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公司變更范圍流程范文1

[關鍵詞] 電力企業 IT服務 信息系統

隨著國家電網公司信息化“SG186工程”全面竣工，橫向繼承、縱向貫通的信息系統逐個正式上線運行，國家電網公司一體化企業級信息系統正在變成現實，各個系統在縱向、橫向兩個方面耦合程度日益加深，對支撐公司轉變發展方式和推進集團化運作、集約化發展、精細化管理和標準化建設工作起到不可小覷的推進作用。業務的不斷擴展和信息化的持續深入，使得企業信息系統越來越復雜，業務對信息系統的依賴程度也越來越高，信息系統的任何波動，都會直接影響到業務的正常開展，傳統的信息運維方式已經不能滿足公司信息運維的需要。加強信息運維管理工作，規范信息運維管理流程，建立一個有效支持信息運維工作的IT服務平臺已成為必然需求。

1.傳統信息運維方式的弊端

1.1 傳統的信息運維方式讓IT部門變成了救火隊，在事件的統一歸口處理上沒有形成普遍的共識和習慣，很少有人通過運維熱線來解決自己遇到的問題。比如，單位領導直接找到IT部門領導來解決問題；同事會直接打電話給熟悉的運維人員，以期盡快解決麻煩；其他用戶可能只是因為很小的一點問題，在不清楚具體該聯系哪位運維人員的情況下，盲目打電話尋求幫助。而這些電話往往可能影響了運維人員的正常運行管理工作，使得IT部門總是被動地應付各種臨時出現的層出不窮的狀況，卻還是無法保證客戶能夠滿意。

1.2 在IT運維過程中，通常缺乏事件及事故的記錄，不利于對處理過程的監控跟蹤，也無法對事件進行深層次的分析，可能導致同一個問題反復出現或解決了當前問題卻引發了其他問題，使得事件處理質量和用戶滿意度無法控制。而由于崗位不同，IT服務人員水平不同，針對同一問題對用戶的反饋也可能不同，在沒有統一標準，缺少有效監督，服務態度與解決問題的效率無法考核的情況下，很可能導致用戶滿意度下降甚至投訴。

1.3 IT部門往往按技術分類劃分崗位和職能，組織內部缺乏對事件響應的橫向溝通機制，一旦出現需要不同技術崗位共同解決的問題，IT部門內部缺乏協調崗位，事件可能多次轉手，服務質量及時間無法保證，也降低了用戶對IT服務的滿意度。

2.IT服務平臺設計思路

2.1以業務流程為導向，規范運維工作，實現對流程各環節的有效控制。通過事件管理流程、問題管理流程、管理流程、配置管理流程、變更管理流程的實現，將IT部門關鍵業務全面覆蓋，使運維工作的各個環節可控、在控。

2.2 建立服務臺，并使其作為IT部門與外界統一且唯一的聯系點，調度IT部門相關運維人員按照事件優先等級處理事件，從而加強對事件處理全過程的有效監督。

2.3 整合資源，與現有的監控平臺建立接口，傳送報警信息，使服務臺第一時間記錄事件并派發給相應運維人員處理。

2.4 通過統計功能，輸出各種報表，對服務情況以及系統軟硬件情況進行分析，為IT服務管理提供決策依據。

2.5 建立知識庫，并不斷完善補充，減少因為經驗、人員變動等原因造成的知識流失，便于知識傳遞繼承。

3.IT服務平臺架構設計

IT服務平臺采用集中式部署，涉及到的數據庫服務器、應用服務器均部署在省公司，各個單位通過網絡訪問系統。數據庫同時存儲省公司范圍內各單位數據，系統通過權限控制各級數據訪問。系統框架結構如下：

1）IT服務平臺通過與信息運維綜合監管系統的集成，實時獲取網絡、硬件、軟件方面相關數據，在系統中進行展現，利用系統網絡拓撲分析、設備臺帳等數據信息進行快速追蹤定位信息源，及時將告警信息發送給運維人員。

2）構建客戶呼叫平臺，將其作為統一服務窗口，是IT服務的單一聯系點。客戶通過網上報修、電話、傳真等方式登記事件或服務請求，由服務臺發起工單。

3）服務臺是所有流程管理的中心點，服務臺可以為客戶提供故障報修、業務咨詢、投訴舉報、意見建議等服務。運行監控中發現的故障及自動告警、來自客戶的故障申告、用戶自助及服務請求，引發IT服務平臺的事件管理流程。當事件無法解決，或已解決未找到根本原因以及重大事件無論是否得到解決都應升級為問題。

4）通過建立、監控和維護配置管理數據庫，通過確保所有配置項被正確識別，配置項當前和歷史狀態得到記錄，配置項的完整性得到維護和確認，為信息系統運維服務實現提供基礎性的穩定保障。

5）通過標準統一的方法和步驟來管理和控制所有對信息系統生產環境有影響的變更,定制變更管理流程。通過變更管理流程，信息系統運行維護部門可以管理和引導用戶變更需求，通過對所有變更的正確評估，可以維護信息系統生產環境的完整性，變更和變更實施得到正確記錄，并提供審核統計，減少或消除由于變更實施準備不當等原因出現的對信息系統環境的破壞作用，提高資源使用率。

6）通過管理流程，將經過測試無誤的軟硬件版本到目的變更地點，主要使用于重要系統的變更、所有新增系統的首次運行、多個關聯變更不能獨立實施，需將一組相關的變更打包成適當規模的單元等情況。

7）建立和維護知識庫，收集ERP、協同辦公、安全生產等業務系統知識及日常工作中積累的工作技巧和經驗。嚴格規范事件工單填寫要求，定期抽查工單填寫質量，保證事件的現象描述、分析結果、處理方法準確詳實的記錄，以便提煉經驗，積累知識。

8）通過對應用系統、網絡、終端設備缺陷內容加以分析，按照影響范圍及緊急程度進行分類，確定事件處理的優先級，根據優先級制定缺陷處理時間要求。超期工單自動轉入超期工單審核流程，由事件處理人自述超期原因，由質量管控人員仲裁，因運維人員自身失誤的超期工單將計入考核。

4.應用效果

IT服務平臺的建立，整合了IT系統，組織現有的IT資源，使IT系統發揮高可用性、高適應性，更好地滿足電力企業快速發展的業務需求。通過一系列規范化和標準化措施，固化了事件管理、問題管理、配置管理、管理、變更管理等業務流程，明確了事件優先級、影響范圍等可量化指標，提升了IT服務管理水平和快速反應能力，一線處理能力大幅提高，客戶滿意度明顯提升。

參考文獻

公司變更范圍流程范文2

中煙信息公司從2005年7月1日起，在國家煙草專賣局中煙電子商務公司的領導下，承擔國家煙草專賣局決策管理系統的運行維護工作。肩負著覆蓋全行業、影響全行業卷煙生產和銷售的“行業卷煙生產經營決策管理系統”（以下簡稱“決策管理系統”）的運維工作，中煙信息公司深感責任之重大、使命之艱巨。為了能完成國家煙草專賣局交付的運維任務和使命，中煙信息公司通過ITIL（Information Technology Infrastructure Library，信息技術基礎架構庫）的建設，力爭打造運維服務的精品工程，為行業用戶交上滿意的答卷。

ITIL理論是面向IT服務管理的最佳實踐，現已成為IT服務管理在世界范圍內事實上的標準，為決策管理系統的運維工作提供了行之有效的理論指導。中煙信息公司基于ITIL理論，優化運維人力配置，規范運維服務流程并落實執行，并確立了通過ISO20000的認證目標。

優化運維人力配置

人的因素是決定運維服務好壞的最重要的因素，合理的人力配置能夠提高運維的質量和效率，保障運維工作的順利開展。

中煙信息公司通過人力資源的整合與配置，形成了一線客服、二線支持、三線研發的人員梯隊結構，更好地適應決策管理系統運維工作的開展。一線客服承擔著ITIL理論中“服務臺”的角色，通過全行業統一的呼叫中心服務熱線受理用戶的服務請求，7×24全天候對用戶提出的各種情況進行處理; 二線支持為用戶提供專業技術更強的技術支持服務，深入研究疑難事件和問題，并在需要提供現場服務的情況下及時到現場為用戶排憂解難; 三線研發肩負著與決策管理系統源代碼相關的研發工作，配合二線解決系統源程序的Bug以及為滿足用戶新的需求進行應用拓展開發。通過一、二、三線之間的明確分工和緊密配合，形成了較為合理的運維人力配置。

規范運維服務流程

在ITIL理論的指導下，2007年1月1日，中煙信息公司運維服務管理系統建成并投入運行，從此決策管理系統的日常運維工作上到了一個新的臺階。運維服務管理系統規范了運維工作流程，包括事件管理流程、問題管理流程、變更管理流程，并形成了知識庫和配置庫。

所謂事件，是指系統運行過程中突然出現的造成服務中斷或服務質量下降的突發現象。事件管理流程通過對事件的相關環節進行規范，從事件的記錄開始，經過分類和初步支持、調查與診斷、解決和恢復，直到與客戶確認后事件的關閉，流程中的各個環節前后相連，流轉有序，并規定每一環節處理的最長時限。通過事件記錄員、事件分析員以及事件經理等角色的明確，責任到人。從而達到在發生事件后，能在最短的時間內解決并恢復客戶中斷的服務，提高客戶滿意度。

在客戶現場暴露的各種事件，具有突發性和表面性，可能隱藏著背后的根源。問題管理流程的目標是就是通過一系列規范的環節，找到問題的根源，并形成解決方案: 從問題的檢測與記錄開始，經過對問題的分類和分派、調查和診斷，直到問題的最終關閉。各環節連續清晰，環節角色分工明確，從而實現在發現問題后，能夠迅速地找到問題的根源，形成解決方案，為最終解決問題打下基礎。

任何系統都不可能一成不變，系統的軟硬件或者功能上的變化需要通過變更管理流程規范起來。變更管理流程是通過流程化的環節進行控制，規范變更的流程，保證變更的質量。從變更的發起開始，經過評估、審核、審批、分派、構建、實施，直到關閉。各環節緊密相連，易于控制，保證變更的高效有序。

隨著運維工作的開展，逐漸形成和積累的知識條目經過整理后形成知識庫，為事件和問題的解決提供知識支持，同時知識庫對用戶開放，使用戶能夠通過搜索知識庫方便快捷地找到所需知識。

配置管理就是要把復雜的決策管理系統所涉及到的軟硬件納入配置管理中來，構建配置庫，實現無論是發生事件，還是發現問題，或者是進行變更時，都能夠從配置庫中獲得對應的軟硬件配置的正確信息，從而為事件管理、問題管理和變更管理流程提供信息支撐。

如圖所示，“三大流程兩大庫”構成了運維總體流程框架，通過將決策管理系統日常運維過程中的事件、問題和變更分解成具體環節，明確各環節角色的職責分工，通過運維服務管理系統進行運轉，從而使決策管理系統的運維工作得以逐步規范。

重在落實執行

在人力資源整合與優化的基礎上，中煙信息公司通過ITIL項目的建設使運維流程得以逐步規范，運維服務管理系統運行一年多以來，系統運轉平穩，流程環節順暢，使每個運維工作中的事件、問題和變更等都能責任到人，并得到足夠的關注和后續跟蹤，提高了運維工作的質量和效率。

2008年，中煙信息公司運維團隊對現有的流程模式進一步深入研究細節，逐步制定各細節環節的業務規范，并落實執行，通過定期的工作檢查和業務考核，牢抓運維工作的落實執行，使運維工作的各項規范制度真正落到實處。

力爭通過ISO20000

中煙信息公司通過ITIL項目的建設，使運維工作取得了階段性的成果。為使運維工作更上一個臺階，為行業用戶提供更好的運維服務，中煙信息公司制定并落實了2008年運維工作計劃，其中最重要的就是通過各方面的建設使運維工作盡快通過ISO20000的認證。

目前，中煙信息公司正在組織進行流程評估工作，通過對現有人員和流程的評估，使大家能清楚地認識到與ISO20000的差距，使得2008年的ISO20000的建設更有的放矢。我們相信，只要我們堅持不懈地按照ISO20000的標準落實執行，就一定能打造出運維服務工作的精品工程，為完成國家煙草專賣局交付的決策管理系統的運維工作交上一份滿意的答卷。

（本文作者系中煙信息公司總經理助理）

鏈接

三個流程、兩個庫

中煙信息公司從2006年6月份開始實施ITIL，到2006年年底完成了ITIL的調研和評估等工作。2007年1月1日，系統上線試運行。到目前為止，中煙信息公司在ITIL的道路上已經取得了階段性的成果，成功實施了“三個流程、兩個庫”，即: 事件管理流程、問題管理流程、變更管理流程，知識庫和配置庫。

1. 事件管理流程

所謂事件，是指系統運行過程中突然出現的造成服務中斷或服務質量下降的突發現象。事件管理流程通過對事件的相關環節進行規范，從事件的記錄開始，經過分類和初步支持、調查與診斷、解決和恢復，直到與客戶確認后事件的關閉，流程中的各個環節前后相連，流轉有序，并規定每一環節處理的最長時限。通過事件記錄員、事件分析員以及事件經理等角色的明確，責任到人。從而達到在發生事件后，能在最短的時間內解決并恢復客戶中斷的服務，提高客戶滿意度。

2. 問題管理流程

問題管理流程的目標就是通過一系列規范的環節，找到問題的根源，并形成解決方案。從問題的檢測與記錄開始，經過對問題的分類和分派、調查和診斷，直到問題的最終關閉。各環節連續清晰，環節角色分工明確，從而實現在發現問題后，能夠迅速地找到問題的根源，形成解決方案，為最終解決問題打下基礎。

3. 變更管理流程

變更流程是指需要對系統的軟件或硬件進行變更，其流程如下: 開單風險評估審核審批構建（設計、開發）測試、實施實施審核實施關閉。各環節緊密相連，易于控制，保證變更的高效有序。

4. 知識庫

知識庫，顧名思義，就是為達到積累知識的目的，將事件、問題和變更的經驗都總結到這個庫里。一線工程師利用知識庫幫助用戶解決問題，如果發現知識庫里沒有相關的知識條目，就需要把這個新內容增加到知識庫中。如此一來，知識庫就是一個越來越完善的龐大知識體系。

公司變更范圍流程范文3

關鍵詞：小型基建項目；十統一；流程化管理

一、背景

國家電網公司在2013年-2014年先后4次對清理規范小型基建項目建設進行專題部署，要求小型基建項目建設必須依法合規。可見小型基建項目建設受監管力度加大，同時電力公司小型基建項目建設受社會公眾和新聞媒體關注度高，安全、質量、輿情等風險加重，且不容忽視。因此，加強小型基建項目管理機制建設，是推動公司依法治企，防范企業經營風險的必然要求。

加強小型基建項目管理機制建設，是響應中央政策，適應“兩辦”對小型基建項目建設依法合規的需要；是依法治企，落實國網公司小型基建項目管理規范化、專業化、標準化、精細化要求的需要；是防控公司部分單位小型基建項目建設風險，加強小型基建項目流程管控，健全管理機制的需要。

二、管理機制探討

依據國家電網公司法治企業建設“全員守法、全面覆蓋、全程管控”的總體要求，結合小型基建項目管理特點，以小型基建項目管理“十統一”為基礎，引入流程化模塊管理理念，構建小型基建項目流程化模塊管理機制，加強對小型基建項目主要模塊和關鍵節點的全過程管理，促進工程項目精益化管理水平整體提升，確保小型基建項目依法合規，努力實現工程管理效率、效益最大化的目標。

（一）積極落實“十統一”，推進項目管理統一規范運行。在對公司小型基建項目清理核查和整改規范的基礎上，以解決問題為導向，以小型基建項目“十統一”管理為目標，著力夯實基礎，全面加強小型基建項目集約管理。

（1）統一管理制度。廢止公司及所屬單位2013年度之前自行編制的小型基建項目管理有關制度、辦法，統一執行《國家電網公司小型基建項目管理辦法》等一批通用制度。嚴格依據制度相關要求開展小型基建項目建設各階段工作，制度要求執行的事項堅決執行，制度暫未明確規定但又確需開展的事項，要求須逐級履行審批程序后方可實施，杜絕方法變通和“球”現象發生。

（2）統一建設標準。廢止公司2011年度編制的小型基建項目建設標準，統一執行《國家電網公司小型基建項目建設標準》，對公司調度控制、運行檢修、營銷服務、物資倉儲、鄉鎮供電所等類別用房的建筑標準、造價標準實施統一管理。

（3）統一業務流程。遵循小型基建項目建設基本規律，結合公司內外部關于小型基建項目建設管理要求，對小型基建項目規劃、計劃、立項等業務流程進行統一規定，明確全過程、各階段及其關鍵節點的業務流程。

（4）統一評估審查。完善小型基建項目規劃報告、項目建議書、可研、初設等評審標準，對同一類小型基建項目統一評審標準。

（5）統一變更審批。禁止工程建設隨意變更。確因客觀原因或不可抗力因素導致無法按原設計方案實施的，根據變更事項內容，由對應的項目建設相關方提出變更申請，監理組織開展變更初審，業主項目部將監理初步審核意見報送至項目建設單位審核，項目建設單位依據變更內容和變更規模確定是否向上一級單位報送變更申請。

（6）統一監督檢查。在公司內部遴選一批小型基建項目管理專家，成立小型基建項目管理專家團隊，負責對公司小型基建項目各階段工作進行指導、監督和檢查。

（7）統一里程碑計劃。公司年度綜合計劃下達后，專題召開年度小型基建項目建設進度編制討論會，聽取項目單位項目建設進度安排意見，統一項目進度標準，細化項目建設里程碑。

（8）統一應用基礎數據管理平臺。依托后勤管理信息系統，統一建設并深化應用小型基建項目管理信息平臺，實現對項目建設管理工作全流程控制、全信息收集、全風險研判，為實施項目科學管理提供輔助決策。

（9）統一考核評價。將小型基建項目建設納入公司同業對標評價、企業負責人業績考核和項目建設專題通報，考核評價范圍涵蓋項目計劃、預算、招投標、許可手續、安全、質量、進度、隱患整改、工程變更、“三超”、竣工驗收、審計結算、決算轉資、檔案資料歸檔、權證辦理等。

（10）統一業務培訓。公司按年度統一組織小型基建項目管理業務培訓。以舉辦培訓班集中培訓為主，邀請有關專家和管理人員，就公司小型基建項目建設有關國家法律法規、行業規定、地方政策和國家電網公司制度標準等進行講解。

（二）以流程為導向，實行項目模塊化分解。小型基建項目建設是一項系統工程，涉及較多的專業領域，具有復雜性和多變性的特點，按照項目建設階段、專業類別和作業內容，對項目建設過程進行模塊化分解，并按照某種特定方式建立邏輯關聯，以便加強對項目建設全過程有序管理，提高項目管理的針對性和項目管理效率。

（三）細化項目模塊內容，厘清項目建設流程。小型基建項目作為建筑類項目，從需求提出到建成投運，國家法律法規、行業規定、國網公司制度要求和施工工藝、標準等，均對其建設過程相關模塊工作開展先后順序進行了規定和約束，如果違背，輕則違規，重則違法。因此，固化小型基建項目4個模塊順序及其所含子模塊工作開展先后順序，對保證項目建設依法合規和質量進度管控等都尤為重要。

（四）加強流程節點管控，確保項目建設有序推進。小型基建項目規范有序建設，即要求有關模塊嚴格按照先后順序推進實施，同時也明確了對應完成時限，以確保項目按期建成投運。

（五）建立流程管控的保障機制，加強過程監督力度。基于模塊化管理，建立二維責任體系?；谛畔⑵脚_，實施項目流程管理的在線監督。通過分模塊核查手續，確保項目依法合規。通過固化管控程序，建立流程管理的長效機制。

三、建設成效

公司變更范圍流程范文4

這是一個很有意思相信也是很有代表性的一個信息系統實施案例：

1、首先工貿聯營公司的信息系統已經實施了一大半：項目實施3個月，進展比較順利，從基礎資料的灌入到基本業務流程的梳理，再到各個模塊的實施，眼下已經順利完成了銷售點、成品類倉庫、研發、銷售端財務等模塊的上線工作，正在進行計劃、加工廠以及材料、在制品類倉庫的實施工作。

2、然后，公司老總聽從專家建議，決定：系統實施工作暫停，評估組織機構調整對項目實施的影響。理由是專家建議“將當前的法人治理結構由總公司――分公司及加工廠――銷售點的這樣鄉鎮企業模式按照現代企業制度改造成事業部制，各個生產基地屬于不同的事業部，銷售點可以同時受多個事業部管理，也可以受一個事業部管理?！?/p>

3、結果造成“現在做組織機構的調整，無異于系統重新實施。”并產生新的問題：如何客觀判斷企業所處的狀態，信息化在這個階段的作用應該在什么程度？確實，未來還會有這樣那樣的變化，信息系統應該如何適應？

看到這個案例首先讓我們聯想到三個詞：系統、流程、組織?？梢哉f，在系統規劃和實施的整個過程中都充滿了這三個概念的互動博弈。系統要實施成功也離不開流程和組織的協調和配合。

在這里組織的變更要影響系統，但在案例里沒有怎么提到另一個關鍵詞：流程。流程與企業決策、組織、產品、信息等要素既密切相關，又居于核心地位，也就是實施信息系統的前提就是規范企業的流程。這點，很多企業都不同程度的忽視了，但恰恰是這點往往最終決定了系統的成敗。

說到流程，范圍也很大，在企業內部各項工作，各個組織每天都會和不同的流程打交道。從大的方面講，企業的流程可以分成業務流程、財務流程和管理流程。業務流程是基礎，一般起于供應商采購，終于客戶銷售；財務流程是核心，企業做業務就是為了盈利，而管理流程是保障，保障業務運作順利完成，保障財務結算順利實現。

如果在案例中做了業務流程和財務流程的規范并且付諸實施，那么就應該用流程核心思想嘗試說服企業老總，告訴他企業管理流程可以變，但業務流程和財務流程一旦規范了就不應該輕易變。如果老總接受了這種思想，那么只要業務流程和財務流程主模塊不變，剩下的問題就是要考慮如何應對企業組織架構變化？另外也可以分析一下，管理流程能否通過另外實施OA系統來滿足。

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第一章總則

第一條貫徹公司以市場為中心的基本思想，理順項目管理中人、財、物的關系，明確工作責任，充分體現人盡其才，物盡其用的原則，遵照國家有關規定和公司其他有關規定，特制定本制度。

第二章定義

第二條遵循項目經理負責制的原則，通過項目經理和項目組織的努力，運用系統的理論和方法對特定項目及其相關可利用資源進行計劃、組織、協調、控制，以實現項目的預定目標。

第三條適用范圍

1、硬件工程：除純硬件銷售之外的硬件項目，包括網絡設備安裝工程、綜合布線工程、監控產品的安裝工程等。

2、軟件工程：凡公司自行開發及軟件項目，包括OA系統、MIS系統，電子商務軟件，企業的MRP、MRPII、ERP等。

3、綜合性工程：劃分為硬件分項工程、軟件分項工程實施管理。

4、其他應該實行項目管理的工程。

第四條名詞解釋

1、項目業務經理：在項目簽約以前的項目經理，主要負責完成項目的前期需求調研及總體設計方案，從項目的前期公關、跟蹤，直至項目的簽約。

2、項目實施經理：在項目簽約之后的項目經理，主要負責項目的詳細調研及詳細設計方案，從實施計劃的制定、執行，直至項目的完工驗收。

3、責任業務員：按公司有關規定，與項目成敗具有直接利益關系的人員。

第三章流程

第五條項目準備

1、業務信息的管理

2、意向客戶的確定

第六條項目立項

1、立項

2、跟蹤

3、簽約

第七條項目實施

1、確定實施小組

2、制定實施計劃

3、編制項目預算

4、執行實施計劃

5、協助項目決算

6、項目內部評審

7、完成竣工驗收

8、提交竣工文檔

第八條項目終止

第九條項目文件歸檔

第四章項目準備

第十條適用范圍：銷售中心

第十一條業務信息的管理

1、任務：項目信息調研，收集、匯總項目業務信息

2、工作流程：業務員每日部門經理匯報

部門經理每日市場總監匯報

市場總監每周總經理匯報

3、形式：口頭、書面、隨時報告；晨會、行政例會

4、報表：《意向客戶日報表》、《意向客戶周報表》

第十二條意向客戶的確定

1、任務：提出意向客戶名單；確定意向客戶；（需要時）請求售前技術支持。

2、工作流程：業務員提出、反饋管理建議部門經理

售前技術人員市場總監

3、報表：《意向客戶日報表》、《意向客戶周報表》

第五章項目立項

第十三條定義：通過可行性分析，確定近期內（一般不超過三個月）公司需要投入人力、物力、財力的有可能在近期簽約的業務項目。

第十四條適用范圍：銷售、技術、商務部門。

第十五條任務

1、提出立項申請、進行可行性分析

2、成立項目小組

3、項目跟蹤

4、項目簽約

第十六條立項審批流程：

1、程序：業務員先向部門經理提出（按權限，一般項目以上的必須向市場總監申請），然后會同技術部門進行可行性分析，再按一般項目由部門經理審批，較大項目由市場總監審批，向總經理匯報，重大項目由總經理審批。

2、流程

提出立項申請

可行性分析

審核（逐級）

審批（按項目大小規定權限）

立項項目編號

第十七條可行性分析的內容

1、價值（預計利潤達X萬元以上）；

2、公司技術能否支持；

3、公司資源能否支持；

4、是否符合公司產品方向（能否體現公司形象、能否樹立樣板工程）；

5、預計簽約時間；

6、成功的可能性；

7、客戶的業界信譽（主要指資金信譽）；

8、公司其他的競爭優勢；

9、其他需要提供的分析資料。

第十八條立項報表：《銷售立項申請表》（見附件一）、《銷售立項撤消單》（見附件二）

第十九條確定項目小組

一、原則：由立項審批人提議，通過銷售、技術部門的項目小組成立會議討論決定。

二、成員組成

1、一般項目：利潤X萬元以下

責任業務員（兼項目業務經理）1人

售前支持技術人員1人

2、較大項目：利潤X萬元以上（含X萬元）至XX萬元以下

部門經理或市場總監（項目業務經理）1人

責任業務員1人

售前支持技術人員1~2人

3、重大項目：利潤XX萬元以上（含XX萬元）

總經理或總經理指定人選（項目業務經理）1人

責任業務員1人

售前支持技術人員1~多個人

第二十條項目跟蹤

1、任務：項目前期需求調研、編寫項目總體設計任務書、形成項目總體設計方案，審核、審批總體設計方案。

2、工作流程

項目業務經理項目小組成員

3、設計方案的管理：送交客戶之前必須經技術部門負責人簽字，項目業務經理簽字確認，并由行政部在方案上蓋章同時保存方案的電子文檔，以保證技術文檔的可追溯性。

4、方案的審批流程：

一般項目：部門經理

較大項目：市場總監總經理

重大項目：總經理

5、審批表格：《項目設計方案審批表》。（見附件三）

6、項目預支款按公司日常業務預支款制度執行。

第二十一條項目簽約

1、簽約人員：由項目經理負責項目的合同簽定。

2、合同的審批：

一般項目：項目經理

較大項目：市場總監

重大項目：總經理

第二十二條提交項目合同實施情況

市場部門按項目合同的基本情況匯總，向工程部門（軟件開發部門）或技術部門提交相關資料。（見附件四《項目合同實施情況表》）

第六章項目實施

第二十三條定義：實行項目實施經理負責制，項目經理負責管理此項目的各項費用開銷，通過項目實施經理的指揮、協調、組織、溝通，領導整個項目的實施過程，以實現項目的預定目標。

第二十四條適用范圍：各部門。

第二十五條項目實施的任務

1、確定實施小組

2、制定實施計劃

3、編制項目預算

4、執行實施計劃

5、協助項目決算

6、項目內部評審

7、完成竣工驗收

8、提交竣工文檔

9、其他應當由項目實施小組完成的任務

第二十六條成立實施小組的程序

1、項目實施經理的確定

一般項目：市場總監審定

較大項目以上：總經理審定

2、項目實施經理的任用范圍：

一般項目：由技術人員擔任

較大項目：由技術部門負責人或技術骨干擔任

重大項目：由技術總監或總經理擔任

3、小組成員的確定原則：項目實施小組成員由項目實施經理提議，通過項目實施小組成立會議討論決定；項目業務經理、責任業務員必須為實施小組成員；前期售前技術支持人員應當為實施小組成員。

第二十七條制定實施計劃

1、詳細設計方案（施工設計方案）

2、項目實施方案

3、項目任務書

4、材料計劃

5、人員計劃

6、項目進度計劃

7、質量控制計劃

8、項目物資供應計劃

9、培訓計劃

第二十八條實施計劃的審批

1、程序：由項目實施經理協同技術部門負責人、工程部門負責人對實施計劃進行審核，最終必須得到總經理的審批，才可以實施。

2、報表：《實施計劃審批表》

第二十九條項目預算

按實施方案、項目任務書編制項目預算。

第三十條執行實施計劃

按計劃安排、指揮項目的具體實施工作；在項目的實施過程中，處理與甲方的協調關系。

第三十一條項目決算

1、配合財務部門做好項目的成本歸集、利潤確認；

2、最終項目工程量的財務決算。

第三十二條項目內部評審

項目內部評價，項目實施的工作回顧，經驗教訓總結，項目成員工作考核，作為項目獎懲的依據。

第三十三條組織竣工驗收

協同公司各相關職能部門，組織用戶或第三方項目評審單位竣工驗收。

第三十四條提交竣工文檔

在項目驗收合格后，匯編項目有關文件，向甲方提供所有的技術參數和文檔，并提供完整的竣工文檔。

第七章項目變更及確認

第三十五條項目設計變更

項目實施過程之中發生的項目設計變更導致項目合同的變更，必須及時得到甲方的簽證。日?？梢酝ㄟ^項目聯系單（見附件五）得到甲方的書面確認。

第三十六條項目合同變更的甲方確認

遵照合同變更程序，依法進行。合同變更必須在項目變更實施之前取得甲方的書面確認。

第三十七條項目變更的內部審批

凡變更金額在XXX元以下的，由項目經理審批；超過XXX元，一律由總經理審批。

第八章項目終結

第三十八條項目終結：辦理項目終結手續。

1、全部合同條款履行完畢的項目進入公司項目終止程序，由公司內部逐級審批（見附件六《項目終止審批表》）；

2、未履行全部合同條款，因故中途廢止的項目合同進入法律程序或內部責任追究程序。

公司變更范圍流程范文6

關鍵詞：企業管理；經濟效益；綜合計劃；集約管理；經營計劃

1實施電力企業經營計劃的背景

計劃管理是規范企業管理的有效手段，在企業管理中發揮著平衡、控制、協調、監督的作用。公司通過多年的探索和實踐總結了一整套綜合計劃管理的做法，使各項工作都形成了從計劃制定、執行、監督檢查到評價的閉環管理。計劃與財務預算和專業需求的互相統一是綜合計劃能否有效執行的核心問題，在企業管理中發揮著平衡、控制、協調、監督的作用。公司通過多年的探索和實踐總結了一整套綜合計劃與財務預算和項目間銜接的做法，使計劃、項目與預算間形成了編報理念一致、原則一致、口徑一致、數據一致、進度協調的統一管理，充分發揮了綜合計劃管理應有的作用。

2內涵和主要做法

2.1內涵

2.1.1綜合計劃管理的理念。建設“一強三優”現代公司，離不開有效的企業管理手段，而計劃管理是企業管理的重要內容。隨著同業對標創一流工作的不斷深入，計劃管理的重要作用越來越凸顯，企業的持續發展越來越需要計劃管理的指導。因此綜合計劃管理工作應樹立以下理念：一是計劃的剛性管理理念；二是緊密銜接理念，從制定、執行、監督考核和總結評價四個環節環環相扣，使公司整體工作按照計劃安排，有條不紊地順利開展，確保實效；三是“重獎重罰”理念，通過嚴格的考核促進綜合計劃管理工作的提高。2.1.2綜合計劃管理的范圍和目標。綜合計劃管理的范圍比較廣泛，涉及到生產、經營、行政各個部門和專業，從時間范圍上來說，包括年度計劃、季度計劃、月度計劃和周計劃。從內容方面來說，年度計劃包括全年工作目標和主要經濟技術指標計劃以及專業指標和工作計劃，具體包括安全指標、線損指標、供電可靠率、電壓合格率、成本三費等具體指標分解計劃以及電網建設及技改計劃、固定資產零星購置計劃、安全生產工作計劃、電量與線損計劃、科技進步項目計劃、職工教育培訓計劃、精神文明工作計劃等多類內容。季度和月度計劃包括重點工作計劃、指標計劃、資金開支計劃、電網建設和技改計劃、運維檢修計劃和專業管理工作計劃。周計劃指各部門根據月度計劃制定的本部門的周工作計劃。綜合計劃管理的目標：通過計劃管理統攬全局工作，協調指導各項工作的順利開展，合理配置人力、物力、財力等各種資源，以圓滿完成各項任務目標，取得最佳經濟效益，提高專業工作的規范化、精細化、標準化管理水平。

2.2綜合計劃管理的主要方法

在落實公司發展規劃的基礎上，利用綜合計劃平臺分解每項指標和工作。公司綜合計劃管控實現了上一年度對下一年度的預安排、年度結合公司綜合計劃正式分解、季度控制關鍵指標計劃和月度細化指標控制節點的管理模式；在層級上實現了公司總體計劃控制，部門（單位）逐級落實，每個部門和崗位均落實指標計劃和工作節點，同時直接穿透至縣公司；在范圍上涵蓋了公司電網規劃前期、項目建設管控、生產和營銷服務、資產經營、企業文化和黨群建設、班組管理、重點工作和同業對標等公司全方位的工作。

2.3主要流程說明

節點1：組織制定年度工作計劃。每年10月中旬下發年度計劃調研與分步提報的安排意見，明確對明年工作計劃進行分步調研與提報的實施意見，提出對專業計劃制定的具體要求。年度計劃從調研到定稿共分部門調研、提出計劃初稿、專業小組集中審查、領導小組討論通過等四個階段。通知中明確提出，對于凡涉及到資金的項目計劃，無論是電網方面還是經營管理方面都要說明詳細原因、必要性并附資金使用明細，對固定資產投資項目應同時提報項目可行性研究報告或需求說明，對大修、公共設施維修等各類生產項目，各單位在上報時都要按輕重緩急把項目分出A、B、C三類，便于領導決策和資金合理控制使用。節點2：將年度計劃各項目標和工作任務進行分解，制定部門年度計劃控制目標，并納入公司統一的績效考核。公司通過出臺《預算管理實施細則》《財務收支審批制度》等規章制度，將計劃管理與財務預算、資金開支管理進行有機結合，強化了計劃管理在生產經營過程中的監督控制作用，使計劃管理真正成為企業一切工作的主線；每年組織與各部門簽訂的《內部績效責任書》，內容包括重點指標和重點工作，其中年度工作計劃安排的重點指標和工作內容均納入了責任書中，進一步維護了年度工作計劃的嚴肅性。節點3：組織將計劃分解至月度工作計劃具體實施，對因內外部環境客觀因素的變化，導致不能執行或需變更時間執行的工作項目計劃以及未列入工作計劃任務書但又必須開展且需花費資金的工作項目或雖然列入工作計劃但資金不足的工作項目，組織辦理變更和追加手續。節點4：組織對年度工作計劃完成情況進行監督檢查并提出考核意見。組織成立經濟責任制考核工作小組，根據績效考核中關于綜合計劃管理的考核標準，到各部門進行現場考核，重點對工作計劃完成情況、材料領用、工程管理等進行檢查，考核結果與工資收入掛鉤，每月兌現。節點5：各部門于每年年末對本年度相關專業工作計劃執行情況進行總結，提報至歸口管理部門。節點6：歸口管理部門匯總相關專業工作完成情況并提交。節點7：匯總年度計劃完成情況，形成總的總結評價報告。節點8：領導小組對總結評價報告進行審批。節點9：將審核通過的總結評價報告予以。節點10：將有關資料整理歸檔。結束流程。隨著時間的推移和外部條件的變化，年初下發的工作計劃可能與工作實際有所偏離，為此公司設置了計劃調整這一環節。每年的10月，根據上半年計劃執行情況，結合內外部環境的變化，組織對年度計劃進行局部調整，調整流程同年度計劃制定流程基本一致。

2.4確保流程正常進行的人力資源保證

2.4.1完成工作的組織機構。綜合計劃管理組織機構設領導小組和專業小組。領導小組由公司總經理任組長，其他領導班子成員組成；專業小組由分管副總經理任組長，主任擔任副組長，成員由計劃專職和各歸口部門負責人組成。2.4.2組織機構中各層次職責。第一，領導小組：審核批準計劃管理有關文件和年度、月度綜合計劃、計劃變更申請和追加資金計劃申請，組織協調解決計劃管理過程中遇到的問題。第二，專業小組：負責組織集中審查論證專業計劃管理有關文件和年度、月度綜合計劃，審核計劃變更申請和追加資金計劃申請。第三，綜合計劃的牽頭部門：負責制定計劃管理有關文件及管理流程，匯總并初步調整平衡綜合計劃，組織召開計劃會議，對計劃管理全過程實施監督檢查并做出總結評價。第四，歸口部門：負責組織制定并初步審查各相關部門年度和月度綜合計劃，并組織實施。第五，相關部門：根據歸口部門安排，結合自身所擔負的職責，立足本公司實際，于規定日期前形成本部門工作計劃初步意見，計劃員負責上報至歸口部門。2.4.3崗位設置、崗位職責及崗位人員能力說明。第一，公司總經理：批準公司年度、月度綜合工作計劃和部門提出的計劃變更申請和追加資金計劃申請。第二，分管副總經理：負責審查分管范圍內歸口管理部門提報的相關工作計劃，審核計劃變更申請和追加資金計劃申請。第三，負責人：組織制定綜合計劃管理有關文件，及時發現并提出綜合計劃管理過程中的問題，針對問題提出改進建議，不斷理順綜合計劃管理程序。熟悉電力企業計劃管理的全過程；掌握電力計劃管理的理論、方法和有關法規及制度；具有豐富的企業管理經驗和較強的綜合協調分析判斷能力及專題論述的文字表達能力。第四，各歸口部門負責人：組織歸口范圍內的部門按照公司相關規定開展計劃管理工作，及時發現并提出計劃管理過程中存在的問題，與計劃管理主管部門及時溝通。熟悉電力企業計劃管理的全過程，具有豐富的企業管理經驗，有較強的組織協調、控制能力。第五，各部門負責人：組織開展本部門計劃管理工作，以計劃管理指導實際工作的開展，按照公司計劃管理相關規定開展工作，對因客觀原因不能完成的工作計劃提出變更申請，對因工作需要必須開展且花費資金的計劃外工作項目提出追加申請，具有較豐富的企業管理經驗和較強的組織協調、控制能力及專題論述的文字表達能力。第六，計劃專職：參與制定綜合計劃管理有關文件，從專業管理角度提出改進建議；對其他部門在計劃管理過程中遇到的問題進行指導，不斷改進計劃管理；按時組織制定年度、季度和月度計劃，并組織對計劃完成情況進行監督檢查。掌握電力企業計劃管理的方法和有關法規及制度，熟悉計劃管理的全過程，具備較強的組織協調能力和控制能力及專題論述的文字表達能力和較強的綜合分析判斷能力。第七，各部門計劃兼職：按照公司綜合計劃管理相關規定，配合部門負責人開展本部門計劃管理工作，按時將相關工作計劃上報至歸口管理部門。熟悉本部門職責范圍內的專業管理工作、有關法律法規，具備一定的文字表達能力和綜合分析判斷能力。2.4.4保證流程正常運行的綜合計劃管理的績效考核與控制。加強綜合計劃管理的考核與控制是實現綜合計劃管理工作目標的重要手段，通過對這些工作和措施落實情況的考核與控制，有效提高綜合計劃管理工作的水平。

參考文獻

[1]張建國，侯邦安．試論我國宏觀經濟調控體系構建的原則和目標模式[J]．技術經濟與管理研究，2011，10（8）.