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銷售季度考核方案范文1

【關(guān)鍵詞】銷售團(tuán)隊(duì)；薪酬；設(shè)計(jì)

一、引言

在企業(yè)中，銷售人員一般與市場有較多親密接觸。他們的薪酬是否具有競爭性、充分發(fā)揮其創(chuàng)造力、忍耐力和務(wù)實(shí)精神，有時(shí)在深層次上決定著企業(yè)的生存與發(fā)展。一個(gè)公司的行為不是一個(gè)人的個(gè)人行為，而是一個(gè)團(tuán)隊(duì)整體的行為。一個(gè)優(yōu)秀的銷售團(tuán)隊(duì)，可以使不同的銷售人員通過優(yōu)勢互補(bǔ)從而使整個(gè)團(tuán)隊(duì)獲得更高的業(yè)績的，還可以避免企業(yè)內(nèi)部的競爭行為。因此，如何打造優(yōu)秀的銷售團(tuán)隊(duì)，是企業(yè)需要解決的一個(gè)關(guān)鍵問題。合理的薪酬制度能夠有效激發(fā)銷售團(tuán)隊(duì)成員的積極性，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作，提高銷售團(tuán)隊(duì)績效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。事業(yè)部制組織采用銷售團(tuán)隊(duì)方案設(shè)計(jì)可以使公司達(dá)到激勵(lì)優(yōu)秀者的同時(shí)減少由團(tuán)隊(duì)內(nèi)部爭奪客戶而帶來的“內(nèi)部消耗”，提升團(tuán)隊(duì)整體績效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的目的。

二、事業(yè)部制組織銷售團(tuán)隊(duì)薪酬體系設(shè)計(jì)思路分析

（一）事業(yè)部制組織銷售團(tuán)隊(duì)薪酬體系設(shè)計(jì)的原則

1、根據(jù)組織生命周期設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)薪酬

組織生命周期（Organizational life cycle） 描述的是組織成長和組織發(fā)展的階段，它包括投入期（Start-up stage）、成長期（Growthstage）、成熟期（Maturity stage） 和衰退期（Decline stage）（Quinn，Cameron，1983）。薪酬制度應(yīng)隨著組織生命周期的變化而變化。在組織生命周期的前期階段，企業(yè)面臨巨大的資金支出壓力（Gerhart，Milkovich，1992）。Balkin和Gomez-Mejia（1987）發(fā)現(xiàn)，與處于成熟階段的企業(yè)相比，處于成長階段的企業(yè)更可能采取諸如股票期權(quán)或獎(jiǎng)金等可變薪酬制度，基本工資不高，以將現(xiàn)金轉(zhuǎn)化為投資與成長。處于不同生命周期階段的企業(yè)對團(tuán)隊(duì)薪酬制度有不同的適用性。

2、維持團(tuán)隊(duì)凝聚力和團(tuán)隊(duì)成員之間公平性的平衡

團(tuán)隊(duì)薪酬計(jì)劃應(yīng)有助于提高團(tuán)隊(duì)的合作精神和凝聚力，以利于團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和團(tuán)隊(duì)任務(wù)的完成；另一方面，又必須承認(rèn)團(tuán)隊(duì)成員個(gè)體貢獻(xiàn)之間的差異。前一目標(biāo)可通過擴(kuò)大團(tuán)隊(duì)報(bào)酬分配的公平性來實(shí)現(xiàn)，后一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要團(tuán)隊(duì)成員感覺到其獲得的公平報(bào)酬是與其對團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)的比例相適應(yīng)的。雖然團(tuán)隊(duì)薪酬被視為一種集體主義的薪酬計(jì)劃，組織仍然需要給不同的成員分配不同的報(bào)酬，以避免成員之間的摩擦。

3、競爭原則

根據(jù)調(diào)查，高薪對優(yōu)秀人才具有不可替代的吸引力，因此企業(yè)在市場上提供較高的薪酬無疑會(huì)增加企業(yè)對人才的吸引力。企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)在市場上應(yīng)該處于一個(gè)什么樣的位置，要根據(jù)該企業(yè)的財(cái)力、所需人才的可獲得性及勞動(dòng)力市場的供求情況而定。

（二）事業(yè)部制組織銷售團(tuán)隊(duì)薪酬體系設(shè)計(jì)的思路

圖1 薪酬方案設(shè)計(jì)思路圖

三、事業(yè)部制銷售團(tuán)隊(duì)薪酬體系設(shè)計(jì)

（一）將“團(tuán)隊(duì)因素”納入工作分析和崗位評估

在工作分析和評估工作價(jià)值時(shí)加入團(tuán)隊(duì)因素的目標(biāo)是使員工從關(guān)注個(gè)人的行為轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注團(tuán)隊(duì)的行為，激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員去達(dá)到共同的目標(biāo)。制訂與團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀一致并對其產(chǎn)生支持的薪酬策略，促使員工超越個(gè)人角色和個(gè)人績效。團(tuán)隊(duì)報(bào)酬建立在對既定績效結(jié)果的實(shí)現(xiàn)度進(jìn)行衡量和評價(jià)的基礎(chǔ)之上，使團(tuán)隊(duì)成員明確個(gè)人角色，工作價(jià)值，必要的能力，以及共同承擔(dān)的結(jié)果責(zé)任。為組織進(jìn)行員工的績效評估提供依據(jù)。

（二）銷售團(tuán)隊(duì)薪酬模式設(shè)計(jì)

1、銷售團(tuán)隊(duì)的薪酬設(shè)計(jì)

基本工資、年資工資為固定薪酬部分，不參加銷售團(tuán)隊(duì)總體薪酬分配過程。在此，銷售團(tuán)隊(duì)的薪酬模型主要以傭金和獎(jiǎng)金為主要分配對象。用公式表示為：Wt=C+B （3.1）

Wt（team wage）表示銷售團(tuán)隊(duì)薪酬（不包括個(gè)人基本工資和年資），C代表銷售團(tuán)隊(duì)傭金（commission），B代表銷售團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金（bonus）。銷售團(tuán)隊(duì)的傭金C必須與團(tuán)隊(duì)的總體績效掛鉤，企業(yè)追求的目標(biāo)不同，衡量銷售團(tuán)隊(duì)傭金的評價(jià)指標(biāo)有銷售毛利、銷售費(fèi)用、回款率、客戶關(guān)系等。表3.1為銷售團(tuán)隊(duì)四種傭金指標(biāo)的權(quán)重。

銷售人員的傭金應(yīng)與銷售利潤掛鉤。這樣在保證產(chǎn)品總銷售量的同時(shí)，又可以避免因銷售人員一味的追求高銷量而使產(chǎn)品合同售價(jià)降低。工作勤奮、銷售能力強(qiáng)的銷售人員在傭金制下會(huì)賺取更多的收入，所以，這種薪酬形式能夠吸引和留住有銷售能力的優(yōu)秀銷售人員。特別是那些規(guī)模小、沒有足夠管理職位讓銷售人員晉升的企業(yè)，采用傭金制，在一定程度上可以彌補(bǔ)晉升機(jī)會(huì)不多的弱點(diǎn)，留住優(yōu)秀的銷售人才。

采用銷售傭金制，銷售人員的傭金收入直接和銷售費(fèi)用掛鉤。這樣，銷售人員在進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展和增加銷量的同時(shí)，更要把銷售費(fèi)用成本考慮在內(nèi)，這對公司整體銷售成本的控制和核算有重大意義。

回款率。為了避免銷售人員在收取到銷售傭金以后，不愿意去追討債務(wù)而設(shè)計(jì)此項(xiàng)指標(biāo)。應(yīng)收帳款是困擾許多企業(yè)的一個(gè)難題，如果對客戶的信譽(yù)、付款能力了解不足，對付款條件把關(guān)不嚴(yán)的話，很難保證客戶按合同約定回款，這樣銷售人員用于催討欠債的時(shí)間往往大于用于銷售的時(shí)間，不利于企業(yè)的長期發(fā)展。要避免這種情況的發(fā)生，設(shè)計(jì)回款率這一評價(jià)指標(biāo)很有必要性。四種測評指標(biāo)的權(quán)重分配如表3.1所示。

客戶關(guān)系指標(biāo)設(shè)計(jì)。為了與客戶建立長期的友好關(guān)系，更為了避免銷售人員只注重短期行為而忽視與客戶建立長遠(yuǎn)關(guān)系的弊端，需要將相應(yīng)的客戶評價(jià)指標(biāo)考慮到傭金分配當(dāng)中。這對企業(yè)的長期發(fā)展及長期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有重大意義

表3-1 銷售團(tuán)隊(duì)4種傭金指標(biāo)的權(quán)重

指標(biāo) 毛利 銷售費(fèi)用 回款率 客戶關(guān)系

權(quán)重 0.4 0.3 0.2 0.1

得分 K1 K2 K3 K4

總分 K=0.4*K1+0.3*K2+0.2*K3+0.1*K4

以上的k1、k2、k3、k4是通過述職會(huì)議的方式，有被考核人自述，參評人打分，取（加權(quán)）算術(shù)平均值，以此為基礎(chǔ)算出銷售員工的總分（k）。

團(tuán)隊(duì)銷售毛利貢獻(xiàn)率=團(tuán)隊(duì)毛利總額÷公司毛利總額×100%：團(tuán)隊(duì)銷售費(fèi)用比率=團(tuán)隊(duì)總銷售費(fèi)用÷公司總銷售費(fèi)用×100%；團(tuán)隊(duì)銷售團(tuán)隊(duì)回款貢獻(xiàn)率=團(tuán)隊(duì)總回款÷公司總回款；團(tuán)隊(duì)客戶關(guān)系是定性指標(biāo)，可以從客戶數(shù)量、客戶滿意度、退貨率等方面考核。考核結(jié)果直接影響團(tuán)隊(duì)傭金（C）的多少。

表3-2 銷售團(tuán)隊(duì)傭金發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)

標(biāo)準(zhǔn) 相應(yīng)的團(tuán)隊(duì)傭金（C）

95以上 700*K

85-94 650*K

75-84 600*K

65-74 550*K

65以下 500*K

以上相應(yīng)的金額是根據(jù)市場整體狀況和企業(yè)的投入結(jié)合員工的需求和企業(yè)成本核算決定的。

獎(jiǎng)金B(yǎng)要求：銷售團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)金月度分配，采取“瓜分制”模式，即先確定分團(tuán)隊(duì)全體人員的獎(jiǎng)金總額，然后根據(jù)某種標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分配。

獎(jiǎng)金總額的確定是分公司獎(jiǎng)金分配的第一步。在這方面我們依據(jù)的原則是：N1：銷售團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金總額必須與分公司當(dāng)月銷量掛鉤，以達(dá)到即時(shí)激勵(lì)的效果；N2：銷售團(tuán)隊(duì)除了承擔(dān)銷量任務(wù)之外，還應(yīng)對其它組織目標(biāo)負(fù)責(zé)；N3：各地市場容量不同，各銷售團(tuán)隊(duì)的銷量差異存在客觀原因，必須采取某種機(jī)制調(diào)節(jié)各團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金分配的相對平衡。

基于上述原則，銷售團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金總額的確定方法為——

銷售團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金總額=銷量提成×機(jī)構(gòu)計(jì)提系數(shù)×機(jī)構(gòu)績效系數(shù)

各銷售團(tuán)隊(duì)在銷量提成上遵循統(tǒng)一的方法和標(biāo)準(zhǔn)，但是不同的分公司有不同的機(jī)構(gòu)計(jì)提系數(shù)。機(jī)構(gòu)計(jì)提系數(shù)根據(jù)市場狀況、公司投入、人均產(chǎn)能等指標(biāo)而確定，旨在調(diào)節(jié)不同分公司之間的銷量差異，機(jī)構(gòu)計(jì)提系數(shù)示例如下：

表3-3 機(jī)構(gòu)計(jì)提系數(shù)示例

江西 1.10

安徽 1.05

上海 1.00

江蘇 0.95

浙江 0.90

銷售團(tuán)隊(duì)的績效系數(shù)由總部對各銷售團(tuán)隊(duì)的考核結(jié)果確定。考核的項(xiàng)目包括：計(jì)劃達(dá)成、增長、渠道、市場、信用管理，等等。

由此，各銷售團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金總額的計(jì)算綜合考慮了銷量、組織目標(biāo)和地區(qū)差異，體現(xiàn)了業(yè)務(wù)主導(dǎo)、點(diǎn)面平衡的原則。

2、銷售團(tuán)隊(duì)中個(gè)人的薪酬設(shè)計(jì)

銷售團(tuán)隊(duì)中個(gè)人的薪酬由四部分組成，既基本工資、年資、傭金、獎(jiǎng)金（包括來自團(tuán)隊(duì)Bt和個(gè)人Bi兩部分獎(jiǎng)金），公式為：

Wi=Bp+Ap+Ci*β+Bi*γ （3.2）

Wi代表個(gè)人薪酬（individual wage）；Bp代表個(gè)人基本I資（base pay）；Ap代表年資（age pay）；Ci代表傭金（individual commission）；Bi代表獎(jiǎng)金（individual bonus），β代表傭金測評系數(shù)，γ獎(jiǎng)金測評系數(shù)，包括來自團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)金和來自個(gè)人優(yōu)秀業(yè)績的獎(jiǎng)金。

各部分薪酬分配比重見表3.4。銷售個(gè)體獎(jiǎng)金分兩部分，個(gè)人團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金和個(gè)人優(yōu)秀獎(jiǎng)金。個(gè)人團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金可按照個(gè)人的獎(jiǎng)金績效測評系數(shù)進(jìn)行分配。個(gè)人優(yōu)秀獎(jiǎng)金是指在銷售團(tuán)隊(duì)中有突出業(yè)績的人員可獲得額外的個(gè)人獎(jiǎng)金激勵(lì)，與團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金激勵(lì)無關(guān)，此獎(jiǎng)金可限于半數(shù)人獲得。分配到個(gè)人手中時(shí)，個(gè)人團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金與個(gè)人優(yōu)秀獎(jiǎng)金1：2比例為佳。因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員的人數(shù)是確定，在此既要體現(xiàn)員工內(nèi)部的公平性，又要考慮員工的激勵(lì)性，所以確定個(gè)人團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金與個(gè)人優(yōu)秀獎(jiǎng)金1：2的比例。

3-4 直接銷售人員四部分薪資的比重分析

基本工資（Bp） 年資（Ap） 傭金（C） 獎(jiǎng)金（B）

30% 5% 50% 15%

3.績效考核指標(biāo)：運(yùn)用平衡計(jì)分卡測評方法建立不同崗位人員的績效測評體系

1）銷售團(tuán)隊(duì)績效測評指標(biāo)

團(tuán)隊(duì)銷售毛利貢獻(xiàn)率=團(tuán)隊(duì)季度毛利總額÷公司季度毛利總額×100%

團(tuán)隊(duì)銷售費(fèi)用比率=團(tuán)隊(duì)季度總銷售費(fèi)用÷公司季度總費(fèi)用×100%

團(tuán)隊(duì)銷售團(tuán)隊(duì)回款貢獻(xiàn)率=團(tuán)隊(duì)季度總回款÷公司季度總回款

團(tuán)隊(duì)客戶數(shù)量比率=團(tuán)隊(duì)準(zhǔn)客戶數(shù)量÷公司總客戶數(shù)

退貨率=團(tuán)隊(duì)退貨占公司總退貨的比例

2）銷售個(gè)人績效衡量指標(biāo)及權(quán)重，見表3.5。

直接銷售人員包括銷售工程師、高級銷售人員、銷售人員。

個(gè)人銷售毛利率=個(gè)人季度毛利÷所在團(tuán)隊(duì)季度毛利

個(gè)人銷售費(fèi)用率=個(gè)人季度銷售費(fèi)用÷所在團(tuán)隊(duì)季度總銷售費(fèi)用

個(gè)人回款貢獻(xiàn)率=個(gè)人季度回款÷團(tuán)隊(duì)季度總回款

客戶關(guān)系是定性指標(biāo)，可從客戶數(shù)量、退貨率、客戶滿意度三個(gè)方面考核。

表3-5 銷售人員個(gè)人績效衡量指標(biāo)及權(quán)重

指標(biāo) 毛利（Gp） 銷售費(fèi)用（Sf） 回款率（f） 客戶關(guān)系（Cr）

權(quán)重 0.4 0.3 0.2 0.1

表3-6 銷售人員個(gè)人相應(yīng)的獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)

產(chǎn)品銷售達(dá)成率（%） 獎(jiǎng)金

150以上 銷售額*2.5%

121～150 銷售額*2.2%

100～120 銷售額*2%

85～99 銷售額*1.5%

70～84 銷售額*1%

70以下 00

四、事業(yè)部制組織銷售團(tuán)隊(duì)薪酬體系實(shí)施的難點(diǎn)和配套措施

（一）難點(diǎn)

在薪酬管理過程中，最重要的兩個(gè)問題，一是薪酬方案的制定，另一個(gè)則是與員工進(jìn)行薪酬方面的溝通。在整個(gè)過程中，薪酬溝通都應(yīng)該是不可或缺的一個(gè)重要組成部分，它應(yīng)該貫穿于企業(yè)薪酬方案由制定到實(shí)施、到控制以及適時(shí)調(diào)整的整個(gè)過程中。事實(shí)上，企業(yè)開始設(shè)計(jì)和開發(fā)薪酬方案的時(shí)候，就應(yīng)該考慮到如何就所設(shè)計(jì)的方案與員工進(jìn)行溝通的問題。一般來說，成功的薪酬溝通應(yīng)該能夠與企業(yè)的整體經(jīng)營戰(zhàn)略和溝通策略相一致，能夠消除員工對新的薪酬政策的顧慮和畏懼，并說服員工接受這種新的變化。

（二）事業(yè)部制組織銷售團(tuán)隊(duì)實(shí)施新薪酬方案的配套措施

1、觀念的轉(zhuǎn)變

薪酬體系的設(shè)計(jì)會(huì)觸動(dòng)公司所有員工的利益關(guān)系，其中部分員工的既得利益會(huì)受到比較大的沖擊，而部分人必然會(huì)阻止新方案的實(shí)施。因此方案需要從公司高層積極執(zhí)行，所以薪酬的改革要得到公司高層的重視和支持。

2、充分溝通

薪酬體系實(shí)際觸動(dòng)的是公司全體員工的利益，因此需要全體員工的參與。詳實(shí)的把薪酬設(shè)計(jì)的思想、方法及利害向員工解釋清楚，才能夠使員工接受設(shè)計(jì)的結(jié)果，減少改革過程中的震蕩。

3、科學(xué)有效的績效評估

績效評估決定著員工的直接收入，績效考核分值的不公正或錯(cuò)誤導(dǎo)致員工收入的波動(dòng)。所以不完善的績效考核體系會(huì)嚴(yán)重影響薪酬體系的最終實(shí)施，挫傷員工對方案科學(xué)性的懷疑。因此在“北京量子偉業(yè)華東事業(yè)部”建立科學(xué)的績效評估及能力評估體系對薪酬方案的實(shí)施是非常關(guān)鍵的。

參考文獻(xiàn)：

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銷售季度考核方案范文2

回顧2009年上半年個(gè)險(xiǎn)業(yè)務(wù)工作，我們主要開展了以下幾方面工作：

一、認(rèn)真做好業(yè)務(wù)企劃，有效推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展。

2009年以來，按照省公司業(yè)務(wù)發(fā)展的指導(dǎo)思想，在歷次業(yè)務(wù)競賽活動(dòng)中突出銷售人員創(chuàng)富主題，圍繞這一主題分季度策劃了2次全市范圍內(nèi)的大型業(yè)務(wù)企劃工作：

一季度，為了實(shí)現(xiàn)09年首季，特別是首月業(yè)務(wù)開門紅，我們于20*年12月11-13日在延安窯洞賓館以20*年攜手創(chuàng)富幫扶團(tuán)總結(jié)表彰大會(huì)的召開為契機(jī)，邀請*老師為全市200余名銷售精英和營銷主管進(jìn)行了開門紅業(yè)務(wù)的啟動(dòng)培訓(xùn)工作，統(tǒng)一全員開門紅業(yè)務(wù)思想。借助培訓(xùn)班的東風(fēng)，我們于20*年12月14日，在延安窯洞賓館隆重組織召開了2009年一季度“紅牛精耕春滿神州”業(yè)務(wù)競賽啟動(dòng)大會(huì)，會(huì)上出臺(tái)了個(gè)人業(yè)務(wù)競賽方案。明確了各單位的任務(wù)目標(biāo)及一季度各階段的實(shí)施步驟和實(shí)施目標(biāo)，提出了分段經(jīng)營、分段考核的辦法來推動(dòng)階段業(yè)務(wù)的發(fā)展。通過前期半個(gè)多月的運(yùn)作和積累，2009年1月1日首賣日當(dāng)天全市實(shí)現(xiàn)個(gè)險(xiǎn)10年期保費(fèi)收入574.20萬元，一舉走在全省的前列。實(shí)現(xiàn)了首賣日業(yè)務(wù)的開門紅。截止3月31日，通過全市各級銷售人員的共同努力，我市共實(shí)現(xiàn)個(gè)險(xiǎn)期交保費(fèi)收入1883.39萬元，圓滿完成了省公司下達(dá)的開門紅個(gè)險(xiǎn)業(yè)務(wù)工作目標(biāo)。。

二季度根據(jù)省公司提出的“時(shí)間過半、任務(wù)過六五”的目標(biāo)以及我市加快發(fā)展個(gè)險(xiǎn)10年期及以上期交業(yè)務(wù)的發(fā)展思路，我們制定了二季度“紅牛精耕創(chuàng)富增效”個(gè)人業(yè)務(wù)競賽企劃方案。為了確保方案目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，期間根據(jù)省公司有關(guān)培訓(xùn)會(huì)議精神，我們又制定下發(fā)了《中國人壽延安分公司“魅力國壽攜手創(chuàng)富”活動(dòng)企劃方案》，通過在全市銷售人員中廣泛開展銷售技能大練兵活動(dòng)和“百天百人萬人萬元”活動(dòng)來營造個(gè)險(xiǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展的競賽氛圍，提高銷售人員展業(yè)的水平和技能，鞏固和發(fā)展銷售隊(duì)伍。

通過努力，我們于6月15日，以10年期保費(fèi)2150.11萬元的收入，圓滿完成了省公司下達(dá)的半年10年期過六五目標(biāo)任務(wù)，在全省贏得了榮譽(yù)。

二、組織召開業(yè)務(wù)啟動(dòng)會(huì)，有效形成思想合力，確保階段目標(biāo)達(dá)成。

前半年以來，圍繞每個(gè)業(yè)務(wù)企劃方案的出臺(tái)，我們都策劃并組織召開業(yè)務(wù)啟動(dòng)會(huì)，進(jìn)一步統(tǒng)一思想，凝聚力量，確保各階段目標(biāo)任務(wù)的達(dá)成。期間先后策劃組織了一季度“紅牛精耕春滿神州”開門紅業(yè)務(wù)啟動(dòng)大會(huì)，采取單位之間對抗的辦法營造競賽的氛圍；2月份春節(jié)過后，在延安交際賓館借助省公司王新生總經(jīng)理致營銷主管和廣大營銷員的一封信的有利時(shí)機(jī)，以進(jìn)一步增強(qiáng)主管自主經(jīng)營意識(shí)為目的，及時(shí)組織召開了春節(jié)過后的個(gè)險(xiǎn)業(yè)務(wù)工作；3月份在全市兼職組訓(xùn)選拔培訓(xùn)班結(jié)束之際啟動(dòng)了全市為期一個(gè)月的兼職組訓(xùn)“攜手創(chuàng)富”幫扶活動(dòng)，通過幫扶活動(dòng)在實(shí)踐中檢驗(yàn)兼職組訓(xùn)的基本技能。二季度4月1日在全市系統(tǒng)啟動(dòng)了“紅牛精耕創(chuàng)富增效”二季度個(gè)險(xiǎn)業(yè)務(wù)工作，通過強(qiáng)化舉績率和創(chuàng)富達(dá)標(biāo)率來進(jìn)一步夯實(shí)基礎(chǔ)，盤活低績效人力。并借助精英高峰會(huì)分配名額來激發(fā)銷售人員的展業(yè)積極性，增強(qiáng)其精英榮譽(yù)感，統(tǒng)一思想，凝心聚力。

三、加強(qiáng)對銷售人員培訓(xùn)，提升銷售人員展業(yè)技能

2月份春節(jié)過后，為了盡快使銷售人員回歸到正常的業(yè)務(wù)工作中來，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)主管的自我精英意識(shí)，我們在延安交際賓館舉辦了全市系統(tǒng)200余名主管和部分精英人員參加的營銷主管培訓(xùn)班，培訓(xùn)班邀請到了全省銷售精英、優(yōu)秀主管甄國麗從實(shí)戰(zhàn)的角度和我市主管進(jìn)行溝通和交流。同時(shí)省公司教育培訓(xùn)部也給我們大力支持，選派講師擔(dān)任部分課程的授課，讓主管們再次明確了自己的工作職責(zé)和角色定位。培訓(xùn)班上我們對所有主管進(jìn)行了基本法的通關(guān)，讓其再次明確自己的利益，從基本法的角度激發(fā)主管們從業(yè)的意愿和從業(yè)的自主性。會(huì)上配合主管自主經(jīng)營意識(shí)的提升，宣導(dǎo)了分公司的標(biāo)準(zhǔn)化團(tuán)隊(duì)創(chuàng)建方案，并將各主管20*年底的職級架構(gòu)進(jìn)行了通報(bào)，分析職級維持不住的原因等，通過本次培訓(xùn)拉開了全市標(biāo)準(zhǔn)化營銷團(tuán)隊(duì)建設(shè)和增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)主管自主經(jīng)營的序幕。

圍繞標(biāo)準(zhǔn)化團(tuán)隊(duì)建設(shè)，我們每個(gè)月都和教育培訓(xùn)部一起組織一次新人崗前培訓(xùn)班，培訓(xùn)班采取半軍事化的管理模式，力求從一開始就鍛煉所有參訓(xùn)人員吃苦耐勞的精神，磨練意志。通過培訓(xùn)使所有的人員了解和掌握最基本的產(chǎn)品銷售流程和職業(yè)道德，為以后長期從事這項(xiàng)工作奠定了基礎(chǔ)。截止6月底，我們已經(jīng)累計(jì)舉辦了四期新人半軍事化崗前培訓(xùn)班，參訓(xùn)人數(shù)達(dá)到277人。每期新人培訓(xùn)班后，我們都出臺(tái)新人回歸團(tuán)隊(duì)后為期一個(gè)月的業(yè)務(wù)推動(dòng)方案，并安排專人進(jìn)行追蹤，通過這些工作的實(shí)施，使這部分新人在一季度和二季度的業(yè)務(wù)沖刺中發(fā)揮了積極作用。

四、抓增員、有效提升銷售隊(duì)伍規(guī)模。

自2009年1月份以來，在歷次業(yè)務(wù)活動(dòng)中我們都將增員工作作為一項(xiàng)常態(tài)事項(xiàng)來抓，突出增員的長期性。2月份，圍繞增強(qiáng)各級主管的自主經(jīng)營意識(shí)，以基本法為抓手，在營銷團(tuán)隊(duì)中打造“標(biāo)準(zhǔn)化營銷組、營銷分處、營銷處”活動(dòng)，為使此項(xiàng)活動(dòng)用制度的形式確定下來，我部制定下發(fā)了《中國人壽延安分公司“攜手創(chuàng)天下”標(biāo)準(zhǔn)化營銷團(tuán)隊(duì)創(chuàng)建方案》，并在2月中旬舉辦的全是主管培訓(xùn)班上專門進(jìn)行了培訓(xùn)宣導(dǎo)，力求讓每個(gè)營銷主管都明白分公司推出這一方案的背景、目的和意義，尤其是各級主管達(dá)標(biāo)后的激勵(lì)措施，讓人人都參與到標(biāo)準(zhǔn)化營銷團(tuán)隊(duì)創(chuàng)建中來。按照創(chuàng)建方案的要求，我們每個(gè)季度末對各級主管現(xiàn)有組織架構(gòu)情況進(jìn)行一次大考核，以此決定獲得團(tuán)隊(duì)達(dá)標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)的資格，然后在下個(gè)季度每個(gè)月以人力是否達(dá)標(biāo)決定發(fā)放的次數(shù)。一季度末我市有138個(gè)主管獲得達(dá)標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)資格。二季度5月15日人開始，我們積極響應(yīng)省公司“百天百人萬人萬元”增員活動(dòng)方案的安排，制定下發(fā)了《中國人壽延安分公司“百天百人萬人萬元”增員活動(dòng)方案》，每三天分單位單獨(dú)下發(fā)一次增員活動(dòng)追蹤情況，總結(jié)分析上階段工作，安排部署下階段工作。截止6月30日，活動(dòng)開展46天來，全市新進(jìn)amis系統(tǒng)人力196人，其中有91人10年期業(yè)績達(dá)到3000元標(biāo)準(zhǔn)以上。縱觀前半年的增員工作，我們共舉辦了4期新人培訓(xùn)班，累計(jì)培訓(xùn)新人達(dá)到227人次，充實(shí)了銷售隊(duì)伍，同時(shí)全市個(gè)險(xiǎn)銷售隊(duì)伍規(guī)模經(jīng)過不斷的考核淘汰和堅(jiān)持不斷的增員，達(dá)到了1732人，銷售隊(duì)伍較年初穩(wěn)中有升，基本達(dá)到了省公司下達(dá)我市的個(gè)險(xiǎn)人力發(fā)展計(jì)劃，從而為后半年個(gè)險(xiǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展奠定了人力資源的保證。

五、狠抓農(nóng)村標(biāo)準(zhǔn)化營銷服務(wù)部建設(shè)

在20*年農(nóng)村營銷服務(wù)部標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的基礎(chǔ)上，今年以來，結(jié)合我市實(shí)際情況，農(nóng)村營銷服務(wù)部建設(shè)繼續(xù)以“兩實(shí)一大”為目標(biāo)，突出一個(gè)“實(shí)”字，即隊(duì)伍實(shí)、業(yè)績實(shí)。為此，我們在充分調(diào)研的基礎(chǔ)上結(jié)合《中國人壽保險(xiǎn)股份有限公司延安分公司農(nóng)村營銷服務(wù)部建設(shè)20*--2010三年規(guī)劃》，制定下發(fā)了《中國人壽保險(xiǎn)股份有限公司延安分公司2009年農(nóng)村標(biāo)準(zhǔn)化營銷服務(wù)部創(chuàng)建方案》，進(jìn)一步明確了2009年各單位、各個(gè)營銷服務(wù)部的人力發(fā)展目標(biāo)和10年期業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)。為了使今年農(nóng)村營銷服務(wù)部建設(shè)工作得到快速的提升。3月底4月初在興和大酒店隆重召開了中國人壽延安分公司2009年農(nóng)村營銷服務(wù)部創(chuàng)建工作會(huì)議。一方面由各單位對本單位農(nóng)村營銷服務(wù)部20*年工作情況進(jìn)行了匯報(bào)，另一方面，分公司對在20*年農(nóng)村網(wǎng)點(diǎn)工作中取得優(yōu)異成績的單位進(jìn)行了隆重獎(jiǎng)勵(lì)。宣導(dǎo)了2009年創(chuàng)建方案。同時(shí)，組織所有農(nóng)村營銷服務(wù)部負(fù)責(zé)人專門赴商洛進(jìn)行觀摩學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)交流。截止6月底，農(nóng)村網(wǎng)點(diǎn)實(shí)有人力735人，實(shí)現(xiàn)期交保費(fèi)收入550.15萬元，其中10年期保費(fèi)收入536.23萬元，在全市業(yè)務(wù)發(fā)展中的占比逐步顯現(xiàn)。

期間，我們不定期的制作農(nóng)村營銷服務(wù)部旬報(bào)及工作開展簡報(bào)，在一定程度上起到了發(fā)展評比和信息交流的作用。

六、加強(qiáng)組訓(xùn)隊(duì)伍建設(shè)，提高組訓(xùn)工作積極性。

（一）組織召開組訓(xùn)例會(huì)，發(fā)揮組訓(xùn)作用

根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展和團(tuán)隊(duì)建設(shè)的要求，為了更好的突出組訓(xùn)人員的作用和優(yōu)勢，我們先后組織了四次組訓(xùn)例會(huì)，分享了組訓(xùn)人員的工作經(jīng)驗(yàn)，透明了組訓(xùn)人員的收入情況，安排部署了每個(gè)階段的工作。

（二）建設(shè)兼職組訓(xùn)隊(duì)伍，促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展

為了進(jìn)一步調(diào)動(dòng)現(xiàn)有主管的工作積極性，按照延安分公司兼職組訓(xùn)管理辦法，我們在3月份舉辦了全市系統(tǒng)首次兼職組訓(xùn)選拔培訓(xùn)班，并利用三月份一個(gè)月時(shí)間，對參加選拔的人員進(jìn)行了實(shí)踐幫扶考核，最終確定出了第一批20名優(yōu)秀銷售人員入圍分公司兼職組訓(xùn)隊(duì)伍；同時(shí)，為了今后我市業(yè)務(wù)發(fā)展，給更多的選拔人員入選的機(jī)會(huì)，我們在二季度有給未入選者一定的延長考核期，將在7月份對再對準(zhǔn)兼職組訓(xùn)人員進(jìn)行最后考核，壯大兼職組訓(xùn)隊(duì)伍，更好的促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展。

（三）我部組訓(xùn)管理崗人員在每個(gè)節(jié)假日和業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期，都積極收集一些有針對性的專題和最新資訊下發(fā)各單位組訓(xùn)，增加各單位組訓(xùn)人員日常晨會(huì)和工作的素材，增強(qiáng)現(xiàn)有組訓(xùn)人員的知識(shí)積累，滿足組訓(xùn)人員專業(yè)知識(shí)缺乏的需要。

七、配合財(cái)務(wù)部門全面推動(dòng)非現(xiàn)金收付費(fèi)工作

在四月份，為了緊跟分公司步伐，配合財(cái)務(wù)部門做好非現(xiàn)金收付費(fèi)工作，我部在第一時(shí)間先在組訓(xùn)例會(huì)上對所有組訓(xùn)及主管個(gè)險(xiǎn)副經(jīng)理進(jìn)行了非現(xiàn)金收付費(fèi)的宣導(dǎo)工作，緊接著制定下發(fā)了非現(xiàn)金收付費(fèi)營銷員宣導(dǎo)膠片和中國人壽延安分公司非現(xiàn)金收付費(fèi)操作指南，并印制成冊，下發(fā)給每個(gè)銷售人員，對全市系統(tǒng)非現(xiàn)金收付費(fèi)順利進(jìn)行奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

八、常態(tài)性工作。

（一）組織人資格考試工作

按照保監(jiān)局提出的人百分百持證上崗的要求，為了提高我市人持證率，我們組織了兩次人資格考試。由于今年全部實(shí)行機(jī)考，大部分人員缺乏電腦知識(shí)，加之前期復(fù)習(xí)備考不充分，導(dǎo)致通過率不是很理想，總計(jì)過關(guān)人數(shù)91人。鑒于此，我們決定在下半年每個(gè)月組織最少二次人資格考試，并要求各單位必須對參考人員進(jìn)行前期的考試輔導(dǎo)培訓(xùn)。對考試輔導(dǎo)不扎實(shí)的單位推后報(bào)名考試，確保年底持證率上一個(gè)新臺(tái)階。

（二）完成了個(gè)險(xiǎn)銷售部的amis系統(tǒng)升級維護(hù)及保監(jiān)局營銷員監(jiān)管系統(tǒng)的上線、銷售人員基本信息的錄入工作和系統(tǒng)運(yùn)行等日常工作。

（三）在每個(gè)階段結(jié)束，及時(shí)進(jìn)行業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的核實(shí)，確保了業(yè)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)對象工作的準(zhǔn)確性。

（四）完成了日常新人工號的錄入和分紅權(quán)限的授予，及時(shí)為一線服務(wù)。

（五）根據(jù)省公司個(gè)險(xiǎn)部不同階段對銷售人員業(yè)務(wù)的預(yù)警，在第一時(shí)間將連續(xù)3個(gè)月、6個(gè)月未出單人員情況分類下發(fā)各單位，要求利用晨會(huì)時(shí)間進(jìn)行追蹤，張榜公布，個(gè)險(xiǎn)部進(jìn)行追蹤。同時(shí)，制作溫馨提示卡，不斷提醒聯(lián)系60天和連續(xù)90天未出單人力快速出單，有效提升了銷售人員舉績率。

通過認(rèn)真總結(jié)回顧上半年工作，我們發(fā)現(xiàn)在個(gè)險(xiǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展中還存在以下幾方面的問題：

一、基礎(chǔ)管理薄弱

營銷隊(duì)伍的經(jīng)營就是會(huì)議經(jīng)營，營銷團(tuán)隊(duì)經(jīng)營的三大法寶“早會(huì)經(jīng)營、活動(dòng)量管理、制度經(jīng)營”都要通過會(huì)議來實(shí)現(xiàn)。經(jīng)過2009年上半年的不斷努力，各單位在以上幾方面都有了不同程度的加強(qiáng)和提高，但由于長期以來形成的一些不良習(xí)慣或管理層對會(huì)議經(jīng)營的認(rèn)識(shí)不夠，加之全市組訓(xùn)人員的工作技能整體水平和能力較差，導(dǎo)致個(gè)別單位基礎(chǔ)管理仍然不夠，粗放式經(jīng)營，基礎(chǔ)差。

二、業(yè)務(wù)發(fā)展前松后緊，沒有實(shí)現(xiàn)均衡發(fā)展。

業(yè)務(wù)發(fā)展前松后緊不均衡現(xiàn)象在今年上半年仍然沒有得到改變，導(dǎo)致我們一季度和二季度業(yè)務(wù)沖刺時(shí)壓力較大。可以說，一季度我們是用一個(gè)半月的時(shí)間在做業(yè)務(wù)；二季度我們真正利用起來的時(shí)間尚不足一個(gè)月。而在大量的時(shí)間內(nèi)我們的業(yè)務(wù)發(fā)展相當(dāng)緩慢，這一點(diǎn)我們通過前半年各月份的保費(fèi)絕對量就可以印證。

三、重業(yè)績輕隊(duì)伍發(fā)展，增員進(jìn)度不明顯

由于省公司業(yè)務(wù)發(fā)展考核的要求，全系統(tǒng)普遍存在任務(wù)壓力大的客觀情況。雖然都能認(rèn)識(shí)銷售隊(duì)伍人力發(fā)展對個(gè)險(xiǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展所起的意義和作用，但在業(yè)務(wù)壓力大的情況下，往往就減弱了增員的工作力度，更多的時(shí)間和精力放在了發(fā)展業(yè)務(wù)上，顧此失彼。很難做到業(yè)績和增員兩手抓、兩手硬。前半年，經(jīng)過我們不斷的努力，在考核淘汰部分人力的前提下，全市銷售人員總?cè)肆竞湍瓿醭制剑蟀肽晡覀円_(dá)成年初下達(dá)的人力規(guī)模指標(biāo)，壓力依然很大。

四、城區(qū)市場競爭激烈，市場占有率受到挑戰(zhàn)。雖然，分公司從去年以來在城區(qū)市場發(fā)展上提出了“兩強(qiáng)一大”發(fā)展策略，在隊(duì)伍建設(shè)政策上也在城區(qū)給予了大力支持，但是，我市城區(qū)業(yè)務(wù)發(fā)展緩慢、隊(duì)伍規(guī)模不大的問題仍然突出。而城區(qū)市場競爭較前些年更加激勵(lì)，無論是在人力規(guī)模方面，還是在新單期交方面，我們在城區(qū)的市場占有率都出現(xiàn)了下滑。說明在同業(yè)競爭過程中，我們的手腕還不硬，還缺乏強(qiáng)有力的措施，導(dǎo)致城鄉(xiāng)不能統(tǒng)籌兼顧。和兄弟公司相比，特別是關(guān)中地區(qū)我們的差距還很大；公司內(nèi)部南北兩片差距較大，導(dǎo)致在業(yè)務(wù)沖刺階段壓力較大。

五、人持證率明顯偏低

今年以來，由于我省全部實(shí)行資格證電腦考試，加大了資格證考試的難度。加之，沒有處理好業(yè)務(wù)發(fā)展與組織資格證考試的兼顧關(guān)系，截止目前，全市的資格證持證率偏低，全市僅為18.19%，有待2009年后半年通過增加參考的次數(shù)和強(qiáng)化考前輔導(dǎo)來提升。

結(jié)合上半年的工作情況以及存在的問題，為了保證全年計(jì)劃任務(wù)順利實(shí)現(xiàn)，我們將做好以下幾方面的工作：

一、業(yè)務(wù)發(fā)展方面

1、加快業(yè)務(wù)發(fā)展節(jié)奏，確保全年業(yè)務(wù)指標(biāo)提前達(dá)標(biāo)。

根據(jù)二季度末我市10年期業(yè)務(wù)發(fā)展進(jìn)度的實(shí)際情況，結(jié)合前期我們在業(yè)務(wù)發(fā)展中存在的一些不足，要求我們在后半年必須加快10年期業(yè)務(wù)發(fā)展的步伐。對此，我們將業(yè)務(wù)發(fā)展的節(jié)奏調(diào)整為：三季度10年期業(yè)務(wù)完成全年目標(biāo)任務(wù)的90%、期交業(yè)務(wù)完成全年目標(biāo)任務(wù)的80%；四季度10月底全面達(dá)成10年期目標(biāo)任務(wù)（雙十計(jì)劃：從7月份開始每個(gè)月達(dá)成目標(biāo)任務(wù)的10%，到10月底完成10年期目標(biāo)任務(wù)。）；11月底達(dá)成期交目標(biāo)。為改變業(yè)務(wù)發(fā)展前松后緊現(xiàn)象，三季度，我們要求各單位10年期目標(biāo)任務(wù)必須在9月25日前達(dá)標(biāo)，將完成目標(biāo)任務(wù)的時(shí)間點(diǎn)前移掌握業(yè)務(wù)發(fā)展的主動(dòng)權(quán)。一方面，增強(qiáng)各單位業(yè)務(wù)發(fā)展的緊迫感；另一方面，為我們后期業(yè)務(wù)調(diào)整贏得時(shí)間方面的保證。

2、繼續(xù)以成功創(chuàng)富為出發(fā)點(diǎn)，通過采取不同的措施，幫助銷售人員實(shí)現(xiàn)成功創(chuàng)富目標(biāo)。

一方面，要在不同的時(shí)間段內(nèi)制定銷售人員的創(chuàng)富目標(biāo)，并進(jìn)行目標(biāo)達(dá)成的追蹤；另一方面，我們要加大銷售人員業(yè)績預(yù)警，嚴(yán)格執(zhí)行連續(xù)60天未出單暫扣續(xù)期傭金、連續(xù)90未出單堅(jiān)決扣發(fā)續(xù)期傭金的制度，通過開展單位內(nèi)部的攜手幫扶和分公司、縣公司兩級的強(qiáng)勢追蹤，提高長期不出單人員的舉績率，盤活低績效人力，穩(wěn)定銷售隊(duì)伍。提升出單率和件均保費(fèi)。

3、繼續(xù)推進(jìn)創(chuàng)富目標(biāo)量化經(jīng)營

按照省公司“攜手創(chuàng)富”業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)的要求，結(jié)合前半年我市城區(qū)和農(nóng)村營銷員實(shí)際達(dá)成創(chuàng)富目標(biāo)的情況，確定我市三季度城區(qū)創(chuàng)富目標(biāo)為10年期保費(fèi)1萬元；農(nóng)村創(chuàng)富目標(biāo)為10年期保費(fèi)8千元；四季度城區(qū)創(chuàng)富目標(biāo)10年期保費(fèi)1萬元；農(nóng)村創(chuàng)富目標(biāo)為10年期保費(fèi)7千元。分公司通過不定期的下發(fā)創(chuàng)富目標(biāo)的達(dá)成情況追蹤表來督促人人達(dá)標(biāo)。始終堅(jiān)持在創(chuàng)富的道路上不落下一個(gè)營銷服務(wù)部，每個(gè)營銷服務(wù)部不落下任何一個(gè)營銷員。

4、抓舉績、促達(dá)標(biāo)。從七月份開始，我們在后半年將以銷售人員舉績率和萬元?jiǎng)?chuàng)富達(dá)標(biāo)率作為工作和追蹤的出發(fā)點(diǎn)，確保盤活低績效人力，使更多的銷售人員達(dá)到創(chuàng)富目標(biāo)。通過舉績率和達(dá)標(biāo)率兩項(xiàng)指標(biāo)的帶動(dòng)，促進(jìn)個(gè)險(xiǎn)期交業(yè)務(wù)的穩(wěn)步增長。

二、隊(duì)伍建設(shè)方面

（一）營銷員隊(duì)伍建設(shè)

通過嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)化營銷團(tuán)隊(duì)的考核，加強(qiáng)常態(tài)化的增員；同時(shí)，結(jié)合“百天百人萬人萬元”增員活動(dòng)的開展，計(jì)劃在年底實(shí)現(xiàn)有效增員500人，使全市銷售隊(duì)伍規(guī)模達(dá)到2200人以上。在農(nóng)村營銷服務(wù)部隊(duì)伍建設(shè)方面，按照規(guī)定，在七月份將對農(nóng)村營銷服務(wù)部實(shí)有人力進(jìn)行考核，對于人力考核達(dá)不到相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)的農(nóng)村網(wǎng)點(diǎn)最低人力指標(biāo)要求的營銷服務(wù)部，分公司將降低其現(xiàn)有級別。后半年，我們計(jì)劃每個(gè)月舉辦一期新人崗前培訓(xùn)班，滿足新進(jìn)人力對保險(xiǎn)銷售基礎(chǔ)知識(shí)掌握的需要。

（二）組訓(xùn)隊(duì)伍建設(shè)

計(jì)劃7月份進(jìn)行全市系統(tǒng)見習(xí)組訓(xùn)的考核；8中旬組織一次組訓(xùn)人員基本功大賽；進(jìn)一步加強(qiáng)組訓(xùn)月例會(huì)制度，通過召開月例會(huì)，將公司的最新工作意圖和要求進(jìn)行傳達(dá)，同時(shí)，起到工作經(jīng)驗(yàn)交流的目的，提高組訓(xùn)工作的素材，增強(qiáng)組訓(xùn)工作的方法。

（三）強(qiáng)勢管理、強(qiáng)化主管自主管理經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的意識(shí)和能力。

1、繼續(xù)堅(jiān)持每月對團(tuán)隊(duì)人力及amis系統(tǒng)考核業(yè)績進(jìn)行預(yù)警通報(bào)制度，每季度末嚴(yán)格按照考核結(jié)果執(zhí)行，該晉級的晉級、該降級的降級。

2、利用好省公司個(gè)險(xiǎn)銷售團(tuán)隊(duì)“異動(dòng)管理辦法”，對綜合素質(zhì)差的主管，對不履行團(tuán)隊(duì)管理職責(zé)、缺乏對團(tuán)隊(duì)責(zé)任感的主管堅(jiān)決進(jìn)行異動(dòng)處理，徹底改變過去主管隊(duì)伍職責(zé)不明確、管理不到位、責(zé)任心不強(qiáng)的局面。

3、繼續(xù)加強(qiáng)對團(tuán)隊(duì)出勤率、舉績率、達(dá)標(biāo)率和增員率的考核力度。按照年初確定的各單位團(tuán)隊(duì)月出勤率要達(dá)到80%以上、團(tuán)隊(duì)月舉績率要達(dá)到50%以上、創(chuàng)富達(dá)標(biāo)率要達(dá)到60%以上、增員率要達(dá)到15%以上的考核要求。三季度我們營銷團(tuán)隊(duì)的工作重心就是提高各個(gè)營銷團(tuán)隊(duì)的舉績率和萬元?jiǎng)?chuàng)富達(dá)標(biāo)率。對此，我們提出的要求是三季度營銷團(tuán)隊(duì)的舉績率不得低于80%，團(tuán)隊(duì)萬元?jiǎng)?chuàng)富達(dá)標(biāo)率不低于60%。對按時(shí)達(dá)標(biāo)的我們予以一定的獎(jiǎng)勵(lì)，對到期達(dá)不到最低考核要求的將予以處罰。通過全員上下的努力，力爭三季度我市舉績率和達(dá)標(biāo)率有一個(gè)明顯的提升。然后，在四季度11月底前鞏固成果，為來年開門紅積蓄力量。

4、各級主管要以“三個(gè)確保、三化銷售”為主要工作目標(biāo)，每個(gè)月確保團(tuán)隊(duì)有效增員1人、每個(gè)月自己確保有2000元以上的10年期新單、通過努力，每個(gè)月確保轉(zhuǎn)化本團(tuán)隊(duì)1名低績效人力。

（四）加強(qiáng)營銷員資格考試輔導(dǎo)，提高營銷員持證率。

后半年每個(gè)月計(jì)劃組織召開2次代資考，并要求各單位必須對參考人員進(jìn)行前期的考試輔導(dǎo)培訓(xùn)。各單位主管個(gè)險(xiǎn)副經(jīng)理和組訓(xùn)人員是代資考試的直接責(zé)任人，具體負(fù)責(zé)前期的輔導(dǎo)和組織工作。對考試輔導(dǎo)不扎實(shí)的單位推后報(bào)名考試時(shí)間。年終考核對持證率達(dá)不到80%要求的單位，追究主管個(gè)險(xiǎn)副經(jīng)理和組訓(xùn)責(zé)任，確保年底持證率上一個(gè)新臺(tái)階。

三、農(nóng)村營銷服務(wù)部建設(shè)

繼續(xù)以《中國人壽保險(xiǎn)股份有限公司延安分公司20*-2010年農(nóng)村營銷服務(wù)部建設(shè)三年規(guī)劃》和《中國人壽延安分公司農(nóng)村營銷服務(wù)部管理辦法（修訂）》等做為工作的出發(fā)點(diǎn)開展工作，努力實(shí)現(xiàn)農(nóng)村營銷服務(wù)部的“兩實(shí)一大”。

1、在已有人力的基礎(chǔ)上，繼續(xù)抓好農(nóng)村營銷服務(wù)部的增員工作。7月份赴基層完成對各縣2009年前半年農(nóng)村網(wǎng)點(diǎn)工作的檢查和驗(yàn)收，特別是考核現(xiàn)有人力是否達(dá)標(biāo)，評選先進(jìn)，鞭策后進(jìn)，使農(nóng)村網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人進(jìn)一步明確后工作的思路和目標(biāo)。通過此項(xiàng)工作督促營銷服務(wù)部負(fù)責(zé)人重視本營銷服務(wù)部的人力增長，在人力做實(shí)的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)突破。

2、積極做好農(nóng)村小額保險(xiǎn)試點(diǎn)產(chǎn)品的銷售工作，通過小額保險(xiǎn)的銷售東風(fēng)，有效打開農(nóng)村市場，建立公司在廣大農(nóng)村和農(nóng)民心中的良好形象，為后期農(nóng)村業(yè)務(wù)的拓展打好基礎(chǔ)。

3、嚴(yán)格執(zhí)行每個(gè)季度期交保費(fèi)規(guī)模達(dá)不到2萬元的營銷服務(wù)部，停發(fā)網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人的責(zé)任津貼制度。

4、根據(jù)當(dāng)前農(nóng)村營銷服務(wù)部建設(shè)的實(shí)際，7月底，組織對現(xiàn)有農(nóng)村營銷服務(wù)部負(fù)責(zé)人進(jìn)行培訓(xùn)，滿足農(nóng)村網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展和管理的需要。

四、基礎(chǔ)管理方面

1、嚴(yán)格amis系統(tǒng)考核管理，嚴(yán)格新人的入司程序管理和離司程序管理。嚴(yán)格按照系統(tǒng)考核結(jié)果進(jìn)行升降級處理。

2、繼續(xù)做好攜手創(chuàng)富工作。每旬做好對基層公司低業(yè)績?nèi)藛T的通報(bào)和考核，盤活低績效人員，確保系統(tǒng)有效人力的提升。

銷售季度考核方案范文3

1. 營銷組織運(yùn)行的職能問題

營銷總監(jiān)到各總部人員大部分時(shí)間處于銷售救火支持狀態(tài)，總部的決策支持的職能建設(shè)效果比較差，策略制定的提前量和周全性不足，人員工作比較紊亂，定位責(zé)任權(quán)利義務(wù)不清晰，職能缺位嚴(yán)重同時(shí)對區(qū)域市場的指導(dǎo)不足。

2. 運(yùn)行和職能建設(shè)問題的原因

在深度營銷導(dǎo)入過程集中決策和區(qū)域靈活的矛盾把握，深度營銷要求區(qū)域市場的領(lǐng)導(dǎo)者成為操盤手才能有效發(fā)揮黨代表作用，武裝起區(qū)域的經(jīng)銷商掌控?cái)?shù)量巨大差別巨大的各區(qū)域的網(wǎng)點(diǎn)，加上區(qū)域的操作者大部分是生手，這過程區(qū)域市場需要支持的時(shí)候就特別多，總部人員基本都在救火狀態(tài)，導(dǎo)致原本想發(fā)育的職能也不能發(fā)育。

另外后臺(tái)研產(chǎn)銷脫節(jié)問題導(dǎo)致斷貨，計(jì)劃趕不上變化，營銷計(jì)劃打不出節(jié)奏，這是因?yàn)樵谏疃葼I銷導(dǎo)入過程，由于需要強(qiáng)化市場秩序的維護(hù)，做到分田到戶，保護(hù)經(jīng)銷商的區(qū)域不受外部的沖擊，產(chǎn)品在防串技術(shù)上就需要加大投入，例如各種暗碼的設(shè)計(jì)和在包裝上的使用等，勢必給制造增加難度，而前段深度營銷要求放棄批發(fā)市場，通過渠道商直控網(wǎng)點(diǎn)，經(jīng)銷商掌控網(wǎng)點(diǎn)的過程由于基礎(chǔ)不同，各地區(qū)域市場的銷售預(yù)測也非常不準(zhǔn)，導(dǎo)致訂單不能均衡，制造就經(jīng)常陷入斷貨和空擋不均的矛盾之中。

3. 營銷職能建設(shè)的方向和要點(diǎn)

1) 從策略到組織設(shè)置區(qū)分區(qū)域的差別性

從策略到組織以及人員配置上區(qū)分區(qū)域的差異勢在必行，可以根據(jù)企業(yè)市場的特性將全國市場區(qū)分出幾個(gè)市場基礎(chǔ)類似的區(qū)域

策略進(jìn)行的區(qū)域區(qū)分就需要體現(xiàn)在組織設(shè)置上，銷售管理部門就需要分區(qū)域設(shè)置主管，分別作策略和政策，以及做市場支持

做促銷推廣的市場部門也需要進(jìn)行南北區(qū)域的促銷推廣策略制定，規(guī)模大的企業(yè)可以直接在部門和崗位設(shè)置支持不同區(qū)域的崗位，規(guī)模小的企業(yè)可以現(xiàn)在一個(gè)部門同一崗位上先區(qū)分區(qū)域發(fā)育職能，隨著規(guī)模擴(kuò)大再單獨(dú)設(shè)置部門和崗位，這要視企業(yè)的具體情況而定。

2) 內(nèi)外部跨部門之間職能建設(shè)需要按照應(yīng)有的運(yùn)營體系要求建設(shè)

營銷責(zé)任主體需要建立滾動(dòng)的年度\季度\月度銷售計(jì)劃銜接研產(chǎn)銷，特別是制造的銜接，銷售計(jì)劃的制定需要落實(shí)到銷售支持部門例如銷售支持部.和制造的生產(chǎn)訂單部門之間的銜接，通過銷售計(jì)劃確定制造的排期計(jì)劃以及工人的需求計(jì)劃上，在高峰期才有可能提前招聘臨時(shí)工人或者安排加班，在如今用工荒的年代尤其重要。

同時(shí)營銷部門通過產(chǎn)品概念職能前置到營銷職能上，打通研發(fā)\產(chǎn)品開發(fā)和營銷之間的關(guān)系，響應(yīng)職能落實(shí)到市場推廣部門的職能設(shè)定上，再分解到崗位上。

營銷部門內(nèi)部從年度\季度\月度的策略到政策到推廣促銷計(jì)劃必須打通，為此需要落實(shí)到響應(yīng)的組織設(shè)置和職能上，例如一個(gè)企業(yè)設(shè)置了銷售部，市場部，銷售部負(fù)責(zé)制定銷售計(jì)劃和渠道政策，負(fù)責(zé)推力設(shè)計(jì)，市場部負(fù)責(zé)消費(fèi)者促銷，負(fù)責(zé)拉力，在以渠道建設(shè)為核心的深度營銷策略指導(dǎo)下，市場部負(fù)責(zé)在銷售部的策略和政策指導(dǎo)下進(jìn)行促銷推廣方案設(shè)計(jì)，銷售部內(nèi)部關(guān)系上就是市場部的客戶，在考核指標(biāo)上需要進(jìn)行考慮。

對區(qū)域市場而言，后臺(tái)是先服務(wù)后管理的職能建設(shè)方向。總部部門的考核指標(biāo)的工作表現(xiàn)需要有區(qū)域市場的打分。主要體現(xiàn)在策略對市場的使用性上以及響應(yīng)市場指導(dǎo)支持的效果，必要時(shí)也需要定期做渠道商的滿意度評估以加強(qiáng)后臺(tái)的服務(wù)市場職能建設(shè)。

4. 營銷管理體系按照四大體系進(jìn)行

四大運(yùn)營體系是持續(xù)提升的循環(huán)體系，包括目標(biāo)責(zé)任體系，計(jì)劃預(yù)算(費(fèi)用)體系，薪酬績效體系，隊(duì)伍建設(shè)體系，營銷體系建設(shè)在此架構(gòu)上不斷持續(xù)改善.

1) 目標(biāo)責(zé)任體系

包括營銷的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，部門定位職責(zé)，崗位配置和職責(zé)界定等內(nèi)容，重點(diǎn)在于以上談的通過運(yùn)營機(jī)制要求，通過流程的規(guī)范設(shè)計(jì)，界定清楚流程通過的部門和崗位的上下游責(zé)任關(guān)系，同時(shí)落實(shí)到獎(jiǎng)罰制度上，打通內(nèi)外部的部門職能關(guān)系.改善跨部門的協(xié)同。海爾的內(nèi)部市場價(jià)值鏈的原理就是此，由此把市場的壓力無縫傳遞到遠(yuǎn)離市場的總部職能部門和崗位上。

2) 計(jì)劃和預(yù)算(費(fèi)用)體系

前提是客觀公正公開的費(fèi)用預(yù)算能至上而下落實(shí)，需要有層層分解的年度，季度，月度滾動(dòng)的銷售計(jì)劃，策略政策推廣的職能計(jì)劃以及配套的費(fèi)用計(jì)劃，費(fèi)用需要分解到營銷部門前后臺(tái)以及相應(yīng)的各個(gè)層級部門和崗位上。

其中對駐外區(qū)域市場機(jī)構(gòu)的計(jì)劃預(yù)算(費(fèi)用)體系管理是要點(diǎn)和難點(diǎn)。筆者咨詢的一家企業(yè)的解決方案是，在區(qū)域市場該企業(yè)設(shè)置的是辦事處，考核是季考，在業(yè)績考核之外，季度前總部回下達(dá)季度的工作重點(diǎn)項(xiàng)，對辦事處的計(jì)劃管理就在季度工作重點(diǎn)項(xiàng)目上作出要求，必須作分解到客戶到月度的工作計(jì)劃，配套就有銷售計(jì)劃和費(fèi)用的預(yù)算。總部銷售管理部的商務(wù)組建立費(fèi)用臺(tái)賬進(jìn)行過程控制，月度提醒，季度控制。總部職能部門的計(jì)劃就圍繞著區(qū)域的季度工作重點(diǎn)計(jì)劃而開展，落實(shí)為市場服務(wù)的具體導(dǎo)向和事項(xiàng)，由此改變了企業(yè)原來事前對計(jì)劃無管理，過程計(jì)劃趕不上變化的救火狀態(tài)，企業(yè)逐步進(jìn)入規(guī)劃運(yùn)作，策略和計(jì)劃有提前量，每個(gè)人逐步都有時(shí)間做一些重要而不緊急的規(guī)劃和計(jì)劃，市場和管理出現(xiàn)的問題逐步減少，直到進(jìn)入良性循環(huán)的有組織階段。

3) 薪酬績效體系

薪酬和考核體系的建設(shè)上要體現(xiàn)深度營銷的要求，具體就是薪酬設(shè)計(jì)的營銷人員的薪酬級別設(shè)計(jì)上要改變很多企業(yè)以前只是和銷售規(guī)模與業(yè)績結(jié)果的導(dǎo)向，要加入能力因素，體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向，因?yàn)樯疃葼I銷強(qiáng)調(diào)區(qū)域操盤的策略和管理能力，而且需要基于長中短期的結(jié)果考慮，能力的要求是不一樣的，同樣直線人員的考核上就需要有業(yè)績之外的渠道布局提升以及市場物流秩序和價(jià)格穩(wěn)定，隊(duì)伍建設(shè)的指標(biāo)設(shè)計(jì)，而職能人員的考核就要體現(xiàn)為前臺(tái)和下游部門服務(wù)的指標(biāo)設(shè)置，在于考核打分上設(shè)置上下游服務(wù)關(guān)系的打分參與上，而不僅僅是上級的評價(jià)，結(jié)合階段性特點(diǎn)抓住關(guān)鍵矛盾，職能部門的考核設(shè)置上明確誰是誰的客戶基礎(chǔ)上設(shè)置跨部門的考核指標(biāo)打分。

4) 隊(duì)伍建設(shè)

銷售季度考核方案范文4

【摘要】本文首先分析了A公司的銷售人員情況,接著運(yùn)用MBO、KPI、BSC,3600等工具設(shè)計(jì)了銷售人員績效考核體系。

【關(guān)鍵詞】銷售人員;績效考核;方案設(shè)計(jì)

現(xiàn)代企業(yè)競爭最終取決于人才的競爭。A公司經(jīng)歷十幾年市場的洗禮及錘煉,在總經(jīng)理的帶領(lǐng)下,不斷的成熟、壯大。在公司發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期,科學(xué)的績效考核體系,對企業(yè)的長期發(fā)展起重要的作用。銷售人員的績效考核體系對于企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的好壞起著重要的決定作用。只有對銷售人員進(jìn)行全面、客觀、公正的績效考核,提高銷售人員的積極性,才能保證公司的發(fā)展和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。銷售人員的績效考核體系設(shè)計(jì)是一項(xiàng)重要而復(fù)雜的工作。由于行業(yè)背景、公司發(fā)展階段和銷售渠道等存在不同,各公司的銷售人員的績效考核體系差異很大。

1設(shè)計(jì)前公司銷售人員績效管理現(xiàn)狀

1.1公司銷售人員基本構(gòu)成:從銷售人員的基本情況來看,A公司銷售人員的屬于年輕型的居多,他們共同的特點(diǎn)是,充滿了活力,有的是時(shí)間,但是缺少經(jīng)驗(yàn)與引導(dǎo),在業(yè)務(wù)的處理方法、與商場的關(guān)系處理、日常工作流程以及考核激勵(lì)方面都要進(jìn)行繼續(xù)的培訓(xùn)和指導(dǎo)。從學(xué)歷結(jié)構(gòu)看,集中在高中、中專以及專科層次,具備有做銷售人員的基本素質(zhì)和知識(shí)儲(chǔ)備,但還是需要進(jìn)行專業(yè)的知識(shí)培訓(xùn),尤其是實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。調(diào)查還進(jìn)一步顯示,銷售人員在本公司的時(shí)間多比較短,這對于公司文化的認(rèn)同以及對于公司的歸屬感方面還比較欠缺,另外人脈關(guān)系還需要進(jìn)一步積累。

1.2公司銷售人員績效管理存在的問題:從公司所提供的資料和在訪談中發(fā)現(xiàn),公司對于銷售人員缺少完善統(tǒng)一規(guī)范的績效考核體系,與現(xiàn)代企業(yè)績效管理的要求還存在著一定的差距。部分銷售人員對公司的管理制度不滿意,特別是績效管理制度,原因是公司很難比較客觀評價(jià)銷售人員平時(shí)的工作表現(xiàn),使得銷售人員很難有培訓(xùn)、晉升的機(jī)會(huì)。公司對銷售人員主要是考核銷售結(jié)果,而對其他的指標(biāo)不夠重視。A公司對銷售人員的考核中,銷售計(jì)劃完成率是計(jì)算銷售代表獎(jiǎng)金的主要指標(biāo)。回款率是計(jì)算銷售人員獎(jiǎng)金的另一項(xiàng)指標(biāo)。銷售人員對所轄賣場費(fèi)用產(chǎn)生不負(fù)擔(dān)任何責(zé)任,為了完成銷售計(jì)劃率投入大量的終端費(fèi)用,在銷量提高的同時(shí),成本花費(fèi)得更多,使得公司實(shí)際利潤受損。另外公司只是運(yùn)用單純銷售業(yè)績指標(biāo)考核,也導(dǎo)致銷售人員急功近利,忽視市場運(yùn)作的基礎(chǔ)工作,對銷售工作的長期發(fā)展有負(fù)面作用。經(jīng)理親自去抓新市場開發(fā)和重要賣場和系統(tǒng)談判,而少顧及下屬業(yè)務(wù)能力的培養(yǎng)和團(tuán)隊(duì)凝聚力的建立,導(dǎo)致某些市場問題突顯時(shí),銷售人員穩(wěn)定性很差而全部走空。銷售人員的考核針對銷售計(jì)劃的完成,所以有些銷售人員為了完成銷售目標(biāo),低價(jià)傾銷。銷售人員的業(yè)績并不完全取決于自己的努力程度,還要受企業(yè)對市場的支持,區(qū)域市場潛力等影響,但是南通A公司對銷售人員的考核僅僅是結(jié)果考核,導(dǎo)致一些不能產(chǎn)生銷售業(yè)績但又很重要的工作(如晨會(huì)、填寫銷售日報(bào)表等),銷售人員不愿意去做。另外,如果銷售人員付出了很大努力,由于遇到市場上不可控因素而導(dǎo)致銷售不到標(biāo)而減少或扣除獎(jiǎng)金,銷售人員的積極性嚴(yán)重受挫。

1.3銷售人員績效管理問題的診斷:對于上述問題,筆者結(jié)合整個(gè)公司的績效管理狀況提出了診斷方案入表1所示。

2南通A公司銷售人員績效考核體系設(shè)計(jì)

2.1設(shè)計(jì)原則:

針對A公司出現(xiàn)的問題,在設(shè)計(jì)銷售人員績效考核體系時(shí),首先遵循以下原則:

(1)可操作性。在考核過程中把銷售人員的工作標(biāo)準(zhǔn)與組織目標(biāo)聯(lián)系起來,把通過工作分析得到的指標(biāo)與考核范圍聯(lián)系起來,即明確工作要求數(shù)量和質(zhì)量。考核結(jié)果可以體現(xiàn)銷售人員的實(shí)際工作績效水平。

(2)目的性。在進(jìn)入考核期間,績效考核體系能讓銷售人員至銷售管理人員明了公司對他們的業(yè)績期望,從而讓他們根據(jù)目標(biāo)來調(diào)整自己的行為,以使兩者更為協(xié)調(diào),而非沖突。考核標(biāo)準(zhǔn)清晰地被規(guī)定,以便銷售人員確切地知道公司對他們的期望是什么,定量和定性制定考核指標(biāo)以期更客觀評價(jià)銷售人員工作表現(xiàn)。

(3)可接受性。績效考核方案取得與該方案有關(guān)人員的支持或接受,保證方案真正實(shí)施。績效考核系統(tǒng)易于被管理人員和銷售代表理解和使用。

(4)收益性。用最少的指標(biāo)控制最大的績效結(jié)果的成本。

2.2設(shè)計(jì)思路:通過以下幾個(gè)主要步驟完成體系設(shè)計(jì)工作:

通常在設(shè)計(jì)績效指標(biāo)時(shí),我們首先分析企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和階段性(年度)目標(biāo),然后使用目標(biāo)管理法(MBO)、平衡記分卡(BSC)等工具分解出企業(yè)要采取的行動(dòng),提取企業(yè)的核心衡量指標(biāo),將公司層面的績效指標(biāo)分解到部門,逐級分解到崗位,確保關(guān)鍵績效指標(biāo)對戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的支持。

2.3指標(biāo)體系

(1)業(yè)績指標(biāo)體系——基于BSC的KPI體系:

平衡記分卡(BSC)是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略要求而精心設(shè)計(jì)的指標(biāo)體系,使一種績效管理的工具。它能清楚描繪企業(yè)價(jià)值形成的因果關(guān)系及價(jià)值創(chuàng)造的業(yè)務(wù)流程,全面涵蓋創(chuàng)造股東長期價(jià)值的財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與進(jìn)步等四個(gè)維度。通過BSC的設(shè)計(jì)能迅速尋找到實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵經(jīng)濟(jì)利益價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素,結(jié)合銷售人員崗位常規(guī)的考核指標(biāo)和公司業(yè)務(wù)工作的重點(diǎn)指標(biāo),關(guān)鍵經(jīng)濟(jì)利益價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素的分解,初步選擇出的關(guān)鍵績效指標(biāo)。根據(jù)公司情況,關(guān)鍵績效指標(biāo)的選擇主要從短期重點(diǎn)工作相關(guān)性、考核難易程度、考核成本、系統(tǒng)實(shí)施難易程度等幾個(gè)維度,對該公司的績效指標(biāo)庫進(jìn)行篩選,以確定績效指標(biāo)庫中的績效指標(biāo)是否支持短期戰(zhàn)略,支撐中長期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。筆者通過對公司銷售人員的訪談,結(jié)合公司現(xiàn)階段的主要目標(biāo),經(jīng)過對指標(biāo)的篩選測試、量化評估,在確定關(guān)鍵績效指標(biāo)時(shí),以戰(zhàn)略和年度目標(biāo)的相關(guān)性來衡量和篩選指標(biāo),使選出的指標(biāo)符合自身企業(yè)的特點(diǎn),并支撐企業(yè)長期的戰(zhàn)略目標(biāo)和短期的年度計(jì)劃。根據(jù)以上關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)的篩選方法,對A公司績效指標(biāo)庫內(nèi)的指標(biāo)進(jìn)行了一一量化比較,并輔以不同的權(quán)重,最終確定該公司銷售人員的績效指標(biāo),

(2)素質(zhì)指標(biāo)體系:

主要考察銷售人員的專業(yè)知識(shí)、心理素質(zhì)、責(zé)任意識(shí)、行為表現(xiàn),如出勤率、違紀(jì)率等等,同樣采取打分的形式。

(3)能力指標(biāo)體系:根據(jù)銷售業(yè)務(wù)人員基本能力,我們設(shè)計(jì)了銷售人員能力考核表4。

(4)銷售人員績效考核指標(biāo)體系:對于上述三方面的指標(biāo),我們結(jié)合進(jìn)一步的訪談分析,確定權(quán)重,得出考核結(jié)果。

2.4考核方式與流程:對于業(yè)績的考核,來自于上級直接主管,對于素質(zhì)與能力方面的考核,我們采用360考核方法,多角度的對于考評者進(jìn)行考評,再通過反饋程序達(dá)到改變行為,提高績效的目的。

銷售季度考核方案范文5

財(cái)務(wù)需要熟悉國家相關(guān)的財(cái)務(wù)、稅收制度，具備扎實(shí)的財(cái)務(wù)理論知識(shí)和實(shí)際操作能力，具有誠信、敬業(yè)及良好的溝通協(xié)調(diào)能力，熟練使用辦公室軟件及財(cái)務(wù)軟件。以下是小編精心收集整理的財(cái)務(wù)考核職責(zé)，希望對你有所幫助，如果喜歡可以分享給身邊的朋友喔!

財(cái)務(wù)考核職責(zé)11、根據(jù)長期戰(zhàn)略規(guī)劃和短期業(yè)務(wù)發(fā)展重點(diǎn)，協(xié)助上級機(jī)構(gòu)完成對本中心的年度績效考核方案設(shè)定;跟進(jìn)績效考核方案的指標(biāo)計(jì)劃設(shè)置、完成情況跟蹤和落差分析;

2、組織本中心各部門制定年度關(guān)鍵績效考核框架，根據(jù)上級機(jī)構(gòu)和監(jiān)管對本中心的考核要求，擬定各部門績效考核指標(biāo)及目標(biāo)值;定期組織開展關(guān)鍵績效考核數(shù)據(jù)分析工作;定期向高層管理匯報(bào)各部門績效考核完成情況及考核落差分析，并按要求對相關(guān)問題整改情況進(jìn)行跟蹤及績效督導(dǎo);

3、對接各分支機(jī)構(gòu)管理層關(guān)鍵績效考核方案的設(shè)定，根據(jù)各分支機(jī)構(gòu)及總行層級考核重點(diǎn)，擬定分支機(jī)構(gòu)考核方案;定期收集并分析分支機(jī)構(gòu)績效考核完成情況，對完成情況異常的分支機(jī)構(gòu)及時(shí)進(jìn)行溝通或提示業(yè)務(wù)部門對其進(jìn)行績效督導(dǎo);

4、完成其他與績效考核相關(guān)的工作。

財(cái)務(wù)考核職責(zé)21、負(fù)責(zé)制作、分析、上報(bào)銷售大區(qū)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)及銷售費(fèi)用;

2、負(fù)責(zé)制作銷售大區(qū)年度預(yù)算、PF3數(shù)據(jù)預(yù)測、月度銷售政策研討;

3、負(fù)責(zé)測算及審核銷售政策方案，對銷售政策執(zhí)行進(jìn)行跟蹤、財(cái)務(wù)執(zhí)行效益評價(jià);

4、審核促銷品的需求提報(bào)、費(fèi)用核銷、報(bào)廢申請及對于市場費(fèi)用的審核、預(yù)提及核銷;

5、參與終端控店/投入方法的總結(jié)和管理改進(jìn);

6、解答經(jīng)銷商財(cái)務(wù)問題咨詢，參與經(jīng)銷商對賬管理及考核結(jié)果評價(jià)。

財(cái)務(wù)考核職責(zé)31、確保集團(tuán)資金賬務(wù)的準(zhǔn)確性和時(shí)效性。

協(xié)同相關(guān)方，制定并落地資金相關(guān)業(yè)務(wù)場景的會(huì)計(jì)處理規(guī)范及賬務(wù)質(zhì)量考核機(jī)制;

2、負(fù)責(zé)集團(tuán)財(cái)資(現(xiàn)金投資、內(nèi)部融資、外匯買賣、票據(jù)投融資)業(yè)務(wù)的賬務(wù)處理

3、負(fù)責(zé)自研產(chǎn)品的項(xiàng)目推進(jìn)(包括數(shù)據(jù)線上化及賬務(wù)自動(dòng)化)。

梳理業(yè)務(wù)場景、整理業(yè)務(wù)需求、明確業(yè)務(wù)價(jià)值以及給出預(yù)期的產(chǎn)品解決方案。

4、與其他團(tuán)隊(duì)保持良好溝通和協(xié)作(如GL/Reporting團(tuán)隊(duì)，財(cái)資，稅務(wù)等)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并跟進(jìn)解決運(yùn)營或賬務(wù)問題，并能提出合理可行的建議或解決方案，推動(dòng)問題的解決落地;

5、向BU、稅務(wù)、財(cái)資、內(nèi)審、外審等業(yè)務(wù)方及時(shí)準(zhǔn)確輸出高質(zhì)量的資金數(shù)據(jù)。

財(cái)務(wù)考核職責(zé)41、負(fù)責(zé)公司資金管理制度、管理規(guī)定、業(yè)務(wù)流程的建立，完善和監(jiān)督執(zhí)行;

2、負(fù)責(zé)指導(dǎo)編制年度、季度、月度資金計(jì)劃，監(jiān)督落實(shí)，并對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)控、考核;

3、協(xié)助公司經(jīng)營情況分析，定期提出管理建議，為決策提供依據(jù);

財(cái)務(wù)考核職責(zé)51、完善子公司內(nèi)部會(huì)計(jì)控制體系，包括但不限于各項(xiàng)規(guī)章制度與業(yè)務(wù)流程，并積極督導(dǎo)各部門規(guī)范執(zhí)行。

2、完善子公司會(huì)計(jì)核算與報(bào)告體系，夯實(shí)公司會(huì)計(jì)基礎(chǔ)，及時(shí)、準(zhǔn)確開展子公司經(jīng)營成果、資產(chǎn)負(fù)債、現(xiàn)金流等會(huì)計(jì)核算基礎(chǔ)工作。

3、完善資金計(jì)劃管理機(jī)制，切實(shí)加強(qiáng)子公司資金管理，確保子公司資金安全并提高資金周轉(zhuǎn)效率。

4、結(jié)合資金計(jì)劃與子公司業(yè)務(wù)發(fā)展需要，進(jìn)行合理的融資規(guī)劃，不斷拓寬融資渠道，優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)，有效控制融資成本。

5、進(jìn)行合理的納稅籌劃，及時(shí)、準(zhǔn)確地開展納稅申報(bào)工作，促進(jìn)子公司充分享受稅收優(yōu)惠政策。

6、及時(shí)、準(zhǔn)確編制財(cái)務(wù)分析報(bào)告，根據(jù)分析發(fā)現(xiàn)的問題提出合理化建議，為子公司決策、績效考核等提供有力的數(shù)據(jù)支持。

7、密切監(jiān)控可能會(huì)對子公司造成經(jīng)濟(jì)損失的重大經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，如發(fā)現(xiàn)異常則及時(shí)向總公司財(cái)務(wù)總監(jiān)報(bào)告。

8、及時(shí)、完整做好會(huì)計(jì)檔案管理工作。

9、對子公司應(yīng)收、應(yīng)付款項(xiàng)、存貨、固定資產(chǎn)等的財(cái)務(wù)管理工作。

10、協(xié)助配合其他部門開展工作。

11、執(zhí)行上級交辦的其他工作任務(wù)。

財(cái)務(wù)考核職責(zé)61、組織公司財(cái)務(wù)核算及管理工作，建立和完善公司財(cái)務(wù)核算管理辦法、流程及各項(xiàng)管理制度

2、根據(jù)公司制定的經(jīng)營目標(biāo)和計(jì)劃，組織和完善全面預(yù)算管理工作

3、按照相關(guān)制度規(guī)定審核公司各項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)，有效控制好各項(xiàng)成本費(fèi)用支出

4、編制審核財(cái)務(wù)報(bào)表及財(cái)務(wù)分析報(bào)告，為公司經(jīng)營決策提供準(zhǔn)確的信息

5、對財(cái)務(wù)日常工作進(jìn)行審核和監(jiān)督，包括貨幣資金支付、賬務(wù)處理及文件報(bào)送的及時(shí)性、準(zhǔn)確性進(jìn)行審核

6、組織實(shí)施納稅籌劃，防范稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

組織公司資產(chǎn)清查工作

銷售季度考核方案范文6

1、目的

1.1 建立良好的績效文化，促進(jìn)員工能力不斷成長，提高員工的滿意度和成就感，實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)、個(gè)人發(fā)展目標(biāo)的高度結(jié)合，促進(jìn)公司總體績效全面、持續(xù)提升；

1.2 使績效管理成為各級管理者有效激勵(lì)員工、進(jìn)行精細(xì)化管理的工具。

2、適用范圍

公司全體正式編制員工。

3、職責(zé)

3.1 績效管理委員會(huì)

組成人員為控股公司領(lǐng)導(dǎo)層，負(fù)責(zé)控股公司績效管理戰(zhàn)略規(guī)劃、績效管理體系決策等工作。

3.2 人力資源中心

1)控股公司績效管理體系建設(shè)；

2)審核下屬單位的考核方案、操作細(xì)則；

3)對各單位進(jìn)行考核工作的培訓(xùn)與指導(dǎo)；

4)組織控股公司總部員工及各下屬單位董事長、總裁、總經(jīng)理（以下簡稱第一負(fù)責(zé)人）以及副總/總助人員的考核工作，并對下屬單位考核執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督；

5)控股公司全體人員績效檔案管理；

6)處理績效考核的復(fù)議和申訴。

3.3 下屬公司綜合部/人力資源部門

1)按照控股公司績效管理制度要求，制定本公司績效考核方案及操作細(xì)則，報(bào)人力資源中心審核，并在執(zhí)行過程中接受人力資源中心監(jiān)督檢查；

2)對本公司各部門進(jìn)行考核工作的培訓(xùn)與指導(dǎo)；

3)組織本公司的績效考核工作，推動(dòng)考核制度的實(shí)施；

4)對本公司各部門考核過程進(jìn)行監(jiān)督與檢查；

5)對考核過程中不規(guī)范行為進(jìn)行糾正、指導(dǎo)；

6)協(xié)調(diào)、處理本公司員工的考核申訴；

7)本公司員工績效檔案管理。

3.4 各級考核人：負(fù)責(zé)對下級進(jìn)行考核評估并提供相應(yīng)的指導(dǎo)、支持。

3.5 各級被考核人：參與績效考核過程中的指標(biāo)制定、自我評估工作，不斷改善和提升個(gè)人績效。

4、原則

4.1 一致性原則：員工績效指標(biāo)與部門目標(biāo)計(jì)劃、本崗位職責(zé)保持一致；

4.2 相結(jié)合原則：素質(zhì)能力、行為考核與工作業(yè)績考核相結(jié)合；

4.3 引導(dǎo)性原則：以績效管理為正向引導(dǎo)，加強(qiáng)績效管理計(jì)劃、實(shí)施、評價(jià)、溝通和反饋等循環(huán)過程的控制；

4.4 公正、公平、公開的原則。

5、考核類型及考核周期

5.1 月度考核：月度考核非例行考核，可由各單位根據(jù)具體經(jīng)營情況，自行擬定考核方案及操作細(xì)則，報(bào)人力資源中心批準(zhǔn)后執(zhí)行；

5.2 季度考核：季度考核為控股公司組織的例行考核，每季度末進(jìn)行，由人力資源中心組織，各單位人力資源部門協(xié)助完成；

5.3 年度考核：年度考核為控股公司組織的例行考核，次年一月份進(jìn)行，由人力資源中心組織，各單位人力資源部門協(xié)助完成；

6、績效考核對應(yīng)關(guān)系

員工的考核人原則上為直接上級或授權(quán)考核人。各部門內(nèi)部工作職責(zé)，管理結(jié)構(gòu)的變動(dòng)要及時(shí)報(bào)人力資源部門考核負(fù)責(zé)人備案，由人力資源部門考核負(fù)責(zé)人調(diào)整相應(yīng)考核對應(yīng)關(guān)系，并及時(shí)知會(huì)相關(guān)人員。

7、相關(guān)名詞解釋

1）年薪制人員薪酬結(jié)構(gòu)：年薪=月固定工資+季度績效工資+年底績效工資+年終獎(jiǎng)金

2）普通員工薪酬結(jié)構(gòu)：年現(xiàn)金薪酬=月固定工資+季度績效工資+年底13薪+年終獎(jiǎng)金

3）傭金制員工薪酬結(jié)構(gòu)：年現(xiàn)金薪酬=月固定工資（底薪）+傭金+年終獎(jiǎng)金

4）固浮比：

年薪制人員固浮比：集團(tuán)總裁助理、城市公司董事長/總裁（含）以上人員固浮比為4:6

集團(tuán)中心總監(jiān)、城市公司副總裁/總裁助理、項(xiàng)目公司總經(jīng)理固浮比為5:5

集團(tuán)中心副總監(jiān)/總監(jiān)助理、項(xiàng)目公司副總經(jīng)理/總經(jīng)理助理固浮比為6:4

普通員工經(jīng)理級（含）以上月固浮比為75:25

普通員工經(jīng)理級以下月固浮比為85:15

5）年終獎(jiǎng)金包：是指完成一定年度業(yè)績目標(biāo)后全員可以享受的額外激勵(lì)總額，具體是以銷售額為計(jì)算基數(shù)，以當(dāng)年度回款額為提取基數(shù)。

8、績效考核指標(biāo)及評分方式

8.1 績效考核指標(biāo)制定依據(jù)：按照所在單位及部門考核指標(biāo)/重點(diǎn)工作，結(jié)合各崗位職責(zé)，進(jìn)行層層分解；

8.2 績效考核指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)

所有績效考評均為百分制，管理層以組織績效考核成績?yōu)橹鳎胀▎T工以季度工作計(jì)劃內(nèi)容的考核為主。按不同級別和崗位性質(zhì)，根據(jù)表1所示進(jìn)行考核：

表1：考核指標(biāo)制定標(biāo)準(zhǔn)

考核類型

各單位第一負(fù)責(zé)人

各單位副總/

總助級人員

普通員工

月度考核

/

/

各單位按需自行制定

季度考核

即組織績效成績，參見《組織績效管理制度》

組織績效中相應(yīng)副總分管內(nèi)容的運(yùn)營成績60% + 個(gè)人季度工作計(jì)劃40%（由各項(xiàng)目總經(jīng)理/集團(tuán)條線分管副總裁評分）

個(gè)人季度工作計(jì)劃

年度考核

即組織績效成績，參見《組織績效管理制度》

季度平均績效成績80% + 年終資質(zhì)評價(jià)指標(biāo)20%（由項(xiàng)目總經(jīng)理/集團(tuán)條線分管副總裁評分）

季度平均績效成績80% + 年終資質(zhì)評價(jià)指標(biāo)20%

8.3 無分管內(nèi)容的副總/總助季度績效成績的60%參考所在組織的運(yùn)營成績，40%個(gè)人季度工作計(jì)劃評分由項(xiàng)目總經(jīng)理評；

8.4 各單位副總/總助級人員個(gè)人季度工作計(jì)劃和年終資質(zhì)評價(jià)指標(biāo)由所在項(xiàng)目公司總經(jīng)理和集團(tuán)條線分管副總裁分別打分，并按照條線管理員工考核成績計(jì)算的辦法來計(jì)算權(quán)重。

9、績效考核等級

9.1 參與考核員工的得分明確后，各單位人力資源部需根據(jù)員工的考核得分來進(jìn)一步確定員工的考核等級和等級系數(shù)。其中：

1）對于各單位第一負(fù)責(zé)人（含以上）、項(xiàng)目公司副總/總助級人員、總部各中心副總監(jiān)/總監(jiān)助理級人員，其考核等級和系數(shù)參照《組織績效管理制度》中第6條規(guī)定予以確定；

2）對于普通崗位員工，則需按照表2所示比例進(jìn)行排序，據(jù)此確定其考核等級和系數(shù)。單位第一負(fù)責(zé)人需將本單位所有參與排序的員工考核分?jǐn)?shù)進(jìn)行調(diào)整、平衡，消除部門考核人評分標(biāo)準(zhǔn)不同造成的差異，最終確定員工的考核等級（各等級分布遇到小數(shù)時(shí)按四舍五入取值）。單位第一負(fù)責(zé)人對考核成績調(diào)整幅度較大時(shí)，應(yīng)與員工及其考核人進(jìn)行溝通。

表2：考核得分等級轉(zhuǎn)換（其中X為考核得分，N為人數(shù)）

考核得分區(qū)間

考核等級

等級系數(shù)

排序比例

90≤X<100

優(yōu)秀（S）

1.2

N≤5%

80≤X<90

良好（A）

1.1

N≤ 15%

70≤X<80

合格（B）

1

N ≥70%

X<70

需改進(jìn)（C）

0.8

N≤10%

9.2委派/條線管理員工的考核

控股公司工程管理、營銷管理、按揭收銀、合規(guī)法務(wù)、成本管理和財(cái)務(wù)管理等委派/條線管理員工的考核，應(yīng)根據(jù)實(shí)際管理需求實(shí)行雙向考核，即：

Ø 控股公司各中心對其所在委派/條線管理的員工進(jìn)行考核評分，并根據(jù)表2的規(guī)則排定考核等級和系數(shù)；

Ø 城市/項(xiàng)目公司對其所有員工進(jìn)行考核評分，并根據(jù)表2的規(guī)則排定考核等級和系數(shù)，亦包括了委派/條線管理的員工；

Ø 人力資源中心將以上2個(gè)成績根據(jù)表3規(guī)定的權(quán)重計(jì)算總成績，并將此成績反饋給城市/項(xiàng)目公司人力資源部門作為當(dāng)季績效工資計(jì)算的依據(jù)。

表3：委派/條線管理員工考核成績計(jì)算權(quán)重

總部條線考核權(quán)重

城市/項(xiàng)目公司考核權(quán)重

委派/條線管理

70%

30%

10、績效考核面談

10.1 季度績效考核等級為“需改進(jìn)(C)”的員工，主考人須與員工進(jìn)行績效考核面談；年度員工績效考核結(jié)束后，主考人須與每位下屬員工進(jìn)行績效面談；

10.2 績效面談的目的：通過坦誠的溝通，讓被考核人了解工作的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，了解自身工作中存在亮點(diǎn)和不足，消除對考評的誤解。讓考核人了解下屬的需求和困難，以便正確有效地引導(dǎo)員工；

10.3 績效面談的內(nèi)容：詳見附件“績效面談表”。面談結(jié)束后，主考人及考核對象須在“績效面談表”上簽字確認(rèn)，提交人力資源部門存檔。

11、績效考核結(jié)果確認(rèn)

各單位必須將績效考核結(jié)果在第一時(shí)間知會(huì)員工本人，并由員工確認(rèn)，知會(huì)形式包括但不限于：公示、郵件通知、E-HR系統(tǒng)、紙質(zhì)文件確認(rèn)等。通過紙質(zhì)文件確認(rèn)的，必須由員工簽字確認(rèn)；通過公示、郵件通知、E-HR系統(tǒng)等非紙質(zhì)形式確認(rèn)考核結(jié)果的，員工在5個(gè)工作日內(nèi)無異議，視為員工確認(rèn)考核結(jié)果。

12、績效考核的復(fù)議和申訴

員工對績效考核結(jié)果或執(zhí)行過程有異議的，可以在考核結(jié)果的五個(gè)工作日內(nèi)，與上級主考人進(jìn)行溝通，若經(jīng)溝通仍有異議者，可越級申訴或向人力資源部門申訴。申訴一經(jīng)確認(rèn)有效，公司可根據(jù)具體情況，調(diào)整申訴人的考核結(jié)果。

13、績效考核結(jié)果應(yīng)用

13.1 考核結(jié)果與薪酬的應(yīng)用

1）各單位第一負(fù)責(zé)人（含以上）、副總/總助級人員季度/年度績效考核結(jié)果作為其本季度績效獎(jiǎng)金/年度剩余年薪發(fā)放的重要依據(jù)，績效等級系數(shù)作為績效獎(jiǎng)金計(jì)發(fā)系數(shù)，計(jì)算公式為：

季度績效工資=季度績效工資基數(shù)*季度績效等級系數(shù)

年度績效工資=年度績效工資基數(shù)*年度績效等級系數(shù)

2）員工季度考核結(jié)果作為員工本季度每月績效工資發(fā)放的重要依據(jù)，員工季度績效等級系數(shù)作為本季度每月績效工資計(jì)發(fā)系數(shù)，在下季度首月工資中體現(xiàn)，具體計(jì)算公式為：

員工上季度月績效工資按系數(shù)1發(fā)放

下季度首月績效工資=月度績效工資基數(shù)+月度績效工資基數(shù)*(季度績效等級系數(shù)—1)*3

3）員工年度考核結(jié)果作為員工年終獎(jiǎng)金包分配的依據(jù)(具體分配參照《恒盛地產(chǎn)年終獎(jiǎng)金包提取及發(fā)放管理辦法》；

13.2 績效考核結(jié)果作為員工任用、調(diào)動(dòng)、職位晉升、降職、淘汰等方面的核心參考；

13.3 年度績效考核等級為“需改進(jìn)（C）”或在一個(gè)自然年內(nèi)累計(jì)兩個(gè)季度績效考核等級為“需改進(jìn)（C）”者，即視為不勝任當(dāng)前崗位，公司可根據(jù)實(shí)際情況對其進(jìn)行轉(zhuǎn)崗或強(qiáng)化培訓(xùn)，員工經(jīng)培訓(xùn)或轉(zhuǎn)崗后當(dāng)季考核等級為“需改進(jìn)（C）”者，公司將與員工解除勞動(dòng)合同；

13.4 考核結(jié)果作為員工培訓(xùn)需求、評估日常各類培訓(xùn)效果的重要依據(jù)；

13.5 日常考核結(jié)果由本單位根據(jù)報(bào)批的考核方案規(guī)定，自行進(jìn)行結(jié)果運(yùn)用，如涉及到薪酬獎(jiǎng)懲，要求本單位人力成本不得超過年初控股公司下達(dá)的人力成本預(yù)算包。

13.6 凡拒不參加績效考核或考核表填寫不達(dá)要求，經(jīng)人力資源部門提醒或通知后仍不改正的，當(dāng)季考核成績?yōu)?，扣除當(dāng)季全部績效獎(jiǎng)金。

14、其他情況考核

14.1 異動(dòng)人員考核：異動(dòng)人員原則上異動(dòng)生效日為每季度第1日，異動(dòng)后的當(dāng)季在異動(dòng)后單位參加員工考核，年度考核成績中的季度考核成績加權(quán)取異動(dòng)前后所在單位的季度考核成績；

14.2 休假人員考核：當(dāng)季請事假累計(jì)超過20天者，如無正當(dāng)理由，當(dāng)季考核成績?yōu)镃；全季病假人員不參加當(dāng)季考核，不計(jì)發(fā)當(dāng)季績效獎(jiǎng)金；產(chǎn)假人員在休假期間不參加季度考核，不計(jì)發(fā)當(dāng)季績效獎(jiǎng)金。

15、附則

15.1 本考核制度由控股公司人力資源中心擬草，績效管理委員會(huì)會(huì)討論通過，公司總裁簽署；

15.2 本制度自之日起施行，原有相關(guān)制度同時(shí)廢止，相關(guān)事項(xiàng)以本規(guī)定為準(zhǔn)；

15.3 本制度由控股公司人力資源中心負(fù)責(zé)最終解釋。

16、附件

1）附表1：員工季度考核表

2）附表2：副總（總助）級員工季度考核表

3）附表3：績效面談表

4）附表4：員工季度考核成績匯總表

17、季度考核流程圖

1）員工季度績效計(jì)劃制定流程

員工

城市/項(xiàng)目公司

總部各中心

人力資源中心

非條線

管理

實(shí)施 編制附表1，填寫工作計(jì)劃

審批通過 負(fù)責(zé)人審批

報(bào)備

條線管理

實(shí)施 編制附表1，填寫工作計(jì)劃

審批通過 同時(shí)報(bào)公司和中心審批

中心匯總

報(bào)備

2）員工季度績效考核實(shí)施流程

員工

城市/項(xiàng)目公司

總部各中心

人力資源中心

非條線

管理

填寫附表1，匯報(bào)本季工作完成情況

考核人審核員工考核表并評分，公司負(fù)責(zé)人進(jìn)行排序分布，核定考核等級

核定非條線管理員工成績；計(jì)算條線管理員工最終成績；報(bào)績效管理委員會(huì)審批

條線管理

填寫附表1，匯報(bào)本季工作完成情況

結(jié)果反饋給各公司和中心