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人力資源戰略實施范文1
關鍵詞：海爾集團； 人力資源管理；支撐研究
1、人力資源管理對名牌戰略的支撐研究
海爾產品高質量要求的人力資源管理對與企業較好的名牌戰略具有巨大的作用。全面質量管理是海爾名牌戰略階段的主導任務。與此相適應，人力資源戰略和管理制度的核心也就以質量觀念教育、敬業愛崗培訓、質量考評和獎酬為主要內容。
基于名牌戰略階段對產品質量的特別要求，海爾這時的人力資源管理對名牌戰略的支撐就是建立質量價值考核制度。海爾每一條流水線的最終端，都有一個“特殊工人”，流水線上下來的產品，在經過各個工序時，工人檢查出上一工序留下的缺陷后就及時地記錄在一張缺陷條上。這位特殊工人的任務，就是負責把這些缺陷維修好。他把維修的每一個缺陷所用的時間記錄下來，作為向“缺陷”的責任人索賠的依據，他的工資就是索賠所得。那么，當產品合格率超過規定標準時，他還有一份獎金，合格率越高，獎金越高。這就要求員工不但要干出一臺，而且要干好一臺產品。這個特殊工人的存在，使產品的零缺陷有了機制與制度上的保證，使海爾的產品、服務、內部各項工作都有了更高的質量平臺，從人力資源管理層面有力地配合和推動了名牌戰略的實施。
2、人力資源管理對多元化戰略的支撐研究
當一個企業產品的質量達到一定的保障，單一產品的銷售額也上去了之后，接下來必定向產品的多元化方向發展。但是，并不是無限制的隨意開發任意的一款新產品，這不但是因為受到技術上的制約，更因為受到市場的導向作用。因此，海爾在實施多元化戰略階段，其人力資源管理所要解決的首要問題就是技術上的突破以及與產品市場的對接。這里我們說的市場并不是一般的成品交易市場，而是按照海爾的內部規定，“下道工序就是用戶”。每個人都有自己的市場，都有一個需要對自己的市場負責的主體，每位員工最主要的不是對他的上級負責，更重要的是對他的市場、他的客戶負責。
不管是鼓勵技術創新還是鼓勵對自己的市場負責，海爾在這一時期的人力資源管理對多元化的支撐就是建立獨特的薪酬體系，以此來激發員工的積極性。海爾將外部市場效應內部化后，要求每一個員工通過經營使資源增值，追求達到最好的效益。如果達不到，就等于浪費了企業給你提供的資源，你就應該自己掏錢賠付，這就是要求每個員工都通過“賽跑”來看是否有能力通過競爭上崗來追求自己的價值，實現經營自我，不斷戰勝自我、超越自我的境界。海爾堅持“公開、公平、公正”的原則，對每一個崗位、每一個動作都進行了科學的測評，人人的工資都公開透明，只按效果，不論資歷，由“同崗同酬”轉變為“同效同酬”。這樣，通過對企業各類人員實行分層、分類的多種薪酬制度和靈活的分配形式，使員工有了一個平衡的心態，調動了員工的生產積極性，使人力資源管理為多元化階段的實施提供良好的保障。
3、人力資源管理對國際化戰略的支撐研究
在國內無序競爭或過度競爭甚至惡性競爭中，企業要想適應市場變化和國際化要求，那么每個人都與市場掛在一起就顯得非常重要，否則組織結構制約了員工去迅速解決問題的積極性，企業就會對市場變化適應不了，被競爭對手打倒。因此，只有樹立“市場是每個人的上級”的觀念，建立互相咬合的“SST”（即索酬、索賠、跳閘，所謂‘兩索一跳’。 其中：索酬就是通過建立市場鏈為服務對象服好務，從市場中取得報酬，每個工序、每個人的收入來自于自己的市場；索賠體現出了市場鏈管理流程中部門與部門之間、上道工序與下道工序之間互為吻合的關系，如果服務的不好，不能履約，就要被對方索取賠償；跳閘就是發揮閘口的作用，如果既不索酬也不索賠，利益相關的第三方就會自動“跳閘”，警示、制約并解決問題，從而“閘”出問題來），才能采用與國際接軌的供應鏈工程。
因此，海爾在這一階段的人力資源管理對于國際化戰略的支撐為“SST治理方法”。“SST治理方法”從灌輸員工觀念方面，有很大益處。每個企業的領導都在思考著一個問題，那就是如何讓一個員工在自己的工作崗位上做好自己的本職工作。一般情況下，員工都認為自己為公司工作，工作應該為其支付工資以及提供各種福利，基于這種心理，很多時候就很有可能在工作中熬時間，明明一天能完成的事情拖到一周去做，公司會出現員工工作效率不高，不能很好利用工作時間的現象.-SST輸入以后，我們可以明顯看到，員工發現自己的收入及未來職業的發展跟自己目前的工作緊密聯系，一方面提高自己的收入，另外有助于提升自己的職業生涯.而且擔心本不是由于自己的原因而出現工作的較大失誤，所以會在索賠程序中提高警惕，嚴格控制工作的上一道工序，另外員工會積極的與其他員工交流，防止工作跳閘.
實行“市場鏈”重在員工參與、即時激勵，讓員工非常愿意參與這個活動，感到對自己是一種自身價值的體現，不是被動地接受激勵而是主動創新，創造體現個人價值的氛圍，讓每一個員工參與。目標體系、考核體系、激勵體系必須要與員工溝通，在溝通的前提下參與競爭，使人力資源管理為國際化的實施提供良好的保障。
4、人力資源管理對全球化戰略的支撐研究
為了適應全球經濟一體化的形勢，運作全球范圍內的品牌，從2006年開始，海爾集團進入第四個發展戰略創新階段：全球化品牌戰略階段。國際化戰略和全球化品牌戰略的區別是：國際化戰略階段是以中國為基地，向全世界輻射；全球化品牌戰略則是在每一個國家的市場創造本土化的海爾品牌。而海爾的本土化就要求海爾要建立一個完整而有效的供應鏈，才能使企業在降低成本的基礎上收到最大的效益。海爾實施全球化品牌戰略要解決的問題是：如何降低成本，提升產品的競爭力和企業運營的競爭力，與供方、客戶、用戶都實現雙贏利潤。確切地說，就是獲取本土客戶和用戶資源，實現從設計、生產到銷售的全面本土化的超常能力。
海爾清醒的認識到，集團總的戰略必須落實到每一位員工身上，而每一位員工的策略創新才能保證集團戰略的實現。海爾根據供應鏈管理思想創造性推出了作為這一階段人力資源管理對全球化戰略的支撐的“SBU”（Strategical Business Unit的縮寫，即戰略事業單位）。不同的業務流程之間通過供應鏈結合起來，不管是核心流程還是支持流程，都有自己直接的“顧客”，流程的工作方式是針對顧客的要求“直接做”而不是“等待向領導請示后再做”。“SBU”要海爾每個員工都是一個公司，都變成一個合格的“小老板”， 把企業的資源、企業的資產分解到每個占有企業資源、資產的人頭上。占用企業資源的員工必須讓他通過服務自己的顧客和市場來增值，而且增值部分要大于資源占用，才有收入。這樣每個人的自我經營效果就和收入掛鉤了這就要求每一個員工都有能力準確而迅速地獲取客戶和用戶資源，以速度和創新來滿足全球化戰略的需要。
信息時代的企業既要有大企業的規模，又要有小企業的靈活性。而“SBU”正是把海爾這一大企業的航母變成無數個可以拆分的單獨作戰的主體來各自為戰，其人力資源管理對此時的全球化戰略的實施提供了良好的保障。
5、人力資源管理的核心特色：以人為本
不管戰略怎么變化，但是，員工的培訓確是始終貫穿企業人力資源管理發展的整個過程的。好的企業離不開良好的培訓過程。海爾集團從一開始至今一直貫穿“以人為本”提高人員素質的培訓思路，建立了一個能夠充分激發員工活力的人才培訓機制，最大限度地激發每個人的活力，充分開發利用人力資源，從而使企業保持了高速穩定發展。海爾培訓工作的原則是“干什么學什么，缺什么補什么，急用先學，立竿見影”。
在此前提下首先是價值觀的培訓，“什么是對的，什么是錯的，什么該干，什么不該干”，這是每個員工在工作中必須首先明確的內容，這就是企業文化的內容。對于企業文化的培訓，除了通過海爾的新聞機構《海爾人》進行大力宣傳以及通過上下灌輸、上級的表率作用之外，重要的是由員工互動培訓。目前海爾在員工文化培訓方面進行了豐富多彩的、形式多樣的培訓及文化氛圍建設，如通過員工的“畫與話”、燈謎、文藝表演、找案例等用員工自己的畫、話、人物、案例來詮釋海爾理念，從而達成理念上的共識。
其次是技能培訓，技能培訓是海爾培訓工作的重點。海爾在進行技能培訓時重點是通過案例、到現場進行的“即時培訓”模式來進行。具體說，是抓住實際工作中隨時出現的案例，當日利用班后的時間立即在現場進行案例剖析，針對案例中反映出的問題或模式，來統一人員的動作、觀念、技能，然后利用現場看板的形式在區域內進行培訓學習，并通過提煉在集團內部的報紙《海爾人》上進行公開發表、討論，形成共識。員工能從案例中學到分析問題、解決問題的思路及觀念，提高員工的技能。對于管理人員則以日常工作中發生的鮮活案例進行剖析培訓，且將培訓的管理考核單變為培訓單，利用每月8號的例會、每日的日清會、專業例會等各種形式進行培訓。
再次是個人生涯培訓，海爾集團自創業以來一直將培訓工作放在首位，上至集團高層領導，下至車間一線操作工人，集團根據每個人的職業生涯設計為每個人制定了個性化的培訓計劃，搭建了個性化發展的空間，提供了充分的培訓機會，并實行培訓與上崗資格相結合。在海爾集團發展的第一個戰略階段，海爾集團只生產冰箱，且只有一到兩種型號，產量也控制在一定的范圍內，目的就是通過抓質量、抓基礎管理、強化人員培訓、從而提高了員工素質。（作者單位：營口職業技術學院）
參考文獻
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人力資源戰略實施范文2
說到人力資源戰略，或者戰略性人力資源管理，很多論文、專著上都反復出現；但至于到底什么是人力資源戰略，戰略性人力資源管理與通常意義上的人力資源管理又有什么不同，其中的大部分都是語焉不詳、欲說還休。事實上，從人力資源管理的具體內容或者問題著手來闡釋，倒不如先從人力資源管理在企業整體管理中的角色出發，更能理出一個相對清晰的思路。???? 從傳統來看，人力資源部門習慣性的被稱為“服務部門”，意即為員工提供服務。在這種定位下，人力資源管理的主要功能大多是行政事務性質的，其在業務，特別是在公司戰略方面的作用有意無意的受到弱化。相對應的，在知識經濟時代，人力資源管理的角色應明確的定位于戰略伙伴（strategic partner）、變革推手（change agent）、員工知己（employee champion）、行政專家（administrative expert）四個方面，并且越來越從員工知己、行政專家向戰略伙伴、變革推手傾斜。從這種角色定位來分析，傳統人力資源管理更多的是“行政專家”，并在“員工知己”方面起到一定的作用。
人力資源管理日益成為“戰略伙伴”、“變革推手”，這就意味著我們需要從公司戰略高度來分析人力資源管理，需要根據公司戰略的需要來考慮人力資源和人力資源管理問題。也就是這種角色變化，意味著僅僅從招聘、配置、績效、薪酬、職業發展等方面直接考慮如何操作，已經越來越達不到預期的目的。事實上，應該在這些具體的流程和方法之上確定主要的方向和一些基本的原則，而這正是人力資源戰略的核心內容，也就是戰略性人力資源管理要解決的問題。???? 簡單的說，人力資源戰略是指在人力資源管理對于公司整體越來越具有戰略意義的情況下，基于公司戰略而確定的，指導人力資源管理的方向、目標和根本原則。而確定這些方向、目標和根本原則并推動實施的過程，正是戰略性人力資源管理。相比較而言，傳統人力資源管理也需要一些原則界定，但是由于其角色相對簡單，這種原則界定往往可以在確定具體的流程和方法之前做出說明，而將“人力資源戰略”獨立出來作為一個專門領域的需要并不那么迫切。
二、人力資源戰略從何而來
明確了人力資源戰略是什么，緊接著的問題就是人力資源戰略從哪里來，或者說人力資源戰略如何確定。 直接的回答就是，人力資源戰略是根據公司戰略確定的，公司戰略人力資源戰略的根本導向。公司在進行戰略規劃的時候，往往會提出明確的戰略目標，并確立根本的定位，包括價值鏈定位、市場定位、競爭定位等等。在此基礎上，為了實現戰略目標，公司規劃出一系列的措施，可以稱為關鍵戰略措施，而這些關鍵戰略措施的推行，往往要求公司具備相應的組織能力。從公司戰略到
組織能力需求的分析，可以用圖1來表示。
公司戰略對組織能力的需求，正是分析人力資源戰略的起點。組織能力的本質，是組織的綜合性機制與組織主體（組織中的人）的相互作用和相互促進。在綜合性機制方面，組織能力的核心要素是文化支撐下的流程、組織與人力資源，其中“流程”界定事情怎么做，“組織”界定需要什么樣的團隊和人才，而“人力資源”則界定如何獲得需要的人才并讓他們按照期望行事。在組織主體方面，組織能力要求符合相應條件的人才，共同構成一個運行良好的團隊。對照組織能力與人力資源管理可以發現，從綜合性機制來看，人力資源管理是組織能力的核心要素；從組織主體來看，人力資源管理直接保證了組織能力中的人力資源供應。因而，公司戰略對組織能力提出了怎樣的需求，就
要求人力資源管理能夠促進公司獲得和培養這樣的組織能力。相應的，作為一切人力資源管理工
人力資源戰略實施范文3
關鍵詞：資源基礎理論；戰略人力資源管理；競爭優勢
當前我國市場經濟不斷的發展，同時企業之間的競爭也越來越激烈。在這一過程中，企業可以對以往所存在的一些外部的競爭優勢予以分析，在這一過程中也可以將研究的重點轉移到內部競爭的研究中來。人力資源在企業發展的過程中占據著十分重要的位置，它直接關系到了企業發展中的核心價值，同時它也成為了資源管理過程中必須要重視的一個環節，企業各個部門都要積極的配合，這對企業競爭優勢的體現和保持有著不容忽視的作用。
一、資源理論基礎的發展變化
企業自身所擁有的資源是企業在激烈的市場競爭中取得優勢的重要法寶，并不是我們通常認為的外部市場和外部競爭。實際上企業競爭是內部各個部分之間的競爭，企業的外部條件只是起到了一定的作用，但是絕不是決定性的影響。企業的外部市場競爭是容易模仿的，企業內部的資源優勢卻是對手很難復制的，它對企業的發展起到了十分重要的引領作用。
二、戰略人力資源管理的發展
戰略人力資源管理總體上來說涵蓋了四個方面，一個是人力資源的重要意義，企業如果想要在激烈的市場競爭中獲得優勢，就必須要重視人力資源工作的質量。其次是管理的系統性。要對人力資源管理的具體方法和實施方法進行系統性的規劃。再次就是人力資源發展過程中所存在的戰略性。最后一點就是資源管理的目標性，在這一過程中一定要充分的保證企業的經營效益。
三、戰略人力資源的優勢與管理
1.資源基礎理論下，戰略人力資源管理的優勢
在以前的戰略性人力資源管理工作中，一定要充分的保證企業的經營戰略不發生改變的基礎上對員工進行聘用或者是培訓及考核，在實際的工作中應該采取比較固定的方式。但是這種方式比較大的一個不足就是不能充分的體現出個體上的差異，同時還容易在競爭的過程中被其他的企業模仿，這對企業保持自身的競爭優勢是非常不利的。在有了理論支持之后，企業的人力資源戰略性管理就體現出了非常重要的作用，企業也可以根據員工表現的差異給員工提供不同的福利待遇，這樣一來就可以使得員工更加積極的去為企業提供服務，在這一過程中也減少了人才的流失，在資源管理的工作中，更能體現出其自身的先進性和科學性。
戰略性人力資源在應用的過程中以環境基礎理論作為引導，這樣也就使得其他的資源和人力資源占據了同樣的位置，企業在逐漸變化的過程中也出現了一些變化，這種理論的不足在于人力資源工作中的投入嚴重不足，企業在經營的過程中，不能對資源進行及時的靈活的調整。但是如果在資源基礎理論引導的作用下，戰略人力資源就會成為企業發展過程中非常重要的一個環節。此外還能和其他資源予以明確的區分，在競爭中可以十分顯著的體現出優勢，企業在發展的過程中也會實施更加科學的決策，對企業整體戰略的實現也有著十分重要的作用。
2.戰略人力資源管理形式
資源理論基礎為戰略人力資源管理提供了理論基礎，兩者的科學結合便形成了一種更為先進的管理模式。戰略人力資源管理要以人力資源作為基礎，利用其稀有性和難模仿性，系統分析該資源對戰略資源影響的必要性，從而確定是否可以將其作為戰略資源的一部分。由于員工自身素質就存在差異性，因此想要完全模仿和復制人力資源就極為困難。對于員工的培養是人力資源的一部分，但就實際企業裁員等現象而青，理論又與實際產生了矛盾。戰略人力資源管理的各子系統間，應該是互補并相互影響的。企業可以通過對人力資源管理系統的調整，使人力資源得到有效的管理和利用。但在現實情況中，眾企業花費大量精力和財力對人才進行爭奪，使得理論的指導作用更加弱化，甚至與理論相違背。將人力資源管理系統與人力資源有機結合，通過優勢互補來發揮人力資源的作用，可以提高企業的根本競爭優勢。
四、完善戰略人力資源管理的建議
1.培養員工的忠誠度
企業在發展的過程中完全可以利用員工的責任和義務對員工自身的行為進行有效的約束，但是這種方式會大大的挫傷員工工作的積極性。所以企業在發展的過程中應該更加重視的是員工忠誠度的培養，讓員工能以主人公的態度去工作，這對員工工作積極性的提升有著十分重要的意義。關心員工工作和精神方面的要求，這樣才能更好的幫助員工意識到自身的價值，從而也就使得員工的忠誠度大大的提升。
2.制定戰略人力資源管理機制
企業在經營和發展的過程中一定要將資源理論基礎當做是一個重要的內容，根據自身的發展情況去制定一個科學合理的戰略人力資源管理機制，將所有的人力資源管理工作進行細化，同時還要采取有效的措施不斷的加強對重要人才的培養，在這一過程中還要采用高薪或者是入股的方式吸引人才，防止關鍵人才跳槽，對于那些可替代性比較強的工作，可以采用雇傭臨時工的方式去完成，對人力資源工作的內容予以高度的重視，同時還要在這一過程中保證員工培訓的質量和水平，從而也就減少了人才因素給企業帶來的不利影響。
五、結論
當前企業競爭的實質就是人才的競爭，所以每個企業在發展的過程中都要對戰略人力資源的重要作用有一個更加充分和合理的認識，在資源基礎理論的基礎上，建立一個相對更加完善的管理系統，這樣才能更好的保證企業在市場競爭中獲得更大的優勢，從而幫助企業實現良性發展。
參考文獻：
人力資源戰略實施范文4
關鍵詞：人力資源；戰略管理；競爭優勢
一、人力資源戰略管理的概念 人力資源的戰略管理是指企業為實 現其戰略目標所進行和采取的一系列有計劃的具有戰略意義的人力資源部署和 管理。人力資源管理的基本職能包括人事 行政管理、勞工關系管理、人際關系管理 及行政人員的開發等各個基本方面。人力 資源的戰略管理把人力資源的管理與組 織的戰略計劃作為一個系統整體來考慮， 這就使人力資源管理具有了另外一項重 要的戰略職能，即進一步充實了人力資源 管理的戰略活動層次.
人力資源的戰略管理體系具體包括 以下三個層次的內容：一是行政活動層， 它來源于傳統的人事管理活動，主要包括 人事記錄、文件處理、員工的福利管理、政 策和程序的解釋和員工服務等基礎性的 活動。這些活動是人力資源戰略管理的基 礎，是人力資源管理的日常操作，對人力 資源的管理起到了一種最基本的管理支 撐作用；二是業務活動，它是人力資源管 理實踐操作的活動層次，主要包括招聘、 選拔、培訓、績效管理、報酬和員工關系的 處理等活動。這些活動構成了人力資源戰 略管理的實踐主體；三是戰略活動層，這 是人力資源管理的最高層次，是人力資源 管理的核心理念，是整個人力資源管理活 動實施的出發點和指導方向，也是人力資 源管理與組織戰略計劃相結合的紐帶。它 主要包括人力資源戰略環境條件的分析、 人力資源戰略的制定和選擇、人力資源戰 略活動的實施和控制。這三個層次的戰略 價值是不一樣的。據研究表明，行政層次 的人力資源管理活動的附加值是10%，業 務活動層次的附加值是30%，而戰略活動 層次的附加值高達60%。可以看出，戰略 活動在整個人力資源管理過程中的價值 是非常大的.
二、人力資源戰略管理的特點 1、創造價值。通過努力降低成本、向 客戶提供獨一無二的產品或服務，或通過 二者的結合，人們就創造出了價值。像一 些企業設計推出的授權項目、全面質量管 理和持續改進機制都是致力于挖掘其員 工潛在的價值.
2、稀缺。當競爭對手不能獲得與你具 有同等技術、知識和能力的人才時，這些 人才就成為了你獲得競爭優勢的源泉。往 往一流企業為獲得較之于競爭對手的優 勢，在網羅和培訓最優秀的人才方面都進 行了很大的投資.
3、難以模仿。當員工的能力和貢獻不 能被他人效仿時，他們就成了競爭優勢的源泉。一些成功的公司因創造獨特的企業 文化和員工的團隊精神而文明，而這些都 是難于模仿的.
4、有組織。當人們的天才和智慧能夠 有效地整合在一起，在分配一項新任務 后，就能夠在很短的時間內開展工作，他 們同樣獲得了競爭優勢。使員工有效組織 的方法是團隊精神和相互合作.
另外，人力資源的戰略管理對于企業 的其他各項管理活動來說起到的是一種 戰略的指導作用，戰略思想是人的各種觀 念的匯總，支配著人對其他各種管理活動 的指揮。因為人是各項活動的管理主體， 也是各項管理活動的執行者和監督者，只 有把人分配到了最合適的位置上，才可以 發揮人的最大才能，也就可以使得各項活 動得以最佳的完成效果。只有在人的內心 樹立了一個長遠的目標，他才可以指導著 人的各種操作指令發出，并且使得各項指 令活動都服務于管理者心中的那一戰略 目標。所以，人力資源的管理是各項管理 活動的前提，也是各項業務活動的指導.
最后，人力資源擁有其他資源所沒有 的素質，即協調能力、融合能力、判斷能力 和想像能力。這是人力資源區別于其他社 會資源的最有價值的特征，也是企業財富 增加的貢獻者。總之，人力資源的戰略管 理不但具有傳統的人力資源管理的各項 行政活動和業務活動的職能，而且還具有 戰略思想活動的職能。當一個企業擁有或 開發了這種有價值的、稀缺的、獨有的或 有組織的資源的時候，它就創造出了競爭 優勢.
三、企業競爭優勢的構建 在競爭日益激烈的知識經濟時代，競 爭無處不在，無時不有，為了生存和取勝， 必須比競爭者更有優勢。獲得競爭優勢的 途徑是通過競爭性成本、高質量產品、速 度和創新使顧客滿意的管理方法.
1、成本競爭力意味著成本足夠低，以 使企業能夠制定對顧客有吸引力的產品 或服務價格。顯而易見，如果企業能低價 提供有吸引力的產品，它多半能賣得出 去。企業可以通過管理和削減成本提供低 價。這意味著效率通過科學使用資源和最 小浪費實現目標。如果你的成本結構是有 競爭力的（與競爭者一樣甚至更低），不能 保證一定成功，但沒有一個競爭性的成本 結構，你不可能成功。成本包括花費在輸 入、轉換過程和將輸出送到市場上的金 錢。原材料、設備、資本、制造、營銷、送貨 和人工只是需要仔細管理的成本中的部 分。其中，人是成本中的中心話題，最簡單 的和明顯的減少成本的方式是裁員，或提 供低工資福利。但是，更好的做法是公平 支付員工以保證他們與競爭對手的雇員 相比為企業的產品增加更多的價值.
2、質量是產品的卓越性，包括它的吸 引力、沒有缺陷、可靠和長期可靠性。質量 的重要性和可接受質量的標準大幅度提 高。企業不能再像幾年前那樣提供低質產 品。質量可以通過性能表現、額外特性、可 靠性（失敗或故障）、與標準一致、耐用、服 務水平和美觀等衡量。只有超越對質量的 一般理解，而發現質量更具體的要素，才 能發現問題，設定需要，更精確地確定性 能標準，從而提供世界級的價值.
3、速度通常是競爭世界區分贏家和 輸家的因素。迅速或及時的執行、反應和 傳送結果，更多、更快地開發并投放市場 一種新產品，更快地對顧客的要求作出反 應。總之，只有比競爭者更快，或者說對競 爭者的行動反應快，就會占得先機.
人力資源戰略實施范文5
[關鍵詞]：企業發展；戰略；人力資源管理
現代社會日益步入知識經濟時代，在知識經濟時代，人才對于經濟增長、社會發展與科技進步發揮著越來越重要的作用。在市場經濟激烈競爭中，人力資源已經成為企業重要的核心競爭力之一。相對于物質資源來說，人力資源能夠創造更多的價值，能夠獲得更明顯的投資收益率。在當代社會，眾多有效企業已經越發重視企業人力資源問題，并且取得了明顯的效果。人力資源是企業競爭力的根本和關鍵，它影響著企業生產經營活動的各個層面，成為決定企業市場競爭成敗的戰略性要素。企業人力資源可以為企業發展帶來巨大效益，同時對于整個國家的發展也具有巨大的作用。因此，站在企業發展戰略視角下分析企業人力資源管理問題具有著重要的現實意義。
一、當前企業人力資源管理存在的主要問題
受計劃經濟的影響，目前，許多企業的人力資源管理上還存在著諸多問題，從而致使企業員工對工作滿意度不高，人才流失現象嚴重等問題。綜合企業人力資源管理存在的問題而言，主要有以下幾個方面：
（一）缺乏戰略人力資源管理理念
企業管理理念是企業文化的重要組成部分，是引領企業發展的思想動力和智力源泉。企業只有樹立戰略人力資源管理理念，才能夠切實有效地開展人力資源管理工作。就目前的企業人力資源管理現狀來看，其現實表現就是缺乏戰略人力資源管理理念。首先，不重視人力資源開發。目前許多企業對于企業人力資源開發重視程度不夠，沒有具體的人力資源的開發具體考量標準，同時也沒有后續持續的配套措施跟進。其次，缺乏人力資源投資戰略規劃。許多企業在人力資源維持方面，沒有幫助員工建立職業生涯發展規劃，從而致使員工對企業的認同感和歸屬感不強。再次，缺乏人力資源儲備意識。許多企業對人才的要求停留在“招之即來、來之能戰”的基本需求上，基本上是缺少哪方面人才，便通過各種途徑獲取該類人才，而沒有樹立起人才儲備意識。正是由于企業缺乏戰略人力資源管理理念的缺乏，從而導致了企業人力資源管理流于形式，從而難以真正地發揮作用，也難以使制度得以真正的貫徹落實，也就難以為員工提供一個充分展示自己能力了的平臺。
（二）企業員工培訓流于形式
目前，許多企業的培訓往往是根據業務需要進行的應急式業務培訓，而很少進行專業性較強的技能培訓，因而員工對企業提供的培訓滿意度不高。企業的員工培訓往往是流于形式，其突出問題體現在：一方面，缺乏與企業培訓的配套制度，從而使培訓沒有起到應有的作用，也就是說，企業員工培訓沒有與企業的考核、待遇相結合，從而沒有使培訓發揮對員工的激勵作用。另一方面，對于員工培訓缺少科學有效的評價機制，許多員工往往不重視企業培訓，培訓后的知識和技能也沒有顯著提供，而且還浪費了企業的成本，同時企業培訓后缺乏有效的反饋和評價體系，培訓的效果難以量化和顯現，即使有些評價指標，但往往以定性評價為主而缺乏操作性和客觀性。由此，正是由于企業員工培訓流于形式，而致使企業人力資源管理難以達到預期的效果和目的。
（三）企業缺乏有效的績效考核體系
績效考核是一項極為復雜的工作。企業的績效考核是企業人力資源管理的重要依據，其對于企業加強管理、提高效益、增強企業競爭力具有重要作用。目前，許多企業的績效考核體系仍是沿用計劃經濟時代的績效考核機制。從嚴格意義上來說，這種考核體系并非現代意義上的績效考核體系。這種計劃經濟時代的考核機制早已不適應于市場經濟的發展，從而也缺乏實用性。由于許多企業長期缺乏科學的績效考核體系，企業管理者對員工的考核往往是根據管理者對員工的印象來決定的，從而難以體現績效考核的公開、公正、公平與全面的原則，這挫傷了企業員工的積極性、主動性和創造性。同時，許多企業沒有將績效考核工作列入企業人力資源管理的規劃，更沒有制定有關企業人力資源績效考核體系的相關制度。由于企業缺乏有效的績效考核體系，從而致使企業難以進行有效的績效管理，進而也難以充分發揮企業員工的積極性、主動性和創造性。
（四）企業人力資源管理激勵機制不健全
目前，許多企業還沒有建立與適應市場經濟相適應的科學、規范的激勵機制。企業激勵機制不健全主要表現在以下幾個方面：（1）分配方式傳統。許多企業仍偏重于物質激勵，沒有考慮人的多層次需求，仍然主要采用工資、補貼加獎金的貨幣化分配方式。（2）不同工種的員工收入差別不大。例如，許多企業的業務類員工和政工類員工收入差別不大，同時沒有真正形成良好的薪酬管理體系，也難以對各類員工實施有針對性的激勵，特別是一些技術人員的收入明顯低于管理人員，這挫傷了技術人員的積極性、主動性與創造性。（3）活性工資比例不大。許多企業的活性工資的比例占有量很小，從而致使企業調動員工積極性所采取的措施力度有限。（4）員工收入與其工作績效關聯力度不大。許多企業工資薪酬分配形式單一，主要依據工齡、職稱、行政級別、學歷等要素確定員工薪酬，造成干多干少一個樣，從而挫傷了員工工作熱情以及工作積極性、主動性和創造性。
二、企業發展戰略的人力資源管理模式構建
人力資源是經濟全球化競爭成敗的關鍵。隨著全球化的步伐加快，世界經濟在全球范圍內進一步融合，隨著網絡經濟和高新技術產業的迅猛發展，人力資源管理作為新的生產要素，成了世界關注的問題。從企業發展戰略來看，企業要建立面向未來發展的現代化人力資源管理模式。
（一）樹立戰略人力資源管理的理念
戰略人力資源管理，就是以企業戰略為導向的，通過人力資源管理與企業戰略的系統整合，構建企業戰略性人力資源，有效進行戰略實施行為的管理，使企業獲取競爭優勢，從而達成戰略目標的有計劃的人力資源管理活動。戰略人力資源管理可以幫助企業根據市場環境變化及其人力資源管理自身的變化與發展，建立和完善企業的管理方法，對于企業管理具有指導作用。戰略人力資源管理的理念堅持以人為本。這就要求把廣大員工的根本利益作為企業的出發點和落腳點，將滿足廣大員工的根本利益和促進人的全面發展作為企業發展的戰略核心。只有樹立了戰略人力資源管理的理念，才能真正地尊重廣大員工和愛護廣大員工，形成尊重人才愛護人才的良好企業氛圍，從而制定出有效的留住人才的措施。在經濟全球化的形勢下，企業之間的競爭實質上是人才的競爭，人才的主動性、積極性和創造性的調動和發揮，最終決定著企業的生存和發展，因此，從企業發展戰略的角度來看，企業必須樹立起戰略人力資源管理的理念。
（二）構建科學化的培訓教育體系
科學化的培訓教育體系的建立應考慮以下幾個方面：（1）培訓教育體系應與企業的發展戰略一致。在企業發展的不同階段，企業對員工的要求是不同的，所以員工的工作內容也會不同。隨著企業的不斷發展及業務的不斷升級，就需要對員工進行培訓，是他們掌握新的工作所需要的技能，從而適應不斷變化的工作環境。企業在選擇培訓方式上，應根據企業的內部資源、及員工個人的情況采取內部培訓、外聘培訓，也可選擇在職培訓或脫產培訓。（2）培訓結果應該與員工個人利益相掛鉤。員工的培訓活動結束后，人力資源管理部門應及時對員工的培訓內容及結果做出評估，并且跟蹤培訓后員工工作績效改進情況，及時對員工的培訓績效改進情況給予肯定，并給予一定的崗位調整或升級。因為在培訓活動中，盡管企業投入了資金，員工個人也投入了很多的精力及時間。如果員工在培訓后，在企業的工作環境及崗位沒有任何變化，會嚴重打擊職工的培訓及學習的積極性。因此，對那些經過系統培訓、技能明顯提高的員工，企業要及時地承認其新價值，為其提供加薪或者職位晉升的機會。（3）員工的培訓工作應緊密結合員工的個人職業發展規劃。企業應建立個性化、有針對性的培訓計劃，員工的培訓應結合員工的興趣特長和企業崗位的需要，從而做到把員工培訓與員工的個人職業發展規劃相聯系，使員工的知識和技能得到更新和提高，讓員工明晰地看到自己在企業中的發展空間及發展前途，使員工對企業產生歸屬感，這樣才能使員工與企業結成長期合作的伙伴關系，調動員工的工作積極性。 （三）構建系統化的績效考核體系
績效考核是對企業員工的德才、素質、潛力、優缺點、個性、價值觀等多個方面進行全面客觀地評估及測量，從而得出被考評者能否勝任原崗位的結論。績效考核體系針對不同人員應有不同的評價標準及考評程序，如針對管理干部、工程技術人員、營銷人員、生產管理人員、操作工等就應有不同的標準和程序。構建開放式的績效考核體系，需要注意以下兩個方面：（1）企業高級管理層需全力支持，使人力資源績效考核成為企業的基本管理制度。目前，很多企業的績效考核還有計劃經濟體制的影子，管理理念陳舊。在這種企業環境里，如果想建立現代企業制度，建立人力資源績效考核制度，企業高級領導層就必須首先認識到人力資源的重要性，認識到人力資源績效考評制度的重要性，這樣企業才能有所發展，才能調動職工的勞動積極性。否則，再好的制度，沒有領導層的重視，也是無法完成的。（2）建立有效的績效考核機制。把企業的發展戰略目標進行分解，設立與企業發展戰略目標相負的崗位發展目標，從而使每個崗位都是達成企業發展戰略目標的重要組成部分，使每個員工感覺到自己的工作直接關系到企業的長遠發展。有效的績效考核機制主要包括以下幾個方面：首先，全方位的考核。全方位的考核包括上下級之間互評、平級之間評議，以及部門之間互評等。其次，量化考核、細化到人。再次，定期總結、檢查評議結果。各部門要及時做出工作總結，對照上一階段的工作目標找出差距、進行自我評價，然后制定下一階段的工作計劃，工作計劃及述職總結都要與上級領導商議，雙方認可方可實施。
（四）健全人力資源的激勵與約束機制
健全企業人力資源的激勵與約束機制就要做到：（1）健全企業人力資源激勵機制。對人力資源最有效的激勵就是讓他們分享企業經營發展的成果，而分享成果的方式包括給予員工物質激勵和非物質激勵。在物質激勵上要重構符合人力資源特點的薪酬激勵機制，具體做法是：實行新的工資激勵政策，按照各類人才創造的業績、效益、成果給予相應的報酬；讓人才獲得相應的投資收益；科技人員的技術成果參與分配；部門或員工為企業帶來的效益給予獎勵。在非物質激勵上要做到：重視員工的職業生涯設計，使員工的個人發展與企業的可持續發展得到最佳的結合；創建“學習型組織”，為員工創建良好的學習氛圍。（2）健全企業人力資源約束機制。一方面，要加強企業內部約束，一是合同約束，也就是通過簽訂符合法律程序及規范的合同來約束員工；二是機構約束，也就是建立健全企業的組織機構，更好地促進決策層面與員工之間的溝通交流；三是章程約束，也就是利用企業章程來約束；四是在激勵中體現約束，充分利用多種手段強化約束；五是偏好約束，也就是盡量做到人盡其才，充分發揮員工的優勢，為員工提供適合自身發展的舞臺。在加強企業內部約束的同時，還要加強對人力資源的外部約束，一是法律約束，通過建立健全法律法規來達到約束的目的；二是道德約束，通過社會倫理道德來規范員工行為；三是市場約束，規范人力資源市場，約束人力資源的非規范流動；四是社會團體約束，通過建立人力資源社團組織，從而起到約束作用。通過健全企業的人力資源激勵與約束機制，可以有效實現人力資源管理的最大效果。
（五）實施人力資源信息化管理
當前，人類社會正處于信息化時代。在信息化時代，企業要實施人力資源管理的信息化，實施信息化管理。實現信息化管理是現代企業發展并贏得競爭優勢的必然選擇。企業應建立人力資源信息化管理系統，通過信息化管理，人力資源管理部門能夠清楚地了解人員結構及崗位配置情況，信息化管理系統能夠根據給定的崗位要求，自動篩選人才，實現人才的內部選拔，保證人力資源的合理流動及配置。同時，實施人力資源信息化管理還可以為企業領導層提供查詢功能，及信息功能，實現知識共享及員工之間溝通交流，增強企業凝聚力、節省企業的經營成本。企業要實施人力資源的信息化管理，一方面要通過結合企業內部各項管理規范、質量標準、業務流程等特點開發企業信息化管理系統軟件，建立網絡協調共進工作平臺，對所有員工工作流程實行網絡管理，實現企業內部工作流程的信息化管理；另一方面，實行統一的數據管理。包括將企業的組織機構、績效考核、人才測評、合同管理、干部考核、薪酬體制及其他功能統一于數據管理。人力資源的信息化管理極大地提高了人力資源管理的速度及效率，使人力資源管理不再是單調及重復的事務性工作，從而改變了企業員工的競爭方式，給企業提供了新的利潤空間。
總之，從企業發展的戰略視角來看，有效的人力資源管理將給企業帶來豐厚的回報，人力資源管理必將成為企業核心競爭力的源泉，從而使企業在激烈的市場競爭中處于優勢地位。同時，擁有人力資源的企業，在企業發展過程中，將不斷創造競爭優勢。為此，企業及其管理者必須從企業發展的戰略高度重視人力資源管理，并在實踐工作中不斷去運用，以全面促進人力資源管理的增值效應。
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人力資源戰略實施范文6
【關鍵詞】企業戰略；人力資源；管理
當前我國石油企業由于受傳統管理體制的影響，在人力資源管理在資源配置、管理職能及開發利用等方面存在著諸多管理誤區，這已成為制約我國石油企業發展的瓶頸。石油企業在建立現代企業制度的過程中，要實施自己的人力資源管理的競爭力，必須徹底打破原有的用人制度，建立新的人力資源管理機制，最大限度地發揮人力資源的作用，創造“公開、公平、公正”的用人環境，這是提升企業人力資源管理競爭力的關鍵，如何徹底改變計劃經濟體制遺留下來的消極人力資源管理的被動狀態，進一步吸引人才、培養人才和科學使用人才，是石油企業快速構筑人力資源管理競爭力面臨的挑戰性課題。
1 戰略人力資源管理的概念。
人是生產要素中最能動的要素，企業競爭力外在表現為企業產品在市場上的競爭，而實質上是生產該產品的人的競爭。技術裝備、生產工藝雖然對于產品質量十分重要，但如果沒有合適的人員進行生產和操作，再好的技術條件也不一定能生產出合格的產品。在現代化的市場條件下，產品的競爭更體現在對市場的開拓和定位上，而這些領域正是人的因素在起著關鍵的作用。現代市場經濟條件下，企業發展戰略制定得是否科學，決定了企業長期發展的方向和潛力。人是生產要素中最能動的要素，也是最難管理的要素，傳統的人力資源管理的著眼點在于維持企業正常的運轉，著眼于解決企業日常生產經營中出現的問題，如何將人力資源管理與企業長期發展戰略結合起來，對于企業生存與發展的意義就十分突出了。
戰略人力資源管理不同于傳統的人力資源管理，其目的是將企業的人力資源管理真正融入到企業的戰略中去，從而為實現企業戰略目標提供強大的人力資源支撐。有學者認為戰略人力資源管理是“為了使企業能夠實現戰略目標所進行的一系列有計劃、具有戰略意義的人力資源部署和管理行為。”戰略人力資源管理與傳統的人力資源管理在管理理念上有著根本的不同，傳統的人力資源管理的指導思想是對人員進行外部的、孤立的和靜止的管理，而戰略人力資源管理則從系統論的思想出發，強調對人進行內在的、整體的和動態的管理，把人作為一種有效的資源，認為人能以各種手段為完成組織目標而發揮主觀能動性，而這種主觀能動作用真正的來源又恰恰是組織對人力資源進行開發的結果[ 1 ] 。
企業發展戰略的實施離不開其所處的經濟環境，而經濟環境是經常變化的，這就要求企業戰略人力資源管理應該保持充分的彈性與靈活性，既能夠適應企業長遠發展的人力資源需要，也能夠及時解決企業生產經營中所遇到的各種技術性與管理性的問題。這樣，僅僅依靠對企業內部員工的培訓與開發顯然不夠，同時由于企業用工規模的限制以及人力成本的限制，企業不可能將所有需要的（包括臨時需要、經常需要和長期需要的）各種員工都招聘到企業中來。所以，如果能充分利用社會巨大的人力資源庫，并結合內部人力資源的開發與利用，就能構成企業戰略人力資源管理的兩個重要方面。
2 石油企業人力資源存在的問題。
2. 1 新進員工不成熟，人才隊伍存在結構性矛盾。
一方面，近年來，石油企業加大了從高校引進人才的力度，意在提高企業整體文化素質層次，但這也給企業帶來了新的問題。新進職員，尤其是新進大學生，其理論基礎強、觀念新、有朝氣、可塑性強，對新知識新技術有較強的學習和吸收能力，但部分新進大學生尚不成熟，主要存在著以下缺點：適應能力較差、耐性不足、專業知識面窄、經驗不夠、思維模式狹隘、遇到實際困難欠缺應變能力，不能將已吸納或掌握的技術知識轉換為現實生產力，運用到生產或工作中去。
另一方面，人才缺口與富余的現象并存，“一線緊、二線松、三線臃”
是石油企業普遍存在的結構性問題，通用性人才過剩，專業技術性人才緊缺，尤其反映在一線人才隊伍頗為緊缺。在生產過程中，若緊缺性人才不能得到及時的填補，單位生產量壓力過大，就容易導致生產的斷層，無疑將對企業造成巨大的損失。
2. 2 存在人力資源損耗。
一方面，石油企業崗位調換相對缺乏靈活性，員工多是長時間在單一的崗位上進行重復勞動，當熟悉工作流程和方法后，開始逐漸喪失工作熱情，逐漸對工作產生疲乏感和單調感。這種重復性作業會加速對員工體能和精力的耗費，造成勞動效率低下，甚至員工可能以工作沒有激情和挑戰性為緣由而離職，從而產生了人力資源的有形損耗。另一方面，隨著現代科技迅猛發展，企業員工知識技能的更新速度若趕不上該行業的科技更新速度，將造成企業生產能力相對滯后，即產生了人力資源的無形損耗。人力資源有形與無形損耗主要是企業生產環境及人才配置不當、人才培訓力度或方式不當造成的。
2. 3 績效考核和績效管理的科學性有待提升。
大部分石油企業還沒有建立起科學、系統的績效管理體系。現有的考核系統過多地繼承了以往計劃經濟體制下的考核方法，考核導向和目的不明、考核內容和標準不準確、考核方法和手段不科學、考核指標定性判斷多、定量判斷少。企業往往把對員工態度和能力的考核與工作結果、工作過程的考核混在一起，這樣的考核內容和標準容易受考核者價值觀、態度和被考核者人際關系狀況的影響，導致員工對考核公正性和有效性的質疑，影響后續績效管理工作的進行。同時，缺乏考核反饋制度，不能很好地分析員工的工作行為與實現組織期望的工作績效所要求的行為之間的差距，這就使績效考核失去了改善員工工作績效這個最直接也最重要的作用。另外，內部激勵手段極端缺乏和單一，政治手段運用比較頻繁，無法滿足員工豐富多彩的個性化的情感和精神需求[ 2 ] 。[ hi138/Com]
3 外部人力資源管理的內涵及其意義。
企業外部人力資源，主要指企業不通過傳統的招聘等方式獲得、在企業外部、并非企業一員，而為了共同的利益與企業合作的人力資源。
實踐證明，為了隨時得到自身發展所需要的人力資源，企業僅靠把外部人力資源轉化為內部人力資源，以及整合內部人力資源，是遠遠不夠的。
隨著人力資源市場的發展，越來越多的企業注意到整合外部人力資源，以彌補企業內部人力資源的不足與局限，開拓出一條借助社會人力資源發展自己的新路。
企業外部人力資源的主要特征在于具有可選擇性和相對無限性。
來源于社會的方方面面，在數量規模和質量水平上非常豐富。每個企業都可以根據自身的需要，按照自己的特殊要求與標準，在各種外部人力資源中進行選擇。企業整合外部人力資源具有相對無限性。這里所說的相對無限性，是指企業外部的人力資源結構豐富、知識儲量充足、人才數量眾多。企業整合外部人力資源的相對無限性，給企業帶來了無限的希望和光明的前景。首先，充分利用外部人力資源，在一定程度上能夠解決企業人才短缺問題，有利于企業突破自身的局限性。其次，利用外部人力資源可以節省企業內部的培訓與開發費用，而且外部人力資源尤其是智力資源、技術支持的引進，可以有效解決特定的問題，一次付費， 企業長久受益，這樣就大大降低了企業的運行成本。再次，有效利用企業外部人力資源，也是企業提高創新能力、培育核心競爭優勢的重要舉措。
4 提升石油企業人力資源管理的策略。
為了石油企業的長遠發展目標，在企業中實施戰略人力資源管理尤為必要。通過采用內外整合的人力資源管理，并使之與石油企業長遠發展戰略相配合，才能夠提高企業的可持續發展能力，提高其核心競爭力[ 3 ]。
4. 1 以實施戰略人力資源管理為導向，進行有效的內部人力資源規劃。
開發內部人力資源，重新定位人力資源在企業發展中的地位，塑造適合企業發展的戰略人力資源管理環境是企業戰略管理的一項重要工作。為此，要重新評估和改進石油企業的業務流程，在此基礎上優化崗位配置，規劃人力資源使用。首先，要對業務流程的每個重要節點進行研究，將同部門中相似工作歸并，不相容的工作分離，以提高效率為導向，設置業務流程關鍵崗位，與業務流程關聯度不高的崗位設置為輔助崗位。同時，要重新設定各個崗位的具體要求，明確各崗位的相應職責及所需要的人才素質能力水平，這樣，就可以將落實到具體流程的企業戰略需要與人員素質密切結合起來。根據這些崗位的職責要求選取的人才，才是能夠符合企業需要的。其次，在優化業務流程的基礎上，制定科學的關鍵崗位的人員數量、質量規劃和企業員工總數的規劃。進行數量規劃，要尋找出業務流程上的關鍵崗位的驅動因素，找出與這些崗位所需人員數量有著最直接聯系的因素，確定關鍵崗位人員和人員總量需求。
同時，還需要建立有效的員工激勵機制和高效、多層次的石油企業績效管理體系。石油企業員工作為企業知識資本的擁有者和知識資源的使用者，其主動性、積極性和創造性的調動以及發揮程度如何，直接決定了企業的創新能力，最終決定著企業能否獲取并保持競爭力。可以大力推行負激勵，比如引入末位淘汰制等，給員工以適當的壓力，促使其努力提高工作效率。建立多層次、多樣化的激勵制度，石油企業員工不僅關注的是衣食住行以及工資、福利待遇，而且，相對其他行業的員工而言，他們也有對榮譽的渴望。因此，也要附之以贊許、參與和溝通的配合，對于物質上的和精神上的要各有側重。激勵形式要靈活多變，保持原則性與靈活性相結合的原則。
4. 2 建立靈活、高效、覆蓋面大的外部人力資源開發利用機制。
外部人力資源開發利用的具體策略和方式，對于不同的企業說來，由于其自身情況、所處環境、開發利用的目的以及被開發利用對象的狀況等的不同而必然有所區別。外部人力資源開發利用的優勢在于它的多樣性、靈活性和具體有效性。所以，石油企業應該從實際出發，根據自己所處的具體情況，實事求是地制定和采用富有特色的有效的策略和方式。當然，這并不排斥我們學習和借鑒他人的經驗和做法。例如，借船出海、結盟合作、業務外包、資源共享、吸收引進等都是可資借鑒的策略和方式。這些方式都要求具有一定的穩定性和靈活性，要能夠始終掌握足夠的外部人力資源總量，并保持與企業需要相適應的人力資源結構，以備企業不時之需。這就要求企業管理部門與外部人力資源保持良好的溝通，一方面宣傳自己的企業，一方面擴大外部人力資源的覆蓋面。
靈活性是指外部人力資源的管理要根據企業的生產經營特點和技術與管理的要求，不斷進行更新，對企業所掌握的專家庫、智力庫都要求及時更新，淘汰落后的、不適用的人力資源，而不斷納入最新、最先進的智力和勞動力因素。
人力資源對企業發展影響重大。目前，石油企業在人力資源損耗、人才隊伍結構配置及人才激勵機制等人力資源管理方面存在問題。因此，需要優化內部人才隊伍結構，強化企業激勵機制，并整合外部的人力資源管理，以提高石油企業的競爭發展能力和綜合實力。 []
參考文獻
[ 1 ] 廖三余。 人力資源管理[M ] ， 清華大學出版社， 2008年7月。
