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企業人才儲備計劃范文1

［關鍵詞］ 關鍵崗位； 人才儲備； 構建

一、前言

隨著經濟全球化和信息技術的發展，持續發展成為現代企業共同追求的目標。企業的持續發展離不人才，人才是企業發展的原動力。加強企業人才隊伍建設、保持人才優勢是提升企業核心競爭力的關鍵，也是企業實施人力資源戰略管理必須考慮的問題。但就目前而言，不論是國企還是民企，都在不同程度上存在人才資源儲備不足的問題。人才儲備，又稱為企業接班人計劃（Succession Planning），或者管理繼承人計劃，是指公司確定和持續追蹤關鍵崗位的高潛能人才，并對這些高潛能人才進行開發的過程。它主要為公司遠景戰略的發展提前儲備人才，服從和服務于公司長遠的、可持續發展目標。近年來，部分企業對企業擴張中管理人才短缺的問題開始反思，逐步意識到人才儲備的重要性。但還有很多企業沒有對企業人才儲備給予應有的重視，導致因人才流動、流失造成的崗位空缺沒有人及時補充，人力資源缺乏、后備力量不足，嚴重影響了企業的長遠發展。因此，在人員流動率較高的今天，做好充分的人才儲備，尤其是關鍵崗位人才的儲備已成為企業發展的當務之急。

二、關鍵崗位人才儲備的意義

眾所周知，任何一家公司都有一些比較關鍵的崗位，掌握著公司的核心技術和重要資源，一旦這些崗位上的員工流失，必然會大大地削弱公司的競爭實力，對公司造成巨大的損失。更有甚者，這將可能導致公司在很長一段時間內無法正常運行。因此提前做好這些關鍵崗位的人才儲備計劃具有極其重要的意義。

（1） 關鍵崗位人才儲備機制推動了企業用人觀念和用人機制的轉變，充分體現了企業對人才的尊重和重視，對企業留住人才具有重要的意義。為了使企業做大做強，我國眾多企業紛紛提出了“以人為本”的口號，把人才儲備從戰術層面提升到戰略層面。如在儲備人才的選拔上，企業認真分析和提煉了企業內關鍵崗位所需人才的資質特點和標準，通過內部和外部招聘的方式為相關崗位選拔合適人員；在儲備人才的培養和開發上，企業充分考慮了員工個人發展需要，為儲備人才提供良好的工作環境、充裕的時間和配套資金，以及各種深造的機會，切實增強儲備人才自我開發的能力，實現企業與儲備人才發展的雙贏；在儲備人才的留用上，現在我國眾多企業有針對性地建立了科學的薪酬體系和激勵體系，并注重對福利待遇等方面的科學管理與運用，用心關愛和尊重他們，將他們視為企業不可缺少的一部分。

（2） 充足的儲備人才可以減少關鍵崗位人動所帶來的損失。一方面，伴隨著企業人員的流動，充足的人才儲備可以減少突發的人才流失所造成的意外損失。如擁有核心技術的專業技術人員或管理人員突然辭職；企業的核心人才發生意外事故突然身亡時，如果企業人才儲備不足，無法及時找到合適的人來接替，這將給公司造成巨大的經濟和精神損失，甚至威脅到企業的生產與發展。另一方面，充足的人才儲備能降低企業的人力資源支出。伴隨著人才的流失，企業務必又要抓緊招聘新員工并對其進行崗前培訓等。這一過程無疑增加了由于招聘、培訓新員工所帶來的費用支出。而且，由于人才競爭的加劇，對于技術崗位和高級管理崗位的人才，企業要支付更富有競爭力的價格來吸引他們，這將進一步增加企業的人力資源成本。因此，企業做好人才儲備，通過平時日積月累地培養自己所需要的人才，可以減少因人動所帶來的人力資源費用的巨大支出。

（3） 充足的人才儲備可以增強企業的競爭實力。在經濟社會快速發展的21世紀，人才已成為支撐企業不斷發展的核心資源。人才之所以被稱為人才，就是因為他們具有明顯高于社會平均水平的單項能力或綜合能力。尤其在強調“以人為本”的現代企業生產和經營中，人才無疑是企業核心競爭力中最重要的一項內容。一個企業擁有的人才越多、人才的水平越高，那么該企業開展本職工作的能力越強，在同行業中越具有優勢［1］。尤其在企業的競爭中，關鍵崗位人才的作用是難以替代的，一旦離開他們，企業的其他資源就無法發揮正常功能，甚至會喪失其市場價值。因此，做好關鍵崗位人才儲備工作，加強企業關鍵崗位人才的培養，能不斷提升關鍵崗位人才的從業能力，提高他們辦事的效率；能振作士氣，讓他們感到自己的價值得到了公司認可和重視，從而有更強的動力去努力工作；同時這也將可能為企業造就一支目標明確、合作愉快、技術嫻熟的團隊，使之在競爭中將發揮更加無可比擬的作用［2］。

三、關鍵崗位人才儲備機制的構建

不同的企業戰略和核心能力決定了組織中有不同的關鍵崗位與核心人才。所以，關鍵崗位人才儲備庫的建設首先要解決的問題是對公司內部的崗位進行分類，確定關鍵崗位；其次是在此基礎上針對關鍵崗位的人才勝任能力挑選合適的儲備人才，并對其進行培養以使其勝任該崗位。

1． 關鍵崗位的識別

關鍵崗位是指那些在業務流程中起關鍵作用或重要的輔助作用，對公司的業務發展產生較直接或重大影響，且崗位相對比較固定，難以被其他崗位所替代，或是專業性較強、難以招募的人才性崗位。由此可知，關鍵崗位包括戰略價值和人員配備的難度或稀缺性兩個主要維度。戰略價值是指該崗位對公司經營發展的重要性，可以結合公司產品、經營定位來評估；人員配備的難度或稀缺性是指適合該崗位的人才市場供應量與企業需求量之間的平衡關系，越是供應量小于需求量，企業就越不容易找到適合的人才，稀缺性就更強。稀缺性需要在了解市場需求量和供應量的情況后通過評估或市場調查的形式確定。

按照九宮格管理方式，以戰略價值與人員配備的難度為主要指標，確定企業關鍵崗位，方式如下：X軸表示崗位的戰略價值，依次分為高、中、低3個層次；Y軸表示人員配備的難度，也依次分為高、中、低3個層次。這樣X軸與Y軸交叉組成九宮格，每一格代表一類崗位。戰略價值處于中、高地位，且該崗位所需求的人才高度稀缺；或戰略價值高，人員配備難度中、高，那么這樣的崗位被定為關鍵崗位。戰略價值和人員配備稀缺性都處于中的崗位被定為重點崗位，其他則為非重點崗位（參見圖1）。

2． 關鍵崗位儲備人才的初選

不同的企業戰略目標和核心能力對企業核心人才的知識結構、能力要求和技術水平等素質特征的要求是不同的。因此企業要把對企業的核心能力和戰略目標的追求轉化為對核心人才素質特征的要求后才能確保合適的人在合適的位置上。目前，我國很多企業都是根據麥克里蘭（McClelland）博士的勝任能力模型來甄選儲備人才。實際應用中，儲備人才甑選的依據主要有6個方面：一是績效考核結果；二是綜合素質考評；三是人才盤點；四是外部招聘或經人推薦；五是通過素質模型測評和資格審查；六是職業化標準評價。本文主要依據勝任能力綜合測評及其行為表現（主要是績效表現）來甄選儲備人才。具體而言，將勝任能力劃分為高、中、低3個等級，并用縱軸表示；將行為表現劃分為好、一般、差3個等級，并用橫軸表示。對于勝任能力較高、行為表現好的人員首先考慮將其確定為關鍵崗位候選人員；勝任能力高、行為表現一般，行為表現好、勝任能力中，行為表現一般、勝任能力中的人員其次考慮；對于勝任能力低、行為表現差的人員一般不予考慮。

3． 人才的復評及優化調整

儲備人才初步確認后，需要對候選人的素質、潛能、業績和價值觀等進行評價，并對接班人按其綜合評估進行排序，對初選人員進行優化調整。360度反饋評價作為一種新的業績改進方法，在對關鍵崗位儲備人才的復評及優化調整中能發揮良好的作用，保證評價的全方位和客觀性。

360度評價是一種全方位評價或多源評價，它是指從不同層面的人員中收集信息，從多個角度對被考評者進行綜合評估的一種方法。給出評價意見的人員都是與被考評者有密切關系的人，包括被考評者的上級、同事、下屬和客戶等，一般通過匿名方式進行。在360度測評中，并不是所有測評人對于被測評人考量的維度都相同。事實上，由于不同的測評人看被測評人的角度不同，與其接觸距離不同，其所了解的信息也不同，從而產生對被測評人不同的評價。經過對這些測評人評價的綜合匯總，可以得到一個比較全面的信息，這就避免了僅憑直接上司評價容易片面的缺陷。同時，在360度測評中，并不是每個測評人的評價都被賦予同樣的權重，根據測評人與被測評人關系的不同和信息量的不同，其評價的權重也應有所不同。

4． 人才的培養

企業建立人才儲備機制的目的就是要培養人才。培養的目的不僅要讓其知其行，而且要讓其知其能。所以，通過人才的職業培訓來達到企業人才儲備的目的，這是企業人才儲備的關鍵過程，同時也決定了企業人才儲備的成敗。在條件許可的情況下，培訓手段可以多種多樣，如：主管人員輔導，自學或外派培訓，參加短期訓練或講習，參加學術團體，參觀、訪問管理優秀的企業，進修等。另外，值得注意的是：每個人都希望有一個適合自己的職業，絕大多數人都希望在自己的職業生涯中能有所發展，有所成就。因此，企業為了更好地做好人才儲備，就必須對儲備人才做好職業生涯規劃管理，必須在充分了解儲備人才的能力及各種需求基礎上結合儲備人才自身的發展方向，幫助儲備人才實現職業發展計劃，以增強儲備人才的歸屬感與成就感，從而有效提高員工的工作積極性，真正建立起企業與儲備人才的雙贏關系［3］。

四、總結

關鍵崗位人才儲備梯隊計劃是為關鍵崗位培養繼任者，保證即使在突況下也有合格的候選人填補關鍵崗位空缺，是一項長期工程，涉及企業的方方面面，需要人力、物力和資金的不斷投入和支持。建立一個完善的人才儲備計劃并實施，可以將企業的人力資源轉化為企業的核心優勢，并支持企業戰略目標的實現和核心競爭力的形成。但是，核心人才具有很強的自我成長意識，因此在制訂培訓計劃時核心員工的期望也是應該考慮的因素，而國內專門關于這方面的理論研究尚不多，是目前比較新穎并具有實踐挑戰性的課題。

主要參考文獻

［1］ 李惠斌． 論工會職工高校的人才儲備［J］． 工會理論與實踐，2001，15（4）：74－77．

企業人才儲備計劃范文2

關鍵詞:人力資源儲備戰略性思考

中國企業人才流失率高居不下,特別是中小城市的中小民營企業出現人才斷層現象嚴重,而企業繼承人問題也已經凸現出來,企業不能及時招到或找到職位空缺的合適任職者,或是等到企業要發展某一產業、某一技術時才急于向人才市場招聘,這樣不僅造成人力資源不穩定性,使得經營環節中各個節點的工作難于順利開展,而且還會造成相當大的成本支出,包括離職成本、重置成本、招聘以及培訓與開發成本,尤其是核心員工和專業技術人員的離職,企業要為此付出沉重的代價。所以,企業應該進行人力資源儲備的戰略性思考,未雨綢繆,防患于未然,保持企業人力資源的相對穩定,降低人力資源成本支出,并應對可能出現的人才危機。

企業人力資源儲備的戰略思考就是針對我國中小企業存在以上問題而提出的,以此指導企業的人力資源工作。人力資源儲備戰略指的是企業根據未來的發展和可能出能出現人才缺位,在企業整體戰略框架上,事先做好各職位候選人的規劃、招聘、培訓、晉升和考核,并輔于相關的制度安排和后勤建設的全局思考和預見性的謀劃,實現科學的留才、育才、用才觀念,使企業人力資源戰略與企業的發展戰略同步、穩定、協調的運作。世界很多知名的公司如IBM、通用、諾基亞、朗訊、貝爾等都進行公司人才的儲備戰略。

實施人力資源儲備戰略的原則

自知自明原則

人力資源儲備戰略實施的主要目的是避免出現人才缺位,并滿足企業戰略發展需求。而保持企業員工的穩定,企業應該定位好自己,企業規模、對人才的實際要求、地理區域、資源條件等,對人才的要求絕對不能脫離或超越企業所能為員工提供的各種福利待遇。一個位于邊緣城市中的中等規模企業,市場的品牌度不高,欲招聘大城市中一般以上高校的畢業生,可以說其結果是賠了夫人又折兵,即使是招進來了,也將很容易離去,關鍵還要全面衡量企業所提供待遇與他所能為企業創造的價值之間的距離。當然例外的也有,在企業的誠懇承諾加上高薪的條件下也會有“勇夫”。總之,企業要根據自己的條件,量體裁衣,合身就行,重在實用。

人本原則

人本原則重在要求企業要建立與新老員工之間的誠實信用關系,以員工的實際利益為中心,將企業的實際情況和員工的未來發展晉升規劃等方面內容全部向員工交待清楚,使之有較好的心理準備或重新進行職業選擇,這樣才能使員工從內心深處樹立起自身發展與企業的發展血肉相連的關系,忠誠于企業。

權變原則

權變原則不僅是針對市場變化,而且也可以運用于企業的發展戰略和內部人員調整。企業經營環境處在不斷的變化之中,企業的人才儲備方向和人力資源要求層次、知識結構、工作經驗等也不能脫離具體的環境,要善于把握環境變化和企業自身的實際情況。

人才儲備戰略實施的流程

有效人力資源的儲備戰略要做到兩個方面:企業自身的準確認知、多渠道合理選才、進行人才的內外部培養、輔助制度和措施的實施、戰略實施的績效反饋。

分析和認知企業的主客觀環境

企業的主客觀環境的分析和認知是為了使企業對所處的地理區位、擁有的資源條件、未來的發展前景、企業的市場競爭地位、企業所能提供的各種發展空間和福利空間有一個明確的把握,從自身著手分析以往員工流失的原因是否與這些要素相聯系,如果偏離這些要素的實際情況,那么,企業就應該進行調整,而不是凌駕于這些資源能力之上,使得企業對員工的期望與企業自身所能提供環境相一致,這樣才能留住與企業實際情況要求相一致的員工。

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如圖1所示,圖形中的各個環節的要素最終都指向一個點即員工對企業的總體評價,也就是員工對企業總體滿意度,而這是員工選擇留下還是離職的最重要決策點。而前面的各個要素之間是相互關聯的,相互協調作用于員工的內心感受,這些要素都是企業在進行人才儲備決策中必須要考慮的,缺一不可,只有這樣才能最大程度發揮企業人力資源工作的效果。

簡單案例分析:企業的位置是中小城市,企業發展前景良好,能提供高出本地的工資水平,但企業資源優勢不是很明顯,那么,企業的招聘對象就不應該是那些重點大學畢業的學生,而最好的選擇是一般院校中的中上等學生,最好是本地院校,作為企業儲備發展的人才。如果企業是為了開拓外地市場,則應該結合目標市場的實際情況而定,對上海市場和鄭州市場的人才選擇要求和提供的薪資標準肯定不一樣,上海的地理位置好,工資可以結合當地的實際條件而定,可高可持平,人才要求中等就行,而在鄭州市場如果企業能提供高于市場的工資水平,招聘標準可以高一點。其中有一點關鍵的是在上海工作比在鄭州上班的員工心理感覺好,這也就是要明確企業地理區位的原因。

當然,企業還要綜合考量當地的人才供需情況、企業的市場競爭位置、企業的資源情況等,也可以對這些因素進行細分,結合市場競爭的實際,賦予各要素一定的比較權數并劃分等級運用于企業的儲備戰略之中(如表1所示)。

多渠道合理選才

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基于上面的多因素分析,企業基本上對自身的總體情況有了明確的把握,那么企業就可以量體裁衣,制作合身的“衣服”,將合適的人才充實到具體的崗位上。

多渠道選才按人才來源方向可分為:內部招聘和外部招聘,但主要是企業立足于人才市場,通過外部的人才的引進,補充新鮮的血液;外部招聘的渠道通常有:招聘廣告、職業介紹機構、大學校園、網上招聘及獵頭公司等。外部招聘人才,有利于企業解決人才短缺特別是高層次的技術、管理人才短缺的燃眉之急,有利于新的經營理念和創新思維的產生。外部招聘人才,同樣應遵循“適才”觀點,企業不一定要選聘最好的,但一定是最適用的,只有招聘來的是合適的人才,人才才能為我所用。而如果招聘的人才不適合,則會浪費企業資金,增加企業運行成本,造成很大的損失。而“外才”若能為我所用,就必須打破國企傳統的用人機制,制訂一系列引進人才的優惠政策,才能吸引人才留住人才。

制藥企業烏蘇里江藥業在這方面就走在前沿,該公司深刻認識到市場競爭的核心是人才競爭,人才是贏得市場的法寶,所以該公司就把人才引進和儲備作為提高企業整體素質的重要手段,制定了精心篩選,廣招賢才,合理儲備,擇優而用的人才儲備戰略。實施廣泛引進人才的戰略舉措,該公司總經理走訪了并參加了幾十家院校的供需見面會。當然該公司還從市場引進有經驗的合適人才,實現知識結構、年齡結構、經驗結構的層級梯隊,便于彼此間的交流和溝通,同時也是一種變相的人才能力提升方式。

由此可見:廣泛招聘選才過程中的關鍵點是招聘渠道和儲備人才數量的確定問題,過多會導致人力儲備成本過高,過少而不能找到真正合適的人才,在這個過程中企業就必須對先前的戰略因素進行認真的界定和分析,進行權數的再分配,同時要結合公司對崗位人才的基本能力要求和歷史經驗進行,對人才的要求眼光不能過高,也不能過低,重在實用合適。

培養和塑造儲備人才

所謂十年樹木,百年樹人,就是這個道理,企業要對儲備人才進行戰略性的素質能力培養,細分不同崗位不同人才的培養方案,或針對不同的儲備人才特點進行專業化的引導和培養,使各種人材能夠在實際的工作中脫穎而出,在需要的時刻發揮其作用。儲備人才的培養機制包括專向培養和內部培養。

專向培養,擇優而用,企業可將部分優秀員工帶薪送往大學脫產進行專業學習,形成優選、代培、優用的人才激勵機制。

內部培養,崗位成材。內部知識培訓,使新進員工具備完成本職工作所必需的基本知識、了解企業的經營發展戰略、目標、方針、規章制度以及知識的及時更新,增強員工的主人翁精神;內部技能的培訓:通過培訓,使員工掌握完成本職工作所必備的技能,如談判技能、操作技能、處理人際關系的技能等,以此培養、開發員工的潛能;外請專家培訓和走出去參加各種培訓班相結合,形成了自培、代培、聯接的繼續教育工作機制;或在企業內部實施崗位輪換、新老員工的連接扶幫指導機制、企業內部的交流討論等;態度的培訓:員工態度如何對員工的士氣以及公司的績效影響很大,必須通過培訓,建立起企業與員工之間的相互信任關系,培養員工對企業的忠誠,培養員工應具備的精神準備和態度。

建立輔助制度和措施實施人才儲備

輔助制度和措施的實施,不僅是對新進員工的一種承諾,如:薪資制度、福利制度、工作場所的優越性、營造良好的人際關系等,其實更多的是為了使這些人才在心里上認可公司,減少內心的緊張和壓力,增強自己對未來的發展信心,避免由于自己在短時間內不能得到重用而產生思想動搖,有利于員工明確自己的發展目標,保持良好心態,全身心投入到公司的各種工作考驗中去,在較短的時間內提升自己的能力。

輔助制度主要有企業為引進人才而制定的各種優惠政策,例如對于有困難的優秀大學生,向其提供學費和生活費的支持;對于積極進取的學生,要支持其進一步的進修和深造;對新進員工要在生活住宿福利待遇上使其有一定的滿足感,對企業所提供環境不滿意的員工,企業領導者與其進行思想指導,定期的關心疏導,穩定隊伍。

當然,企業的文化也是員工感受企業凝聚力和發展未來很好的一面鏡子,豐富多彩的生活能讓員工更真切的感受到新環境的溫暖,和睦融洽的工作環境能讓員工心情舒暢,和諧競爭合作的環境使大家競相提升自己的能力,并在合作中深化感情,溝通你我。

制訂關鍵職位接班人計劃

企業的人力資源管理者要為儲備人才中的優秀者制定一些關鍵性職位接班計劃,以免在最后一刻才采取行動,造成不必要的損失。在國外的許多著名大企業,通常會將各級管理人員送往大學接受正規的大學管理教育或進研究院學習。例如在美國的IBM公司采取職務晉升培訓制,經過競爭,優勝劣汰,從中發現一些拔尖人才做定向培養。從一般基層經理、部門經理到中高層經理,每一次晉升前,均需接受崗位培訓:基層經理接受課堂培訓,包括學習公司歷史、理念、政策、管理技巧等;部門經理需進入公司的管理學習培訓,學習經營、戰略計劃、人事管理等;中高層經理則必須進入哈佛、斯坦福、麻省等名牌大學進修,從1個月到1年不等。在美國通用電氣公司,還成立了經營開發研究所,公司每年撥款約10億美元,在此接受培訓者從高級經理到新任經理每年多達一萬人。CEO韋爾奇直接聽取研究所的匯報,并同研究所一起制定研修計劃。在過去的18年中,韋爾奇曾250多次出現在位于克羅頓維爾的學校教室里,向公司的大約1.8萬名經理和行政管理人員授過課。如法國液氣公司,每隔一年半就要對其“戰略職位”進行綜合考察,并會排列出6人作為接班人。而DRH公司的做法則是剛剛任命了一個人,就要考慮接替他的人選。埃索公司,在2萬名職工中確定了大約200個關鍵職位,一一作了安排。實踐證明,這種提前準備的做法是很有道理的,因為根據人員流動原則,領導干部每4年至5年就要更換崗位。所以企業要未雨綢繆,預見性地看到企業人才的晉升前景,制定類似于馬爾科夫鏈的候選人機制,以備突發問題的發生。

分析儲備戰略實施效果的反饋信息

衡量儲備戰略實施的效果反饋目的在于不斷優化戰略,衡量此戰略實施的效果與投入成本之間的比較,取得成功的關鍵點在哪里,出現問題的點在哪里,哪些方面做得還不夠,哪些需要不斷改進等,都是這個階段企業要考慮的。

效果反饋的數據和材料獲取途徑可以采用調查問卷、談話、討論會、深度會談等,內容涉及企業的績效、企業人力資源的總體表現(缺位率、流失率、人才結構、技能結構等)、員工的工作滿意度(制度措施的有效性和吸引力、影響員工心理活動的措施)、企業其他部門的評價、人力資本的支出和企業業績利潤等,具體內容還可以進行進一步的細分。

企業人才儲備計劃范文3

只有贏得人才，才能贏得市場。加強國有企業人力資源的儲備，對于國有企業而言具有非凡的意義。為了更好地加強后備人才的教育培訓，在意識到加強后備人才教育培訓的必要性的基礎上，認真分析和總結自身在后備人才教育培訓的不足，并采取針對性的措施，強化后備人才教育培訓工作的開展，才能更好地符合時展的需要。

1 加強后備人才教育培訓的必要性

后備人才不僅是國有企業發展的巨大潛力所在，也是國有企業應對未來市場沖擊的必備利器。所以作為新時期背景下的國有企業，必須致力于后備人才教育培訓工作的開展，從而更好地將國有企業的職位空缺的周期降低，促進企業核心人才的建設，提高員工的忠誠度和歸屬感。從而以強大的人力資源確保國有企業的可持續發展。由此可見，加強國有企業后備人才的教育培訓顯得尤為必要。加上當前很多國有企業為了儲備人才，在人才選拔中也存在注重選拔忽視教育培訓的問題，而這就不利于國有企業的可持續發展。所以不管從哪個角度來說，切實加強后備人才的教育培訓已經成為國有企業實現可持續發展的當務之急。

2 國企后備人才教育培訓存在的不足

通過上述分析，我們對加強后備人才教育培訓的必要性有了一定的認識，但是同時也意識到國有企業在后備人才教育培訓方面還存在諸多不足。為了更好地加強后備人才教育培訓工作的開展，就必須對當前我國國有企業在后備人才教育培訓的不足進行分析，才能更好地采取相應的對策予以完善。具體來說，主要表現在以下三個方面：

2.1 形式化較為嚴重

當前，為了更好地適應時展的需要，一些國有企業在快速的發展和轉型升級中切實加大了人力資源的儲備，但是由于其缺乏后備人才的教育培訓理念，所以很多引進國有企業的后備人才沒有得到及時的教育和培訓，當需要時又難以勝任，出現國有企業人才青黃不接的情況。究其根源，主要就是一些國有企業在注重后備人才選拔的同時忽視了對其的培訓，即便是進行了教育培訓，往往也是一種口號或者形式，難以將后備人才培養理念與工作實踐相結合。雖然國家積極努力的創造多種技術和不同形式的開辦學習班和研討會，但是很多國有企業并沒有將后備人才的教育培訓放到戰略的高度上來，甚至錯誤的認為加強人才的培養是導致國有企業經濟負擔加深的根源，因而在教育培養制度上存在諸多亟待完善的地方，且很多時候難以得到有效的執行，導致國有企業所儲備的人才難以滿足國有企業戰略目標實現過程中對人才的需要。

2.2 科學性尤為缺乏

加強后備人才的教育和培訓，主要是為了國有企業在某個時期能夠勝任一定的崗位，并將自身的才能發揮出來，從而為國有企業創造出更多效益。然而就當前來看，很多國有企業在人才儲備和培養過程中的時間較長，使得很多人才長期處于儲備狀態，不僅浪費了人才，還影響了人才作用的發揮。尤其是在對后備人才進行培訓教育時，主要是對國有企業進行程式化的介紹，而在進行整治思想理論宣教過程中主要以回顧國有企業現有業績為主，其適用性、科學性尤為缺乏，加上對儲備人才缺乏輪崗鍛煉的機會，往往只有理論上的教育培訓，而缺乏實踐上的創新改革，進而影響國有企業的可持續發展。

2.3 培訓資金不足

國有企業所需的人才較多，所以在人才儲備過程中需要儲備的專業人才也較多，一些國有企業由于自身在運營過程中缺乏對風險的控制，難以意識到加強人才儲備的必要性，所以在國有企業后備人才教育培訓方面的資金投資嚴重不足，加上形式化嚴重，而科學性又缺乏，就造成了國有企業后備人才工作的低下，加上國有企業在后備人才教育培訓中缺乏健全和完善的機制，投入的有限的資金得不到最大化的利用，極大地影響了國有企業人力資源實力的提升。

3 完善對策

通過上述分析，我們對當前國有企業在后備人才教育培訓工作中存在的不足有了一定的認識，那么作為新時期背景下的國有企業應如何加強后備人才的教育培訓呢？筆者認為，主要應切實做好以下四方面的工作：

3.1 優化培訓方式，夯實培養成效

針對當前培訓工作中科學性不強和形式化較為嚴重的現狀，筆者認為，作為新時期背景下的國有企業，應致力于培訓方式的優化，著力夯實培訓的成效。具體而言，就應切實做好以下幾方面的工作：一是對現有的培養機制進行不斷的完善，尤其是實效性和針對性的提升，必須緊密結合國家經濟發展和國有企業戰略目標實現的需要，致力于培訓方法的創新，對現有的培養內容進行不斷的充實和調整，并采取多元化的方式方法強化培訓的成效。二是著力實現立體化的培養，尤為崗位、輪崗和初任以及強化等一體化的訓練和培訓，并將人才培養納入職業生涯體系之中，從而構建出現后備人才的教育培訓和個人的職業發展同步的模式進行學習。三是緊密結合后備人才的需要，對現有的理論知識進行不斷的補充和完善，并采取輪崗和掛職等多元化的方式加強對其的教育培訓，并結合后備人才的特點和崗位的需要，針對性地提供系統化的教育培養，尤其是應將缺乏一線工作經歷的后備人才轉移到國有企業的一線和重點項目以及關鍵崗位中任職，并在掛職交流中做到有計劃有目的，才能不斷的強化人才的綜合素質水平。

3.2 明確培訓目標，建立培養計劃

在優化培訓方式的同時，還應明確培訓目標，建立培養計劃，才能更好地促進員工的個人生涯符合國有企業崗位工作的需要。這就需要切實做好以下幾方面的工作：一是在明確培訓目標時，應緊密結合員工職業生涯發展的需要，才能更好地符合國有企業崗位的需要。例如國有企業中儲備了不同專業的人才，有管理方面、技術方面、財務方面等，所有不同的后備人才的培訓目標均不同，并緊密結合國有企業中的長遠規劃，針對性的制定培訓計劃，通過培訓計劃，明確培訓思路和需要努力的方向，為整個后備人才的教育培訓工作奠定堅實的基礎。二是在明確培訓目標的基礎上，還應對建立的培養計劃針對性的結合實際需要進行調整，以達到不斷優化教育培訓成效的目的，尤其是應結合國有企業崗位體系和后備人才的匹配度，例如數量、質量和結構等方面，才能更好地促進國有企業戰略目標的實現和人才供給的需要之間相互平衡，同時將所有的崗位作為后備人才教育培訓的范疇，并在加強人才儲備的同時針對性員工的職業生涯發展的需要，應通過戰略的層面設計人才成長的路徑和崗位發展的體系。

3.3 強化獎懲體系，提升其科學性

針對當前培訓缺乏科學性的現狀，在做好上述工作的基礎上，還應對其缺乏科學性的成因進行分析。在筆者看來，主要是因為很多國有企業的獎懲體系不夠完善，所以在從事教育培訓時往往敷衍了事，只要是形式到位即可，而這就使得整個后備人才的教育培訓失去了應有的科學性。因此針對這一問題，作為新時期背景下的國有企業必須在后備人才教育培訓過程中，致力于獎懲體系的強化和完善，才能確保整個教育培訓工作的科學性。具體來說，就應切實做好以下幾方面的工作：一是在國有企業后備人才的選拔和推薦過程中，始終堅持競爭與激勵并用的方式進行，以優勝劣汰作為競爭機制，從根本上實現動態化的管理后備人才，才能更好地為后備人才資源活力的提升奠定基礎；二是對現有的獎懲體系進行不斷的優化和完善，建立一套具有激勵和約束職能的獎懲體系，從而更好地為后備人才提供充分的鍛煉和才華施展的機會；三是采取進退流轉的機制，對國有企業的獎懲體系進行不斷的補充和優化，所謂“進”，主要是對后備人才中的一部分進行提拔重用和晉級晉職，并使得一部分人充實到后備隊伍中來，所謂“退”，主要是將部分不符合國有企業發展需要的人才從后備人才隊伍中退出，所謂“留”，主要是將部分待“退”的后備人才在后備人才隊伍中暫時保留，并對其進行考察之后做進一步的決定，所謂“轉”，主要是對現有的教育培養方向進行改進和完善，使其轉入與之更相符的崗位之中。由此可見，為了確保國有企業后備人才教育培訓的科學性，就必須對現有的獎懲和考評機制進行不斷的優化和完善，采取多元化的管理機制，從而確保國有企業的后備人才始終具有較強的鮮活性，從而不斷強化后備人才的整體素質。

3.4 加強資金投入，提高培訓實效

針對資金投入的不足，筆者認為，為了促進培訓的實效性提升，新時期背景下的國有企業應從戰略發展的高度上意識到整個教育培訓工作的重要性，并在日常教育培訓規劃中切實加強資金投入，并在資金投入的同時切實加強對資金的管理，確保所有的資金用于教育培訓，才能更好地提高投資的針對性和培訓的實效性。之所以很多國有企業的后備人才教育培訓成效低下，主要是因為資金管理不當所導致，所以必須引起國有企業的高度重視，才能促進企業可持續發展。

企業人才儲備計劃范文4

論文關鍵詞：勞動組織綜合改革；儲備系統；人才培訓 

 

2010年以來，上海市電力公司率先在國家電網系統試點推行勞動組織綜合改革以來，新組建的上海久隆電力（集團）有限公司（以下簡稱久隆電力）整合了原市區供電公司所屬的4大集體企業，成立了新的久隆電力，其業務范圍也由過去的以電力工程總承包為核心，轉變成為以電力工程總承包和電力綜合服務為重點的發展模式。隨著經營規模和業務范圍的不斷擴大，如何做好人才儲備，適應企業快速成長需要，已經受到公司上下越來越多的關注與重視。作為久隆電力對人才儲備和培養的重要手段，以人才“蓄水池”為核心的人才儲備系統在一年多的實踐中，為企業發展提供了重要的人力資源保障，為企業輸送了各類人才累計超過320名，有效保障了企業轉型過程中的人才需求，也為企業發展的人才儲備作出了巨大貢獻。下面，我們一起分享一下久隆電力人才儲備系統實施的經驗，以期為類似的電力集體企業解決人才結構性缺員問題提供借鑒。 

一、久隆電力人力資源狀況分析及問題梳理 

新組建的久隆電力整合了原上海市區供電公司所屬的各類控股多種經營企業，從業人員中全口徑員工人數達1630人，多種經營從業人員中全支集（即主業支援集體，編制屬主業）人數為1126人，集體編制人數504人。盡管人員數量眾多，但由集體企業性質所決定，一部分人員為主業安置型人員，導致久隆電力人力資源結構不合理、關鍵人才匱乏，已經成為制約久隆電力可持續發展的巨大障礙。其問題主要體現在以下幾方面。 

1.人力資源結構亟需優化 

從年齡結構上看，工程類分（子）公司員工平均年齡超過47歲，年齡結構明顯老化，青年員工只占20%，而科技類分（子）公司又呈現年輕化趨勢，中年員工只占14%，缺乏具有一定經驗的員工，對公司的發展也十分不利。 

從學歷上看，員工總體上學歷層次偏低，大專及大專以上僅占36%，具有碩士及以上的高學歷員工更少，從整體上影響久隆電力未來的競爭力和成長性。 

從工程類分（子）公司職稱結構看，員工職稱等級比較低，中高級職稱僅占職工總人數的5.57%和0.98%。工程類分（子）公司與市場上的標桿企業差距非常明顯。

2.關鍵崗位人才儲備不足 

久隆電力及其所屬電纜工程公司具有一級總承包資質，其“名義上”已經具備一級項目經理40人，但是專職的項目經理中4/5并不具備一級資質項目經理證書，造成證書與崗位分離。公司非常缺少既具有證書又勝任項目經理崗位的人才。另外，公司建造師、安全工程師等專業人員數量也有一定不足。久隆電力人力資源實際現狀與電力工程施工總承包一級資質要求還有一定的差距。 

3.缺乏人才成長競爭機制 

受體制影響，久隆電力還沒有形成一套科學合理的人才引進與培育機制，無法引進企業需要的關鍵人才；晉升機會不太多，對核心人才的吸引力不強；kpi考核設置存在不合理的情況，考核結果不能完全發揮作用，偏于形式化；沒有一套科學的人員測評系統，人才也不能合理流動。 

造成上述問題出現的主要原因就在于缺乏有效的人才儲備與評價機制，以致于人才不能滿足組織發展的需要，人力資源與企業發展脫節。基于這種考慮和認識，久隆電力借助勞動組織綜合改革之機啟動以人才“蓄水池”為核心的人才儲備系統工程。 

二、發揮人才“蓄水池”效用，構建人才儲備系統平臺 

1.人才“蓄水池”的概念 

人才“蓄水池”工程是久隆電力啟動的在企業內部培訓、培養、儲備優秀管理人員的一項長期人才培養計劃。一方面是面向企業內外遴選優秀的大學畢業生，從一線崗位開始實習，通過在項目部、基層單位和本部職能部門崗位培養，使其熟悉公司業務模式與運作，從而將其逐步培養成為公司業務或管理骨干力量；另一方面，建立社會專家人才隊伍，企業建立定期與不定期的溝通跟蹤機制，讓這些專家人才參與到企業管理和發展中，形成潛在的專家人才庫。它是通過這兩方面“儲備”，使人才數量和結構能夠滿足久隆電力發展要求的一項系統工程。 

久隆電力人才“蓄水池”儲備系統要以獲取人才信息為核心，借助內外部人才市場，在內外部人才信息與內部人才需求之間建立有效的“緩存”。其好處是：一方面，延長了企業對于人才的考察期，可以提高人才甄選的準確性；另一方面，由于企業儲備了足夠的人才信息，可以提高公司人才招聘的及時性。 

2.人才儲備系統的輸入與輸出 

久隆電力人才儲備系統是以人才蓄水池為核心，以人才（人才信息）的輸入、輸出為要件，借助信息化管理系統為人力資源管理實現信息存儲、更新、甄選等功能。

（1）系統輸入。系統輸入端明確了輸入對象、輸入標準及信息獲取通道等問題。在獲取大量基礎人才信息后，人力資源管理人員作進一步的評價，然后才能進入戰略性人才儲備系統的人才蓄水池。人才儲備的實施步驟是： 

1）人才需求預測。根據久隆電力“十二五”發展規劃要求，公司人才需求可以劃分為兩類，即圍繞企業愿景組建的電力科技研發人員、電力工程施工的技術人員，工程管理、項目投資管理等戰略性人才，以及依據公司發展戰略和產業拓展急需的經營管理、項目管理、綜合服務以及采購、法務、工程預算等相關人才。 

2）人才信息收集。人才信息的收集是人才儲備系統建設的基礎，采取內外部兩種方式相結合搜尋相關人才信息。研究表明，各個公司60％至90％的領導崗位都是由通過內部晉升的人員擔任的。這些人才的專業經歷和受過的專業培訓是晉升的臺階。因此，久隆電力非常注重內部人才的挖掘，并嘗試采用人才派遣的方式挖掘外部人才，由人力資源部專業人員負責填制《人才儲備信息表》。 

3）人才入池評價。公司人力資源部組織內外部人力資源管理專家對前期收集的人才信息進行綜合評價。在綜合評價的基礎上，研究確定哪些人才可以進入公司的人才蓄水池。評價的基礎是人力資源管理專業人員前期填制的《人才儲備信息表》。人才信息入池評價只是初步評價。久隆電力在人才招聘過程中還需要通過面試、筆試、心理測試、情景模擬等手段，最終做出較為科學全面的測評。 

久隆電力人才入池評價除了重點關注愛崗敬業、遵紀守法、身體健康等共性標準外，還重點關注崗位任職標準和個人成長性、適用性及職業性等的個性標準。對于同一職位，原則上都要有3-4份人才資料的儲備。人才的匹配度根據初步評價由高到低進行排序。經過專家評價認定通過的人才信息，即可進入久隆人才蓄水池，人力資源部負責錄入相關人才儲備管理信息系統。 

4）入池人才管理。對于進入人才蓄水池的外部人才，久隆電力通過組織相關研討會、交流會、項目短期合作等方式進行聯絡，以體現公司對他們的關懷，增強企業以人為本的用人形象。對于內部人才，久隆電力則以培訓成長為主。一方面，公司根據不同層次的員工及其具體的工作性質，開展有針對性的培訓；另一方面則引入人才職業生涯規劃，挖掘各類人才的智慧和潛能。 

5）人才考核評價。根據企業每年制定的培養計劃，久隆電力人力資源部組織定期進行考核。對于確實取得實際效果并在工作中有良好表現的入池人才，人力資源部進行備案并記錄進入人才儲備信息管理系統，還對整個培養計劃的執行情況進行綜合評價。 

6）系統信息更新。對已進入人才蓄水池的人員涉及主要職務變更、工作調動、職務調整、重大獎勵、調離本企業或離職（含退休、死亡等）以及新增的符合條件的新入池人選等重要變動信息隨時更新錄入信息管理系統，保證信息的完整性和準確性。 

（2）系統輸出。系統的輸出是對人才蓄水池人才信息的綜合運用，即根據公司人才需求，對人才蓄水池的人才做進一步的面試、測評，以招聘其進入久隆電力相關崗位。 

1）輸出方向。人才信息輸出主要有兩個方向：一是通過招聘程序進入久隆電力對應崗位，二是由于信息的可獲得性以及人才個人意愿等原因，將該人才信息清除出人才蓄水池。 

2）輸出程序。從人才儲備系統輸出人才，原則上依然需要通過公司《員工管理辦法》規定的招聘流程，即要通過面試、體檢、品德鑒定等步驟，然后簽訂勞動合同。 

人才輸出后，人才信息依然保留在久隆人才儲備系統，并對該人才日后的工作情況繼續跟蹤評價，并記錄在人才儲備信息系統存檔。

三、人才“蓄水池”儲備系統的應用與實踐 

久隆電力人才“蓄水池”儲備系統分準備、實施、階段性評估三個階段開展實施。 

1.準備階段 

2010年1月起，根據上海市電力公司勞動組織綜合改革工作的總體要求和企業發展規劃，久隆電力結合人力資源子規劃的制定過程，全面分析、審視人力資源現狀，對公司勞動組織綜合改革涉及管轄范圍內的全部64家公司（含原4家集團公司本部）的電業編制人員進行了全面的人員結構統計、分析，針對公司實體化運作和工程總承包要求，對工程類公司人力資源配置情況進行了深入的分析，形成了《人力資源現狀分析報告》，發現了存在的問題，提出相應的解決方案并落實到具體措施，為人員結構調整打下堅實的基礎。同時，公司還建立和完善未來人才需求崗位的《崗位描述》、《崗位任職資格標準》、《招聘管理流程》、《錄用管理流程》、《合同（協議）續簽流程》、《離職管理流程》、《工資結算流程》等配套制度和措施。 

在此基礎上，久隆電力領導層和人力資源專家根據近期發展規劃和崗位設置原則，經過充分討論和協商，確定部門、機構的定崗定編（其中公司本部定編105個，15家基層單位專職及以上崗位定編455個）。 

根據電力工程總承包一級資質和企業發展要求，久隆電力將近期人才目標分為四類，由電力科技技術、工程項目管理、電力工程專業技能、綜合服務等人才組成，初步預測目標需求人數分別為：電力工程項目管理人才50人左右；電力工程專業高技能人才150人左右；電力科技專業技術人才100人左右；綜合服務專業人才50人左右。這些人才缺口按計劃逐步實施，每年需引進或培育70人左右。

公司還研究確定了人才儲備系統管理辦法，做好相關組織、人員保障工作。至2010年6月，久隆電力人才“蓄水池”儲備系統準備工作基本就緒。 

2.實施階段 

久隆電力實施人才“蓄水池”儲備系統以來，2010年上半年，久隆電力在企業原有的管理信息系統基礎上，根據企業對“蓄水池”儲備人才統計分析功能的需求，對管理信息系統的信息收集、傳輸、加工、儲存、更新和維護進行完善和升級，全面實現了系統輸入與輸出設定的全部功能。 

在此基礎上，久隆電力全面開展內外部人才信息搜尋和培育工作。公司建立的人才“蓄水池”著重從以下5個方面做好工作。 

（1）敞開視角，建立人才“蓄水池”。公司各級領導和人力資源專家在人才選拔和梯隊建設上承擔更大的責任，用心研究目標人選的性格特點、工作作風及心理狀態，做到因地制宜、對癥下藥，挖掘培養后備人才。久隆電力結合年度人才招聘工作，每年都有選擇、有目標地招聘“蓄水池”人才。對入池人才管理，公司借助系統管理平臺，根據民主推薦得票率、個別訪談記錄、年齡、學歷職稱條件等，形成入池人才考察報告，經報黨委會討論同意后，初步建立公司入池人才人事信息檔案，為后備干部考評提供依據。 

（2）循序漸進，全力培養梯隊人才。久隆電力根據入庫人員的核心優勢安排合適的崗位和工作，并根據核心能力與職位要求之間的差距有針對性地制定中長期培訓計劃，一年來共開展各類培訓項目共50余項，參加培訓人員達5000余人次，有9人獲得一、二級建造師、經濟師、監理工程師等證書，組織92人參加高壓電工進網作業許可證復證等培訓，150余人參加財務人員繼續教育、造價員、合同員等復證及培訓，280余人次參加安全生產三類人員繼續教育、安全干部、消防安全等培訓課程，并對取得企業急需的各類資格證書的員工進行了獎勵，對引導員工主動參與學習培訓起到了積極的作用。 

（3）“鞭打快牛”，讓儲備人才在壓力中成長。久隆電力給予梯隊人才能力發揮的空間和績效目標的壓力。為了加速其成長，公司實行“鞭打快牛”，將納入“蓄水池”儲備系統管理的人才全部安排在生產和服務一線，給他們壓擔子，使其接受一個又一個高目標的壓力，督促其全身心應對挑戰，在學習中提高，激發潛能，提升素質，良性競爭，讓人才在壓力中成長。一年來，在久隆工程分公司、電纜工程公司工程一線的儲備人才有1人被評為上海市勞動模范，2人獲得上海市文明服務標兵，5人被評為閘北區青年崗位能手。 

（4）競爭考察，大膽使用梯隊人才。久隆電力在選人用人上，堅持有德有才者，大膽任用；有德小才者，量才錄用；無德有才者，堅決不用。領導干部首先破除論資排輩的觀念，把確實是基礎好、作風正、有朝氣、能力強、有潛力、能服眾的優秀人才選拔到各級領導崗位上來，看準就用，這不僅能最大限度地發揮年輕人才的特長和才能，還能防止埋沒優秀人才，使其職業生涯更加明確。經過努力，一年來，久隆電力共提任中層干部46名，調整中層干部崗位10余名，有效改善了干部隊伍結構，保證了公司改革的平穩過渡。 

（5）關心愛護，鼓勵儲備人才健康成長。久隆電力各級領導干部非常重視“蓄水池”中的人才管理，經常通過座談會、一線慰問、集中培訓、講座等形式，在思想上關注，在工作上幫助，在生活上關心，做青年人才的知心朋友，讓其時刻感覺被重視，令其保持旺盛的工作勁頭，對單位的培養感懷在心，自覺做到司其職、盡其責、使其智、成其事。公司還進一步嚴格監督機制，加強對年輕干部的教育管理，增強其自重、自省、自警、自勵的自覺性，并在思想上筑牢拒腐防變的防線，促使其在前進的道路上健康成長。 

企業人才儲備計劃范文5

隨著經濟全球一體化進程的加快，企業之間競爭也越來越激烈，這種白熱化的競爭主要是人才的競爭。在黨的十六屆三中全會上，明確提出要樹立和落實科學發展觀，即“堅持以人為本，樹立全面、協調、可持續的發展觀，促進經濟社會和人的全面發展”。這次科學發展觀提出的本質和核心就是以人為本。企業的興衰成敗、實力強弱已不再取決于自身所擁有的物資資本，而首先在于知識的擁有和創新力，人是企業發展的命脈。如何高效的利用人力資源，迎接面臨的激烈挑戰和競爭，成為企業健康發展的關鍵因素。

一、服務發展、按需培養

建立起企業不同層次的人才培養目標。按照“輪訓黨政人才、調訓企業經濟管理人才、普訓專業技術人才”得思路，實現人才需求是多樣化、多層次的，如果只是單一籠統的確定培養目標，未與企業實際情況相聯系，就會導致人才培養與企業需求的嚴重脫節。

加快培養高素質黨政管理干部，真正造就一批有真才實學、懂經營、會管理的高層次復合型人才；積極培養經濟管理類干部，培養有市場競爭意識、熟悉經營生產規則和資本運作等方面有較高造詣的經營管理隊伍；全方位培養專業實用人才，持續深化推進培養優秀專業技術人才和高技能產業工人的培訓工作。

二、改善機制、注重激勵

結合現代企業制度的建立，更新人力資源管理觀念，將以人為本的思想觀念納入到企業文化建設中來，重視人的存在和價值，重視員工的主動性和創新性，鼓勵實施全員管理制度，讓員工真正感到主人翁的地位，上下形成尊重人、理解人、關心人、培養人的良好氛圍，達到企業和員工利益雙贏的目的。

制定人才需求引進規劃，企業根據各種崗位和業務發展的需求建立合理的人才引進機制，嚴格遵循公開透明、平等自愿的原則，建立常規招聘渠道，制定專業化的招聘模式、選拔模式、培養模式。在人才錄用方面，本著重學歷更重能力、重資歷更重業績的原則，嚴格執行人才錄用回避制度。在人才選拔方面，嚴格按照有關人事管理權限規定，進行各級人員的招聘、錄用、審批、公示。必須全面客觀地對聘用人員進行嚴格的綜合素質考核，確保招聘回來的人員是企業最缺的人才，是德才兼備的優秀有用之才。同時要科學管理已經引進的人才，合理啟用人才，充分發揮其才華，避免對勞資雙方造成一種浪費和損失。

構建合理的人員組織配置和管理模式，根據企業運營目標和戰略規劃，量才使用，用人所長的原則，對員工進行合理配置和組合，努力發揮其專長和才能，做到事得其人，人盡其才，才盡其用，人事相宜；企業整體運營主要靠人來支持和協調運轉，以人為本的理念應滲透到企業日常管理模式中，必須堅持動態管理的原則，用全面、長遠、發展的眼光看問題，建立健全動態靈活的系統管理模式。

注重完善競爭機制和激勵機制，主動引入市場化管理觀念。結合現代企業制度的建立，設立包括選拔、考核、激勵、監督、約束等在內的人才管理體系。建立系統客觀的崗位評價體系，尤其需要進進一步健全績效考核機制，增強考核制度的可操作性，改變行政級別劃分等級的做法，增強獎優罰劣的實施效果；同時堅持定量評價與定性評價相結合，結果評價與行為評價相結合，個人評價與上級評價相結合，季度評價與年度評價相結合，個人收入與企業效益相結合，強化結果導向，注重過程控制，逐步加大績效考核的力度和兌現效果；建立職業發展計劃激勵機制，通過教育培訓方式，以員工自身發展計劃和事業發展前景吸引員工，更新觀念，認識職業生涯管理的作用，公布與職業生涯管理相適應的信息，增加透明度，從而激發員工的工作主動性和創造性。

鼓勵員工提高自身技術素質，例如鼓勵員工職稱晉升，或者考取各類職（執）業資格證書，并對考取企業資質升級需要的有關證件可適當給與獎勵；同時，選拔優秀的技能人才，評出技術骨干、技術能手、技術標兵，給予精神及物質鼓勵。選拔出業務精，會管理的優秀管理人員，納入干部任用儲備庫。

三、加強培訓、注重儲備

企業應根據自身經營需求和人才需求，制作人才近期規劃和中期規劃，建立起對不同層次人才的培養發展計劃和個性化檔案，達到結構分明、梯度合理的各專業、各層次的人才儲備。這樣企業才能根據需要建立針對性的培養計劃，有步驟地、有重點地進行，實現企業人才動態管理的掌控，做到為企業服務的目的。

企業要給人才成長提供必要的培訓學習機會，無論是內培還是外培，都必須分層次的要針對性的開展培訓，尤其要發揚優良的“傳、幫、帶”人才培養傳統，充分發揮經驗豐富老員工的實戰經驗和技術優勢，讓企業員工更加快速有效在強化培訓和學習中穩步提高自身的業務能力和綜合素質，達到更好的服務企業。

建立并落實動態的人才管理體系，對各崗位員工實行動態監控管理，打破員工崗位固定化、單一化，保持集團員工一定的流動性。建立人才評估機制，通過評估，將不適合現職的人進行崗位變動調整，使其更能發揮所長，在提高員工各崗位適應能力的同時，也學到更多的技能。

不斷提升人才儲備能力和實效，根據集團公司發展方向及發展要求，列出人才需求計劃，按照計劃對集團工優秀的管理、技術人才進行再陪養、再塑造，通過挖掘潛在的能力，逐漸培養更多更強的全面綜合型人才，實現人才儲備庫的內部更新升級。

四、和諧團結、促進發展

企業人才儲備計劃范文6

[關鍵詞]科技管理；中部地區；科技人才儲備；保障機制

中圖分類號：C96 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2014）40-0230-01

1 科技人才儲備的組織保障

1.1 建立人才儲備工作辦公室

為保障科技人才的儲備，中部地區應加強宏觀調控，建立科技人才與經濟的互動協調機制――人才儲備工作辦公室。該中心負責區域科技人才儲備基金管理、科技人才信息平臺及人才儲備管理等日常工作。各下屬區域相關部門成立相應機構，負責本轄區人才儲備日常管理工作，為儲備人才免費提供求職信息、擇業咨詢、推薦就業、職業培訓、檔案保管等服務。機構在人才儲備期間，要對人才進行考核，建立其平時和年終考核檔案，把考核情況作為儲備人才使用、調整或取消資格的重要依據，最大限度減少人才資源的閑置和短缺。同時，組織、人事等有關職能部門要互相支持，互相配合，全力抓好人才儲備工作。

1.2 設立人才培訓與服務機構

政府應設立人才培訓機構對準備創業的科技人才進行培訓，一方面幫助他們制定一個符合自己實際、可操作性較強、有發展前景、符合市場需求的創業項目的創業計劃；另一方面促使他們進一步樹立創業意識和競爭意識，掌握創業所必備的工商、稅務、企業經營等方面的相關知識，了解國家對科技人才創辦企業所采取的優惠政策。同時，在中部地區及其他區域設立科技人才資源工作機構，在國內外產業集聚區，開設專門區域急需緊缺的科技人才引進網點和窗口，對中部地區人才政策進行廣泛宣傳，引導和鼓勵通過購買國際知名獵頭公司、咨詢公司的相關服務，在世界范圍內搜尋各類優秀人才；通過完善外籍人員來中部地區擇業的程序和服務體系，簡化程序，留住并利用好引進的各類科技人才。

2 科技人才儲備的運行保障

2.1 制定區域科技人才儲備規劃

中部地區科技人才儲備規劃是中部地區各省市政府和組織單元全面展開科技人才儲備工作的行動指南，可以克服人才儲備工作中的隨意性和盲目性，有利于人才儲備工作的順利有序開展。區域科技人才的流動、聚集及儲備對中部地區經濟發展有著非常重要的作用，必須突出科技人才優先發展的觀念，確立主動吸納科技人才的思想意識。因此，中部地區各省市政府應當將區域科技人才儲備工作作為重要內容編入中部地區的戰略發展規劃和年度發展計劃中。中部地區科技人才儲備規劃可涉及以下內容：各省市在人才儲備方面所面臨的當前形勢，包括人才儲備工作的現狀、具備的優勢、機遇及面臨的挑戰等；下一年度區域科技人才儲備的總體要求；下一年度科技人才儲備的工作重點及目標；下一年度科技人才儲備的配套設施的建設等內容。

2.2 調整和優化科技人才隊伍結構

首先，加快科技人才培養結構調整，以市場需求為導向，調整區域內高等學校的專業設置和授課內容，尤其加強高技術產業領域中青年科技人才的培養力度，擴大新技術、新能源、生物技術、現代醫藥、環保等工程技術類人才的招生規模，充分發揮高等學校在科技人才培養中的基礎性作用，使人才結構從源頭上得到優化；其次，加大高層次科技人才的引進力度，提升現有的人員整體層次和激活人才競爭機制，優勝劣汰，創造良好的人才成長氛圍，對現有的員工通過造成競爭的壓力而激發其科研創新的活力。

2.3 加強科技人才儲備工作的管理與監控

在進行科技人才儲備過程中，受各種因素的影響，可能會使人才儲備工作不能正常進行，這就需要對人才儲備工作進行嚴格的管控。對人才儲備工作進行嚴格的管理控制包括對人才吸納、人才配置、人才儲備、退出淘汰等各個環節擬定標準，根據擬定的標準進行嚴格的衡量、評價，如果出現偏離原來目標的情況能及時進行調整，使人才儲備工作能順利進行。

3 科技人才儲備的環境保障

3.1 構筑有利于科技人才隊伍發展的政策環境

制定開放、靈活、富有效率、有利于區域科技人才隊伍建設的人才政策，是中部地區科技人才優先發展的重要保證，是提升區域經濟核心競爭力的關鍵。首先，在人才培養、吸引、使用方面制定一系列政策措施，加大對高層次科技人才的培養力度，大力引進區域經濟發展急需緊缺的國內外高層次科技人才，為中部地區經濟持續發展、產業結構升級提供有力的人才支撐和智力支撐；其次，實施引導科技人才向經濟一線流動集聚的政策，包括支持企業建立科技人才培訓基地、指導建設企業與其他研發單位的技術創新聯盟、完善知識產權合理共享政策等；最后，實施有利于科技人才潛心研究和創新的人才發展政策，加大對基礎研究、前沿技術研究、社會公益類科研機構的投入力度，擴大科研機構用人自和科研經費使用自，完善科研管理制度，注重向科研關鍵崗位和優秀科技人才的政策傾斜，鼓勵科技人才在創新實踐中成就事業。

3.2 完善有利于科技人才隊伍建設的制度環境

首先，完善科技人才管理制度，消除科技人才使用中的“官本位”思想，建立以學術和創新績效為主導的資源配置和學術發展模式，鼓勵和支持科技人才在創新實踐中成就事業，并享有相應的社會地位和經濟待遇；其次，改進公共服務體系和服務機構，建立高品質、專業化的人才公共服務體系，為科技人才設身處地解決工作和生活中遇到的問題；最后，建立較為完善統一的科技人才成果保護制度與人才激勵保障制度，解決科技人才的后顧之憂，激發科技人才從事科研創新活動的動力，滿足科技人才的多層次需求。

3.3 優化有利于科技人才潛心研究的科技環境

首先，要加大科研經費的投入力度，特別是發揮科技人才基金等政府財政性資金對全社會的示范和激勵作用，給區域內的科技人才、企業以信心，為科技人才提供良好的科研條件和完備的科研設施；其次，政府要制定一系列鼓勵企業加大科技投入的優惠政策和科技創新成果保護政策，加強政府、企業與研發單位之間的科研項目合作力度，支持企業展技術創新，使科技人才的科研工作得到更多的支持；最后，需要盡快引導科技人才資源向經濟發展一線集聚，加快科技成果產業化程度，提高科技成果市場轉化率，充分調動科技人才的科技創新熱情。

3.4 打造公平的經濟報酬環境

經濟報酬的公平性深刻地影響著員工的忠誠度及其工作績效。企業只有在通過科學的職位評價、技能測定、能力分析的基礎上，通過市場薪酬調查了解相同職位的市場工資率，根據企業的發展戰略建立起具有外部競爭力的公平的薪酬制度，才能使員工感覺公平，提高其工作的滿意度。公平的經濟報酬能為科技人才才能的合理發揮提供保障。

參考文獻