(guān)重要。財務(wù)職能被集中后，管理者需打破現(xiàn)有結(jié)構(gòu)，打造更專注于核心能力的新結(jié)構(gòu)，建立與實施共享服務(wù)計劃協(xié)調(diào)一致的激勵機制和報告結(jié)構(gòu)。但涉及集中運營的具體問題對金融組織來說經(jīng)常是新問題。例如，公司必須設(shè)計新的治理流程，以定期檢查共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)活動，評估服務(wù)水平并采取糾正措施，審查國內(nèi)業(yè)務(wù)部門與共享業(yè)務(wù)部門的財務(wù)費用，通過基準(zhǔn)評測等方式發(fā)掘共享服務(wù)中心進一步提升業(yè)績的機會，以保證實現(xiàn)預(yù)期的成本削減目標(biāo)。

公司運營報告范文5

視頻點播在全球快速發(fā)展

Informa Telecoms＆Media公司發(fā)表的題為《點播電視》的調(diào)查報告稱，到2011年，全世界1/3以上的電視家庭（即4.35億戶）將使用視頻點播服務(wù)或準(zhǔn)視頻點播（N視頻點播）服務(wù)；2005年為1.21億戶，增長2.6倍。2011年這些服務(wù)的世界市場價值將達到114億美元，2005年為31億美元，增長2.68倍。報告指出，雖然2011年將有1/3以上的電視家庭使用視頻點播服務(wù)，但世界市場距離成熟仍有相當(dāng)?shù)木嚯x，預(yù)計從2012年起市場將更加快速地增長。

就市場價值而言，最大的區(qū)域市場是北美。Informa公司預(yù)計，2011年北美市場將創(chuàng)收52億美元，占世界市場總收入的45.6%。2011年西歐的視頻點播市場將創(chuàng)收44億美元，占世界市場價值的38.6%。2011年亞太地區(qū)的收入預(yù)計達到14億美元，占世界市場價值的12.4%；2006年的收入估計達2.9億美元。

報告指出，雖然亞太地區(qū)在收入方面落后北美和歐洲，但預(yù)計購買視頻點播服務(wù)的家庭用戶數(shù)在2009年將超過北美和歐洲。2011年亞太地區(qū)的視頻點播用戶數(shù)將達到1.94億戶，北美和西歐將分別達到1.18億戶和1.07億戶。（表1-4）

美國是視頻點播領(lǐng)先的市場。有線電視運營商尤其熱心開展視頻點播服務(wù)，美國最大的電話公司AT＆T和有線運營商Startz聯(lián)合推出的品牌為Vongo的網(wǎng)絡(luò)視頻下載服務(wù)于2006年1月開始運營，主要是通過互聯(lián)網(wǎng)提供各類節(jié)目的點播及下載。提供視頻點播服務(wù)有利于有線運營商保持住客戶，例如美國有線運營商Comcast公司提供的數(shù)據(jù)表明，由于視頻點播服務(wù)其客戶的不穩(wěn)定性下降30%。據(jù)Kagan Research公司預(yù)測，美國有線電視的家庭用戶將從2005年的2370萬戶增加到2010年的5280萬戶，2016年達到6590萬戶。（圖1）

據(jù)對美國有線電視用戶的調(diào)查，訂購式視頻點播（S視頻點播）服務(wù)似乎更有吸引力。所謂S視頻點播就是用戶為收視的成套節(jié)目內(nèi)容支付，而不是為單個節(jié)目支付。消費者平均月購買0.5-32次S視頻點播服務(wù)，平均收視時間為11個小時，而視頻點播的平均收視時間為1.2-7.5小時。

英國視頻點播前景令人欣喜。戰(zhàn)略和政策咨詢機構(gòu)Oliver＆Ohlbaum公司的調(diào)查報告稱，預(yù)計在今后10年期間點播技術(shù)在英國的滲透率將迅速提高。到2015年，75%的家庭將擁有PVRE（PVR）；5%的家庭將擁有能在他們的電視機上收視基于IPTV的視頻點播服務(wù)的設(shè)備；85%的家庭將擁有快速寬帶，是以能在他們的PC上收視電視節(jié)目（表5）。該公司預(yù)計這些發(fā)展，將對點播電視節(jié)目（無論免費廣播還是付費廣播）的消費產(chǎn)生重大影響。預(yù)計到2015年點播可能占收視時間的30%（表6）。

Oliver＆Ohlbaum公司對英國3500個家庭進行的調(diào)查表明，在有設(shè)備的家庭中約40%可能為經(jīng)由他們的電視傳送視頻點播服務(wù)支付，15%可能為通過他們的PC傳送視頻點播服務(wù)支付。報告還指出，根據(jù)目前視頻點播的計劃，到2015年來自這些服務(wù)的增加的收入可能是相當(dāng)?shù)偷模骄吭旅繎?-10英鎊，年收入總計約9億英鎊。廣播機構(gòu)和平臺擁有者將投資點播設(shè)備，在今后10年期間投資額可能超過20億英鎊。電視的大部分收入可能用在這種功能性的增強上，而不是用在內(nèi)容的開發(fā)上。

由英國廣播機構(gòu)提供資金建立的廣播機構(gòu)受眾研究委員會開始監(jiān)視視頻點播服務(wù)的收視情況，它正與頻道和平臺運營商談如何最有效的制定點播服務(wù)的收視情況。

免費廣播機構(gòu)越來越擔(dān)心他們的節(jié)目在點播的基礎(chǔ)上收視時將丟失潛在的收入。多頻道平臺運營商也要求廣播機構(gòu)受眾研究委員會測定點播服務(wù)的收視情況，以便能較好地了解其用戶如何使用視頻點播服務(wù)，以致廣告商能開始開發(fā)利用視頻點播的潛力。

于2005年1月推出視頻點播服務(wù)的有線電視運營商NTL公司是英國最大的視頻點播服務(wù)提供商，現(xiàn)在其200萬家庭用戶有能力接收視頻點播服務(wù)。英國開辦視頻點播業(yè)務(wù)的先鋒Home Choice公司在倫敦和英國東南部已有5萬視頻點播用戶。英國電信BT業(yè)在2006年也推出了視頻點播服務(wù)。

調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，NTL公司的視頻點播服務(wù)吸引較老年化的受眾，主要是女性。其視頻點播用戶平均每周收看75分鐘的點播內(nèi)容，與多頻道家庭用戶的BBC2頻道的收視水平相似。2005年秋季，NTL公司的視頻點播服務(wù)的用戶44%是男性，56%是女性。在NTL公司的視頻點播用戶中，35歲以下的用戶從2005年夏季的44%下降到同年秋季的29%；35歲以上的用戶從同年夏季的56%上升到秋季的71%。有關(guān)專家認(rèn)為，這些統(tǒng)計數(shù)據(jù)可能是以下事實的反映：視頻點播服務(wù)的收視許多是在白天，因為白天的電視觀眾基本上是老年人和女性。

當(dāng)前視頻點播發(fā)展的主要特點

當(dāng)前，視頻點播的發(fā)展主要呈現(xiàn)以下兩個特點：準(zhǔn)視頻點播占優(yōu)勢；電信公司在歐洲視頻點播的快速發(fā)展中唱主角。

準(zhǔn)視頻點播占優(yōu)勢

Informa公司的報告稱，在今后5年期間，“真正的”視頻點播（“true ”視頻點播）的家庭用戶僅占視頻點播家庭用戶的少數(shù)。所謂“真正的”視頻點播即是用戶能從節(jié)目內(nèi)容庫中選擇節(jié)目內(nèi)容，并立即觀看。多數(shù)用戶將收看按次付費（PPV）的體育賽事和時間交錯開始的準(zhǔn)視頻點播（“near"視頻點播）傳送的按次付費電影。

報告預(yù)測，歐洲的“真正”視頻點播用戶數(shù)在2011年將達到1930萬戶，2006年為280萬戶；其收入將從2006年的7700萬美元增加到2011年的7.32億美元。到2011年，德國將成為歐洲最大的“真正”視頻點播市場，屆時將有430萬家庭用戶，其用戶數(shù)在2008年后超過法國。法國的用戶數(shù)在2011年將達到379萬戶。

報告指出，除有線以外，“真正”視頻點播服務(wù)的購買主要是由電信運營商渴望提供高速互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)驅(qū)動的。他們既提供點播電視，也提供高速互聯(lián)網(wǎng)節(jié)目包，也可能提供電話服務(wù)，這對消費者是有吸引力的。

雖然“真正”視頻點播服務(wù)在有線和IPTV訂戶中強勁增長，但據(jù)Informa公司預(yù)測，到2011年，全球點播服務(wù)收入中的53%（即60.67億美元）將來自準(zhǔn)視頻點播（N視頻點播）有線家庭用戶，N視頻點播有線家庭用戶占點播家庭用戶的60%（即2.6億戶）。

“虛擬視頻點播”（Virtual 視頻點播）也將有令人印象深刻的發(fā)展。所謂“虛擬視頻點播”即是N視頻點播與PVR相結(jié)合，提供與“真正”視頻點播相似的服務(wù)。

電信公司在歐洲視頻點播的

發(fā)展中唱主角

自2005年以來，視頻點播在歐洲掀起了新的發(fā)展，有線、衛(wèi)星、電信和互聯(lián)網(wǎng)運營商都向視頻點播領(lǐng)域挺進。On Demand Group公司首席執(zhí)行官Tony Kelly說：“當(dāng)前，廣播機構(gòu)和運營商的態(tài)度是極其過熱的，他們的胃口從未像現(xiàn)在這么大，每家運營商都把視頻點播視為戰(zhàn)略服務(wù)。”尤其是電信公司，積極熱情的開展視頻點播服務(wù)。在2005年推出的視頻點播服務(wù)中，有十來項是電信運營商推出的。

西歐五大電信公司都已開展視頻點播服務(wù)。法國電信（France Telecom）和西班牙電信公司（Telefonica）分別于2003年12月和2004年4月推出品牌為M aligne TV和Imaginio的視頻點播服務(wù)，到2006年第3季度，他們合計已有近60萬視頻點播用戶。意大利電信（Telecom Italia）于2005年12月通過ADSL提供視頻點播服務(wù)。德國的模擬基礎(chǔ)設(shè)施比較陳舊，例如德國電信（Deutsche Telekom）為其網(wǎng)絡(luò)升級已投資約30億歐元，這使開展視頻點播服務(wù)成為可能。2006年8月，德國電信通過VDSL提供品牌為T-Home的視頻點播服務(wù)。英國電信（BT）于2006年秋季晚些時候開始提供地面數(shù)字電視/視頻點播混合服務(wù)―――BT Vision。BT在2007年春季開展全國范圍的大規(guī)模營銷和對消費者的大量廣告宣傳活動，并打算購買更多的節(jié)目內(nèi)容。據(jù)悉，該公司確立的目標(biāo)是，在開始提供視頻點播服務(wù)后9至12個月內(nèi)獲得100萬用戶。

法國、荷蘭和比利時在2005年推出的新的視頻點播服務(wù)方面，顯示出最強的增長勢頭。在法國，F(xiàn)ree公司2005年12月推出視頻點播服務(wù)，現(xiàn)在已有27萬多用戶。該公司于2003年底開始提供電視服務(wù)，現(xiàn)在其100%的用戶都接收視頻點播服務(wù)。Club Internet公司于2006年6月推出視頻點播服務(wù)。電信集團Cegetel于2006年9月開始提供視頻點播服務(wù)，在一個月內(nèi)就發(fā)展了6000個擁護。據(jù)調(diào)查，法國消費者對視頻點播抱有較高的熱情。在擁有個人計算機和接入寬帶的消費者中，35%對視頻點播有一定程度的了解。在2006年夏季，通過視頻點播收看的電影超過1000部，Warner、Bros、Fox、Buena Vista、Sony/Columbia、Dreamworks和Spyglass等都對法國的視頻點播服務(wù)提供內(nèi)容。在此期間，還通過點播收看了3300多個付費電視節(jié)目。

在荷蘭，老牌電信公司KPN于2006年5月通過ADSL2+推出視頻點播服務(wù)。作為其推出新的數(shù)字電視服務(wù)的組成部分，現(xiàn)在其100%的電視用戶都接收視頻點播服務(wù)；Versatel公司在2005年8月開始提供視頻點播服務(wù)，現(xiàn)已有96000多視頻點播用戶，占其電視用戶的85%。

比利時電信（Belgacom）在2005年8月推出視頻點播服務(wù)，作為其推出新的數(shù)字電視服務(wù)的一部分，現(xiàn)已有7萬多視頻點播用戶。該公司已成為歐洲提供視頻點播服務(wù)的領(lǐng)先者之一，現(xiàn)在提供550多部影片供用戶選擇。據(jù)這家公司稱，到2006年6月，每個用戶平均1個月收看4部電影，它計劃在中期內(nèi)增加到9部。有線運營商Telenext公司于2005年9月進入視頻點播市場，現(xiàn)已有15萬以上的視頻點播用戶，其100%的用戶都接收視頻點播服務(wù)。到2006年3月底，該公司已傳送100萬次點播內(nèi)容，其中1/3是付費的。

現(xiàn)在，西歐12個國家的總計300多萬家庭從25家有線、電信、DSL及其他運營商購買視頻點播服務(wù)。預(yù)計今后歐洲視頻點播市場將繼續(xù)快速增長。

PVR是視頻點播服務(wù)

開展的重要工具

PVR是開展視頻點播服務(wù)的重要工具。IMS Research公司的調(diào)研報告稱，2005年底，數(shù)字錄像機在全球的滲透率僅為全球電視家庭的1%，但正迅速增長。預(yù)計到2011年，全球PVR家庭用戶和PVR的發(fā)貨量都以兩位百分?jǐn)?shù)增長。預(yù)計到2011年，全球PVR家庭用戶數(shù)將達到1.58億戶，是2005年的12倍。這意味著到2011年底，約1/3的數(shù)字電視家庭擁有PVR。

當(dāng)前，PVR市場主要是在美洲地區(qū)，尤其是美國。2006年底，PVR家庭用戶在美國的滲透率可達到15%左右，預(yù)計到2010年將上升到50%。歐洲的PVR市場雖然落后于美國，但已開始大規(guī)模部署，衛(wèi)星和有線電視運營商都把PVR看作是保留住客戶和開辟新收入源的重要工具。據(jù)預(yù)測，到2010年，歐洲PVR家庭滲透率將達到25%。

Viasat、Sky、Italia和Premire等衛(wèi)星平臺在2005年下半年部署PVR之后，英國的NTL和Telewest及荷蘭Casema、Upc等有線運營商也在2006年先后部署PVR。而法國的TPS和Canalsat以及英國的BskyB等衛(wèi)星電視運營商是部署PVR的先鋒。BskyB公司于2001年推出其Skyplus服務(wù)，現(xiàn)在其Skyplus PVR占全西歐已部署的260萬臺PVR的50%左右。

衛(wèi)星電視運營商之所以積極部署PVR，原因在于他們越來越認(rèn)識到PVR中硬盤的重要性。因為它使用戶能記錄節(jié)目內(nèi)容，以便對抗有線和DSL網(wǎng)絡(luò)提供的視頻點播服務(wù)。PVR的本機存儲使所謂的”Push-視頻點播”成為可能，在這種情況下，節(jié)目自動下載到PVR上供觀眾在按次付費的基礎(chǔ)上觀看。德國Premiere公司在2005年6月推出PVR”Push-視頻點播”服務(wù)，每周提供下載的30部影片。該公司負(fù)責(zé)按次付費和點播服務(wù)的副總裁Sebastian Lau說：“一方面”Push-視頻點播”服務(wù)產(chǎn)生附加收入，另一方面PVR也是加強留住客戶的重要工具。盡管”Push-視頻點播”提供不了”真正“視頻點播能提供的那樣多的節(jié)目，但它仍然能使運營商滿足客戶的許多要求?！睋?jù)稱，對Premiere公司的Direkt Plus”Push-視頻點播”服務(wù)的購買水平與該公司現(xiàn)有按次付費服務(wù)的購買水平相當(dāng)。預(yù)計今后”Push-視頻點播”將有更高的購買水平。

公司運營報告范文6

一、ERP應(yīng)用于績效審計實驗教學(xué)中的可行性分析

績效審計的學(xué)習(xí)擬以企業(yè)為客體，以企業(yè)的經(jīng)營活動、資源利用活動為核心對象，逐步擴展到管理活動。通過對企業(yè)績效審計的學(xué)習(xí)和實驗，使學(xué)生掌握績效審計理論知識并能靈活運用，為學(xué)生在實踐中開展績效審計工作、探索和研究績效審計理論打下堅實的基礎(chǔ)。

（一）ERP與績效審計終極目的相同 ERP（公司資源計劃系統(tǒng)，Enterprise Resource Plan）作為一整套公司經(jīng)營管理的思想，其實質(zhì)就是在有限資源的前提下，公司如何加強管理、合理組織銷活動，以做到利潤最大、成本最低、效益最好，從而更好地實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。ERP強調(diào)業(yè)務(wù)流程的流暢性、管理部門的協(xié)同性和管理職能的系統(tǒng)性，可以幫助學(xué)生感知企業(yè)在整個經(jīng)濟鏈條中所處的環(huán)節(jié)和地位，促進學(xué)生學(xué)習(xí)先進的企業(yè)管理思想、管理模式和管理方法。績效審計也稱為效益審計，是由獨立的審計機構(gòu)和人員通過對被審計單位的項目或活動進行綜合、系統(tǒng)的審查分析，以選定的標(biāo)準(zhǔn)為尺度來評價效益的優(yōu)劣、查找影響效益的原因并針對性地提出建議，其目的是促進被審計單位改進經(jīng)營管理、提高效益。ERP與績效審計的終極目的都是為了提高企業(yè)效益、實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。績效審計需要運用企業(yè)管理思想、管理方法等來開展審計工作：收集經(jīng)營管理活動的現(xiàn)狀，分析經(jīng)營管理活動中存在的問題，針對性地提出審計建議等。

（二）運用ERP教學(xué)案例可以提高學(xué)生學(xué)習(xí)興趣ERP 教學(xué)案例把公司所處的內(nèi)外環(huán)境抽象為一系列的規(guī)則，按照制造公司的職能部門劃分規(guī)劃中心、營銷中心、生產(chǎn)中心、物流中心和財務(wù)中心等職能中心，各職能中心涵蓋了公司運營的所有關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是一個制造公司的縮影。學(xué)生可以根據(jù)績效審計的理論知識點，自己動手模擬公司3年~10 年的經(jīng)營，實際體驗公司資源的管理過程，形成各年度經(jīng)營成果，然后運用績效審計理論對模擬公司開展績效審計，形成審計工作底稿，出具績效審計報告。運用ERP教學(xué)案例中的“對抗競爭”機制，學(xué)生可以分組模擬六家公司形成競爭機制，經(jīng)過3年~10年的運營，各公司效益顯然會有很大差別，這為績效審計的開展鋪墊了真實的前提條件，能更好地激發(fā)學(xué)生分析、查找各公司間效益差別的原因，從而大幅度提升學(xué)生的學(xué)習(xí)興趣。

（三）運用ERP模擬沙盤可以提高學(xué)生的感性認(rèn)識ERP模擬沙盤將ERP 教學(xué)案例展現(xiàn)為沙盤和教具，學(xué)生可以直接在沙盤上運用原材料、產(chǎn)品、貨幣等教具實現(xiàn)模擬公司的運營，解決了理論空洞、案例浮在紙面上的問題。ERP模擬沙盤以學(xué)生操練為主、教師引導(dǎo)為輔，讓學(xué)員身臨其境、真正感受公司經(jīng)營者直面的市場競爭的精彩與殘酷，然后通過開展績效審計來發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理過程中存在的問題、提出解決建議，讓學(xué)生在公司競爭的過程中不僅可以掌握績效審計的理論知識點并靈活運用，還可以深切感受績效審計對公司運營管理的重要作用，并培養(yǎng)團隊精神、提升管理能力。

（四）單項實驗與綜合實驗相結(jié)合有利于強化學(xué)生的學(xué)習(xí)效果績效審計實驗教學(xué)注重理論教學(xué)與實驗教學(xué)相結(jié)合，實驗項目應(yīng)以理論教學(xué)中的重點、難點為基礎(chǔ)，具有驗證知識點和靈活運用理論知識的作用。運用ERP設(shè)計的實驗項目包括單項實驗和綜合實驗兩個部分，單項實驗側(cè)重于各業(yè)務(wù)活動相關(guān)理論知識點的掌握和運用，綜合實驗側(cè)重于將各業(yè)務(wù)活動的理論知識連接起來、與績效審計理論知識結(jié)合起來并進行靈活運用。單項實驗與綜合實驗相結(jié)合，增強了學(xué)生對企業(yè)各業(yè)務(wù)活動及整體活動的認(rèn)知，綜合實驗既訓(xùn)練了學(xué)生對理論知識的靈活運用能力，還對學(xué)生單項實驗達成的效果進行了驗證，能促進學(xué)生舉一反三，分析查找影響效益的真正原因，從而強化學(xué)生的學(xué)習(xí)效果。

二、ERP在績效審計實驗教學(xué)中的應(yīng)用

將ERP運用于績效審計實驗教學(xué)，擬將整個教學(xué)內(nèi)容劃分為績效審計基礎(chǔ)理論和ERP沙盤介紹、企業(yè)績效審計單項實驗和企業(yè)績效審計綜合實驗三個部分。

（一）績效審計基礎(chǔ)理論ERP模擬沙盤介紹 本部分包括兩個方面的內(nèi)容，一是學(xué)習(xí)績效審計的基礎(chǔ)理論，如績效審計的產(chǎn)生與發(fā)展、概念框架、審計項目、審計內(nèi)容、審計標(biāo)準(zhǔn)、審計方法、審計報告、審計流程等內(nèi)容，強調(diào)突出績效審計不同于財務(wù)審計的理論要點，對于有財務(wù)審計基礎(chǔ)的學(xué)生來說，課時可以安排相對少些；二是簡單介紹ERP模擬沙盤的組成、運營規(guī)則、案例背景等，組織學(xué)生分成實驗小組，開展沙盤的推盤演練，使學(xué)生熟悉ERP模擬沙盤的相關(guān)規(guī)則，為后面的單項實驗和綜合實驗做好準(zhǔn)備。該部分的課時安排約為課程總學(xué)時的1/4。

（二）企業(yè)績效審計單項實驗本部分是教學(xué)內(nèi)容的主要組成部分，課時安排約占課程總學(xué)時的1/2，課時不足時可以選取其中幾個項目進行。單項實驗結(jié)合企業(yè)的業(yè)務(wù)活動和績效審計中的經(jīng)營審計、管理審計和資源審計的要求，分為戰(zhàn)略管理審計、固定資產(chǎn)投資審計、供應(yīng)業(yè)務(wù)審計、生產(chǎn)業(yè)務(wù)審計、銷售業(yè)務(wù)審計、資金管理審計等六個實驗項目，每個實驗項目包括實驗?zāi)康?、理論知識點、實驗準(zhǔn)備、實驗要求及實驗評分等項目，要求學(xué)生以審計的視角運用相關(guān)理論來完成實驗任務(wù)。每個實驗項目的理論知識點即為該業(yè)務(wù)的審計要點。（1）戰(zhàn)略管理審計的要點包括：戰(zhàn)略方案的合理性，主要審查戰(zhàn)略制定和選擇的程序是否適當(dāng)、戰(zhàn)略決策是否可靠、戰(zhàn)略方案是否可行等；戰(zhàn)略控制措施的有效性，主要審查公司戰(zhàn)略實施的方案、方法、保證及控制和報告系統(tǒng)是否健全和順利實施；戰(zhàn)略實施的效果性，主要審查與戰(zhàn)略方案相比，戰(zhàn)略實施后的結(jié)果是否達到預(yù)期目標(biāo)或理想狀態(tài)。戰(zhàn)略管理審計涉及的理論知識點包括戰(zhàn)略及其分類、戰(zhàn)略層次、戰(zhàn)略管理類型、戰(zhàn)略管理流程、戰(zhàn)略管理方法等，實驗要求學(xué)生根據(jù)所學(xué)的理論知識為模擬公司編制一份戰(zhàn)略方案書并進行審查。（2）固定資產(chǎn)投資審計的要點包括：投資前的可行性，主要審查投資項目在技術(shù)上是否合理、經(jīng)濟上是否可行；投資決策的合理性，主要審查決策程序的合理性、決策機制的適當(dāng)性、程序執(zhí)行的有效性等；固定資產(chǎn)投產(chǎn)后的利用審計，主要審查固定資產(chǎn)的利用率、投入產(chǎn)出效果等內(nèi)容。固定資產(chǎn)投資審計涉及的理論知識點包括可行性研究報告的內(nèi)容及編制方法、資料來源及收集方法、決策制度及程序、投資回收期、現(xiàn)金流量、單位投資額、設(shè)備壽命、設(shè)備產(chǎn)值、設(shè)備工時利用率等理論知識點，實驗要求學(xué)生運用理論知識點為模擬公司編制第一年和第二年的固定資產(chǎn)投資可行性報告并進行審查。（3）供應(yīng)業(yè)務(wù)審計的要點包括：供應(yīng)業(yè)務(wù)的經(jīng)濟性，審查公司是否以較低的成本采購符合質(zhì)量要求的貨物，倉儲成本是否經(jīng)濟，采購費用是否做到最低；供應(yīng)業(yè)務(wù)的及時性：審查公司供應(yīng)業(yè)務(wù)能否及時、高效地開展采購活動；供應(yīng)業(yè)務(wù)的效果性：審查公司所采購貨物的質(zhì)量能否滿足生產(chǎn)要求和合同要求。供應(yīng)業(yè)務(wù)審計涉及的理論知識點包括供應(yīng)業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制制度、采購計劃及其編制方法、市場詢價方法、經(jīng)濟批量、單位倉儲成本、采購費用率、供應(yīng)商管理、采購合同等理論知識點，實驗要求學(xué)生運用理論知識點為模擬公司編制第二年的采購計劃并進行審查。（4）生產(chǎn)業(yè)務(wù)審計的要點包括：生產(chǎn)計劃的合理性，主要審查生產(chǎn)計劃的制訂依據(jù)，生產(chǎn)計劃與銷售計劃、生產(chǎn)能力、采購計劃的平衡性；生產(chǎn)組織的協(xié)同性，主要審查生產(chǎn)工藝是否連續(xù)、生產(chǎn)過程是否及時、專業(yè)分工是否合理、生產(chǎn)是否具備柔性；工藝流程的先進性和可行性；生產(chǎn)成本的經(jīng)濟性；生產(chǎn)計劃的效果性。生產(chǎn)業(yè)務(wù)審計涉及的理論知識點包括生產(chǎn)計劃及其編制方法、生產(chǎn)組織的方法、生產(chǎn)的工藝流程、生產(chǎn)成本的分析方法、資源的有效利用方法等理論知識，實驗要求學(xué)生運用相關(guān)理論知識為模擬公司編制公司第二年的生產(chǎn)計劃并進行審查。（5）銷售業(yè)務(wù)審計的要點包括：銷售計劃的合理性；銷售工具的效果性；銷售價格的恰當(dāng)性；銷售隊伍的效率性；銷售費用的經(jīng)濟性；銷售計劃的效果性。銷售業(yè)務(wù)審計涉及的理論知識點包括銷售業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制制度、銷售計劃及其編制方法、市場調(diào)查方法、銷售定價方法、銷售目標(biāo)的組成及確定方法、銷售業(yè)績的考核指標(biāo)等理論知識，實驗要求學(xué)生運用相關(guān)理論知識為模擬公司編制公司第二年的銷售計劃并進行審查。（6）資金管理審計的要點包括：籌資業(yè)務(wù)的經(jīng)濟性、合理性；資金使用的效果性、效率性。資金管理審計涉及的理論知識點包括籌資業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制制度、資金需求量預(yù)計方法、籌資計劃及其編制方法、籌資方式、籌資成本、資金結(jié)構(gòu)、資金周轉(zhuǎn)速度、資金使用效果指標(biāo)等理論知識點，實驗要求學(xué)生運用相關(guān)理論知識為模擬公司編制公司第二年的資金計劃并進行審查。

（三）企業(yè)績效審計綜合實驗本部分要求學(xué)生對企業(yè)的經(jīng)營活動、管理活動、資源利用等開展全面績效審計，以企業(yè)的計劃和先進企業(yè)的水平為標(biāo)準(zhǔn)，運用調(diào)查、詢問、檢查、分析等多種審計方法，衡量、評價企業(yè)的效益情況，分析企業(yè)運營過程中存在的問題，研究問題產(chǎn)生的真正原因，針對性地提出審計建議。本部分重點訓(xùn)練學(xué)生對理論知識點的靈活運用能力，課時安排約占課程總學(xué)時的1/4。教學(xué)步驟如下：（1）準(zhǔn)備階段。本階段要求學(xué)生完成模擬公司3年～10年的運營任務(wù)并宣布運營結(jié)果。學(xué)生各組根據(jù)其在單項實驗中確定的各計劃方案的要求，在教師的指導(dǎo)下模擬公司3年～10年的運營并進行詳細(xì)記錄，形成模擬公司運營檔案資料。運營檔案資料包括公司基本情況、各種計劃方案、各年運營的財務(wù)資料和非財務(wù)資料等。各組完成運營后，由教師根據(jù)運營檔案資料宣布運營結(jié)果，初步確定公司的效益排名情況。（2）審計實施階段。本階段要求確定審計組和被審計單位，開展審計工作，完成審計工作底稿，提交審計報告。審計組和被審計單位可以在原來學(xué)生分組的基礎(chǔ)上，采取交叉的方式進行確定。每個審計組要確定1名審計項目負(fù)責(zé)人，每個被審計單位至少要保留1～2人對接審計工作，可以考慮由每個被審計單位的留守人員擔(dān)任所在審計組的項目負(fù)責(zé)人，全程指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查審計工作。審計組開展初步業(yè)務(wù)活動，制定審計方案，收集、核實被審計單位運營的數(shù)據(jù)資料，包括現(xiàn)狀資料、計劃方案資料、競爭對手資料、行業(yè)資料等，靈活運用審計方法進行綜合分析，形成專業(yè)判斷，并與被審計單位多方溝通，提出切實可行的審計建議，形成審計工作底稿，撰寫審計報告初稿。審計組就審計報告初稿與被審計單位交換意見，需要核實的事項再補充實施審計程序，審核無誤的可以出具正式審計報告。審計組應(yīng)在提交正式審計報告后，獲取被審計單位對審計建議采納情況的書面說明。（3）實驗總結(jié)評分階段。學(xué)生各組對擔(dān)任模擬公司運營角色下的單項實驗活動和擔(dān)任審計組角色下的綜合實驗活動，進行討論，形成會議記錄，按組別提交實驗總結(jié)報告，按個人提交實驗體會。教師根據(jù)各組的單項實驗成績和綜合實驗成績確定基準(zhǔn)分?jǐn)?shù)和幅度范圍，再根據(jù)學(xué)生個人的出勤情況、學(xué)習(xí)態(tài)度和實驗體會等在幅度范圍內(nèi)得出每個學(xué)生的課程成績。

ERP作為管理學(xué)科的教學(xué)工具，側(cè)重于創(chuàng)業(yè)計劃、市場拓展和企業(yè)整體運營，內(nèi)部控制、財務(wù)會計、運營記錄等較為簡單，而審計強調(diào)“有根有據(jù)”，缺乏記錄的活動對于審計來說只能是無本之木、無水之源，審計工作根據(jù)無法開展。因此，運用ERP開展績效審計實驗教學(xué)需要完善企業(yè)的運營檔案資料，要求學(xué)生在運營過程中運用調(diào)查表、流程圖、文字說明、會計核算等方法進行詳細(xì)記錄，為有效開展績效審計工作做好準(zhǔn)備。此外，ERP教學(xué)案例僅是一個粗框架，在開展審計實驗時，部分實驗項目的內(nèi)容會比較單薄，如固定資產(chǎn)投資審計，在審查固定資產(chǎn)是否有效利用時需要補充設(shè)備的生產(chǎn)能力、生產(chǎn)工時等要素，這就要求對ERP的教學(xué)案例進行適當(dāng)改造，以使ERP的教學(xué)案例更好地服務(wù)于績效審計實驗教學(xué)的需要。