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人力資源規劃分析范文1

關鍵詞：項目管理；人力資源管理；組織規劃；團隊建設

1.項目人力資源管理的內容

1.1項目管理的定義

所謂項目管理，就是項目的管理者，在有限的資源約束下，運用系統的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效地管理。

1.2項目人力資源管理的目的

通過確保項目組織獲取具有相應技能和良好極力的員工。從而形成項目團隊，通過管理項目團隊來實現項目目標并培養項目核心人力資源的競爭優勢。

1.3項目管理人力資源管理的主要內容

項目中人力資源管理的主要內容包括組織規劃、人員招聘和團隊建設三大部分。項目在的組織規劃和人員配置方面，項目的組織規劃就是對整個工程人力資源的計劃和安排、按照工程目標的要求，通過分析和預測，給出組織結構的設計、崗位分析、和設計、人員配備等。

2.項目管理人力資源管理中的問題

2.1組織規劃中存在的問題

在組織規劃中，項目經理的問題是主要問題。項目經理在項目管理中起著關鍵的作用。項目經理在工作職能中出現的問題有，項目經理在被任命為項目經理之前通常只是一個技術或業務方面的專家或任務執行者，而現在的項目往往需要的是一個通才的項目經理，而不是單一的專家。其次，項目經理具有人的弱點，在面對困難的時候，不是所有的項目經理都能夠保持積極看待問題和解決問題的態度，當項目經理對自己的項目不感興趣沒有熱情的時候，他是無法做好項目經理的工作的。除次之外，項目經理的能力不足也是造成項目無順利完成的一個因素之一，現在的項目經理往往管理能力不夠，無法很好的發揮項目經理在項目中的作用

2.2團隊成員溝通與激勵存在的問題

項目團隊之間的溝通是十分重要的，信息無法暢通的溝，會增加團隊沖突。在項目管理中70%的錯誤是由于缺乏有效的溝通引起的。首先，是與高層管理人員溝通存在的問題，項目經理不能把自己項目的情況向高層管理人員反映，高層管理者就不能了解該項目的情況，無法得到必要的資源，導致項目的進度不能保證。其次，是與客戶的人際溝通的問題。由于項目本身所具有的一次性、復雜性、專業性等特點，團隊與客戶之間存在的沖突是難以避免的。客戶對項目實施過程不滿意，造成項目實施組織信譽的下降，從而影響組織的長遠目標。最后，項目團隊內部的協調溝通問題也是十分重要的。項目經理和成員是項目團隊的主體部分。團隊之間不能良好的溝通，不能有效的鼓勵團隊建設和組織合作，更加不能建立自愿、相互依賴的項目團隊。

在項目團隊中，激勵機制的不完善也是一個重要的問題，激勵機制的不健全，導致項目成員對項目的忠誠度下降、積極參與熱情下降、創新能力下降、團隊協作力下降等等。

2.3團隊建設中存在的問題

現在的項目管理活動大都把重點放在技術問題上，而忽略了人的因素，無論什么類型的項目，人的因素發揮不好，項目過程就不能順利。怎樣發揮好人的因素，培養企業的團隊文化是不可或缺的。沒有穩定而具體的團隊目標，全體團隊成員沒有行動指南，無法激勵和促進團隊成員按期完成任務。

績效管理是項目團隊的一套反饋機制，沒有良好的績效管理機制，項目主管與員工之間不能建立績效伙伴關系，員工績效意見不能改善，符合戰略要求的核心專長和技能不能得到開發和加強。這樣的績效管理不僅不能促進企業的績效，也大大降低了團隊協同作用，對高效協作產生不利的影響。

3.項目人力資源管理中存在問題的對策

3.1組織規劃中問題的對策

現在項目管理中，項目經理的技術技能強調是的通才，而不是單一學科的專家。項目經理的主要工作職能已經發生了根本性的變化，很可能花費90%甚至更多的個人時間用語組織或個人的溝通。按照傳統方式選拔的項目經理必須竟快完成其工作職能的轉變。在項目經理的個性因素問題方面，應積極主動。積極主動的態度使項目經理的工作熱誠感染其他員工，激發對項目成功的信心，有利于項目經理發揮其影響力，影響整個項目的執行。項目經理必須具備領導能力，領導只能是項目經理的首要只能。任何項目的完成都需要有效的領導。擔任項目經理的人，技術職能弱化，領導能力和管理只能必須強化，否則無法真正實現項目管理。超級秘書網

3.2團隊成員溝通與激勵存在的問題

對于項目來說，要科學地組織、指揮、協調和控制項目的實施過程，就必須進行有效的人際溝通管理。能夠有效地減少項目沖突。如果領導者經常參與項目中，給希望表現的項目參加成員機會，有助于提高團隊活力。對于團隊內部的溝通協調問題，建立良好的團隊內部的協調溝通，鼓勵團隊項目成員公開表明自己的看法，了解彼此看問題的角度和價值觀、參與決策以及結果評估。

激勵機制中的問題的對策。現代項目管理方式的實施提高了對項目的控制水平，項目經理和項目成員感覺到參與項目工作比其他職責更能帶來聲望，因為，項目管理體現了專業化的科學管理方式。項目實施過程中員工激勵的主要目的是保持項目成員對項目的忠誠度、積極參與熱情、激發其創新能力、增強團隊協作力。

3.3團隊建設中存在的問題的對策

人力資源規劃分析范文2

一、職業生涯規劃的基本內涵 

職業生涯主要是指一個人一生的工作經歷，特別是職業、職位的變遷及工作理想的實現過程。一般說來，職業生涯規劃需要對影響一個人職業的主客觀因素進行分析，在通過相應的測量、總結，確定出一個較為明確的事業奮斗目標，再制定出相應的工作、教育、培訓計劃，以促使目標的實現，當然這需要個人與組織在職業生涯規劃中的各個階段實現有機結合，以確定出最佳的職業奮斗目標，并為之作出行之有效的活動。由此可以看出，職業生涯規劃的主體由個人與組織兩部分組成，且兩者在規劃和和實施職業生涯規劃的過程中發揮著不同的作用。對于個人而言，這是需要企業員工個人做好自我管理，而對于企業這一組織而言，需要其發揮好協調引導的作用，在幫助員工進行職業規劃的同時，為其提供必要的訓練與機會，以更好促使員工職業生涯目標的實現。 

二、職業生涯規劃對企業人力資源管理的影響 

1、有助于企業挖掘和留住人才，提高工作效率。對大部分人而言，人們在認識自我的過程中往往不夠客觀與準確，所以總是存在著誤區與偏差，由于無法正確認識到自身的優缺點，這也導致其在工作中不能很好發揮出自己的特長。而這時就需要企業發揮出其人力資源管理的作用，通過企業對員工制定相應的職業規劃，在幫助員工更好的認識自我的基礎上，實現企業對人才的挖掘，以增強整個企業人才隊伍的實力與質量，從而提高整個企業的工作效率，為企業創造更多的利益與財富。 

2、有助于企業員工實現自我，激發工作熱情。從馬斯洛的需要層次理論來看，人類的需求包括五種，而需要層次由低到高排序分別包括：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求。在其金字塔最底層為人的基本需求，如衣食住行等等，而金字塔的最頂層為精神層面的需求，即自我實現的需求，主要體現為幸福感、成就感、自豪感等等的獲得。而職業規劃就是通過對企業員工各個階段的發展制定出相應的目標與實現步驟，讓員工在不斷的學習與進步中，使其自身的專業能力得到提升，職位得到更好的發展，讓企業員工的工作熱情在實現自我的過程中進一步得到激發。 

3、有助于構建科學的人力資源管理體系。做好企業員工職業生涯發展規劃，是構建企業科學的人力資源管理體系的基礎與前提。同時，科學高效的人力資源管理體系能夠為企業的發展儲備實力雄厚的人才隊伍。因此，做好企業員工的職業生涯規劃，是促進企業發展的戰略基礎。而科學的人力資源管理體系，應當包括行之有效的考核晉升制度、培訓制度等等，以更好激發員工的工作熱情，從而提高工作效率。 

三、職業生涯規劃視閾下的企業人力資源管理策略 

1、以員工為中心，增強企業職業生涯規劃的能力。 

隨著現代企業的不斷發展，職業生涯規劃成為企業廣泛采納并使用的人力資源管理方式之一，但在對企業員工進行職業生涯規劃的過程中，應當堅持以企業員工為中心，從思想上和認識上，從管理層到員工本身，都應當重視對職業生涯規劃。當然，在這一過程中，離不開企業人力資源管理部門的組織與指導，想要系統開展職業生涯規劃，就必須落實好策劃到培訓、咨詢到監督的各個環節。同時，企業中從事職業生涯規劃的工作人員，應當不斷加強學習與研究，以組建一支更具專業性的職業生涯規劃指導隊伍。 

2、開發服務措施，為員工提供多種職業選擇。企業員工對于所從事工作的滿意程度，將會直接影響到其自身的工作動力。因此，企業應當為員工提供先進的職業測評工具與方法，讓企業員工更清楚的了解與認識自己，并在此基礎上，為其提供更全面的當前就業環境和行業環境發展趨勢與要求，幫助企業員工明確職業發展方向，從而做出科學的職業決策，并以此制定出階段性的職業發展目標，幫助企業員工實現更好的職業發展。與此同時，企業應當擴大對企業員工的培訓范圍，盡量在征集企業員工培訓意愿的基礎上，有針對性開展教育培訓工作，以提高培訓效果，從而使企業員工的專業技能得到真正有效提升。 

人力資源規劃分析范文3

解決措施。

一、SWOT分析法簡介

SWOT分析法最早是由美國舊金山大學的管理學教授在20世紀八十年代初提出來的，通常運用于市場營銷領域是競爭情報分析常用的方法之一。SWOT分析法有利于人們對組織所處情景進行全面、系統、準確的研究，有助于人們制定發展戰略和計劃，以及與之相應的發展計劃和戰略。

首先，運用SWOT分析法要運用各種調查研究方法，分析出公司所處的各種環境因素，即外部環境因素和內部能力因素。外部環境因素包括機會因素和威脅因素，它們是外部環境對公司的發展直接有影響的有利和不利因素，屬于客觀因素，一般歸屬為經濟的、政治的、社會的、人口的、產品和服務的、技術的、市場的、競爭的等不同范疇；內部環境因素包括優勢因素和弱點因素，它們是公司在其發展中自身存在的積極因素和消極因素，屬主動因素，一般歸類為管理的、組織的、經營的、財務的、銷售的、人力資源的等不同范疇。在調查分析這些因素時，不僅要考慮到公司的歷史與現狀，而且更要考慮公司的未來發展。

其次，將調查得出的各種因素根據輕重緩急或影響程度等排序方式。在此過程中，將那些對公司發展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠的影響因素優先排列出來，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在后面。在完成環境因素分析和構造后，便可以制定出相應的行動計劃。制定計劃的基本思路是：發揮優勢因素，克服弱點因素，利用機會因素，化解威脅因素；考慮過去，立足當前，著眼未來。運用系統分析的綜合分析方法，將需要考慮的各種環境因素相互匹配起來加以組合，得出一系列公司未來發展的可選擇戰略。把SWOT分析中的四個維度綜合起來考慮，即可以構建SWOT矩陣。（表1）

二、人力資源規劃的內容與意義

（一）人力資源規劃的內容。人力資源規劃自七十年代起，已成為人力資源管理的重要職能，并與企業的人事政策融為一體。人力資源規劃是一項系統的戰略工程，它以企業發展戰略為指導，以全面核查現有人力資源、分析企業內外部條件為基礎，以預測組織對人員的未來供需為切入點，通過人事政策的制定對人力資源管理活動產生持續和重要的影響。即“把人員的供給內部的（現有的員工）和外部的（要雇用或正在尋找的員工）在給定的時間范圍內與組織預期的空缺相匹配的系統”。可簡言之，在正確的時間選擇正確的人于正確的位置做正確的事。（表2）

（二）人力資源規劃的意義。人力資源規劃是各項具體人力資源活動的起點和依據，直接影響著企業整體人力資源管理的效率。在人力資源管理職能中，人力資源規劃最具戰略性和積極的應變性。組織發展戰略及目標、任務、計劃的制定與人力資源戰略及計劃的制定緊密相連。人力資源規劃規定了招聘和挑選人才的目的、要求及原則；人員的培訓和發展、人員的余缺都得依據人力資源規劃進行實施和調整；員工的報酬、福利等也是依據人力資源規劃中規定的政策實施的。

在企業的人力資源管理活動中，人力資源規劃不僅具有先導性和戰略性，而且在實施企業目標和規劃過程中，它還能不斷調整人力資源管理的政策和措施，指導人力資源管理活動。因此，人力資源規劃處于整個人力資源管理活動的統籌階段，它為下一步整個人力資源管理活動制定了目標、原則和方法。人力資源規劃的可靠性直接關系著人力資源管理工作整體的成敗。所以，制定好人力資源規劃是企業人力資源管理部門的一項非常重要和有意義的工作。

三、SWOT分析法在人力資源規劃中導入的可行性分析

SWOT分析法原本來自市場營銷領域，通常是市場戰略分析家們用來分析企業內外部環境、制定企業發展戰略的一種使用技術。然而，技術方法本身不具有專業性，我們同樣也可以借用SWOT分析法為與企業戰略緊密聯系的人力資源規劃服務，并且從SWOT分析的方法理念來看，在人力資源規劃中使用SWOT分析法也是切實可行的。原本對企業內部環境的優勢和劣勢分析，在人力資源規劃中可以轉化為企業的目前人力資源狀況的優勢和劣勢分析，而企業外部環境的機會和威脅分析，就相當于對勞動力市場的影響因素、可供選擇的人員的前景分析和競爭對手的威脅。綜合自身的優勢和劣勢，認清周圍的勞動力市場環境和前景，企業可以減少決策的難度，更準確地制定人力資源規劃。

（一）運用SWOT分析法使復雜的信息清晰化。“決策，管理者的工作實質”這是現代管理的一句名言，人力資源管理當然也不例外。人力資源規劃作為人力資源管理的起點，它本身也是一個決策的過程。而在決策中至關重要的是準確、及時和相關的信息資料。

如今，企業面對著越來越復雜的市場環境，如何根據外部情況的變化要求和企業特有的狀況合理地做出規劃，是企業必須面對的問題。人力資源規劃是一個復雜的認知過程，決策者不僅需要涉及有關自我和環境的信息，還要仔細衡量各種可供選擇的信息。可以說“信息決策”是人力資源規劃中的重中之重。而通過SWOT分析法制定人力資源規劃，列出企業的優勢、劣勢、機會、威脅，使復雜的信息明朗化，使企業決策者能夠清楚地認識企業所處的情況并加以分析，提高了決策準確性。

（二）運用SWOT分析法進行內部營銷，使人力資源規劃更具戰略性。企業通過運用SWOT分析法進行內部營銷使人力資源管理與企業總體戰略保持一致。如同企業業務戰略需要變化和發展一樣，企業的人力資源規劃也在要求變化和發展。企業不同的業務戰略環境影響著人力資源規劃，不同的企業環境需要具有不同能力的人力資源。在環境變化的時候，企業往往希望招募到適合新環境的人，這實際上就是確定新的人力資源規劃要求。

企業根據人力資源SWOT分析，特別是分析、比較競爭對手在核心競爭力中的人才優勢，選擇具有競爭優勢的戰略，保持自己最優秀的人才，防止其流入到競爭對手公司；從社會上吸引競爭對手沒有或比對手的關鍵人才更優秀的人才；或者直接從競爭對手那里吸引其核心人才。通過SWOT分析法來構建SWOT矩陣，有利于人們對企業所處情景進行全面、系統、準確的研究，采取相應的WT戰略、WO戰略、ST戰略和SO戰略。因此，運用SWOT分析法將使人力資源規劃更具戰略性。

（三）運用SWOT分析法建立四維立體人力資源規劃。在傳統的人力資源規劃中，往往采取單線的人力資源分析和戰略選擇，而此種方法，并不能有效地結合企業自身和外部環境情況，同時又容易陷入人力資源規劃陷阱中。即存在暈輪效應：決策者容易對企業某方面的突出情況而影響整個計劃的制定。采用在人力資源規劃中導入SWOT分析法，企業并不需要花費時間和精力去追逐那些目前看起來更有利的機會。相反，如果能夠將企業的優勢和即將來臨的機會很好地進行匹配，那么這個企業也會在未來的競爭中處于最佳有利的地位。同時，也不需要刻意擔心企業的劣勢所在，而可以用機會來把劣勢趨于最小。把SWOT分析中的四個維度（內部優勢因素、弱點因素、機會因素和威脅因素）綜合起來考慮，建立四維立體人力資源規劃。

（四）運用SWOT分析法使人事決策科學化。從現代企業管理的要求和市場人才競爭的加劇來看，“領導說了算”的人事決策方式風險越來越大。而把SWOT分析法運用于人力資源規劃中，通過利用變量因數法給SWOT矩陣中每個緯度的每一項因素配以權重，并根據權重進行定量分析，根據當時當地的人才市場情況和企業具體情況，用數量化的方式把企業優勢、機會結合起來與劣勢、威脅相比較，才能夠清晰地分出自己選擇戰略是否比他人具有優勢。把人員任免的話語權交給一套人事決策模型，而不是交給某一個或幾個人，這必然將大大提高人事決策的科學性。

因此，SWOT分析也可以看作是在人力資源規劃中的一種可利用技術。通過這種方法，企業能夠更準確地進行自我評估，更清晰地認識自己所處的機會威脅和自身的優勢劣勢，從而能夠就外部人力資源狀況和企業自身的情況做出最佳的決策，制定出更科學、準確、富有戰略性的人力資源規劃。

四、SWOT分析在人力資源規劃中的具體應用

（一）構建企業的SWOT矩陣。企業通過與其他企業比較，并考察自己所處的勞動力市場環境，認清自身的優勢和劣勢，以及周圍環境的機會和威脅，就可以構建出自身的SWOT矩陣。做好人力資源規劃的重要一點是：診斷和評價現有的人力資源狀況，對企業內部人力資源狀況進行系統性清查，這是做好人力資源規劃的第一步，也是必不可少的一步。在沒有摸清自身人力資源家底的情況下，就進行所謂的規劃過程，其結果肯定會失敗的，要么預測不準，要么會造成資源的浪費。需要考慮的內部因素包括：企業的經營目標和發展戰略、企業現有的人力資源結構水平、企業的薪資福利水平等；外部因素包括：社會勞動力的供求關系、政府的法規政策、所處行業對人才的吸引程度等。從企業的SWOT矩陣中，我們可以清楚地看到自身的競爭力和對人才的吸引力，同時還能清晰地認識到自身人力資源狀況存在的不足和與競爭對手的差距，從而制定出更符合公司情況的人力資源規劃。

（二）定量的SWOT分析。對于不同的企業類型，個體的每一項優勢劣勢、機會威脅對其的影響程度是不同的。而且，我們在進行SWOT分析時，如果只考慮到每項因素的大致影響的話，那么隨著分析項目的增加，可能這種分析就無法得出客觀真實的結果，企業也很難分出自己相對于其他競爭對手是否具有比較優勢。所以，只有根據當時當地的人才市場的具體情況，用數量化的方式把企業優勢、機會結合起來與劣勢、威脅相比較，才能夠清晰地分出自己選擇戰略是否比他人具有優勢，從而才能做出最優的人事決策。

需要注意的是，這里SWOT分析的權重分值并不是由企業憑空想象出來的，而是基于每項評判內容對于具體行業的重要性而設定的。但是每項分析內容的權重分數是可以不同的。你可以把各權重按其重要性，分配給10分，甚至100分、或1，000分，但其他被比較項的權重也要隨之改變。這種定量的SWOT分析只是從數學的角度近似地反映問題的全貌。

（三）SWOT分析結果的運用。在明確自身的優勢劣勢、外在威脅和機會后，我們就可以利用這些信息確定企業的人力資源規劃。現我們把SWOT分析法具體應用在大連中政房屋開發有限公司中。該公司創建于1993年。經過數年的發展，公司已發展成為擁有資金五億元的大型房地產開發企業。中政公司在重視企業發展的同時，也逐漸更新了企業的發展觀念，更注重提高企業的整體素質，本著“人才是最重要、最寶貴的資源”的原則，將人力資源管理放在公司發展的重要位置，更新用人觀念、廣開渠道、引進人才。市場環境的日益變化、競爭的加劇、公司自身發展階段的變化使中政公司原本的用人制度已不能滿足公司發展的需要，需要重新制定人力資源規劃。現將SWOT分析法在應用于該公司的人力資源規劃中，如表3。（表3）

（四）運用SWOT分析法編寫人力資源規劃的流程。在人力資源規劃中運用SWOT分析法，并不是一種單線型的過程，而是一矩陣的流程。它以機會、威脅、優勢、劣勢分析為起點，制定出總體的人力資源規劃戰略，再邏輯過渡到具體的人力資源規劃。（圖1）

五、人力資源規劃中使用SWOT分析法的不足及策略

（一）SWOT分析法的靜態性導致的缺陷及其策略。人力資源規劃決策是由一系列遞進的階段組成，是某個選擇方案被選擇、履行和不斷調整的必然結果。因此，人力資源規劃的過程充滿著動態性、連續性和發展性。人力資源規劃的制定往往是在企業明確了戰略發展方向和目標的基礎上，在某一時段，基于對未來的分析和判斷做出的，是一種靜態的決策。而當企業面對快速變化的內外部復雜環境時，就必須根據實際情況的變化對規劃提出合理的調整，以適應環境，并盡量減少反應的滯后性。因此，人力資源規劃又是動態調整的，而不是一勞永逸的，最重要的是要關注其實際的執行效果。但是，SWOT分析本身卻是一種基于某個時間截面段的靜態分析方法，它不能夠結合過去、現在和未來的發展趨勢做出綜合評判。而且在人力資源規劃中實施SWOT分析，通常是依據已經存在的現實形態和觀點來分析自我和周圍環境，而很少考慮到未來環境的發展所帶來的可能機會和危險，這種目光短淺的做法會導致忽略很多新的可能性。要克服SWOT分析法靜態性導致的不足，在使用SWOT分析法時，就應該重視信息的及時反饋，需要密切注意市場環境的變化，通過網絡、報刊雜志等媒介來追蹤最新的勞動力供求趨勢，根據具體的環境變化，及時修正和調整自身的SWOT矩陣，從而做出更加準確的人力資源規劃。

人力資源規劃分析范文4

關鍵詞 人力資源規劃 趨勢與特點 分層分類

中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A

一、人力資源規劃的含義與目標

人力資源規劃含義是隨著人力資源規劃自身的發展而不斷變化、不斷充實和不斷完善的。19 世紀末期之前，企業管理基本上沒有人力資源規劃的職能。

（1）從 19 世紀末期開始， 非農產業迅速發展， 工業部門發生了重大變化， 生產過程和生產技術不斷發展， 越來越多的工廠開始采用所有權和經營權分離的現代企業制度， 并且開始形成了專門從事企業日常經營活動的管理階層。此時人力資源規劃的職能便開始產生， 重點主要是如何從勞動力市場獲取企業需要的技術工人以及如何通過人力資源管理政策提高工人的生產效率。（2）20 世紀 60 年代后： 人力資源規劃的發展階段。人力資源規劃開始在企業人力資源管理中占據重要地位。（3）20 世紀 70 年代， 美國勞動就業的有關法律法規不斷健全和完善， 企業人力資源管理的政策和活動受到了更多限制，人力資源管理成為更加專業化和精細化的工作。（4）20 世紀 80 年代后： 人力資源規劃的成熟階段。此時， 人力資源規劃的重點開始強調中高層管理者的培養計劃、人員精簡計劃、企業文化塑造以及與企業重組、兼并等匹配的人力資源措施。（5）20 世紀 90 年代以來， 市場競爭更加激烈。人才的競爭， 尤其稀缺人才的競爭成為企業管理者面臨的主要難題之一。與此同時， 人力資源管理科學的發展也為人力資源管理作用的發揮提供了強有力的支持。人力資源規劃的職能定義正是在上述發展過程中不斷充實和完善。綜合對人力資源規劃的各種認識， 結合人力資源規劃的發展歷程以及企業的現實人力資源規劃實踐， 人力資源規劃可以定義為：為實現組織戰略目標與任務， 應用各種分析方法與手段， 確定組織未來的人力資源需求并制定相應的人力資源政策方針的過程。

二、人力資源規劃的發展趨勢和特點

（一）人力資源規劃的發展趨勢。

（1）企業正在使人力資源規劃更加適合其精簡而且較短期的人力資源戰略；（2）企業人力資源戰略與規劃更加注意關鍵環節， 以確保人力資源戰略與規劃的實用性和相關性；（3）人力資源戰略與規劃更加注意特殊環節的數據分析， 更加明確地限定人力資源戰略與規劃范圍；（4）企業更加重視將長期人力資源戰略與規劃中的關鍵環節轉化為行動方案， 以便于對其效果進行測量。事實上， 由于人力資源管理環境的迅速變化以及知識經濟時代人力資源在企業戰略管理中的重要性提高， 使得今天的人力資源規劃還出現了以下兩種趨勢：

一是人力資源規劃的出發點將從僅關注企業戰略目標的實現轉向兼顧員工的發展和利益， 以在更大程度上激勵員工積極性、增強企業競爭力。二是人力資源規劃從以中長期規劃為主轉向重視短期的人力資源規劃。

（二）人力資源規劃的特點。

（1）人力資源規劃與企業戰略任務相聯系， 以通過人力資源活動增強企業競爭優勢、實現企業戰略目標為根本目的；（2）無論是中長期規劃， 還是短期規劃， 人力資源規劃都更加強調具體職能計劃方案的針對性、實用性和有效性；（3）由于經營環境更加復雜多變， 人力資源規劃需要滿足較短期的人力資源戰略要求， 詳細的短期人力資源規劃成為重要組成部分；（4）人力資源規劃的編制， 要求更加細致化、明確化， 尤其對關鍵環節的數據量化分析及其對策方案制定的要求更高。

三、建立分層分類的人力資源規劃體系

（一）企業人力資源的分層分類。

對企業人力資源的認識， 不同的角度代表不同的意義。從企業運作的角度看， 員工是企業運作職能與業務的執行主體， 并分別處于不同的組織層級； 從資源角度看， 員工是企業最重要的、具有主觀能動性的人力資源； 從資本角度， 員工又是人力資本的直接載體， 是企業資本的一個重要形式； 從組織能力的角度， 員工是知識和技能的承載者， 代表著企業所擁有的專門知識、技能和能力， 也是企業核心素質的載體； 此外， 員工也是企業價值的表現形式， 企業人力資源所具有的知識性、資本性、價值性、執行性等等屬性決定了對人力資源可以建立不同的區分維度。

（二）企業人力資源規劃分層分類的方法選擇。

針對人力資源規劃的不同階段和規劃內容， 選擇不同的人力資源分層分類方法， 并據此展開規劃活動， 建立分層分類的人力資源規劃體系。（1）預測階段。預測必須更加細致， 不僅針對數量， 還必須針對員工的類型和層次。此階段必須根據最基本的、最細化的人力資源分類方法展開預測分析。此階段可以按職種和層次詳細分類并展開預測。（2）業務規劃階段。業務規劃階段的主要任務是針對企業未來人力資源需求， 制定行動方針和措施方案。這是人力資源規劃的主要目標和核心內容之一。由于人力資源管理不同職能行使的原則和標準差異較大， 規劃重點的確定也就有所不同。因此， 在人力資源規劃的招聘計劃中， 可以以職種和可獲取性對人力資源分層分類并制定相應的規劃方案； 在薪酬計劃中， 可以根據層級和職位性質進行分類規劃； 在高層接班人計劃中， 可以按能力和忠誠度進行分類并制定相應的培養使用規劃；而在其它行動方案的編制中， 則可能是以其它的方式分層分類。總之， 分層分類方法的選擇根據具體情況來確定， 目標都是圍繞建立科學、有效、適用的人力資源規劃體系。

建立分層分類的人力資源規劃體系， 是結合企業的實際情況， 以職種層次和獲取之難易程度， 對人力資源進行按級次高低和按類別差異進行人力資源規劃， 針對性強， 既可獲取到適崗的人力資源， 又可節省招聘成本和上崗引導的困難， 可幫助企業快速和準確獲取所需的人才。

（作者單位： 黃河上中游管理局）

參考文獻：

人力資源規劃分析范文5

1.人力資源規劃的概念

雖然人力資源規劃的研究已經發展了幾十年,但是學者們對于人力資源規劃的概念仍存在一定的分歧。一般認為,人力資源規劃是指為實現組織的總體目標,根據組織內外環境的變化及發展戰略,對組織現今和未來對人力資源的需求,以及組織內外部人力資源供給狀況進行科學預測和綜合平衡,以保證為組織配置足夠數量和適當質量的人力資源的一系列活動。

2.國外人力資源規劃研究

19世紀末期,出現了一系列的現代企業管理理論。人力資源管理正是隨著這些管理理論的發展而產生發展起來的。19世紀末至20世紀30年代是古典管理理論占主宰地位的時期,這一階段產生了人事管理學派,追求“事”與“人”的配合是這一階段的顯著特點。在人事管理這個階段,員工在企業的存在不被看作資源,而是簡單地以人事檔案的形式體現。直到20世紀初,在測試和面談等方面的技術出現后,人事管理開始在員工甄選、培訓和晉升等員工管理方面發揮積極的作用,但它沒有進入企業戰略決策范疇,也就沒有制定企業人力資源戰略與人力資源規劃。

20世紀20-40年代,梅奧作為行為科學早期代表人物提出了人是“社會人”而不是“經濟人”的觀點。20世紀50年代,著名管理學家彼得·德魯克提出了“人力資源”的概念,人事管理理論和實踐被推進到一個全新的發展階段——人力資源管理階段。有些企業已經根據企業戰略變化而制定的人力資源規劃。但是,大多數企業還在強調針對未來人員配置、管理人員接班、開發或人員管理一類等具體問題的專門化、功用化的規劃。這個階段還沒有制定完善的人力資源戰略,人力資源規劃也沒有與企業戰略有機結合起來。

六十年代初到八十年代末人力資源規劃進入發展階段,人力資源規劃的內容更加全面,各種職能活動劃分得更為詳細,從而實現了人力資源的科學性、全面性、系統化管理。在這個階段,企業雖然意識到員工是一種資源,但并不認為是重要的戰略性資源,而人力資源部門的工作也往往處于一種被動狀態。人力資源規劃的重點放在人才的供需平衡,尤其是管理人才、技術人才和技能人才的供需平衡。

1980年至今,在眾多理論學家和企業家的推動下,人力資源規劃正在逐步向戰略人力資源規劃過渡,企業戰略目標的實現越來越依賴于其快速應變能力和團隊合作精神,人成為競爭力的關鍵,人力資源部門已成為企業戰略的制定者和推行者。

3.國內人力資源規劃研究及現狀分析

我國過去沿襲的一直是勞動人事管理的人事管理方法,即執行事務性、文書性的雇傭與解雇等職能。上個世紀九十年代人力資源管理引起我國學術界、企業界的關注,但是其理論研究仍處于借鑒及探索階段。

改革開放前的中國企業,除了勞動工資計劃及員工培訓計劃外,沒有系統的人力資源規劃。企業在高度集中的社會計劃經濟體制下,人力資源規劃更顯得沒有必要。從1978年開始,中國實行改革開放,人事管理制度也隨著進行相應的改革。近幾年來,隨著市場經濟體制的發展,企業自不斷擴大,國外先進管理經驗陸續的引進,一些具備較先進管理理念的大企業開始制定中長期人力資源規劃,但從總體上來講,當時的人力資源規劃工作還相當薄弱,還在起步階段。與世界發達國家的企業相比,還有很大差距。

現階段隨著市場經濟的發展、企業自的擴大、國外先進管理經驗的引進,不少企業,尤其是管理基礎較好的大企業開始制定中長期人力資源規劃。但從總體上講,我國企業人力規劃工作還相當薄弱。大多數企業人力資源工作還只注重于招聘、員工考勤、績效考核、薪酬制度、人事調動、員工培訓等與公司內部員工有關的事項,沒有關注人才需求市場變化與企業發展戰略、市場環境相一致的人力資源管理戰略,而對人力資源規劃這一研究領域大部分企業還是一片空白。在中國企業集團人力資源管理現狀調查中發現:67.7%的公司都制定了基于工作分析的人力資源規劃體系,54.8%以銷售計劃訂單為依據,但也有一些集團僅依賴于保持現有員工比率或估計等簡單方法。隨著我國企業管理者素質的逐步提高,尤其是加入WTO后,中國企業面臨生存競爭的壓力越來越大,已經有很多企業的管理者認識到了人才對于企業的重要性,但由于缺乏行之有效的預測技術和模型,該項工作只能擱置。

人力資源規劃分析范文6

關鍵詞：國有企業；人力資源規劃；績效考核管理；企業管理；人才儲備 文獻標識碼：A

中圖分類號：F240 文章編號：1009-2374（2016）33-0145-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.33.071

1 企業人力資源管理規劃工作的主要內容

人力資源規劃工作的主要特征是針對企業的實際生產經營活動情況，對人力資源的配置需求進行準確的預測，結合各崗位的人員素質要求，制定相應的人力資源發展計劃，保證企業相應生產經營活動在具體的時間與崗位上能夠獲得足夠的人力資源支持。人力資源規劃將企業員工作為生產經營活動中必不可少的一種資源進行統籌調配，具有前瞻性與延續性，通過企業人員獲取、配置、使用、保護等多環節的管理工作達到提升企業組織效率與人才儲備水平的目的。

1.1 預測組織結構

國有企業人力資源規劃工作的首要步驟是進行組織結構的預測，相應的預測一方面要考慮當前的企業生產經營需求，另一方面要考慮一定時間內企業或行業發展的可能變化態勢，參考上述要點進行組織結構的預測，為人力資源管理工作搭建框架，以此指導后續人力資源規劃工作的進行。組織結構預測是保證國有企業人力資源規劃工作具有相應適用性與可拓展性，能夠真正滿足企業現實發展需求的必要條件。

1.2 制定供求計劃

企業人力資源供求計劃的制定是組織結構的細化，是實現人力資源規劃框架向實際組成轉變的重要步驟。制定相應的人力資源供求計劃應重點考慮以下三個要素：（1）企業升級轉型或產業調整中相應新增業務所需要的人員數量與能力等；（2）企業人員變動形成的人力資源變化情況，如退休、辭職、解雇等情況；（3）企業內部人員崗位調整形成的人力資源構成變化等。

1.3 制定征聘補充計劃

企業人員征聘是獲取人力資源的關鍵途徑，在此環節需要解決的主要問題包含以下三方面：（1）企業內部提升或崗位調整與對外招聘的人員比例控制；（2）內部提升、崗位調整以及對外招聘人員考核相應標準的制定；（3）對外招聘人員的主要獲取途徑和方法的選擇等。

1.4 制定培訓計劃

人力資源培養工作是企業留住人才提升人才綜合能力的主要方法，國有企業的人才培訓計劃應能夠充分幫助員工適應崗位工作需求，適應行業未來發展，在技能與知識結構等方面進行重點培養。相應的培訓計劃應包含以下兩方面內容：（1）崗位知識與技能的培養，從員工本質工作出發圍繞實際生產運營工作編制培訓計劃；（2）拓展能力培養，當前各領域的發展日新月異，人才適應行業發展變化的創新能力重要性不斷提升，因此相應的國有企業培訓計劃應充分考慮人才的彈性使用與未來發展，提升其工作效率。

1.5 制定使用計劃

人力資源的合理利用是確保人力資源規劃工作真正發揮效率的要點所在，企業應遵循以人為本的原則，從員工個體的實際情況和發展意愿出發，對人力資源進行科學的配置，保證人盡其才。人力資源使用計劃的編制主要考慮下面五點內容：（1）職位功能及職位重組；（2）工作指派及調整；（3）升職及選調；（4）職務豐富化；（5）人力檢查及調節等。

2 國有企業人力資源規劃的現狀及原因分析

2.1 國有企業人力資源規劃現狀

現階段，我國的各個領域中的大量高精尖人才都集中在重點行業的國有企業當中，進行科學的人力資源規劃能夠幫助國企更好地適應新常態下企業發展的現狀，綻放出新的活力。但在當前的國有企業人力資源規劃管理工作中存在著部分問題，制約著企業的發展，同時也限制了人才綜合素質的提升。相應的問題主要體現在以下四個方面：（1）部分國有企業人力資源規劃管理工作的系統性不強，缺乏深入的理論研究，在實際調研層面存在一定的不足，獲取的相應人力資源計量統計信息存在一定的誤差，同時由于管理方法與模型的選擇不當，整體人力資源規劃管理體系不夠完善，管理效果不理想；（2）國企內部人力資源規劃管理工作人員參與度不高，單純依靠人力人事部門進行管理，缺乏多部門間的協調配合，員工處于被管理的位置，積極主動參與意愿不強，無法通過深入交流溝通充分獲取人力資源信息，人力資源規劃雙向合作難以開展；（3）人力資源規劃管理執行不力，在相應的規劃指導方案制定后，企業下發到相應職管部門后缺乏系統性的執行管理規定，頒布實施規劃管理方案后對于實際執行的效果缺乏監督反饋，未形成有效的閉環反饋修正模式，上層制定的人力資源規劃落實到基層后的實際效果相當有限；（4）人力資源規劃戰略性不足，不能站在行業發展趨勢的長遠視角進行分析判斷，人力資源的獲取與配置僅著眼于當下短期效果，人才儲備與發展缺乏持續性。

2.2 國有企業人力資源規劃問題原因分析

在國有企業人力資源規劃工作中存在的相應的問題，其根源是多樣化的，其具體包含以下四方面內容：（1）長期以來國企有著一套完整的人事管理制度，相應的崗位職稱管理體系發揮著主要的人力資源管理工作，而相應的現代人力管理理論和方法的引入與應用依然需要一定的時間，這一體制轉型造成了人力資源規劃管理工作在部分環節存在著一定的銜接滯后性；（2）當前的國企人力資源管理工作中，更加注重短期內的現實收益，相應的薪酬、績效、培訓三個環節依然是主要的人力資源管理工作內容，人力資源管理規劃被放在相對次要的位置，重視程度不足；（3）員工的思維轉變不適應現代人力資源管理理論，當前的社會發展強調協同合作，國企員工不再是以往的被管理對象，而是與管理者共同完成相應生產運營目標的個體，因此在人力資源管理參與的積極性不高，導致了人力資源規劃信息缺失或誤差問題的產生；（4）人力資源管理規劃工作需要較強的專業水平，能夠對行業發展進行深入的研究，同時對企業現有資源的配置情況擁有準確的認知，而相關人力資源管理專業人才與機構相對缺乏，國有企業難以借助這些資源開展管理工作。

3 國有企業人力資源規劃管理中績效考核的應用研究

績效考核作為人力資源管理的重要制度，能夠通過獎懲與約束對人力資源進行調配，以此運營活動調整，從而形成更為適應當前行業發展現狀的優秀經營管理模式。

3.1 建立健全科學的績效考核體系

出于全面控制人力資源規劃管理效果的考慮，在執行績效考核工作的過程中，以全面保證考核的合理性與準確性，建立健全績效考核體系，其具體執行可從以下三方面考慮：（1）全面量化績效考核標準。在員工績效考核工作中，相應的績效指標應與行為量化掛鉤，通過詳細的崗位職責任務書進行績效標準劃分，將企業員工的實際工作行為量化為數據，采取合理的計量方式形成考核結構，提升績效考核的準確性，全面降低人為因素的影響；（2）在績效考核方法的選擇過程中，應綜合多種考核模式的優缺點進行考量，根據企業生產經營活動的具體特征選擇最有效的考核模式，以此真實有效地反映員工工作情況；（3）提升績效考核透明度，除合理選擇考核制度與方法外，應對績效考核結果進行全面的公開，接受員工的監督，設置績效考核申訴程序，保證考核結果的認可度。

3.2 營造績效考核的制度環境

在相應的員工保障體系支撐下，員工才能將工作的重心真正放在企業生產運營活動中去，而不是單純地應對績效考核，績效考核工作才能發揮出應有的效力。因此，國有企業應充分利用養老、醫療、待業保險制度，結合企業特點與能力，鋪開企業人才保障體系，建立起有利于人才合理流動和潛能發揮的多功能、全方位的高度社會化的保障體系和運行機制。同時，對于現有人員的再開發、再培訓等工作，對國有企業獲取人才挖掘人才潛力有著不可或缺的作用。企業應制定相應的員工發展計劃，將其納入績效考核評價標準體系之內，委托社會團體、工會等社會力量主辦各類培訓班。這樣既調動了企業培訓員工的積極性，又促使了企業員工提高技能。

3.3 完善企業經營者選拔、管理機制

國有企業選拔、招聘企業經營者和高層管理時，可在政府主管部門指導下，由企業董事會公開招聘，對所有的企業經營者實行統一考核制度管理。經營者的考核應主要側重于其經營管理能力方面的考核。除了選拔機制的科學合理外，還需要相應的薪酬激勵制度來做輔助動力，在利益上與企業連成共同體。對于企業經營者的激勵一般包括三方面的內容：目標激勵、精神激勵和物質激勵。目標激勵，旨在激發企業經營者的事業心，使其有所追求、不斷創新；精神激勵，即通過給予企業經營者各種精神獎勵，培育其榮譽感，為其工作提供精神動力；物質激勵，即為經營者提供與其付出相適應的薪酬。

4 結語

綜上所述，人力資源規劃管理工作是一項科學而系統的工作，在內容、方法以及制度層面均需要管理者進行深入的研究分析，從企業自身的實際情況出發，制定出行之有效的規劃方案，借助組織架構優化、人力供求平衡、人員招聘計劃、員工素質培訓以及人力使用協調等方面內容的實施，形成系統全面的人力資源規劃發展方案，通過行之有效的績效考核制度將這些方案內容落到實處，以發揮員工的綜合能力，挖掘員工潛力，為國有企業的長遠持續發展打下良好的人力資源儲備基礎。

參考文獻

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