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企業戰略規劃策略范文1

1.1可以實現企業的可持續發展

企業的管理者在制定發展戰略時，一般都是以可持續發展為原則，為了更好的實現發展戰略中提出的目標，需要制定出人力資源管理制度，其可以保證管理者制定出戰略目標更快實現。人力資源應貫穿企業經營管理的整體過程，保證人力資源管理與企業戰略的契合性。企業應合理規劃、開發人力資源，對人力資源進行優化配置，從而充分的發揮出人力資源的效能。保證人力資源管理與企業戰略的內容在多個方面相匹配，可以推動企業健康、長遠的發展。

1.2可以提高企業的核心競爭力

企業的管理者在制定人力資源管理目標以及發展戰略目標時，應保證二者具有一致性，還要實現相輔相成。企業在發展的過程中，有多個階段，在不同的時期，人力資源管理與企業戰略都要做到相適應。只有保證人力資源管理與企業戰略相契合，才能提高企業員工的工作效率，調動員工的積極性，從而達到充分發揮人力資源的目的。在制定管理制度及發展戰略時，應保證理論與實踐相結合，通過設定總目標，使員工向著共同的方向不斷努力。總之，人力資源管理與企業戰略相契合，可以提高企業的核心競爭力。

1.3可以提高企業的經營效益

企業人力資源管理與企業戰略具有相輔相成的關系，制定人力資源管理制度，主要是為了企業戰略更快的實現，而企業戰略的完成情況，可以幫助企業管理者了解市場變化情況以及企業發展的實際情況，從而對管理制度進行完善。在制定管理制度以及戰略目標時，應結合市場變化情況，要制定出具有長遠意義的戰略目標，還要制定出績效考核制度。考核激勵制度需要滿足企業員工不同層次的需求，企業的管理者應留住對企業有著較大的貢獻，并且有著較大價值的員工，制定激勵制度以及績效考核制度，可以提高員工的工作效率，創造出更好的價值，從而提高企業的經營效益。制定出具有戰略意義的人力資源管理制度，有利于提高企業的管理水平以及經營業績。

2、人力資源管理與企業戰略契合的路徑

2.1制定具有戰略意義的人力資源管理制度

人力資源規劃是企業重要的管理工作，管理者應結合企業當前的發展現狀，制定出具有長遠意義的發展規劃，這可以保證企業穩定、長遠的發展。人力資源管理對企業戰略的完成有著促進與保障的作用。保證人力資源管理與企業戰略相契合，需要制定出具有戰略意義的人力資源管理制度，另外，管理者應具有長遠的眼光，結合戰略目標，對人力資源進行合理的規劃，實現規劃策略與發展戰略有效的結合在一起，從而推動企業健康長遠的發展。

2.2建設戰略性人力資源管理體系

在制定人力資源管理制度時，管理者應做到從全局考慮，應以戰略需求為優化的原則。人力資源管理制度應達到提高企業經營效益的目的，企業的管理者可以采用分解的方式，將企業戰略需求分為人力資源管理職能與人力資源勝任能力，做到二者有機的結合，這可以形成具有戰略性的人力資源管理體系。在對這一管理體系進行研究時，可以發現其對企業的發展有著較大的影響，企業人資管理專員以及部門主管需要合理的利用管理體系，在發揮人力資源管理職能時，需要多個部門配合，部門主管也要發揮出人資管理的職能，人資管理專員與部門主管相互配合，做好人力資源的合理配置，并合理制定管理的標準，保證企業的員工充分的了解到自身的職責以及工作范圍，這樣也有利于提高企業的競爭力。

2.3制定出具有戰略意義的績效、薪資管理體系

企業人力資源管理包括績效考核與薪資管理等內容，為了實現人力資源管理與企業戰略的相互契合，需要制定出具有戰略意義的績效、薪資管理體系。企業應加強對員工的培訓，還要定期開展政工工作，提高員工的業務素質以及思想觀念。績效考核與薪資制度可以保證企業吸引更好的人才，并留住人才，這可以提高企業的核心競爭力。薪酬既是企業員工自我價值的體現，也是企業激勵員工提高自身能力和水平的有效途徑，薪酬體系的構建應當與企業戰略規劃相結合，以此來為員工指明奮斗的方向，這有助于增強企業的核心競爭力。員工薪酬的制定必須以公平性為原則，這樣才能使激勵的作用得以充分體現。

2.4完善企業組織機構建設，提高人力資源管理水平

想要進一步提高人力資源管理與企業戰略之間的契合度，組織上的保障是不可或缺的前提條件和基礎。在人力資源管理體系中，管理人員的主要任務是憑借自身的工作職能，將企業戰略所涵蓋的目標和要求進行分析整合、優化配置，并在此基礎上提出一系列能夠充分體現人力資源競爭優勢的制度和方法，為企業經濟效益的提高創造有利條件。企業高層管理人員應當多為人力資源管理人員提供一些參與企業經營管理活動的機會，借此來讓他們對企業的生產經營狀況更加了解，這有助于明確人力資源管理的方向。

3、結語

企業戰略規劃策略范文2

【關鍵詞】投資咨詢；使命；定位；發展；建議

在世界經濟形勢日新月異、國家能源戰略不斷調整和能源企業爭奪能源日趨激烈的情況下，中國海洋石油總公司為了順利實現二次跨越發展，躋身國際一流能源企業的行列，完成高質量快速發展，順利實施戰略和加強投資管理，在此背景下成立了咨詢中心。下面對咨詢中心如何準確定位，如何發展壯大，確定怎樣的管理運作模式才能較好地完成中心的使命進行探討。

1.咨詢中心的定位和使命

國內外能源公司都在快速發展，中海油主業發展的速度并沒有體現特別的優勢：擁有的發展資源有限，各產業板塊競相擴張，沒有很好地理順相互之間資源、項目、市場在各板塊之間的分配，管理日趨攤薄，業務相互交叉；投資項目評價投入精力不足；國際研究、戰略研究、政策研究亟待加強；對環境的感知度和敏感度不強。

咨詢中心成立的意義在于加強對總公司發展規劃的研究及對重大投資項目的技術、經濟評價，保障總公司全產業鏈的健康可持續發展，實現產業的科學布局，提升發展質量。

1.1咨詢中心定位

咨詢中心是總公司決策層的參謀助手：整合和利用專家資源，結合系統內的技術優勢，建立完善的評估咨詢制度和程序，為總公司決策層提供科學依據，達到投資項目決策科學化、民主化的要求；規劃計劃部門的技術經濟支持機構：在投資管理全過程中，承擔工程造價定額編修、專題研究、項目前期調研、技術和經濟評估咨詢、組織可研報告專家評審、投資項目后評估等專業技術層面的支持服務，是總公司“二次跨越”戰略構想的重要踐行者。

1.2咨詢中心的使命

加強戰略規劃、政策研究能力和對環境變化的應變能力，提出風險預測和危機預警機制，把握投資方向，及時修訂整體戰略規劃的執行路徑和策略，根據總公司投資管理規定對項目進行經濟、技術評估，提出投資決策意見，做好科學論證是咨詢中心肩負的重要使命。

1.3咨詢中心的長、中、短期目標

面對機構初建、“新手新路”的實際情況，咨詢中心需堅持“兩手抓”：一手抓能力建設，不斷使自身的能力素質與總公司賦予的職責使命相適應、與總公司“二次跨越”的內在要求相適應；一手抓項目評估咨詢，初步樹立咨詢中心在總公司投資管理和項目評估咨詢中的專業形象，迅速提升和建立咨詢中心在投資管理環節中的權威地位。

確定業務范圍[1]：根據中心成立的使命和定位，常態化的任務應包括以下內容：行業前瞻性研究、國家產業政策研究、公司戰略發展和產業規劃研究、資產并購方案、工程咨詢方案、項目評估（立項、可行性研、初步設計）意見或報告、項目過程管理、項目過程及后評價、工程項目監理、項目考核。此外還可完成專業課題研究、科技項目立項、開題報告、重大項目前期研究。

1.3.1長期目標

把咨詢中心建設成中國最受尊重的大型咨詢企業：受到項目業主單位的尊重，通過我們的敬業精神、綜合素質和專業能力為項目決策提供有價值的建議，讓企業認同、尊重；得到同行的尊重和認可；得到員工的尊重，樹立良好的雇主品牌,無論離開還是留在這里的人都非常尊重和熱愛這里。

建立一個能完全實現自己管理理念、管理模式的管理軟件平臺。

樹立國內國際行業內品牌形象。

1.3.2中期目標

獲得國家工程咨詢甲級資質，承攬國內外工程建設、資產并購、資源收購等大型項目咨詢評估任務；建立一支行業內領先的專家咨詢隊伍。

1.3.3短期目標

有序推進咨詢評估業務開展，抓好現有咨詢評估項目。按計劃有序穩妥地開展好從規劃計劃部門移交的咨詢評估項目，.做好與規劃計劃部門的業務對接。開展專題調研工作，.積極開展前瞻性研究，及早編寫行業分析報告，定期或不定期開展以產業發展趨勢、行業發展環境等為內容的前瞻性研究。扎實開展咨詢評估基礎工作，做好項目信息庫建設、專家信息庫建設；編寫評估報告模板；編制專家評審辦法和程序制定立項、可研及初步設計、項目申請報告報送流程和質量要求。

2.管理和運營模式[2]

中心目前主要采取獨立運行、受托服務的運作模式，運營專業化。將總公司賦予的職責使命與咨詢行業規律相結合，培養專業隊伍，建立專業制度，提供專業服務。以“一專多能”為方向，科學設計員工培訓課程，逐步將員工培養成能力全面的組織協調員、取證上崗的注冊咨詢工程師和業務領域的專家；以動態管理的專家庫為載體，建立專家參與決策咨詢的工作機制，建成相對穩定、“敢言、多謀、慎斷”的專家隊伍；以“獨立、公正、科學、可靠”為準則，健全和完善專家咨詢制度，形成覆蓋全面、運行有效的咨詢評估工作制度體系；將提交高質量的咨詢評估報告作為管理提升的核心目標和檢驗管理提升成果的第一尺度，提供專業咨詢決策服務，持續為中國海油的發展貢獻價值。

3.發展壯大的路徑

3.1建立權威與信譽

由簡至難，由表及里，加強行業權威性建設，對國家產業政策深入研究，系統進行企業戰略規劃制訂，加強原料、產品、工藝技術、產業動態，先進技術跟蹤，掌握市場動態信息，了解各細分市場。對建設單位的咨詢項目不能僅僅停留在專家審查結果上，需要全程跟蹤，從項目的立項預測，可行性研究，合規建設，經濟評價和財務分析、出謀劃策、指出不足、減少項目紕漏，幫助項目解決瓶頸問題，不管項目的評估結果如何，都是為企業減輕負擔，規避風險，促進項目合理運作。經過時間的推移、經濟環境的變化和原料、產品和技術的改良，總能證明咨詢機構存在的價值和意義。不僅僅對項目建設單位，也是對總公司總體發展做出的貢獻，足以使機構在行業內建立權威，獲得良好的信譽。有威才能有位。

企業戰略規劃策略范文3

企業發展過程中，特別是我們煤炭企業隨著新工藝、新流程的不斷推廣運用，很多效率低下的生產工藝逐步被淘汰，取而代之是科技含量高、效率高，如數字化、智能化的生產工藝。在先進的生產工藝面前，企業如何去開發人力資源，使企業擁有一批人才，顯得特別重要，直接關乎企業的生死存亡。

一、企業人力資源的現狀

（一）現有人才機制不利于企業戰略發展

為了節約人力資源新投入給企業造成的資金壓力，不少企業選擇了內部培訓或外委培訓的方式發現、培養人才，以達到維持現有科技生產技術最基本的運轉，緩解企業先進生產力對人才短期需求。然而，長遠來看，這樣低成本的人力資源開發方式，治標不治本，并沒有解決企業長遠發展人才需求矛盾，因為人的生產意識相當長一段時間，存在一定的慣性，可塑性相對較差，并隨著年齡結構相對老化，員工對新事物接收相對僵化，崗位適應能力、創新能力自然下降，即使通過一些針對性的培訓，也只能對現有生產資料勉強應付，一但遇到企業轉型、需要研討、開發新技術問題時，老員工一些片面的見解反而會阻礙新思維、新技術的應用，不但沒有對企業發展起到推波助瀾的作用，相反會使企業陷入發展僵局。事實證明，一味因循守舊的內培外委培訓機制勢必造成“重復建設”。

（二）生產力發展與人才儲備存在矛盾

原先的煤炭企業，由于大多生產方式還比較落后，較之私企，更新速度慢，對人力資源開發的要求速度緩慢。而今，不管是國有企業，個體工商企業或家族企業，在市場經濟沖擊下，其飛速前行的科學技術浪潮推著企業向前奔，而企業必須以新技術投入不斷提高生產效率，時而以產品工藝質量決戰市場，才能有勝算的機會。因此，大多煤礦企業都在原始人力資源的基礎上，不斷強化學習、培訓，從而減少失業率，維持了當前的穩定。然而，企業在面臨殘酷的市場生存競爭壓力時，為了獲得更高的市場份額，不得不考慮對現有的設備和技術更新，表現出的實質問題就是高、精、尖和復合型人才短缺，也要求企業必須建立起人才能進能出的市場化配置，但現有人力資源文化程度，年齡結構幾乎是企業衰老的征兆，名不符實的優勝劣汰流動機制并沒有得到合理的啟用，這樣的人力資源實際上根本無法滿足企業發展對人才儲備的發展要求。

從上述企業人力資源管理中存在的一系列問題令我們清醒的看到，企業擁有人力資源的方式雖然是多種多樣的，但通過內部培訓的方式來培養人才只能治標不能治本，不能真正為企業的長遠發展注入新鮮血液，不能從根本上解決企業的發展對人才的迫切需求，不利于企業的人力資源隊伍建設。要從根本上解決制約企業發展的瓶頸問題，對外引進優秀人力資源才是唯一的出路。

二、引進人力資源對企業發展的積極作用

（一）對企業發展注入動力

企業發展壯大，離不開人力資源的建設，而新人新事物是企業鮮活生命的延續。在發展中，企業很多時候需要轉變發展方式、優化經濟結構、產業二次發力，這就必須依靠新人才帶來的新知識、新創造和新視野，儲備企業發展后勁，如若一味地注重內部培養而輕外部招賢納才，當企業發展涉足新行業或跨入新階段時，勢必陷入跨越性發展中無才可用的僵局。

（二）有利于人力資源合理配置

內訓、外培都免不了在原始人力資源上作文章，現有的人力資源培訓機制總是處在一種低水平、低素質狀態下運行，人才技能單一，個體本身沒有長遠的人生憧憬，任由崗位調整、人動等方式對人才激勵并不能產生太大的影響。如果通過人力資源引進，人與人之間，人與團體之間知識互補能力增強，解決了某些崗位因人才缺失造成的各部門發展不均衡現像，不至于需用人才時趕著鴨子上架。引進人力資源，同時給企業發展后勁奠定了堅實基礎，形成一個有機的快速發展整體。

（三）有助于企業文化的形成

當今時代是一個信息、技術、知識共享的時代，而文化作為一種傳播介質，其間表現出來的作用不言而喻。內部員工文化低蘊較為簡單，長期以來形成了因遁守舊的固有模式，往往疏于創新而按部就班。導致企業無法高質量運轉。隨著外來人才不同思想、不同文化理念給企業帶來的全新感受，以致滲透到企業內部而共融，必將為企業文化的發展注入無限生機與活力。

（四）對企業立足市場有廣告效應

市場競爭即是人力資源的竟爭，企業要在市場中樹立良好口碑，必將依靠企業內部人員素質來鞏固。具有強大競爭力的企業，高素質團隊的打造是尤其重要的，優異的人力資源也是擁有市場份額的重要方面。引進的人力資源是企業創業績、樹形象的尚方寶劍，而此時，高素質人力資源在內是榜樣、在外樹品牌是成為企業決勝市場的關鍵。

三、企業引進人力資源需克服的問題

（一）切忌脫離社會

國有企業引進人力資源的途徑，主要來源于大學、高職等應屆畢業生。出于引進人力資源機制的保守，有豐富社會實踐的高學歷人才卻面臨前所未有的職場危機與尷尬境地，企業忽視了在社會中選用有文憑、有較強工作經驗的打工者就業，從市場層面看，現在企業聘用力資源應更多的面向社會。

（二）切忌鼠目寸光

企業最急迫的是解決現實人力資源需用問題，卻往往忽視了企業發展的長遠需求，有些人才到了單位后，雖然在崗位上短時間內對處理關鍵性問題起到了拋磚引玉的作用，但難題一但解決，崗位人力資源重組，往往從事的不是本專業工作，造成所學非所用，限制了人才的發揮。因此，企業選撥人才，同時應綜合考慮復合型人才的選用，力求與企業長遠發展及轉型需求同步。

（三）切忌變寶為廢

企業引進人力資源，不能要求他們因循守舊固守傳統思想，而是要他們廣開言論，為我們企業創新發展思路，獻計獻策。如果是要改造人才，我們大可以是在在崗員工進行培養，對癥下藥獲取所需。因此，讓人力資源為企業創效是根本，而不是要去改變他們。

（四）切忌盲目攀高

企業用人，應該注重實際，高學歷，高素質、經驗豐富人才是每個企業都渴望的，企業引進人力資源應首先定位。并非高端人才就一定適合企業，大馬拉小車常常在企業中誤人子弟，他們在企業中轉換角色并非易事，況且高級人才必定增加用人成本，限制了人才的發展和不必要的人力資源浪費。

（五）切忌華眾取寵

有些企業在公開引進人力資源時，為了炫耀企業人才資源優勢，把招聘人才作為的炫才的形式，而在錄用人才后，卻不一定委以重任，放在一個不切合實際的崗位，高工資高待遇的養尊處優，甚至把他獨立出來，做英雄，做榜樣，做楷模，忽略了實干精神，員工攀比心理被激化，往往制約企業發展，沒有真正發揮人力資源的用武之地。

四、企業引進人力資源的客觀要求

（一）應把握量體裁衣的原則

作為煤礦企業，應該選用什么樣的人才，是管理型人才、技術人才、還是創新型人才，首先應該根據實際，對于“人才”必須有一個科學的衡量標準，高學歷和高職稱不是衡定人才的唯一標準，而為企業所用的，能在企業中干出經驗、干出成果、干出彩頭、有突出業績的是人，從理論與實際相結合的情況看，他就可以叫做人才，因此，企業挑選符合自身生產性質的人才是至關重要的。

（二）應遵從嚴控成本的原則

利潤價值觀是任何企業選用人才的最初動力，人才之所以不同于一般人，是企業精挑細選，能推動企業發展的有用之材，他們在實際工作業績、綜合能力上都有讓人寡目相看之處，本質區別在于他們能夠為企業出謀劃策，能創造出非凡成就。然而引進這些人才，顯而易見是要增加企業的用人成本，如何衡量用人成本與評估人才產出效益這間的關系，就要看企業發展潛力與資本厚重程度。這一點，每個企業都會有前期預測與核算，從而不致于給企業創效增益套上沉重枷鎖。

（三）須注重企業長期發展策略

人才引進表面上看，是一種短期行為，解決了企業先進生產力對人才的根本需求矛盾，但從長遠來看，人才引進要著眼于企業當前和今后一個時期的發展戰略、發展方向和發展目標的要求，人才引進是一個長期的投入，實質上也是為企業長遠發展蓄能。因此在引進人力資源前，企業首先就應該有一個市場競爭目標和市場結構定位，并根據自身人力資源變動情況及規律，認清企業現有人才資源的供給“缺口”及數量，積極做好人才引進和管理工作，預測規劃期內各時間段的人才資源需求量，否則將造成不必要的“庫存積壓”。制定人才引進戰略規劃，是煤炭企業搶占市場經濟制高點的迫切需要。

企業戰略規劃策略范文4

預算管理是現代企業財務管理的重要組成部分，也是企業管理人員運行管理工作的重要通道。零售企業由于其多樣的經營模式，繁雜的經營內容，預算管理執行的成效就直接影響著企業的經營效率。本文主要提出了零售企業預算管理中的現狀，根據其模式及特性，分析了其影響因素，并提出了優化的措施，能夠有效地通過零售企業預算管理保證企業的穩定發展，真正做到預算的有效性。

關鍵詞：

零售企業;預算;預算管理

隨著市場經濟的快速發展，企業如何在競爭越來越激烈的市場中占據一席之地，成為了企業急需解決的首要問題。預算作為一種在公司戰略規劃與經營績效之間聯系的工具，在實踐中的應用極為重要。在快速發展的社會經濟下，零售企業的競爭已經從實體店到電子商務平臺，挑戰和機遇并存，各種經營模式的存在，為了保證合理有效的持續經營，就需要有效地運用預算管理來進行控制和規劃，從整體上預測和制定企業未來的方向和計劃，以實現企業最終的戰略發展目標。

1零售企業預算管理的特點

1.1局限性

零售企業的客單價低，客流量不固定，消費者購買也沒有計劃性，且商品品類繁多，一般沒法實現對單品類的具體預算，只能通過制定整體預算來實行，大部分企業編制的主體一般由財務進行，管理者只進行監督，僅通過上傳下達，時間和程序上有一個復雜的過程，具有一定局限性。

1.2市場性

零售企業的預算制定，一般以市場為導向，以企業經濟效益為出發點，為了提高市場競爭力，要隨時根據市場的變化做出相應的調整，以便更好地促進企業的持續發展，以實現企業經濟效益為最終目標，具有一定市場性。

1.3戰略性

零售企業的預算管理方向，必須與企業的戰略發展方向一致，要與企業相關的戰略管理相協調，是企業戰略目標實現的具體規劃，預算管理要將企業各個部門的相關管理工作相結合，整體實現企業的戰略目標，具有一定戰略性。

2零售企業預算管理的現狀及存在的問題

2.1管理人員的重視度不足

大部分企業的預算是以財務部為主要的編制者，企業管理人員對預算管理不重視，并沒有將全部預算管理落實到各個部門，各個預算責任部門管理人員基本不直接參與預算的編制，只是最終確認由領導簽批好的預算，或者只負責提交財務部門要求的各項資料，并沒有按照預算內容進行實施執行。各個部門在預算編制中并沒有真正擔負起自己的責任，而只是僅僅停留在表面上，這樣的預算管理制度缺乏實際可操作性。企業管理人員應當擔任預算總負責人的角色，起到監督職能，才能保證預算管理的順利實施，完成部門之間的各項協調工作。如果企業管理人員對預算管理的重視度不足，不僅會削弱了預算管理的權威性，而且會使預算管理的效果大打折扣，起不到預算管理的作用。

2.2預算相關部門的參與度不足

零售企業由于經營模式不斷更新換代、組織結構復雜多變、市場競爭環境激烈，部門之間缺乏有效的溝通，也沒有參與到預算的編制，會引起預算編制的結果與實際的脫節。在預算編制過程中，只有各個層面的信息都得到交流與溝通，才能保證整體預算的科學、可操作性，從而使預算的結果具有準確性，并隨時根據市場變化而修訂。比如現在市場的信息瞬息萬變，相對市場部門能及時獲取；某種商品品類銷售的實際情況，顧客的滿意度情況，相對營運部門能及時獲取，如果只等財務部門自行獲取，預算管理的效率和質量將得不到保證。

2.3預算的執行力不足

預算編制完成后，執行預算管理也是企業預算管理的關鍵，但是大部分企業并沒有注重對執行預算方面的管控，重結果輕過程，對于預算執行過程中的違規現象缺乏嚴懲制度管理，導致超出預算現象較多，給企業帶來經濟損失。執行力不足的一個重要原因就是公司沒有一個完善的考核制度。因為沒有考核，企業各個預算責任部門在預算的執行過程中沒有責任意識，不能盡職盡責，不能嚴格按照規定執行，致使預算管理的各項措施無法真正落實到位，無法發揮其積極作用。

2.4績效評價體系不完善

很多企業的預算管理，缺少個性化考核指標，沒有建立健全相對應的機制，企業員工發展的需求得不到滿足，對員工工作的好與壞，結果都一樣，能力表現突出的部門和個人也沒有相應的獎勵措施，對，嚴重浪費的違規部門和個人也沒有相應的懲罰措施，導致預算管理應有的約束性和權威性形同擺設，不利于調動員工的工作積極性，在預算執行上自然無法達到上下的統—和—致。

3影響零售企業預算管理的因素分析

在預算的范圍內，最大限度地完成企業的目標利潤，是零售企業一般最常見的預算管理目標。

3.1經營特點

隨著市場競爭日益激烈，零售企業的特殊情況在于經營種類繁多，客單價低，成交量大，因此數據的處理量巨大，需要針對前期的環比和同期的對比，對報表的要求又高，信息化也沒有普及，企業管理者理解和認知不足，往往認為預算就是一般的數據統計表，只是作為參考數據，沒有對預算的管理引起重視，這樣在未來預算的執行上，若有突發事件發生，沒有相對準確的預算數據管理，就很難對不斷變化的市場做出未來精準的預測和規劃。加強信息化的管理，也是未來預算管理的一個重要方向，借助先進的信息技術，我們可以隨時調取大批量的數據信息，以備變化莫測的市場需求。

3.2制度建設

目前，很多企業僅僅將預算作為一種形式存在，并沒有作為一種管理來運用，直接讓財務部門來編制公司的整體預算。財務部門只能根據過往數據來分析，完成一個數據的匯總，為了謹慎性原則，財務部門往往簡單保守地將數據加工一下，這樣大大降低了財務預算數據的完整性和合理性，導致預算的相關數據指標和實際市場情況差距太大，根本無法反應企業實際的未來狀況。零售企業針對的是不同的消費群體，對于市場的需求也是靈活多變，企業需要根據變化的市場來做相應的預測，這就需要企業相關管理人員的直接領導和參與，因為預算管理不僅涉及到企業的戰略目標，也影響到企業的日常管理，以及企業的資金營運，不單單前期需要各部門的參與編制，后期在執行期間，也需要各部門參與考核，充分發揮預算管理的作用，實現企業的最終目標。

3.3人員素質

預算的制定和執行，需要一個整體的過程。有些企業認識到了預算的重要性，制作了一些財務預算文件，或者編制了部分財務預算的報表，但缺乏一定的管理和監督機制，并沒有對財務預算的執行進行考核，這些都會在一定程度上影響財務預算管理的執行情況。一般負責預算管理的人員要具有一定的職業素養和專業素質，有較高的預算責任意識，需要企業管理人員具有一定的專業觸角，對制定的預算，有自己明確的認識，并不斷提升自己，發現、分析并解決問題，避免個人為了追求自身或者短期利益，犧牲了企業的長遠利益，如果在零售企業商品銷售的過程中，發現相關營運部門為了完成自己的銷售目標，拼命做活動，降低毛利，增加成本，從而導致整體的目標利潤沒有完成，會對企業造成很大的經濟損失，只有在合理的預算控制范圍內才能實現企業的整體目標利潤。

4改善零售企業預算管理的對策

4.1加強管理人員重視力度，制定企業預算管理目標

企業管理人員應重視并參與到企業的預算制定中，按照企業的戰略發展目標，科學、合理地在企業實施預算管理。企業可以根據內部的實際情況成立預算小組，由企業的財務統籌，企業的負責人監督，并安排綜合素質較高的其他相關部門管理人員參與，明確預算小組各參與人員的責任和權利，提高預算管理在企業中的重要性，提升預算管理在企業運營中的地位，以便在后期對預算管理的執行和考核可以得到貫徹落實，充分發揮預算管理的效果。

4.2讓企業相關部門參與到預算管理中，保證預算數據的可操作性

企業要提高對預算考核的重視程度，讓企業相關部門管理人員了解各自在預算管理中應承擔的職責、編制方法、執行監控及如何考核評價等，使預算編制的基礎符合市場經濟的發展，合理規劃和分配企業的各項資源，并對企業制定的預算目標進行適當的分化，明確各相關部門的責任，并且簽訂部門責任書，保證預算管理的制度落到實處，將市場調查數據和自身經營情況相結合，以實現企業預算管理預期的目標。

4.3加強預算的執行力，實現實時的動態監控

首先要樹立預算的權威性，預算一旦批準下達，企業各部門均要嚴格執行。企業的信息化與現代企業經營相輔相成，企業在預算執行過程中，每一位管理者都能夠根據自身權限，隨時獲取信息平臺上的即時數據，進行動態監測。對預算執行中發現的超出預算的情況，提請各責任部門進行分析，制定跟進，并在后續預算執行中予以重點關注。一般來講，零售企業的核心就是商品的銷售產生的利潤，百貨在銷售的同時，對于商品的推廣、與廠家之間的活動，都會影響整體實時的毛利，如果一種商品的毛利率持續走低，按照預算管理分析，該商品可以更換另外一種銷售方式，以確保整體利潤的完成。

4.4完善企業預算管理的考核制度，提高預算管理的效率和質量

預算考核是企業實施預算管理的重要工具，有利于提高預算管理工作的效率和質量。企業預算管理在制定后的執行過程中，需要建立有效的預算考核制度，在預算的執行過程中各部門及相關人員都需要保持較高的預算責任意識，需要根據市場變化及時進行調整，同時，需要將預算考核的結果納入到企業整體的績效考核當中，以提高企業管理人員對預算考核的重視程度，有效的考核獎勵機制能夠提高員工的工作積極性與競爭力，推動員工為企業發展盡心盡力、出謀劃策，增強企業的創新與活力，促進企業的健康可持續發展。

5結語

本文對零售企業經營特點以及預算管理執行和考核的分析表明零售企業預算管理的重點是以顧客的需求為導向，對利潤和成本費用的控制。利潤和成本費用的控制決定了企業的可持續發展能力和市場的占有率，以顧客為導向，因為贏得了顧客才會有生存和競爭的機會。企業有效的預算管理離不開內部的配合和外部的影響，只有制定切合實際的預算目標，完善有效的監督和獎勵機制，構建完整的預算管理信息化平臺，才能對變化的市場做出準確的判斷和預測，并根據實際情況及時調整策略，降低成本，提高經營績效，實現目標利潤最大化，奠定企業的市場占有率。

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