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生產管理行為準則范文1

關鍵詞:管理 制度 要素 規范 程序

隨著現代社會經濟的發展和進步,人們不斷思考和探索如何更有效地對企業進行管理,以便使企業為其所有者及社會經濟創造出更多的財富。

1管理的概念

首先,管理是什么？最通俗的說法:“管理就是管人理事”。而隨著社會的不斷進步,社會分工也越來越細致,因此在“管理”這個詞的前面,可以加上各種限定性的詞語,如生產管理、財務管理、國家管理、倉庫管理,等等。通過這些詞語可以看出,社會中存在各種各樣的管理活動和管理者。因此,可以將“管理”定義為:在一定組織中的管理者通過協調他人的活動,以充分利用各種資源,從而實現組織目標的一系列社會活動過程。所以管理的主要目的是實現組織的目標,對于一般社會企業來說即是創造財富和利潤。它通過計劃、組織、指揮、協調、控制等活動,圍繞著企業目標這個核心,影響著進入企業的人、財、物之間的相互關系,使它們有機地結合起來,為實現企業的目標而服務。另外,從管理的定義中明確指出,其中的管理者與被管理者都是人,因此管理的基本對象是人,管理是一種人際關系,管理的主要矛盾是管理者與被管理者的對立統一。

2企業管理制度的重要性

由此可知管理對于企業的重要性,管理的好與壞將直接影響到企業的目標是否能實現。由于管理的基本對象是人,古今中外對于人的復雜性的描述數不勝數,如何管理好人的行為就成為了“管理”的成敗的關鍵因素之一。古往今來,為了維護國家、社會的安定繁榮,無數國家都通過立法來約束人的行為。由此可知,一個企業要想管理好,制訂一份有效的企業管理制度是必不可少的。

2.1企業管理制度是企業的體制基礎

之前已提到,管理就是圍繞企業目標,影響進入企業的人、財、物,從而實現企業目標。而企業作為人、財、物的集合體,實質上是通過管理制度來組織安排這些要素。因此,企業管理制度就是企業賴以存在的體制基礎。

2.2企業管理制度是管理活動合理有序的保證

管理活動要有效地影響人、財、物,并成功實現企業目標,合理及有序的管理行為就是必須具備的。合理,即管理活動的目的符合企業目標,同時符合社會經濟規律和國家法律。有序,則是管理活動要按照一定的活動程序,該程序要能有效地約束企業的管理活動,所以企業管理制度就是企業依據社會規律和國家法律法規而制訂的企業內部“法律法規”,企業用其來約束和規范自己的管理行為,使之合理并有序。

2.3企業管理制度是企業及其機構的管理活動的準則和體制保證

企業管理制度是對企業管理活動有各個方面的制度安排,包括企業經營目的和觀念、企業的目標與戰略。同時,還包括企業組織機構設計、職能部門劃分及職能分工、崗位職責工作說明、專業管理制度、工作或流程、管理表單等管理制度類文件。因此,企業管理制度是企業經營管理活動的準則和體制保證。企業所有的經營管理活動,無論是設計研發、物資采購、生產制造、產品銷售等生產管理活動,還是籌資、投資等金融商業管理活動,都必須要在企業管理制度范圍內并圍繞企業目標這一共同目標進行,否則就是一盤散沙,不但浪費大量人力、物力和財力,而且可能與目標背道而馳。

2.4企業管理制度是企業員工的行為準則

所有企業的企業管理制度中都包含了企業員工守則,其規定了企業員工在企業生產經營活動中須遵守的規定和準則。這里的企業員工上至公司CEO,下至一般普通員工,他們的行為都必須遵守和體現企業管理制度的各項要求。

2.5企業管理制度是企業良性發展的動力源泉

一個企業能否取得良性發展,受到內外部各個方面因素的影響,但其中最關鍵之處在于能否對進入企業的人、財、物等各要素進行合理組織和安排,充分調動這些要素的積極性,從而發揮出這些要素的最大功用。而要如何才能達到這一目的,則關鍵取決于企業管理制度制訂得是否合理,是否能充分調動進入企業的各種要素的積極性,使企業的各項活動有序開展。因此企業管理制度是企業良性發展最重要的保證。

3企業管理制度的規范性

任何一種制度想要得到貫徹執行,那么規范性都是必不可少的,因此企業管理制度作為企業內部的“立法”,只有具有一定的規范性才能發揮企業管理制度的作用。

3.1企業管理制度的制訂須符合現行的社會規律、國家法律和行業規范

任何一個企業管理制度都不是完全憑空想象出來的,它必須依據社會規律和國家法律制訂,否則企業管理制度就失去了它存在的基礎而導致無效。其次,一個企業要想發展,就必須符合該企業所屬行業的基本規范。因此企業管理制度本身就是一種規范。企業因為自身生存和發展的需要制訂了企業管理制度,就是要求企業中的每位員工按照制度所規定的職位、職務、職責來開展相關的工作。同時,也規定了其分支機構和部門的功能與作用。只有在管理制度統一的規范活動中,企業才能實現其目標。

3.2規范實施企業管理制度

編制出規范的企業管理制度后,如何規范地實施是擺在人們面前的第二個問題。管理企業一般有兩種,人治與法治,在管理中需要把兩者結合起來,使之相輔相成。但以哪個為主,哪個為輔,則需要根據企業所處的不同階段或時期靈活調整。一般在企業建立之初,由于企業目標未完全確定或業務范圍還在積極擴張,因此相對的各項管理制度還不完善,因此領導者在這個階段一邊積極制訂和完善各項管理制度,一邊對企業的各種管理行為進行干預,促使其符合企業發展的需要,這一階段人治與法治并存,人治為主法治為輔。等到了企業的各項管理制度建立健全,同時企業規模也擴大到一定程度之后,領導者應逐漸從對工作的直接管理中超脫出來,而是通過管理制度進行間接管理,把重心轉移從直接管理到維護企業管理制度有效運行上來。這個階段以法治為主,人治為輔。

3.3企業管理制度的規范性是在穩定和動態變化相統一的過程中呈現的

作為企業內部的“立法”,任何企業在制訂其管理制度時,一定是非常謹慎和嚴謹的,從編制之初到最終評審通過并頒布,必定經歷了層層把關和審核。這是因為如果企業的管理制度經常變化,必定會造成企業內部管理混亂不堪,工作無人負責,或是不知道應該由誰負責;職能或責任重疊,造成人力物力浪費或相互推諉。更有甚者,由于朝令夕改,管理者的權威性和專業性將受到質疑,導致管理效率大大降低。因此,要求企業管理制度的規范性必須具有相應的穩定周期。但長年一成不變的管理制度不一定就是適應的管理制度,社會不斷地進步,這必將導致企業所處的環境也隨之變化,這種變化程度的大小,受企業的行業性質、產業特征、企業人員素質、企業環境、企業家的個人因素等相關因素綜合影響,因此在企業的發展過程中,企業管理制度除了具有相應的穩定周期,也需要具備相應的動態時期。企業應該根據上述影響因素的變化,對企業管理制度的穩定性和動態性進行控制和調節。而一般來說,導致規范性的企業管理制度發生動態變化時的因素有3種情況。第一種情況,當企業經營環境、經營產品、經營范圍、全員素質發生了變化,將導致企業管理制度發生動態變化。因為這些因素發生變化后,企業如果要想繼續生存或發展,其原有的組織結構和部門設置就需要做相應改變,將會相應地新增或減少部分部門或者崗位,即使不改變原有組織結構和部門設置,但是其職能、職責也必將發生變化,這樣一來,那么原有的企業管理制度中所規定的職能、職責或是執行這些職能與職責的主體也將發生變化,這最終帶來了企業管理制度發生變化。第二種情況,當企業的產品結構發生變化或由于新技術的應用導致生產流程、操作流程發生變化。那么必然導致的是新增或者減少部分產品或是減少流程的一些中間環節,與之相關的物資采購、機械設備、人員崗位和技能必然將隨之發生變化,從采購到生產到最終的銷售,各個環節原有的流程和程序都將因此而發生或大或小的變化。因此,與之相關的企業管理制度及其所包含的規范、規則、程序等因素必須因此而改變或進行修改、完善。第三種情況,因為發展戰略及競爭策略的原因,企業需要不斷提高工作效率、降低生產成本、增加市場份額。能達到這些目標的辦法有很多,但其中成本最低、見效最快的辦法之一就是從企業管理制度上入手,對現有的管理制度及其所含的規范、規則、程序進行評估和考核,在責任落實的前提下,減少不必要中間環節,提高工作效率。在保證質量的前提下,降低生產成本,增加市場份額。如果企業管理制度中存在著限制提高效率、降低成本等的主要要素,就有必要改進原有企業管理制度中不適應的規范、規則、程序。以當前國家提出一帶一路、走出去戰略為背景,國內大量電力行業設備制造企業和工程建設企業紛紛走出國門,在國際市場中尋找項目與商機,這就是受目前國內電力建設市場趨于飽和這一經營環境的影響。各大企業為實現自身生存和企業發展,紛紛改變發展戰略,向更大的國際市場尋找發展空間。企業經過一段時間的發展后,發現國內與國外的管理工作有著很大差異,為了適應這種差異,紛紛調整組織結構,成立了新的部門和崗位,專門負責對國外業務的管理。另一方面,為了激勵企業員工赴國外工作,大量企業對管理制度中的薪酬分配以及員工晉升制度進行了調整,提高出國人員的收入,并優先提拔。

4結語

在實踐工作中,作為企業管理者的一員,應該充分重視企業管理制度,無論職位高低,都要以企業管理制度作為自己的工作準則,嚴格遵守、徹底執行。同時,也需要把眼光放寬、放遠,不要一成不變地死執行,在執行的過程中要多思考,并要注意觀察企業內外部環境的變化和企業的發展狀態,根據這些變化不斷調整和完善企業管理制度,使制度更加具備系統性、專業性、科學性、適應性、可操作性。這樣,企業管理制度才能長期而有效地運行,為企業的良好運行和發展提供制度保障。

參考文獻

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生產管理行為準則范文2

關鍵詞：運輸企業；安全標準化；項目質量管理

一、引言

隨著國家“十三五”規劃的提出，隨著“一帶一路”政策的不斷實施，隨著“互聯網+交通”轉型的不斷深入，運輸企業如雨后春筍般的發展壯大導致交通運輸的現代化成為主題，其內在安全標準化項目質量的管理問題尤為重要。安全標準化是組織現代化生產的重要手段，是科學管理的重要組成部分。交通運輸現代化也離不開安全標準化，安全標準化的質量是決定交通運輸各項工作順利進行的重要保障，想要取得安全標準化項目的良好質量，就必須在管理中做好準備，獲得具體的內容和要求，確定現有的技術經濟指標，有完善的且合適的管理體系，使管理工作科學化、條理化。搞好交通運輸企業的安全標準化，有利于高速度發展國民經濟，加速產品和物資的周轉。在國外，交通運輸業的安全標準化體系建立得比較早、比較完善，技術的先進性、質量的保障性及動態的完善性都是我國交通運輸企業所欠缺的。提高交通運輸業的安全標準化質量可以使陸路運輸、水路運輸、航空運輸、管道運輸和裝卸搬運等都能有條不紊地進行，為國民經濟和國計民生貢獻較大的力量。為進一步規范我國道路運輸企業的安全生產活動，提高整體的安全水平，實現道路運輸安全生產形勢的根本好轉，切實保護廣大人民群眾的生命和財產安全，運輸企業安全標準化項目質量管理研究課題應運而生。

二、安全標準化的內容及意義

安全標準化，是企業內部組織管理部門定制出來的一套科學合理的安全生產責任機制，針對企業生產管理、安全生產等程序內容作出有關的操作要求和處理規定，根據我國政府和安全生產部門制定出來的相關法律和安全生產標準規范，建立一套對生產管理的安全隱患和風險預防控制的預警機制，從而使企業生產活動的各要素都處于安全生產、規范管理的狀態，以此實現生產管理安全標準化的目的。安全標準化的質量決定運輸企業能否正常生產運行。無論是什么運輸方式、運輸什么產品、運輸距離的長短，都要確保各個環節的質量，高標準、嚴要求，貫徹落實國家和企業的各項安全法律法規，為安全標準化項目的高質量打好基礎，有效避免發生安全事故，減少交通事故。通過安全標準化使生產與管理者建立有關安全生產的責任制度，根據制度做出安全管理制度和操作規程，由此排查安全隱患以及監控重大的危險源，在建立預防機制、規范生產行為的基礎上使各生產環節安全進行，使人、機、物、環境處于良好的管理及生產狀態，并持續改進。不斷加強建設企業安全生產的規范化，是企業的基礎工作和必須工作，是全體、全時段、全程、全方位的工作。安全標準化質量是決定企業能否始終處于安全生產的良好狀態的重要保障。交通運輸企業有專門的行業標準，在整個項目中質量管理是最重要的內容，它決定了交通運輸企業是否可以安全、有序、順利地進行生產。安全標準化要求運輸企業以人為本，尊重自然的發展規律，尊重科學，從生產開始到運輸產品安全抵達目的地都必須專人負責、專人監管，嚴防疏漏，保證人民的財產安全。

三、項目質量管理的原理及方法

1.PDCA循環原理PDCA循環首先是一種應用于項目質量管理的原理，也是一種新型的工作程序，因其具有承上啟下的嚴密的邏輯性，所以能使各項活動按照生產的先后順序有序進行，在項目質量管理方面有寬泛的應用。PDCA中的幾個字母分別代表的意義為：P（Plan）——計劃，包含與生產和管理相關的方針的制定和將要達到的目標的確定，在制定過程和生產管理過程中相關活動及計劃的確定。D（Do）——執行，實施具體行動就是執行，是在具體行動中實現P（Plan）中的安排和內容。C（Check）——檢查，就是對執行的結果進行總結，將對與錯進行整理，確定有益措施及危險漏洞，找出問題。A（Act）——行動（或處理），對檢查、總結、分析出來的問題進行處置，對成功的經驗和好的效果作出肯定，并實施標準化，或編制相關內容的作業指導書；也要總結失敗的教訓，避免重蹈覆轍。在此循環中沒有得到解決的問題，應轉交給更細致的PDCA循環去處理，在經過了第一次PDCA循環后再改正出現的問題，就會越來越接近最優品質。PDCA是Plan（計劃）、Do（執行）、Check（檢查）和Act（行動）的首字母。PDCA循環就是依照這個順序進行質量管理，按照生產管理的相關邏輯順序進行每一步程序，是可以循環不止地進行最科學的質量管理的程序，可以通過程序找到最有品質的影響因素和管理方法等。質量管理活動的全面運作需要管理循環的轉動，這就說明改善與處理有關的質量問題，超越先進質量水平的各個工作，離不開PDCA循環的科學程序。PDCA循環是實施質量管理體系全面運轉的基本方法，它的實施需要擁有大量的數據資料，并綜合適當地運用各種管理技術和方法。2.新舊質量管理方法新舊方法之間既有聯系又有區別，但數據的分析和總結是研究質量管理的關鍵。只有具體而準確的數據，才可能模擬出適合各個企業的質量管理模式。

四、運輸企業安全標準化項目的質量管理

1.加強運輸企業安全標準化制度的建設管理

對當前運輸企業安全文化建設探索分為以下四個方面：首先，當前要創新人性化的管理。人性化管理要提高對待事故的認識，人性化的管理注重人的主觀能動性，在理論指導中堅持預防為主，端正科學的態度，秉持實事求是的精神。其次，發揮文化的力量。借助文化所產生的力量，將安全管理新機制進行人格化的創新是安全管理、生產的出路。企業文化中少不了企業安全文化，企業安全文化的內容根據每個企業的發展規模各不相同，內容也有所不同，但必須含有企業各種與安全有關的價值觀、生產責任感、道德觀念，以及安全目標和安全行為準則等。企業的安全文化雖然是一種文化現象，但也是管理企業安全的一個準則。再次，提高對制度的認識。要對規章制度的約束作用有所重視，也要采取與時代同步的態度對待人性化的管理制度。原有的管理成果是人性化管理的基礎，所以要對原有的規章制度進行規劃和梳理，找出精準的對安全管理行之有效的方法并提煉，丟棄不符合現代化發展的舊制度，新的生產和管理環境需要制定新的規章制度，使制度真正進入生產管理者的心中，能夠做到對人進行約束和管理，從而有益于企業的安全生產。最后，要加強宣傳，增進教育。人性化的管理對內容的形式有所重視，對宣傳的形式也不放松，管好并恰當地利用好安全文化宣傳陣地，就可以用科學的企業文化對職工的安全意識進行有效的引導，也使職工的安全素養得到明顯有效的提升，使職工在各個與安全相關的方面得到有益的培育，使自律與他律的安全意識長存于心。

2.生產實踐中踐行安全標準化

在具體的安全生產流程中，運輸企業首先要根據本企業安全管理的特點，用企業全體員工認同的正確簡潔的語言來提煉和培育安全價值觀和安全生產理念，在此基礎上激發員工對安全生產的熱情和強烈的責任感；學會用安全哲學客觀有效地對安全與改革、安全與生產、安全與經濟、社會效益的關系進行處理；以生命安全值得被每個人珍惜的理念為基礎進行生產經營管理，使安全生產成為企業發展的第一要素；若使全員的安全素質得到提高、實現安全生產，必須創建企業安全文化的目標。

參考文獻

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生產管理行為準則范文3

[論文摘要]建筑業歷來都是最容易發生安全事故的行業之一，從文化視角來探討建筑施工的安全管理問題，不僅必要而且新穎。

建筑業歷來都是最容易發生安全事故的行業之一。從國際上看， 2003年全球的重大職業安全事故總數為355000起，其中建筑業的安全事故約60000起，占16.9%；建筑安全事故造成的直接和間接損失在英國可達到建設項目總成本的3%-6%，美國工程建設中安全事故造成的經濟損失已占到其總成本的7.9%，香港特別行政區這一比例更已高達8.5%。而從我國的實踐來看，目前我國有建筑企業6萬多家，從業人數3800多萬，在施工程98萬多個；并且從1990年到2005年以來，我國每年所發生的建筑施工事故的死亡人數依然超過千人，每年的直接經濟損失愈百億元。

一、建筑施工安全文化概述

（一）建筑施工安全文化的概念

1986年國際原子能機構的國際核安全咨詢組在《切爾諾貝利事故后審評會議總結報告》中，首次提出“安全文化”一詞。“安全文化”一出現，就引起了有關人士的廣泛重視和興趣。人們認識到，安全技術的發展、完善，設施的可靠性固然是重要的，但是還不夠，還必須建立起相應的管理體制，而且新建立起來的體制必須是高級的、科學的，還必須要有一整套安全法令、法規、規章制度，并且使這一系列的規章制度要得到有效的不打折扣的執行那就是“安全文化”。

（二）建筑施工安全文化的特性

建筑施工安全文化是以“人”為本，以文化為載體，通過企業文化的滲透提高人的安全價值觀和規范人的安全作業行為。它既包括操作者，也包括決策層和管理層。既要求員工嚴格地執行良好的操作方法，同時還要具有高度的警覺性、實際的見解、豐富的知識、準確無誤的判斷能力和強烈的責任感，以此正確地履行個人所承擔的安全職責。建筑施工安全文化實質上是一種手段，它能使所有企業和個人都對建筑安全密切關注。它強調人的因素在保證施工安全生產上的主導作用，并以此促進外界條件的改善，從而提高建筑企業乃至行業整體安全文化水準。

二、建筑施工企業安全文化體系的構建

建筑施工企業安全文化是企業的安全價值觀和安全生產行為準則的總和。結合安全生產的實際，建筑施工企業安全文化體系的構建，不僅包括物質文化內容和精神文化內容，而且還包括企業職工安全生產素質的培養與提高。只有把這三者有機結合，才能共同構建起建筑施工企業的安全文化體系。

（一）建筑施工企業安全文化的物質文化建設

建筑施工企業安全文化的物質文化建設主要包括企業安全標志、建筑設施、技術裝備、施工作業環境、安全規章制度、安全管理行為等的建設。

1．安全規章制度。企業的安全規章制度是企業在安全管理實踐活動中所形成的帶有強制性的義務和保障員工一定權利的規定，是實現企業安全目標的有力措施和手段。企業安全規章制度作為職工安全行為規范的模式，使企業有序地組織生產要素，使工人從事施工生產活動能安全順利地進行。

2．安全標志。建筑施工企業安全標志是以安全標志性的物化形態來顯示本企業的安全文化特征。如企業的安全徽章、袖標、安全信號、安全標語牌、警句、安全櫥窗、安全板報、安全標志性建筑等。在許多安全管理先進的企業，都有一整套的企業安全標志，這些安全標志明顯而形象地概括企業安全文化的獨特色彩，令人留下該企業重視安全管理工作的深刻印象。

3．施工作業環境和工作條件。施工作業環境和工作條件是指企業員工在施工生產經營過程中的生產、辦公、休息和生活的場所。包括機關辦公樓、俱樂部、建筑工地“五小”設施、施工作業場地、防寒保溫及防暑、防雨設施等。以改善員工施工作業環境和工作條件為主要內容的環境建設是企業安全文化的一個組成部分。

4．建筑施工企業安全管理行為。如施工中以“安全第一”為核心的作業活動，企業內部以“建立良好的人際關系”為目標的安全公共關系活動，對事故的處理采取“四不放過”處理原則等等。這些行為都是企業安全哲學、安全價值觀念、安全道德規范的具體實施和直接體現，也是這些精神性活動取得成效的關鍵。

（二）建筑施工企業安全文化的精神文化建設

企業安全文化的精神文化建設是企業安全文化的根本。它隱藏在物質文化建設的背后，卻直接表現為精神活動，直接具有文化的特征，它在企業安全文化建設中起著決定性作用。它大致包括企業安全哲學、企業安全精神和安全目標等。

1．企業安全哲學。企業安全哲學是企業安全人格化的基礎，是企業安全形成獨特風格的源泉，是企業安全文化的遺傳密碼，是企業員工進行總體安全信息選擇的綜合方法。在安全生產處于嚴峻的形勢下，企業迫切需要形成自己的企業安全哲學。要創造具有本企業特色和風格的安全哲學，必須依靠全體員工的創新精神，以及對安全的不懈追求和努力。

2．企業安全精神。企業安全精神是企業安全文化的表現形式，又是企業安全的靈魂。企業安全精神是在企業生產經營過程的安全管理活動中形成的，它反過來又為企業的施工生產經營服務，為企業安全管理活動提供精神支柱和前進的動力，激勵、統帥企業員工的意志，使得企業員工在企業安全精神的指導下自覺地為實現企業安全目標而不懈地努力。

3．企業安全目標。它是企業開展安全管理的目的和標準。企業安全目標是一個多元體系，制定企業安全目標時，應高于企業目前的安全水平，還應考慮安全目標的復雜性、動態性、現實性。按照企業的實際情況，遵照客觀規律辦事，達到企業安全目標的最優化，以激勵員工實現安全目標的信心和毅力。

（三）企業職工安全生產素質的培養與提高

1．培養和提高管理人員的安全生產管理素質。安全生產管理人員知識水平的高低、工作責任心的強弱，對生產經營單位的安全生產起著重要作用。

2．培養和提高工人安全生產的素質。①加強安全生產方面的系列教育和經常性教育*。目前有相當一部分民工文化程度低，不能閱讀安全教育教材與有關的安全規定或閱讀能力差，對安全教育的實際收效有顯著影響，故應加強安全生產方面的系列教育和經常性教育。②經常開展各種形式的安全生產活動。包括班前安全活動，日常安全生產總結活動、傷亡事故分析活動、安全生產的“取經送寶”活動等。通過這些活動不斷提高認識，擴大安全生產知識和學習先進的安全生產經驗。③對職工安全生產素質的狀況定期進行調查分析活動，并針對調查結果采取有效的提高措施分步驟地進行。④提高工人安全生產監督能力。施工現場是人-機-物系統交叉作業的動態過程。工人安全生產既是保證自己的健康，同時也要保護其他作業工人的安全。通過有效的獎懲措施，來提高工人安全生產監督能力，從而提高其安全生產素質。

參考文獻

生產管理行為準則范文4

關鍵詞：全面精益管理 精益思想 班組建設 改善

Abstract： Asth most basic unit of enterprise value chain， the team in factory is the main position of enterprise innovation and practice. In the nearly 20 years of exploration of Lean Management in the enterprises of our country， the team in factory as a carrier for a lot of useful attempts and achieved initial success. But the practice mostly focuses on the mode of production and management tools to emulate， ignoring the importance of Lean as a management philosophy，and is likely to fall into the plight of "copy sth. without catching its spirit"， in the phase of ascension revealed weakness. Based on the analysis of the core idea of Total Lean Management， put forward the possibility and measures to further the use of Lean Management thinking in the construction of team in factory.

Keywords： Total Lean Management， Lean Thinking， Team building， Kaizen

精益管理發源于日本的豐田生產方式，我國自1979年開始引入日本先進的生產方式作業經驗以來，在生產管理方面獲得了長足的進步。其中，對精益生產體系的管理技術、工具使用、實證應用等實務性的研究已初成體系。

提到“精益”二字，人們往往會想到看板拉動、節拍時間、U型單元、快速換模、可視化管理、按燈系統等，而企業管理人員在實際的精益應用中更多關注的也恰恰是生產組織方式如何設計、精益管理工具如何應用等問題。對生產組織方式的效仿和精益工具的應用在改善初期往往能夠獲得立竿見影的快速成效，可以在短期內大幅提升企業某些點的管理效率與質量。研究表明，通過實施精益生產的企業，可以使生產周期縮短60%-90%，在制品庫存減少50%-80%，生產效率提高10%-100%，不良品率降低30%，與工作有關的傷害減少50%[1]。

中國企業非常重視班組建設，班組由于其與主價值鏈的緊密聯系也成了精益管理變革的主要陣地。在精益管理的推進中，很多企業都會先選擇一個或幾個條件適宜的班組作為標桿，針對行的運用精益管理的方法和工具。但是，對工具方法的學習和對形式和工具的過分依賴有可能在變革中受到或多或少的抵制和阻滯，在進一步的深入推進中更是容易陷入后繼乏力的境況。

一、分析

2001年以后，豐田汽車公司就很少提及豐田生產系統（TPS）了，取而代之的是“豐田模式”（The Toyota Way）。豐田模式的兩個支柱為“尊重個人”和“持續改善”，與豐田生產系統的“自P化”、“準時化”兩大支柱不同，豐田模式2001明顯地從豐田生產系統的以“工具”為主轉化為以“文化”為主的模式，見圖1。由此可見，種目繁多的管理工具、方法只是精益的皮毛，在任何環境下的組織如果沒有對精益的哲學思想和價值觀的認同，而僅僅是嫁接工具、方法，都是容易受到限制的。

“精益管理”更多的是體現在一種思想和價值觀上，基于這種價值觀，組織成員在處理任何事物時就會本能地以“消除任何形式的浪費”為思想基礎和行為準則。同時，由于企業的所有管理行為達到“沒有浪費”只是一種理想狀態，這就要求領導和員工能夠尋找問題、接受挑戰、追求持續改善。尊重個人則是能夠實現持續改善的關鍵原因，因為精益管理的任何技法都需要員工的支持與配合，人的因素對企業的重要意義與技術、管理一樣列為影響企業競爭力的三大競爭因素之一[2]，必須重視使用工具者的價值觀和哲學觀，正視管理工具和方法的設計者、監督者和使用者之間的博弈行為。

班組作為企業一線的最基礎單元，最能清楚顯現價值創造流程中的關鍵問題所在，是持續改善目標的重要來源。豐田模式2001中所強調的“現場現物”也正是需要在一線班組實現，要求管理者必須親赴現場、觀察現物，遵循關注結果的實踐主義，在此基礎上以班組為載體建立一個學習型組織，實現改善的“持續”性。

二、建議與措施

基于以上分析，在班組建設中深度應用精益管理的關鍵在于通過制度建立、團隊建設的雙線并行，推動全員參與、實現以消除浪費為目標的持續改善。

（一）問題的及時反饋和閉環管理

“珍惜問題，視之為改善的機會，因為它們提供了學習的機會――建立學習型組織”，這是豐田生產系統和推動精益變革的美國聯合技術公司的ACE都不斷強調的重點，因此施行全面精益管理必須正視問題的價值和重要意義。

精益思想的核心作用是通過及時反饋把musa（日語，意為“浪費”，專指那些消耗了資源而不創造價值的一切人類活動）轉化為價值的努力，更提供了使工作做得比較令人滿意的方法[3]。因此，解決浪費問題是精益管理的核心任務，而可能造成浪費的任何管理問題都是轉化與創造價值的機會，管理者應該把問題當作寶貴的財富而非負擔，并為問題的及時反饋和問題解決的閉環管理建立順暢的制度渠道。

浪費問題五花八門，為了更有效地閉環管理可以從反饋渠道進行分類。

第一類，即時發現即時解決。生產現場任何可能危及安全、質量以及能夠使連續生產中斷的問題都應該在第一時間向上反饋并啟動解決流程，根據傳遞效率和成本可以參考精益生產的按燈系統（ANDON）。

第二類，即時發現定期解決。任何員工，包括各層級管理者和操作人員，均有權力也有義務對所發現的問題進行反饋，可設計制作問題反饋便簽條放在現場以便隨時取用，并設置不同種類問題的收集點（如按質量、設備、技術等分類），發現問題的員工在便簽條上描述問題詳情、應負責解決的部門/崗位放入相應位置，由各層級管理人員通過巡檢、例會等形式收集后啟動解決流程。

第三類，定期發現定期解決。班組應設置各管理層級的例會，如工序級、工段級、班組級，并每天進行。各層級例會用時需嚴格把控，以不超過10分鐘為宜。會議內容需包括質量、安全、生產計劃及執行情況等；還應設置問題反饋環節，即利用較短時間反思需解決的現場問題，并對第二類、第三類問題的解決、第一位問題的舉一反三進行明確的責任分工。

以上三類問題啟動解決流程后都需要對根據達成共識的責任節點進行跟蹤，直至閉環。從解決流程啟動開始就應將問題記錄，并隨問題解決過程及時記錄，以作為改善項目的組織過程資產。

（二）改善項目的多層次管理

改善項目的來源大致可以分為兩類，一類是自上而下的分解；另一類是自下而上的反饋。

自上而下的改善項目來源可以通過流程績效指標梳理而來。班組應定期（每季度為佳）繪制主要產品或產品族的價值流程圖，通過梳理瓶頸點分析改善方向和目標，明確改善項目的責任團隊和里程碑節點等。

自下而上的改善項目來源如3.1中所述，即通過全員參與尋找現場問題和改善點，通過層次例會溝通后達成共識，明確改善項目的責任及節點。

改善項目需注意目標設置的深度，不可僅以解決眼前問題為目的，而應進行根本原因分析，力求找出系統性的改善機會。

改善項目的實施根據其目標、范圍、難度等可以靈活運用各種改善工具，如難度較大的可開展六西格瑪、精益改善項目，較小的可以進行QC、頭腦風暴等手段進行管理與監控；對于一些小改造、小創新，也應及時鼓勵。

（三）培訓機制的多角度實施

文化是實施精益管理的基本條件，這包括應用各種方式調動員工的歸屬感、責任心和參與意識，還包括提高員工的文化素養和業務水平，以保證從思想動力和技術基礎兩方面共同促進精益管理的高效運作。

精益生產方式的教育與培訓體系是全面而有效的，見圖2。班組建設同樣可以參考豐田生產培訓體系設計適應自身條件與需求的多層次、多角度培訓機制。

首先，必須對精益管理思想和價值觀進行長期的灌輸與滲透，明確對價值、浪費、流動等基本原則的理解，在員工頭腦中漸次形成認識，達成憎惡浪費、追求改善的共識，成為時刻提醒和約束其行為的準則。只有具備了精益思想的管理者和被管理者在實踐中才能更為主動也更為容易地根據所處環境、所具備資源靈活運用精益工具，形成具有獨特性、適用性的作業方式，達到持續改善的長久效果。

具備了精益思想和價值觀后，員工需要進一步學習如何完成持續改善的技術與技巧，這又可以分為兩個層次：其一是學會觀察，能夠認識、分析流程中的浪費所在，一線員工是獲得流程運行第一手數據的核心位置，應在培訓中側重對浪費現象的辨識，而班組管理者則應側重學習價值流程圖分析方法，通過系統梳理明確瓶頸工序與改善方向；其二是改善工具的應用，應根據具體改善方向、管理需求進行具體工具的引入與培訓，在條件許可的情況下最好先實施精益相關工具的整體導入，在具體應用時再進行深入、適用的輔導。

（四）需注意事項

其一，任何改善的項目需要以固化為完成標志。改善項目的完成不應以現場問題的解決為終點，而應將改善手段通過制度、規范、工具的設計與使用等手段進行固化，才能從單一問題的解決達到系統性、整體的管理提升效果。

班組需要把作業流程建立為標準作業，使每一項工作的流程能夠清楚地呈現出來，便于任何人只要看到流程圖就能一目了然地知道如何工作、工作的狀態是否正常，有助于相關管理人員對全面精益管理的流程的掌控。標準化的流程一般應包括以下六個要素：定義清楚的標準規格、定義明確的流程或系統、可目視管理、 簡單可視的作業程序和工作說明書、目前為止最完善的作業、過去的經驗已經記錄在標準作業里了。

其二，管理者在管理過程中如有不準確行為并造成浪費現象的要漸次和持續改善。這是因為管理者的管理行為具有慣性特征，就是說任何管理模式在執行層自然會形成行為習慣。這種行為習慣是管理模板化時代所要求的。但是，這一行為習慣的改善必須是一個漸次的過程而非革命性的創新[5]。一味地追求改善的速度與創新性有可能出現更大的混亂或整體資源的浪費。

其三，在持續改善的過程中需要充分強調人與人之間的協作，以及人與人之間的充分尊重，并在此基礎上實施相應的獎懲措施。精益的基本假設就是每個人都想實現其本身的價值，都想對別人有幫助，管理人員應承擔起協調員、教練、支持者、老師和新思想宣傳者的責任，員工被認為是誠實的、聰明的、有判斷力的、可信賴的。基于這種東方傳統的“性善論”的認同，側重獎而慎用罰，最大限度地調動員工的主觀能動性和創造性，在幫助員工實現自身價值的同時使得班組、組織得到持續的發展和管理能力的提升。

三、結論

豐田生產系統的靈魂在于改善、凝聚智慧，脫胎于豐田生產系統的全面精益管理同樣以此為第一要義。改善的“改”指的是行為模式的改變，“善”則為善心、美好的事物，唯有以美好、善心為基礎的改變才是“改善”。

全面精益管理就是要在觀念層面上對精益思想進行價值理解，是對企業傳統的利潤觀進行挑戰與揚棄，明確對浪費、問題的認識，保持對改善的持續追求，其本質就是崇尚以人為本，尊重每一個勞動者、管理者的智慧與熱情，推動全員參與、以消除任何浪費為目的的持續改善。精益思想在班組制度建設基礎上與團隊建設進行有益的融合，才能夠很好地發揮中國企業的特長，全面提升中國企業在國際市場上的競爭力。

參考文獻：

[1] 李若望.精益之旅[M].廣州：華南理工大學出版社，2011（6）：11.

[2] 霍艷芳.CIMS/ERP管理模式對制造企業競爭力的影響研究[J]：天津：天津大學，2000.

[3] 詹姆斯?沃馬克，丹尼爾?瓊斯.精益思想[M].沈希瑾，張文杰，李京生譯.北京：機械工業出版社，2008.

生產管理行為準則范文5

關鍵字：人力資源管理 對策

中圖分類號：C962文獻標識碼： A

正文：

伴隨著經濟的快速發展，越來越多的企業要向在市場中立足，就必須進行不斷改革。更多的管理者認識到人力資源管理在企業管理中重要性。本文根據筆者工作經驗企業人力資源管理中存在的問題進行剖析，并提出相應的解決措施。

1 人力資源管理的內涵

人力資源管理是指根據企業發展戰略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對企業中員工的招聘、培訓、使用、考核、激勵、調整等一系列過程，調動員工的積極性，發揮員工的潛能，為企業創造價值，給企業帶來效益。確保企業戰略目標的實現，是企業的一系列人力資源政策以及相應的管理活動。這些活動主要包括企業人力資源戰略的制定，員工的招募與選拔，培訓與開發，績效管理，薪酬管理，員工流動管理，員工關系管理，員工安全與健康管理等。即：企業運用現代管理方法，對人力資源的獲取（選人）、開發（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所進行的計劃、組織、指揮、控制和協調等一系列活動，最終達到實現企業發展目標的一種管理行為。

2 人力資源管理在企業管理中的作用

2.1 人力資源管理是企業的核心競爭力

企業唯一可依存的是人，對人的能力進行管理的能力才是企業的核心競爭力。說明人力資源管理在整個企業管理中扮演著重要的角色。越來越多的企業已經開始重視人力資源的開發，因為他們知道這是企業核心競爭力的根基。認真負責和管理有效員工是企業最大的財富，員工在企業的成長中處于重要的主動位置。人力資本才是創造財務資本的源泉和動力。企業吸引優秀人才，目的就是通過技術創新帶動企業不斷發展，提高自身的核心競爭力，走在市場前沿。離開了人的優勢，企業變會成為無本之木，無源之水，難以維繼。因此，有效的人力資源管理是企業核心競爭力的形成與增強奠定堅實的人力資源的基礎。

2.2 人力資源管理是形成企業文化的關鍵

企業文化就是每個企業擁有各自的管理風格，而人力資源管理恰恰是企業管理的核心內容，因為它能夠把企業管理和員工密切的聯系起來。企業的各種行為規范、價值觀念、群體意思、員工素質和優良傳統都可以通過人力資源管理來實現。當一個企業獲得穩步發展,欣欣向榮時,你一定能夠發現,這個企業的內部,進入了和諧、協調的合作狀態,這種內聚力使一個企業興旺、發達。而實際上人力資源管理是企業正常運轉的劑,良好的職能運作能使企業獲得最寶貴的東西:內聚力和向心力。一個企業善于與員工傾聽和溝通,又充分地重視了矛盾和沖突,那內部的協調系統必能進入良性循環,一個充滿和諧、有凝聚力和有競爭力的組織必能為每個員工創造最好的工作環境和給員工最好的回報,而心情舒暢的員工也必能為組織創造更多的利潤和更多的財富。所以說人力資源管理是構建企業文化的關鍵。

2.3 人力資源管理是企業戰略目標實現的保證

人力資源管理是為了實現組織長期目標，以戰略為導向，對人力資源進行有效開發、合理配置、充分利用和科學管理的制度、程序和方法的總和。它貫穿于人力資源的整個運動過程，包括人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬福利管理、勞動關系管理等環節，以保證組織獲得競爭優勢和實現最優績效。而人力資源管理所做的工作最終目的是企業戰略目標的實現。

3 企業人力資源管理的現狀和問題

3.1企業人才儲備不足、員工素質參差不齊

企業在人才“選、育、用、留”等方面體制不完善，這就造成了企業招聘的人才無從安放，需要的人才有招不進來，自己培養的人才又留不住等等這些問題。用人機制的不合理，容易造成員工自身價值發揮不出來，這些都是造成無法吸納人才、留住人才的原因。只有企業用發展的眼光看待人力資源管理，才強化自身的人才準備戰略，才能朝著企業既定目標的方向發展。

3.2 缺乏對人力資源的系統規劃，人員結構不能滿足企業發展的要求

很多企業缺乏系統的人力資源規劃，比如，未來一段較長的時間，各個崗位的人才數量需要多少？這些所需的人才來源渠道多少可以來自在內部培養，多少可以從外面招聘？各個崗位員工需要具備什么樣的能力、素質、條件？人才培養與招聘計劃有沒有制定？由于整體缺乏規劃，最終導致企業人才數量、人才梯隊和人才結構等多方面都不能滿足企業的發展需要。

3.3 企業的薪酬體系不盡合理，缺乏激勵機制

企業是否能夠滿足員工需求、留住人才，只有與員工切身利益密切相關的薪酬水平才能體現出來。但是在很多現代企業中，薪酬體系設計不科學，與生產管理脫節。薪酬分配存在不公平現象，平均主義嚴重等等這些問題都會引起員工的不滿，消極怠工，缺乏激勵作用，直接影響企業可持續發展。

4 企業人力資源管理問題的對策

4.1 建立末位淘汰制，促進內部競爭

末位淘汰制是一種強勢管理，旨在給予員工一定的壓力，激發他們的積極性，通過有力的競爭使整個企業處于一種積極上進的狀態，進而提高工作效率和部門效益。末位淘汰能促進全體員工努力前進，讓員工更有危機感，以適應企業的要求和發展形勢，而這種能上能下、有進有出的競爭機制會給企業帶來更多的活力。這種制度對于國企是很難實施的，因為陳舊的體制在人們的思想里已經根深蒂固。我們可以在企業內部建立一個人力市場，對于被淘汰的人可以進去人力市場，選擇接受在培訓，然后競爭上崗。更體現出企業對員工的不放棄精神，鼓勵員工做出改變，努力適應現代企業的發展。

4.2建立完善的績效管理體系、薪酬分配體系和任職資格評價體系三位一體的人力資源管理結構。

任職資格標準包括資格標準和行為標準兩個方面，資格標準是任職資格不同能力級別表現出來的特征，如知識、經驗和技能等總和，而行為準則就是員工在什么樣的崗位就要具備什么樣的技能，是一把標尺，涵蓋了必備知識、專業經驗、專業技能和專業成果四部分。企業要不斷完善任職資格評價體系，不但有利于指明培養員工的方向，而且還是干部考核、提拔的標準。績效管理體系則是能夠把員工對企業的貢獻價值的大小可以通過一定的方式反應出來。而薪酬分配體系則是將績效考核結果公平正的反應出來。實現個人收益與貢獻大小嚴格對等。

4.3用制度來選拔干部

在干部選拔程序方面，不要依靠領導拍板、競爭上崗，而是用成熟的制度來選拔干部。這個成熟的制度包括職位體系、任職資格體系、績效考核體系、干部選拔和培養原則、干部選拔和任用程序、干部考核等。好的干部是干出來，而不是拍領導馬屁拍員工馬屁拍出來的。在企業中重視這些制度的建設，對選對人用對人的帶領企業發展壯大、構建內部和諧環境是非常重要的。

5 結束語

人力資源的管理水平問題已成為經濟發展的一項新課題，直接關系到企業管理水平和經濟效益能否提高。當然，提高人力資源管理者業務素質也不可能一蹴而就，無論是理論上還是實踐上，我們還有很多問題需要研究，很多困難需要克服，否則則會成為企業發展的瓶頸。

參考文獻

［1］王林雪. 人力資源管理概論［M］. 西安：西安交通大學出版社，2006.11，23-25.

生產管理行為準則范文6

【關鍵詞】 會計文化； 會計行業； 會計事業

文化，通常是指人類在自然與社會歷史發展過程中所創造的精神財富總和。會計作為人類社會發展的產物，在歷史長河中留下了累累印記：從原始計量時代的伊拉克算板、埃及紙草記錄、印度貝多羅葉記錄，以及中國的陶器、獸骨記錄等，都可窺見會計發展源于亙古，傳承至今，流長久遠。通常傳承久遠的事物都具有文化性，會計亦如此。發展會計事業、傳承會計文化是會計發展不變的主題，尤其在中國經濟快速運行環境下，在中國會計改革日益深化的基礎上，如何進一步建設、發展和傳承會計文化是當前值得熱議及思考的話題。

近幾年來，會計制度改革不斷深化，會計環境發生了極大的變化，會計理念由于會計改革推進進度不一，在不同區域和不同領域的運用效果呈現不同，這亟待會計文化建設加以輔助強化。然而文化的建設、發展與傳承相對制度建設本身而言更為“無形”，也更難循其路。筆者作為長期于實務界從事財務管理的中國會計人之一，希望從自身經歷思考和探尋會計文化建設之路。為避免通篇空泛而論，筆者更希望以實例展開、引發思考的方式切入，圍繞中國聯合網絡通信有限公司（以下簡稱“中國聯通”）近幾年財務管理轉型變革的實踐探索，進一步探討會計文化建設的問題。

一、實踐與分析

中國聯通與中國大多數企業一樣，經過多年的長足發展，逐步形成了一套科學、規范的制度和流程，部門職能、崗位職責、行為準則、運作程序也實現了程序化管理，并借助現代信息技術，不斷完善了信息加工、傳遞等系統化管理；作為原中國四大電信運營商之一的原中國網通同樣具備與原聯通相似但卻又各成體系的管理環境，這就使得兩家的融合難度加大。實現深層次的融合，使得融合后的新聯通實現1+1>2，是國家實施電信改革的目標，也是融合后中國聯通的內在要求。

財務管理作為企業管理的核心，是中國聯通最先深入邁進融合進程的領域，以下筆者從近年來中國聯通利用融合契機促進財務管理轉型變革的實踐出發，通過總結歸納實施過程中的關鍵步驟及運用效果，對應式地思考和研究中國會計文化建設的方式方法，以供參考。

步驟一：構筑全方位“端對端”的業務財務一體化管理模式

一個企業能否快速健康發展，不僅取決于企業所處的外在發展環境，還與其內在管理模式的高效與否緊密關聯。而財務管理模式作為企業管理內循環中的關鍵模式之一，對其投以足夠的關注度并設計好和運用好它，無疑將對企業管理起到“事半功倍”之效。

中國聯通從融合元年起，就在不斷探索和完善公司的管理模式，經過近幾年的建設和完善，在財務管理領域已逐步確立起“業務財務一體化”的運行模式，并在此基礎上明確了以財務端為起點、深入至業務前沿各節點各端的“端對端”業務管理模型和體系（見圖1）。

如圖1所列，中國聯通根據自身業務發展和管理環境特點，將公司業務管理分為工程建設線、網絡運維線、市場營收線、日常運營線、人力資源管理線五大橫向模塊，同時還將供應鏈和財務管理兩大縱向條線進行貫穿，總體形成了七大“端到端”的業務管理模型，這七大端對端管理共同作用，形成了涵蓋全業務全方位的公司管控體系。從近兩年的實施效果看，由于整個基于端對端管理的“業務財務一體化”模式，在總體業務設計上是由集團公司財務部主導、各級財務部負責人承擔“業務總監”之責而建，因此其財務理念在建設之初和運用過程中就扎根其中，充分體現著“從財務來到業務中去”的財務管理目標，有力地促使了財務管理理念、思維和要求在公司各級單位和各個崗位的生產管理行為中得到潛移默化的延展和傳播。

可見，企業的管理主張要想得以“張揚”，需要模式疏導，而模式之所以稱其為模式，即表明了它并不會孤立存在。從中國聯通探尋、確立并不斷完善的“融于業務”的財務管理策略來看，善于將財務理念及管理要求滲透于業務前端，并呈與業務前端管理“齊頭并進”之勢，顯然要比自己“單打獨斗”、滯后于業務管理之外去推進財務管理理念的方式方法要好得多。因此，重視業務發展陣營的財務滲透及有能力將其貫穿至業務各端，不僅可以增強財務管理效果，而且這種勇于走向前端的財務管理思維，本身就是在主動強化與業務口的合作與發展，必然推動公司內部管理各方的和諧共贏。以此推思中國會計文化建設，嘗試以“走出去”的觀念去傳播和滲透會計文化，以和諧共生的心態去建設會計文化，相信更具創造力和發展性。

步驟二：完善“高效集成、透明智能”的平面化流程管控體系

“平面化”一詞在管理中并不鮮見，它更多地體現著企業內部管理中清晰且分明的管理主張。在中國聯通融合要求下，平面化管理的核心要求明確為：高效集成且透明智能。筆者認為這個核心要求其實質與現代財務的職能要求有著異曲同工之妙：從當前企業管理層都希望財務所呈現的服務支撐定位看，“高效集成”需要財務管理升華為通過構建全新的流程管理模式，實現業務財務的精密協同，最終達成財務管理的集約化和高效化，進而實現對業務發展的快速響應和有效支撐；而從財務本身的誠信內涵要求看，“透明智能”需要財務管理通過管理規則統一、全面預算管控、清晰績效考核、集中資金管控等管理機制的有機結合，推動過程與結果的透明展示以及實現對決策有效助力的智能化管理。

然而要達到上述要求，僅構筑業務財務一體化管理模式仍顯不足，因為模式轉型需要流程去推動才能“流動”開來，否則轉型將會停留在理念中最終使模式形成“空中樓閣”。正是充分認識到了這一點，通過流程再造完善公司的平面化管理就成為了中國聯通財務管理變革的必然之選，這與上述步驟一的財務管理模式轉型銜接緊密且互為輔助。以下筆者通過中國聯通工程建設全流程例示（見圖2），進一步說明平面化財務管理的運用意義。

如圖2所示，中國聯通的工程建設全流程包括了自滾動規劃至設備運維共九個流轉環節，其間涉及項目成本、采購、庫存、報賬及資產運維五大類核算內容，在財務管控方面也涵蓋了計劃、預算、合同、工程、預決算、費用等多項控制要求。以往在以部門職責為主的管理方式下容易形成“管理壁壘”或“管理盲區”，但平面化的全流程工程管理模式下，需要理清上述九個流轉環節所對應的核算內容與關鍵管控點，從而確保流程執行過程中信息的自動傳遞與管控的“有的放矢”，最終實現“高效集成、透明智能”。涉及跨部門跨職責的流程梳理本身需要能站在大局角度看問題的部門或人員來達成，很顯然，財務部門作為長期與公司信息和業績掛鉤密切的單位，責任在肩且也符合要求。為此，中國聯通在流程梳理及平面化管控體系完善過程中，明確了以“財務引領”的方式推進，并在此前提下實施了業務信息自動貫穿的IT系統改造，逐步實現了收支核算自業務起點端直聯至財務端的平面化管理狀態，從而在增強財務管控實時性、有效規避內部經營風險的同時，極大地強化了企業會計信息的誠信可靠，也較好地支撐了外部監管需求。從這個意義看，平面化的流程管理可給公司帶來更有價值的信息資產，提升公司的核心競爭力。

透過中國聯通平面化管理思路完善流程管控體系的實踐探索，有助于進一步思考中國會計文化建設的問題：要促成全社會的會計誠信文化氛圍，不僅需要解決會計領域內部的誠信問題，還需要系統性地解決貫穿會計信息流轉各個領域的誠信問題。有效穿透至各領域的誠信文化建設是會計文化建設的目標也是會計文化長足發展的基石。

步驟三：搭建“頂層設計、一級架構”的大ERP集成管控平臺

眾所周知，企業內部信息的流通與管理是現代企業管理的關鍵要素之一，管理好了信息，就在一定程度上奠定了管理好企業的基礎，但如何高效管理好信息，需要有力的載體，尤其對于國有特大型企業的中國聯通來說，兩國三地上市，分、子公司眾多，內部信息林林總總，融合環境下迫切需要“撥開云霧見青天”，迫切需要通過搭建強大的IT管控平臺實現上述兩個步驟的管理主張和財務轉型。為此，中國聯通從融合元年起就著手頂層設計而建立了全集團一級架構下的大ERP管控平臺（見圖3），實現了全業務協同、業務財務協同、風險控制與業務過程協同、財務管控與業務規則協同、預算和核算協同這五大協同，在滿足公司內部業務管理、財務管理和外部監控時效要求的同時也使得公司財務管理轉型成為了“切實可行”之舉。

從圖3看，整體大ERP框架下系統種類繁多，有基于業務經營發展所需的BSS平臺，有基于網絡運行管理所需的OSS平臺，也有基于內部辦公管理所需的MSS平臺，還有基于各類數據處理的核心平臺等。這些平臺在以前管理運行中不是完全沒有但都相對獨立存在，這也造成了財務人員過去不得不在浩瀚的各類平臺系統中穿梭，不得不總緊盯“業業核對”或“會業核對”，工作量大且還分身乏術，無法將更多精力投入到有效支撐公司要求的前移化滲透式管理中，財務轉型價值受限。

要解決工作量大及工作精力投入等問題，顯然全面高效運轉的IT手段是關鍵抓手。為此，中國聯通著力重塑了IT管控平臺，并將這個系統定義為一級架構，并由集團公司頂層統一設計和推廣，這種高度集約化式的IT環境重塑，實質上也是公司管理體制機制的重大改革。經過近三年的逐一搭建和上線運用，目前公司的所有業務運作和管理行為都是透過統一方案下的大ERP系統分揀并自動輸送到下一個環節，直至到達數據處理中心，最終反映公司經營、運行及管理的結果，這種強大的直聯IT系統使得公司業務在到達財務端時更能如實反映其本來面貌，有效減少了信息傳遞過程中有意或無意的“人為變異”，進一步保障了公司財務信息的真實全面以及內控建設的有效。與此同時，這樣的大ERP方案還解決了原有零散系統“單邊”管理功能上整體協同性差的問題，公司通過統一開發新系統、新流程、新控制逐一化解了以往管理盲點等問題，統一、規范且高效的管理理念透過IT系統也得以逐級逐點傳播運作開來。

可見，回到會計文化建設本身去看文化建設的載體問題，會計文化的傳播與深入正如中國聯通的IT建設思路一樣，中國聯通在融合過程中逐步建立健全的日趨完整、規范、透明共享的企業信息化平臺，即是以有形的方式去達成了文化管理這種無形滲透的需要，而既然是“滲透”，則必然體現其“無處不在”的特性，在企業管理中，統一方案下的IT系統無疑可承擔起這樣的角色功能，而大至整個國家的會計文化建設，大力挖掘并創新會計信息化建設等各類文化建設的載體，十分必要。

綜上所述，筆者以中國聯通融合時面臨的形勢及應對策略展開，從三個關鍵步驟闡述了企業財務管理轉型的變革實踐路徑，從中探尋了會計文化有效滲透理念及和諧共生建設的思考。筆者作為中國會計人之一，增強學習研究是動力，而同時作為實務領域中的一員，注重實操分析是本性，因此本文以“虛實結合”的方式，通過自身所服務企業的若干財務管理實踐來進一步思考和探究中國會計文化建設思路之一二，更符合“從實踐中來、到實踐中去”的思維方式，也希望能以此帶來更多的學習和探討。

二、啟示與思考

企業如同一個國家，其管理靈魂在于構建符合企業不同時期發展需求的統一的管理模式。從管理模式的性質來分，企業管理可以分為行為管理和思想管理，這二者應該是相輔相成的，就像人的兩只手一樣，要配合起來才能更好地發揮作用：思想管理需要文化建設配套實現，文化建設又需要行為規則的規范、固化、優化等模式得以滲透，如果說思想管理或者文化管理屬“無形化”管理范疇，那么顯然行為管理就相對而言為“有形化”的管理范疇，二者的相互貫通才可使企業管理價值最大化。同樣的道理，一個國家的會計文化建設也需要有形推動與無形傳播之間的有機融合。

中國聯通近幾年財務管理轉型變革的實踐證明，融合三年多以來，不僅公司經營業績快速發展，而且公司基于財務管理為核心的管理實踐日趨完善和漸顯成效，信息管理環境的滲透貫通且透明清晰，極大地促進了公司會計誠信文化的鞏固與發揚，并衍生了有助于會計文化發展的業務共生和諧文化。圍繞會計文化建設本身，筆者認為：

1.立足于謀劃長遠、和諧共生的會計文化建設才更具生命力。中國聯通定位于端對端管理的業務財務一體化管理模式起點于財務管理體系的建立，并以財務為核心實施了“走出去”戰略，不斷延伸直至構筑了包括工程建設線、網絡運維線、市場營收線、日常運營線、人力資源管理線五大橫向流程以及供應鏈和財務管理兩個縱向流程在內的全業務全流程化管理模式，將企業經營管理的方方面面均納入一體化管控平臺“視野”中，極大地促使了會計理念橫縱滲透、與業務發展呈并肩齊行之勢，這種共贏共生的管理設計模式如果也同樣貫穿于會計文化建設，勢必有助于共生各方在互相理解、互相協作之下達成共同目標，進而有效促進會計文化傳承更為活躍并生機勃勃。

2.著眼于以人為本、誠信公正的會計文化建設才更具長效化。誠信是會計行業的核心價值和靈魂，衡量會計誠信的方式是會計信息的準確完整，在傳統會計信息管理中，信息的不對稱影響著經營決策，也影響著會計與會計以外人員的溝通交流。中國聯通基于全方位全業務平面化的IT管控平臺，解決各環節信息透明的同時也促進了內外溝通機制的暢通，使得會計誠信文化建設不再“分而治之”、單純依賴“人治”，同時將企業員工的行為規范化為各自面對的流程，這種落實于有形之處的管理模式不僅為企業管理所需，也為會計文化建設所需，有能力將誠信文化滲透至社會各個領域和各個角落日常行為習慣中，將會促使會計文化建設更有實效性且更能得以長足發展。

3.實踐中勇于突破、不斷創新的會計文化建設才更具有先進性。中國聯通的流程再造，使然于融合初期公司“不進則退”的環境，敢于挑戰公司積累至深的全業務管理模式并全面性變革，需要勇氣更需要驅動力，而驅動力往往不是現成的，就如中國聯通敢于推倒重建、創新性地開發全流程化的大ERP管控一樣，即是這樣強有力的驅動力。同樣的，會計文化建設需要進一步挖掘其驅動力所在，如何將統一、規范的管理規則和制度不僅僅停留在文字上，而是切實有所推廣應用，顯然“抓手”十分重要。誠然IT固化管理、強制執行遵守、避免人為失誤等手段在企業管理中屢見不鮮，對于會計文化建設雖然也不是簡單復制的問題，但破冰創新的原理卻是一致的，因此中國會計文化的建設要更上新臺階，需要以可行的載體建設為手段，這樣的載體可以是會計信息化深入、會計管理機制體制改革，也可以是產學研聯盟的深化，還可以是領軍人才的輻射影響，等等。總而言之，只有不斷由內及外挖掘驅動所在，并有能力貫穿于企業、事業、行政及學校等各類單位的工作實踐中，從而更有效地融于整個社會環境，才能推動會計文化建設在會計發展中發揮實際的引領作用。

三、結語

以上是筆者循著2012年“中國會計文化建設”征文的話題，從小處著眼觸發的一些思維見解，只是“冰山一角”。聚焦會計文化建設，本身課題就很寬泛，不同研究個體理解和表現的形式方法也都不盡相同。但不管怎樣，作為中國會計人，我們都應該有意識地思考中國會計文化的建設問題，寓思考于實踐、寓小處于大局，以躬行踐履之姿持之以恒地共同描繪會計文化建設的美好藍圖，共享會計文化建設的成果：讓他人認識、理解和贊賞會計行業和會計事業，了解會計文化和會計精神的豐富內涵和獨特魅力，進而在推動會計事業長足發展和會計文化繁榮發展的同時，促進國民經濟的持續、健康、快速發展。

【參考文獻】

[1] 王軍.繼續解放思想 堅持科學發展 努力實現從會計大國向會計強國的邁進——在2012年全國會計管理工作會議上的講話[Z].