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集團化管理模式范文1

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團化管理；財務(wù)模式；研究；實施路徑

中圖分類號：F23 文獻標(biāo)識碼：A

收錄日期：2016年10月20日

安徽鴻亮集團有限公司（以下簡稱“鴻亮集團”）屬于專業(yè)從事竹制品深加工和出口銷售的企業(yè)，是安徽省重點龍頭企業(yè)（轄下6個子公司）。隨著集團規(guī)?；a(chǎn)，內(nèi)銷及外銷業(yè)務(wù)均實現(xiàn)穩(wěn)步增長，業(yè)務(wù)觸角延伸較長。截至2016年初，內(nèi)銷已覆蓋至浙江、湖北、廣東、澳門、香港、江蘇、福建、四川、湖南等地區(qū)，外銷亦遍及非洲、南美、美洲、歐洲及東南亞等110多個國家，呈現(xiàn)集團企業(yè)全球化經(jīng)營特征。隨著信息化高速發(fā)展推動“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的到來及國內(nèi)外商業(yè)模式快速發(fā)生變化，鴻亮集團也正經(jīng)歷著經(jīng)營和業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型。鑒于此，研究創(chuàng)新集團財務(wù)管理模式的實施路徑對集團企業(yè)經(jīng)營發(fā)展具有深遠(yuǎn)影響。

一、集團化財務(wù)管理模式的定義

集團化財務(wù)管理模式是根據(jù)組織管理架構(gòu)、管理方式及運行機制而建立的，旨在實現(xiàn)集團財務(wù)管理目標(biāo)，既包括集團整體的財務(wù)管理亦包括集團的財務(wù)管理和集團各關(guān)聯(lián)企業(yè)之間的財務(wù)關(guān)系。

集團財務(wù)管理是經(jīng)營管理的核心，主要通過財務(wù)規(guī)劃、預(yù)測、核算、控制、監(jiān)督、分析、決策等管理環(huán)節(jié)對集團的資金、利潤、成本費用分配等經(jīng)營行為進行管理。主要體現(xiàn)在以下幾個方面：一是財務(wù)管理處于集團企業(yè)組織管理架構(gòu)的較高層次，能夠在財務(wù)管控、業(yè)績評價及資源配置中起到主導(dǎo)的作用；二是財務(wù)管理能夠?qū)?jīng)營決策的相關(guān)要素進行分析、權(quán)衡及為領(lǐng)導(dǎo)層提供決策依據(jù)及建議；三是財務(wù)管理在籌資決策中能夠平衡財務(wù)風(fēng)險及執(zhí)行籌資成本最小化；四是財務(wù)管理在投資決策中能夠優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、權(quán)衡收益及經(jīng)營風(fēng)險。

二、鴻亮集團創(chuàng)新財務(wù)管理模式的必要性

（一）集團自身發(fā)展的推動。鑒于鴻亮集團長期致力于業(yè)務(wù)拓展而忽略了內(nèi)部管理，致使財務(wù)管理存在較多的風(fēng)險隱患。而鴻亮集團企業(yè)多元化發(fā)展經(jīng)營以及投資和抵押擔(dān)保等資本運作亦逐漸增加了財務(wù)管理的風(fēng)險，因此研究創(chuàng)新財務(wù)管理模式實現(xiàn)管理轉(zhuǎn)型對保障企業(yè)可持續(xù)發(fā)展具有深遠(yuǎn)的現(xiàn)實意義。

（二）大數(shù)據(jù)背景下經(jīng)營環(huán)境發(fā)展趨勢推動。隨著信息化的高速發(fā)展推動“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的到來及國內(nèi)外商業(yè)模式快速發(fā)生變化，鴻亮集團正經(jīng)歷著經(jīng)營和業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型，勢必促使集團財務(wù)管理模式隨之轉(zhuǎn)型。隨著集團企業(yè)規(guī)模化生產(chǎn)、業(yè)務(wù)多元化發(fā)展及業(yè)務(wù)版圖的擴大（業(yè)務(wù)向國際化延伸），以及新會計準(zhǔn)則變更、稅制改革等，勢必促使其創(chuàng)新集團財務(wù)管理模式以適應(yīng)新形勢下的經(jīng)營環(huán)境。

三、鴻亮集團財務(wù)管理現(xiàn)狀

鴻亮集團還處于較為傳統(tǒng)的集團企業(yè)階段，仍是規(guī)模排產(chǎn)并以產(chǎn)定銷，以銷售為導(dǎo)向，以拓展市場為核心，追求收益最大化。從公司創(chuàng)立至今已有22年，雖然從最初的小公司發(fā)展成為現(xiàn)今頗具規(guī)模的集團公司，也建立了符合公司特色的企業(yè)管理體系，但面對新形勢，集團財務(wù)管理顯然不盡如人意。

（一）經(jīng)營風(fēng)險。即集團在每項投資、決策、項目推行及實施過程中存在無法順利實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的風(fēng)險。

（二）集團管理存在資金風(fēng)險。如賒銷導(dǎo)致應(yīng)收賬款不能及時回籠、商業(yè)銀行延期放貸及資本過度運作可能導(dǎo)致集團陷入資金鏈斷裂的危機、融資擔(dān)保可能發(fā)生被擔(dān)保公司失信而由集團承擔(dān)連帶還款責(zé)任、集團內(nèi)各分支公司之間資金管理分散導(dǎo)致資金使用效率低等。

（三）信息系統(tǒng)安全風(fēng)險。如信息化技術(shù)應(yīng)用風(fēng)險、軟件使用及維護脫離的風(fēng)險、數(shù)據(jù)備份不及時、數(shù)據(jù)丟失、個人用戶密碼公開使用等。

（四）制度管理風(fēng)險。未形成系統(tǒng)的財務(wù)管理體系，側(cè)重計賬會計（基礎(chǔ)工作）而忽略管理會計在預(yù)測、預(yù)算、分析等職能作用。另外，缺乏有效的監(jiān)督機制導(dǎo)致監(jiān)督失靈等情況時有發(fā)生。

四、創(chuàng)新集團財務(wù)管理模式實施路徑

筆者針對鴻亮集團的財務(wù)管理現(xiàn)狀進行深入分析研究，創(chuàng)新集團財務(wù)管理模式實施路徑規(guī)劃如下：通過加強信息化建設(shè)、重塑財務(wù)管理架構(gòu)實施財務(wù)統(tǒng)一管理及資源優(yōu)化配置、加強內(nèi)部審計等方面創(chuàng)新管理模式。

（一）加強信息化建設(shè)。（1）建立企業(yè)資源管理系統(tǒng)（如用友系統(tǒng)）。鴻亮集團作為深加工的制造業(yè)，產(chǎn)品全成本過程管控復(fù)雜，需建立完整的企業(yè)管理系統(tǒng)，將采購、倉儲、生產(chǎn)、銷售、技術(shù)、財務(wù)、人力等數(shù)據(jù)信息集成，通過財務(wù)數(shù)據(jù)共享對產(chǎn)品全成本實行動態(tài)管控。將集團管理制度嵌入系統(tǒng)，實現(xiàn)流程、制度精細(xì)化管理；（2）建立網(wǎng)絡(luò)版財務(wù)應(yīng)用軟件（如用友NC系統(tǒng)），加強財務(wù)預(yù)測、預(yù)算、核算、分析，為管理層決策提供可視化的數(shù)據(jù)依據(jù)及建議；（3）建立OA辦公系統(tǒng)，實現(xiàn)辦公無紙化操作，系統(tǒng)可將日常辦公事項、人力管理、績效考核等，協(xié)同企業(yè)資源管理系統(tǒng)、財務(wù)應(yīng)用軟件管理實現(xiàn)辦公、業(yè)務(wù)、財務(wù)一體化管理。

（二）重塑財務(wù)管理架構(gòu)，實施統(tǒng)一管理，資源優(yōu)化配置。（1）建立集團財務(wù)管理中心。即在董事會下設(shè)獨立的財務(wù)管理機構(gòu)（財務(wù)管理中心）實行財務(wù)集中管理；建立配套的財務(wù)管理機制及制度，聘用專業(yè)的財會人員作為單獨的財務(wù)副總或總會計師，加強集團全方位的財務(wù)管理；財務(wù)中心下設(shè)財務(wù)、核算、資金、預(yù)算、稅收等管理部門，各司其職；（2）建立分、子公司財務(wù)部。聘請中級以上職稱的財務(wù)人員擔(dān)任財務(wù)總監(jiān)，聘任具有初級以上專業(yè)資格的財務(wù)人員擔(dān)任會計主管、稅務(wù)會計、核算會計、出納崗位；（3）分、子公司及省級營銷部委派專職的銷售會計，做好國內(nèi)、國外銷售及收款核銷工作。

（三）實行財務(wù)垂直管理模式。財務(wù)人員統(tǒng)一由集團直管，薪資及福利由集團承擔(dān)并實行財務(wù)負(fù)責(zé)人委派制。對財務(wù)人員的考核設(shè)定為專業(yè)能力考核、行政管理能力考核，專業(yè)能力由集團財務(wù)中心考核，行政管理能力由所轄公司管理層、各部門、下級評價以及個人自評，實行全方位考核。

（四）實行集團制度統(tǒng)一化。由集團統(tǒng)一出臺了《安徽鴻亮集團管理制度》，包括《財務(wù)管理制度》、《支出審批制度》、《授權(quán)審批制度》、《預(yù)算管理制度》、《績效考核制度》等，也涵蓋了財務(wù)人員崗位職責(zé)、財務(wù)核算規(guī)定、財務(wù)報銷規(guī)定、會計檔案管理等基本操作規(guī)定。分、子公司可在集團制度框架下制訂相關(guān)管理細(xì)則。

（五）實行資金管理統(tǒng)一化。由鴻亮集團統(tǒng)一出臺《安徽鴻亮集團資金管理辦法》，設(shè)立資金管理部，實行收、支兩條線，與指定的商業(yè)銀行（工行、農(nóng)行）結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。集團及分、子公司在指定的商業(yè)銀行開設(shè)基本賬戶（工行）及一般賬戶（農(nóng)行），其中基本賬戶用于日常開支（費用報銷、稅款繳交、貨款支付），一般戶作為銷售收款專用賬戶。鴻亮集團與銀行簽訂資金自動資劃轉(zhuǎn)協(xié)議，即每周定期劃轉(zhuǎn)分、子公司一般戶的銷售款項等。分、子公司每月底做次月的資金支出預(yù)算，由總部按預(yù)算下?lián)苜Y金，如遇特殊事項可單獨申請緊急資金，特事特報并實行特批。

（六）實行稅收策劃統(tǒng)一化。鴻亮集團總部制定統(tǒng)一的納稅政策并實行稅收統(tǒng)一策劃，由集團財務(wù)中心的稅收管理部下發(fā)具體納稅政策指導(dǎo)文件，預(yù)防超額納稅及漏交稅的情況發(fā)生。

（七）實行細(xì)化業(yè)務(wù)單元核算。鴻亮集團可依據(jù)按公司、部門、業(yè)務(wù)項目細(xì)分業(yè)務(wù)單元進行細(xì)化核算，將業(yè)務(wù)單元數(shù)據(jù)應(yīng)用于預(yù)算管理及分析中，為經(jīng)營決策提供翔實的數(shù)據(jù)支持。

（八）加強內(nèi)部審計，強化財務(wù)監(jiān)督職能。每年可抽調(diào)分、支公司的財務(wù)負(fù)責(zé)人、會計作為內(nèi)部審計小組成員，對分、子公司進行交叉審計并將審計報告及整改意見上報總部，審計結(jié)果作為分、子公司法人的績效考核依據(jù)之一。

五、結(jié)語

鴻亮集團財務(wù)統(tǒng)一管理與細(xì)分會計核算的創(chuàng)新，既可優(yōu)化集團資源配置，亦可形成互補及互聯(lián)的垂直管理體系，并強化財務(wù)人員的工作獨立性，促進了財務(wù)人員從記賬會計向管事會計的角色轉(zhuǎn)換。通過信息化建設(shè)實現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)共享管理既可改善控制環(huán)境，亦可通過數(shù)據(jù)可視性分析提升財務(wù)預(yù)測、分析、決策水平，進而促進和提升集團企業(yè)參與市場競爭的能力。

主要參考文獻：

[1]王麗翠，王敬.淺談集團化管控模式下水務(wù)企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險及防范對策[J].財務(wù)與會計，2012.5.1.

集團化管理模式范文2

關(guān)鍵詞：集團化；財務(wù)管理模式；商貿(mào)企業(yè)；運用

中圖分類號：F275 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）05-0-01

集團化財務(wù)管理模式主要是運用計算機網(wǎng)絡(luò)的相關(guān)技術(shù)作為平臺，對企業(yè)的財務(wù)管理工作信息進行實時收集和處理，并將商貿(mào)企業(yè)的物流與資金流以及信息流相融合的基礎(chǔ)上開展財務(wù)管理的工作模式。隨著商貿(mào)企業(yè)的不斷發(fā)展，企業(yè)的貿(mào)易量逐漸增加，實現(xiàn)商貿(mào)企業(yè)的集團化財務(wù)管理模式逐漸成為企業(yè)發(fā)展的需要。

一、集團化財務(wù)管理模式運用現(xiàn)狀

集團化財務(wù)管理模式作為一種新的財務(wù)管理模式，對于改善當(dāng)前商貿(mào)企業(yè)財務(wù)管理中存在的問題，促進商貿(mào)企業(yè)的改革有著十分重要的作用。但是目前由于集團化財務(wù)管理模式并不十分完善，導(dǎo)致集團化財務(wù)管理模式在商貿(mào)企業(yè)中并沒有得到有效地落實。

（一）集團化財務(wù)管理理念不健全

在商貿(mào)企業(yè)的財務(wù)管理工作中往往是注重對企業(yè)資金收入的核算工作，但是實施集團化財務(wù)管理模式需要對企業(yè)的財務(wù)信息進行和預(yù)先的分析和規(guī)劃，保障其能夠為企業(yè)的財務(wù)管理工作提供相應(yīng)的指導(dǎo)。目前商貿(mào)企業(yè)的財務(wù)管理理念還難以適應(yīng)集團化財務(wù)管理模式的落實。商貿(mào)企業(yè)現(xiàn)有的工作人員對于集團化財務(wù)管理模式的認(rèn)識還有待于進一步完善。

（二）商貿(mào)企業(yè)集團化財務(wù)管理組織不健全

商貿(mào)企業(yè)實現(xiàn)集團化財務(wù)管理模式不僅僅需要相對完善的財務(wù)管理理念，同時還需要相對完善的財務(wù)管理組織。隨著商貿(mào)企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的規(guī)模逐漸擴大，對于財務(wù)管理組織也進行了相應(yīng)的改革和調(diào)整，但是目前商貿(mào)企業(yè)對于財務(wù)管理組織的協(xié)調(diào)還有待于進一步完善，集團化財務(wù)管理模式下需要商貿(mào)企業(yè)的財務(wù)管理組織既能夠涵蓋企業(yè)的整個財務(wù)組織部門，同時還需要能夠具有相對獨立的財務(wù)組織結(jié)構(gòu)，這樣才能確保商貿(mào)企業(yè)財務(wù)管理工作的順利實施。

（三）商貿(mào)企業(yè)財務(wù)管理流程不完善

商貿(mào)企業(yè)實行集團化財務(wù)管理模式需要企業(yè)對財務(wù)管理工作進行合理的規(guī)劃，傳統(tǒng)的商貿(mào)企業(yè)的財務(wù)管理僅僅是涉及企業(yè)的財務(wù)收支工作，但是集團化財務(wù)管理模式要求企業(yè)需要改變原有的財務(wù)管理流程，加強整個財務(wù)工作的管理。目前商貿(mào)企業(yè)的財務(wù)管理工作還難以實現(xiàn)企業(yè)其他部門與財務(wù)管理的連接，也未能對企業(yè)的財務(wù)管理工作進行條理化的管理，導(dǎo)致企業(yè)的財務(wù)管理工作缺少相對良好的環(huán)境。

二、集團化財務(wù)管理模式在商貿(mào)企業(yè)中的運用建議

集團化財務(wù)管理模式逐漸成為當(dāng)前商貿(mào)企業(yè)財務(wù)管理模式的重要選擇，隨著商貿(mào)企業(yè)的發(fā)展，集團化財務(wù)管理模式也逐漸得到應(yīng)用。但是由于受到原有的財務(wù)管理模式的影響，集團化財務(wù)管理模式在商貿(mào)企業(yè)中的運用還需要進一步完善。

（一）完善商貿(mào)企業(yè)財務(wù)管理組織機構(gòu)

商貿(mào)企業(yè)實現(xiàn)集團財務(wù)管理模式需要對原有的財務(wù)管理機構(gòu)進行調(diào)整，改善原有的財務(wù)管理模式。一方面企業(yè)需要對分公司的財務(wù)進行詳細(xì)地了解和調(diào)整。隨著商貿(mào)企業(yè)規(guī)模的逐漸增加，實行商貿(mào)企業(yè)的集團化財務(wù)管理模式需要掌握比較全面和詳細(xì)的財務(wù)信息，對子公司的財務(wù)管理進行全面的監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)財務(wù)管理中存在的漏洞，避免財務(wù)管理中出現(xiàn)嚴(yán)重的問題。商貿(mào)企業(yè)通過網(wǎng)絡(luò)管理對子公司進行一系列的財務(wù)信息監(jiān)督工作可以有效地避免財務(wù)工作中的風(fēng)險，保障子公司財務(wù)管理工作順利進行。另一方面需要對進行全面的預(yù)算管理。由于商貿(mào)企業(yè)財務(wù)工作逐漸復(fù)雜，通過實施預(yù)算管理可以有效地規(guī)范子公司的投資。商貿(mào)企業(yè)在投資過程中需要進一步提高風(fēng)險意識，加強對投資項目的審核以及投資過程的監(jiān)督工作，保障企業(yè)的健康發(fā)展。

（二）提高商貿(mào)企業(yè)財務(wù)管理人員素質(zhì)

隨著商貿(mào)企業(yè)集團化投資管理模式的提高，對于現(xiàn)有的財務(wù)管理工作人員的素質(zhì)也有所提高。一方面在今后的集團化財務(wù)管理模式中需要對現(xiàn)有的企業(yè)財務(wù)管理人員進行合理的分配。企業(yè)需要對子公司委派一些財務(wù)工作人員開展財務(wù)管理工作，這些工作人員可以直接對總公司進行負(fù)責(zé)，加強對子公司財務(wù)工作的監(jiān)督和管理。另一方面需要提高現(xiàn)有工作人員的責(zé)任意識。隨著商貿(mào)企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的財務(wù)工作逐漸復(fù)雜，這給財務(wù)管理工作人員提出了一定的挑戰(zhàn)。商貿(mào)企業(yè)實現(xiàn)集團化財務(wù)管理模式與原因的財務(wù)管理工作存在一定的差距，企業(yè)財務(wù)管理人員需要逐漸增加對集團化財務(wù)管理模式的認(rèn)同，及時適應(yīng)當(dāng)前的財務(wù)管理工作。商貿(mào)企業(yè)需要進一步加強對現(xiàn)有工作人員的培訓(xùn)工作，提高工作人員對于集團化財務(wù)管理模式的認(rèn)識，同時還需要加強對財務(wù)管理人員的職業(yè)道德素養(yǎng)的教育，提高財務(wù)管理工作人員的職業(yè)道德和工作責(zé)任意識，提高財務(wù)管理工作水平。另外在企業(yè)的財務(wù)管理工作中還需要進一步增加財務(wù)管理風(fēng)險意識，建立健全企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險機制，對商貿(mào)企業(yè)的財務(wù)管理工作進行有效地監(jiān)督，加強對企業(yè)財務(wù)信息的審核，避免財務(wù)信息不真實的現(xiàn)象。在財務(wù)監(jiān)督中需要定期對子公司的賬目進行審查，加強對子公司的財務(wù)監(jiān)督工作，通過建立相對完善的財務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)及時合理控制子公司的財務(wù)狀況，及時發(fā)現(xiàn)子公司財務(wù)管理漏洞，避免企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。

三、結(jié)語

隨著商貿(mào)企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)現(xiàn)有的財務(wù)管理模式已經(jīng)難以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。集團化財務(wù)管理模式逐漸成為商貿(mào)企業(yè)關(guān)注的對象，一些商貿(mào)企業(yè)已經(jīng)逐漸運用集團化財務(wù)管理模式，但是由于受到傳統(tǒng)財務(wù)管理模式的影響，商貿(mào)企業(yè)還需要進一步完善現(xiàn)有的財務(wù)管理機構(gòu)設(shè)置，對財務(wù)管理人員進行有效地分配，加強對子公司財務(wù)的監(jiān)督和管理，通過相對完善的財務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)及時發(fā)現(xiàn)財務(wù)管理中存在的問題。商貿(mào)企業(yè)的集團化財務(wù)管理模式發(fā)展時間比較短，在今后的發(fā)展中應(yīng)該進一步完善集團化財務(wù)管理模式，促進商貿(mào)企業(yè)的健康發(fā)展。

參考文獻：

[1]林雪.論集團化財務(wù)管理模式在商貿(mào)企業(yè)中的運用[J].時代金融，2012（11）.

集團化管理模式范文3

企業(yè)集團中母子公司文化的關(guān)系亟待理順

企業(yè)集團是指以資本為主要連接紐帶的，以母子公司為主體，以集團章程為共同行為規(guī)范的母公司、子公司、參股公司及其他成員企業(yè)或機構(gòu)共同組成的具有一定規(guī)模的企業(yè)法人聯(lián)合體，其中母公司是取得企業(yè)法人資格的控股企業(yè)，子公司是母公司對其擁有全部股權(quán)或者控股權(quán)的企業(yè)法人。

企業(yè)集團中各成員單位的地位是不一樣的，集團公司是企業(yè)集團的管理總部，是企業(yè)集團成員中的母公司，是企業(yè)集團的核心。

企業(yè)集團是法人的聯(lián)合體，企業(yè)集團的成員均為獨立的法人，因此多主體性成為集團文化的基本屬性。

近年來中航工業(yè)、中國移動、中糧集團等一批企業(yè)集團，對集團文化建設(shè)進行系統(tǒng)規(guī)劃和實施推進，業(yè)已取得階段性成效。但是，我國的集團文化建設(shè)目前發(fā)展很不平衡，集團文化建設(shè)無論在廣度還是在深度上都相對滯后于企業(yè)集團的改革和發(fā)展。有的企業(yè)集團因缺乏內(nèi)在的文化管理而導(dǎo)致集而不團，形集神散；有的企業(yè)集團又太過強調(diào)統(tǒng)一而抑制了所屬成員單位的活力。

在集團文化建設(shè)的實踐過程中，人們常常面臨諸多的困惑。如一些大型企業(yè)集團，擁有許多二級單位、三級單位，其中有些單位分散在全國甚至于全球范圍。在長期的發(fā)展過程中，許多成員單位各自形成了自己的企業(yè)文化。在集團文化建設(shè)時，母子公司文化的關(guān)系應(yīng)該如何協(xié)調(diào)？集團文化是否需要完全統(tǒng)一？若不要求完全統(tǒng)一，則哪些內(nèi)容需要統(tǒng)一，哪些內(nèi)容成員單位可以保持多樣性？如何在堅持集團文化統(tǒng)一性的同時，尊重、傳承所屬成員企業(yè)積淀的優(yōu)良文化，張揚所屬成員企業(yè)的個性文化？可見，當(dāng)前我國企業(yè)集團中母子公司文化的關(guān)系亟待理順。

企業(yè)集團中母子公司文化關(guān)系的剖析

母公司文化為主文化，子公司文化為亞文化

筆者認(rèn)為，企業(yè)文化是指現(xiàn)階段企業(yè)員工所普遍認(rèn)同并自覺遵循的一系列理念和行為方式的總和，通常表現(xiàn)為企業(yè)的使命、愿景、價值觀、管理模式、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范和沿襲的傳統(tǒng)與習(xí)慣等。

企業(yè)文化具有范圍性，總是相對于一定范圍而言的。我們所指的企業(yè)文化通常是企業(yè)員工所普遍認(rèn)同的部分，稱為公司主文化，即占主導(dǎo)地位的公司文化，它構(gòu)成了公司文化的主流；如果只是某個子公司的員工普遍認(rèn)同，那么它只能稱為該子公司的文化。如果只是企業(yè)中某個部門的員工普遍認(rèn)同，那么它只能稱為該部門的文化。子公司文化、部門文化等可統(tǒng)稱為公司亞文化。公司亞文化是相對于公司主文化而言的，是公司主文化的次級文化。

杰克琳·謝瑞頓和詹姆斯·斯特恩在《企業(yè)文化：排除企業(yè)成功的潛在障礙》一書中談到，當(dāng)我們提到企業(yè)文化，我們是把整個企業(yè)作為一個整體。亞文化是較大組織中的一個子集合，或一個組成部分。企業(yè)各個不同的子（分）公司、部門都有著各自的亞文化。亞文化將受到總體企業(yè)文化的極大影響，在某些情形中，亞文化是受企業(yè)總體管理理念、組織機構(gòu)和政策所控制的。然而，一家企業(yè)中眾多的亞文化是永遠(yuǎn)不會彼此完全—致的，也不會與總體文化完全—致，每一種亞文化都有各自的特性。

在企業(yè)集團中，母公司文化為主文化，子公司文化為亞文化?，F(xiàn)代企業(yè)集團往往是多重子公司、部門的復(fù)合體，這就必然形成企業(yè)集團內(nèi)部的多元性，這種多元性在集團文化發(fā)展過程中必然也會造成集團內(nèi)部文化的多元性。

母公司文化統(tǒng)領(lǐng)子公司文化

集團文化建設(shè)的主體不僅包括集團公司，即母公司，還包括企業(yè)集團所屬各成員單位，即子公司。如果完全忽視集團文化建設(shè)對企業(yè)集團所屬成員單位的要求，不考慮在各成員單位的文化建設(shè)中作出統(tǒng)一性的規(guī)定，各成員單位在自身的企業(yè)文化建設(shè)中完全按照自己的意愿進行，只追求百花齊放，不考慮企業(yè)集團應(yīng)該有一個統(tǒng)一的“魂”，各成員單位展示的文化各不相同，那么，企業(yè)集團的統(tǒng)一形象就必然要受到影響，企業(yè)集團將會是“散”的，必然會出現(xiàn)所謂的“集”而不“團”的情況。

在企業(yè)集團中，母公司文化代表著集團文化，它是企業(yè)文化的特殊形式，是建立在集團所屬成員單位個性文化基礎(chǔ)之上的共性文化，具有戰(zhàn)略性、主導(dǎo)性和整合性，母公司文化統(tǒng)領(lǐng)著子公司文化，深刻影響集團各成員單位的文化建設(shè)。

母公司文化服從、服務(wù)于企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略，對集團戰(zhàn)略的實施具有強大的作用力；母公司文化對所屬成員單位的文化建設(shè)具有主導(dǎo)性，其核心理念、集團形象必須高度統(tǒng)一并得到成員單位的認(rèn)同和認(rèn)真貫徹執(zhí)行。母公司文化所表現(xiàn)出來的集團風(fēng)格、集團形象和集團品牌，是決定集團公司市場形象的根本要素。企業(yè)集團作為整體形象在市場上出現(xiàn)的時候，需要以強勢的文化姿態(tài)展現(xiàn)集團的企業(yè)形象，這就要求集團公司所屬成員單位的文化按照統(tǒng)一性的原則，朝著母公司文化所規(guī)定的方向發(fā)展；母公司文化的整合性就是把握集團內(nèi)部成員單位之間的文化狀況，擴大和提升各成員單位文化的共性。

子公司文化體現(xiàn)并豐富與發(fā)展母公司文化

在集團文化建設(shè)中，還需要充分發(fā)揮子公司文化建設(shè)的積極性和創(chuàng)造性，在母公司文化的引領(lǐng)下，結(jié)合自身的工作性質(zhì)和經(jīng)營特點，有針對性、有特色地開展集團文化建設(shè)工作，并通過與自身經(jīng)營管理的有效結(jié)合，來豐富集團文化的內(nèi)涵，使集團文化得以貫徹實施。如果集團公司對成員單位的個性和特質(zhì)（如產(chǎn)業(yè)類型的差別、地域的差別或領(lǐng)導(dǎo)者價值觀偏好的不同）視而不見，忽視它們的內(nèi)在要求，片面追求大一統(tǒng)，則很容易在集團內(nèi)部出現(xiàn)僵化的情形，無法充分發(fā)揮成員單位作為獨立的主體所應(yīng)有的能動性和積極性。集團表面上是團結(jié)在一起，但缺少內(nèi)在的活力與和諧。

在集團文化發(fā)展過程中，一方面子公司文化通常是母公司文化的體現(xiàn)，滲透著母公司文化的核心思想；另一方面，各具特色的子公司文化可能因其本身所代表的新文化趨勢，作為某種潛在的、超前的集團文化的代表，在一定條件下可能成長為母公司文化。

綜上所述，母公司文化寓于子公司文化之中，母公司文化不可能全部包含子公司文化，只是包含其共同本質(zhì)的部分內(nèi)容，而子公司的個性文化卻豐富了母公司的共性文化。兩者之間相互聯(lián)系，相互促進，相互依賴，相互作用，共同促進了集團文化建設(shè)的發(fā)展。因此必須正確處理好集團公司文化與所屬成員單位文化之間的關(guān)系，要在大力強調(diào)集團文化共性的同時，不忽視所屬成員單位的個性文化；在發(fā)展所屬成員單位個性文化的同時，更要遵循、維護集團文化的共性。

集團文化管理模式的分類

集團文化是指覆蓋企業(yè)集團所屬各成員單位企業(yè)文化基礎(chǔ)之上的共性文化，對各成員單位企業(yè)文化建設(shè)具有統(tǒng)領(lǐng)、主導(dǎo)和規(guī)范的作用。加強集團文化建設(shè)是提升集團管理水平和提高集團內(nèi)部控制力的迫切需要，也是塑造集團整體形象的戰(zhàn)略舉措。

集團文化建設(shè)是包括多個層次（集團公司、集團各成員單位）、多個主體（集團公司、集團各成員單位）的企業(yè)文化建設(shè)。集團文化建設(shè)所涉及的范圍，除了集團公司之外，企業(yè)集團所屬成員單位，至少是集團公司全資、控股的成員企業(yè)應(yīng)該參與進來。

縱觀現(xiàn)階段集團文化建設(shè)的狀況，我們將集團文化的管理模式劃分為以下三種主要類型：

無主多元型集團文化管理模式

無主多元型集團文化管理模式，即集團公司文化尚未形成，集團所屬各成員單位的文化呈現(xiàn)多元化的形態(tài)。我國企業(yè)集團形成的方式主要有兩種：一是通過行政劃撥形成，母公司可能在子公司之后成立。二是通過自身成長，或兼并、收購等市場行為形成。一些企業(yè)集團在組建與成立初期尚未建立起覆蓋各成員單位的集團文化，或企業(yè)集團依據(jù)自身集團管控模式的特點使集團文化的管理模式呈現(xiàn)出無主多元的形態(tài)。

一主統(tǒng)領(lǐng)型集團文化管理模式

一主統(tǒng)領(lǐng)型集團文化管理模式，即形成統(tǒng)一的集團文化，集團所屬各成員單位嚴(yán)格執(zhí)行，集團公司與所屬成員單位的文化高度統(tǒng)一。如國家電網(wǎng)公司作為關(guān)系國家安全和國民經(jīng)濟命脈的特大型國有重點骨干企業(yè)，擁有幾十個全資、控股公司及單位，經(jīng)營區(qū)域覆蓋26個省、自治區(qū)、直轄市。公司規(guī)模大，管理鏈條長。公司為建設(shè)真正意義上的一體化企業(yè)集團，抓緊建立與之相適應(yīng)的統(tǒng)一的企業(yè)文化。近年來，國家電網(wǎng)公司從公司改革發(fā)展全局著眼，大力建設(shè)以統(tǒng)一的價值理念、統(tǒng)一的發(fā)展戰(zhàn)略、統(tǒng)一的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的行為規(guī)范、統(tǒng)一的公司品牌為基礎(chǔ)的優(yōu)秀企業(yè)文化，為加快實現(xiàn)“兩個轉(zhuǎn)變”（轉(zhuǎn)變公司發(fā)展方式、轉(zhuǎn)變電網(wǎng)發(fā)展方式），促進集團化運作，推進公司科學(xué)發(fā)展提供思想保證、精神動力和文化支撐。

一主多元型集團文化管理模式

一主多元型集團文化管理模式，即在堅持建立共同的集團文化、保持內(nèi)部主體文化一致性的前提下，集團所屬各成員單位可以保留獨特的理念、習(xí)慣和規(guī)范，發(fā)展自身豐富多彩的亞文化。如中國核工業(yè)集團公司將共性指導(dǎo)與個性發(fā)展相結(jié)合，堅持中核集團企業(yè)文化建設(shè)總體指導(dǎo)，同時提倡成員單位建設(shè)獨具個性的特色文化，以形成共性一致、個性鮮明、豐富多彩、各具特色的核工業(yè)企業(yè)文化。中國大唐集團公司在母、子文化建設(shè)的過程中，出臺了“關(guān)于規(guī)范集團公司母、子文化建設(shè)的若干意見”，要求集團所屬各成員單位在核心文化上必須與集團公司保持高度統(tǒng)一。在此基礎(chǔ)上，各成員單位可以根據(jù)本單位的特點和需求，培育形成自身的特色文化。

大一統(tǒng)的集團文化通常很難適合各集團成員的實際要求。由于行業(yè)分布、地域分布、所處集團內(nèi)部層級等方面的不同，企業(yè)集團所屬各成員單位的文化必然存在差異性和獨特性。企業(yè)集團內(nèi)的文化多樣性首先源于集團子公司的產(chǎn)品及服務(wù)的多樣性。如我國軍工集團企業(yè)既有生產(chǎn)單位，又有科研單位，還有三產(chǎn)和輔助單位，生產(chǎn)單位中有的從事軍工產(chǎn)品生產(chǎn)，有的從事非軍工產(chǎn)品生產(chǎn)。由于業(yè)務(wù)性質(zhì)和服務(wù)對象不同，必然帶來文化個性的差異。企業(yè)集團的文化多樣性還會受到集團子公司所處地域的影響。集團子公司由于處于不同的地域，必然受到當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗、人情和習(xí)慣等地域文化的熏陶和影響，從而形成自身的文化個性。

在一主多元型集團文化管理模式下，集團文化建設(shè)不再要求形成大一統(tǒng)的企業(yè)文化，而是集中在幾個關(guān)鍵的方面要求統(tǒng)一，其他的方面由各成員單位根據(jù)企業(yè)實際情況自主決定相應(yīng)的內(nèi)容。關(guān)于集團文化應(yīng)統(tǒng)一的內(nèi)容，我們認(rèn)為通常可考慮能夠覆蓋全集團的核心理念，如集團使命、集團愿景、集團核心價值觀、集團精神等；全集團共性適用的管理模式；全集團共性適用的管理制度；全集團共性適用的行為規(guī)范；以及全集團共性適用的視覺形象等。

根據(jù)集團所屬成員單位的業(yè)務(wù)情況，集團文化的多元性通常又將呈現(xiàn)兩種具體情形。第一，企業(yè)集團各成員單位的業(yè)務(wù)相同或相近，集團公司與所屬成員單位的文化在主體上要求一致，同時所屬成員單位可根據(jù)地域、經(jīng)營環(huán)境等情況具有一定的變動空間，如中國電信、中國移動等；第二，企業(yè)集團各成員單位的業(yè)務(wù)差異較大，集團公司與所屬成員單位的文化在主體上要求一致，同時允許各成員單位文化有較大的差異，各成員單位根據(jù)所經(jīng)營的業(yè)務(wù)以及地域環(huán)境等情況具有較大的變動空間，如中航工業(yè)等實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的企業(yè)集團。冀中能源在集團文化管理過程中，根據(jù)自身實際，一是規(guī)范統(tǒng)一了核心價值體系；二是規(guī)范統(tǒng)一了視覺識別系統(tǒng)；并提出了“一主多優(yōu)、和而不同”的集團文化建設(shè)思路。力求既考慮到子公司文化和母公司文化的統(tǒng)一性、整體性，又兼顧到子公司文化的獨特性和多樣性。

集團文化管理模式的選擇

企業(yè)集團在選擇集團文化的管理模式時，一方面要適應(yīng)企業(yè)集團化發(fā)展的具體階段要求；另一方面還要與企業(yè)集團采用的管控模式相匹配。

集團文化管理模式應(yīng)適應(yīng)集團化發(fā)展的具體階段要求

企業(yè)集團根據(jù)自身集團化運作的進展?fàn)顩r，呈現(xiàn)出不同的發(fā)展階段，集團文化管理模式需要適應(yīng)企業(yè)集團化發(fā)展的具體階段要求。

集團組建與成立初期

在集團組建與成立初期階段，通?？煽紤]采用無主多元型的集團文化管理模式。在此階段，企業(yè)集團往往需要首先著力進行組織機構(gòu)的重組、業(yè)務(wù)的重組以及人員的重組等，需要盡快形成企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略。因此集團文化建設(shè)工作通?？赡鼙谎雍筮M行。在集團文化確立前，企業(yè)集團不對集團文化進行統(tǒng)一的要求，集團各成員單位可以自主進行文化建設(shè)，從而呈現(xiàn)多元化的形態(tài)。

集團化管理形成時期

在集團化管理形成時期，通?？煽紤]采用一主統(tǒng)領(lǐng)型的集團文化管理模式。在此階段，企業(yè)集團為強化集團化運作，集團文化往往呈現(xiàn)出一主統(tǒng)領(lǐng)型的特點，即要求形成統(tǒng)一的集團文化，集團所屬各成員單位嚴(yán)格貫徹執(zhí)行。

集團化管理常態(tài)期

在集團化管理進入常態(tài)期后，通常可考慮采用一主多元型的集團文化管理模式。在此階段，企業(yè)集團完成了強化集團化運作，進入集團化管理的常態(tài)期。在堅持集團統(tǒng)一性的基礎(chǔ)上，為倡導(dǎo)集團成員單位根據(jù)本單位的特點和實際開展生產(chǎn)經(jīng)營活動，集團文化往往呈現(xiàn)出一主多元型的特點，即在保持內(nèi)部主體文化一致性的前提下，鼓勵集團所屬成員單位發(fā)展自身豐富多彩的亞文化。

集團文化管理模式與企業(yè)集團化發(fā)展階段的對應(yīng)關(guān)系如下表1所示：

集團文化管理模式要與集團采用的管控模式相匹配

企業(yè)集團的管控模式，是指集團母公司對集團子公司的管理模式。按照集團母公司的集分權(quán)程度不同通?？梢詣澐譃椤柏攧?wù)控制型”“運營控制型”和“戰(zhàn)略控制型”三種管控模式，不同的集團管控模式，體現(xiàn)了企業(yè)集團與其所屬成員單位的聯(lián)系緊密程度和業(yè)務(wù)相關(guān)程度，集團文化管理模式的選擇與企業(yè)集團采用的管控模式相關(guān)。

集團采用財務(wù)控制型管控模式

采取財務(wù)控制型管控模式的企業(yè)集團，集團公司以追求資本價值最大化為目標(biāo)，更多關(guān)注的是所投資企業(yè)的財務(wù)指標(biāo)狀況。對于實行財務(wù)控制型管控模式的業(yè)務(wù)，集團公司的定位是投資管理中心、資本運作中心、財務(wù)審計中心和協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)中心。在這種集團管控模式下，集團公司通?？赡懿粌A向于開展集團文化建設(shè)，而只是可能開展集團公司本身的企業(yè)文化建設(shè)，集團公司也不注重向其成員單位移植自己的文化，因此采用財務(wù)控制型管控模式的企業(yè)集團可相應(yīng)選擇無主多元型的集團文化管理模式。

集團采用運營控制型管控模式

采取運營控制型管控模式的企業(yè)集團，集團公司直接管理集團的生產(chǎn)經(jīng)營活動。對于實行運營控制型管控模式的業(yè)務(wù)，集團公司的定位是戰(zhàn)略規(guī)劃中心、投資決策與管理中心、人力資源管理中心、運營管理中心、財務(wù)結(jié)算中心、審計監(jiān)察中心、公共宣傳中心和協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)中心，因此采用運營控制型管控模式的企業(yè)集團可相應(yīng)選擇一主統(tǒng)領(lǐng)型的集團文化管理模式。

集團采用戰(zhàn)略控制型管控模式

集團化管理模式范文4

文化集團應(yīng)根據(jù)國家現(xiàn)行的財經(jīng)政策和集團目前所處的發(fā)展階段、集團內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)形式和成員企業(yè)所在地的外部環(huán)境以及集團的整體發(fā)展戰(zhàn)略等因素，設(shè)計集團的財務(wù)管理模式。

一、財務(wù)管理的組織結(jié)構(gòu)

集團內(nèi)部的組織機構(gòu)比較復(fù)雜，一是集團本部；二是集團直屬的具有獨立法人資格的企業(yè)（公司）及部分事業(yè)性質(zhì)的單位；三是企業(yè)（公司、事業(yè)單位）投資舉辦（包括全資、控股、參股）的企業(yè)（公司）。集團的財務(wù)組織機構(gòu)應(yīng)根據(jù)企業(yè)集團組建的不同情況和集團的層次結(jié)構(gòu)來建立。

由于集團是由不同業(yè)務(wù)、不同屬性或生產(chǎn)不同產(chǎn)品的多個單位組建而成，因此，集團內(nèi)部財務(wù)組織機構(gòu)應(yīng)分為三個層次：第一，為集團財務(wù)部。集團財務(wù)部作為集團總部的職能部門，對外代表集團與政府有關(guān)部門和相關(guān)單位發(fā)生業(yè)務(wù)關(guān)系，對內(nèi)代表集團對成員單位行使財務(wù)管理職能。第二，為集團成員單位的財務(wù)管理機構(gòu)。這一層次可按要求與集團財務(wù)部對口獨立設(shè)置財務(wù)管理與會計核算組織機構(gòu)。各成員單位的財務(wù)會計部門在集團財務(wù)部的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，具體承擔(dān)本單位的日常會計核算和財務(wù)管理，即為本單位服務(wù)，對集團負(fù)責(zé)。第三，為集團成員單位投資（包括全資、控股、參股）企業(yè)（公司）的財務(wù)管理機構(gòu)。這一層次的財務(wù)管理機構(gòu)可按國家有關(guān)規(guī)定進行財務(wù)管理和會計核算。

二、財務(wù)管理的基本原則

由于集團是由多個具有獨立法人資格的企業(yè)及事業(yè)性質(zhì)的單位組成的群體，因此，集團的財務(wù)管理要在保持集團利益的前提下，既發(fā)揮集團的整體優(yōu)勢，又要充分尊重各單位的法人地位，不宜采取過度集權(quán)的方法，以便發(fā)揮各單位的積極性和主觀能動性?；诖?，集團的財務(wù)管理應(yīng)遵循如下的基本原則：

1、集團及其成員單位的財務(wù)管理必須堅持以資本（資金）運營為核心的原則。集團各具有法人地位的企業(yè)和事業(yè)單位（可以視同于集團直接投資的獨資企業(yè)），通過資本（資金）這一條紐帶連在一起，無論從事何種業(yè)務(wù)、何種經(jīng)營活動，都必須服從集團資本（資金）運營的宗旨。而集團對其成員單位的財務(wù)管理，也要以資本（資金）為核心。

集團及其成員單位要認(rèn)真貫徹資本（資金）運營責(zé)任制的原則。為了切實建立資本（資金）運營的約束與激勵機制，使不同的利益主體對經(jīng)營資本 （資金）負(fù)責(zé)，避免成員單位對集團的依賴思想，杜絕小富即安、故步自封的不良現(xiàn)象，集團財務(wù)部要通過對資本 （資金）運營效率等內(nèi)容的考核，建立資本（資金）運營責(zé)任制，并在實踐中不斷充實完善。

2、集團財務(wù)管理要體現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則。集團的發(fā)展需要調(diào)動包括集團總部在內(nèi)的各成員單位的積極性，即：既要發(fā)揮集團的戰(zhàn)略決策和協(xié)調(diào)交易的作用，又要調(diào)動成員單位的主動性和創(chuàng)新意識。因此，在財務(wù)管理上要適時地運用集權(quán)與分權(quán)的方法，根據(jù)形勢與任務(wù)的變化，靈活地調(diào)整集團財務(wù)管理的具體方式和方法，不拘泥于一種固定的模式和既定的范圍，一切以更好地完成集團的目標(biāo)任務(wù)，取得最佳經(jīng)營效益為準(zhǔn)則。

在集權(quán)方面，集團主要是在方向性和戰(zhàn)略性的問題上進行管理。在分權(quán)方面，集團各成員單位主要對具體性的、戰(zhàn)術(shù)性的問題，如：成本管理，費用控制，運營資金的管理等。各自運作管理，集團僅給予宏觀指導(dǎo)。這樣做，既不影響集團內(nèi)各事業(yè)、企業(yè)的法人地位，又利于集團總部集中精力，做好市場和宏觀規(guī)劃，把握集團的總體發(fā)展方向。

對集團來說，以下幾個方面的財務(wù)管理權(quán)應(yīng)全部或大部分集中到集團總部來：（1）投資決策權(quán)。包括對各成員單位較大規(guī)模的擴建、改造、修繕投資和對外股權(quán)投資的決策權(quán)應(yīng)該集中。（2）成員單位接受外部投、融資的決策權(quán)應(yīng)該集中。為了更好地控制整個集團的融資風(fēng)險，保持合理的資本結(jié)構(gòu)，避免因融資不當(dāng)而危及集團生存，集團應(yīng)牢牢把握以下融資決策權(quán)：重大投資項目的融資，超過資產(chǎn)負(fù)債率安全線的舉債融資，導(dǎo)致股份比例變動的融資，增加注冊資本的融資，成員單位的并購融資與租賃融資，發(fā)行債券、發(fā)行股票，以及成員單位改制中所涉及的融資問題。集團在集中重大融資權(quán)的同時，賦予成員單位的融資決策權(quán)僅限于：在資產(chǎn)負(fù)債率安全線內(nèi)的限額舉債、提存的折舊費、稅后利潤留成、與自行決策的投資相配合的融資，如流動資金借款、技術(shù)改造借款；成員單位自行決策的融資項目，則應(yīng)由集團審查或備案。（3）成員單位資產(chǎn)重組或土地置換的決策權(quán)應(yīng)該集中。包括成員單位對外投資、合并、分立、轉(zhuǎn)讓、改制等資本運營活動決策權(quán)限集中在集團。（4）重要財務(wù)政策（如預(yù)算定額、開支標(biāo)準(zhǔn)、會計核算制度）的制定權(quán)不能分散到各成員單位，以防各行其是。 （5）各成員單位主要財務(wù)負(fù)責(zé)人的任免權(quán)，應(yīng)由集團總部集中。特別是對一些新成立或兼并、收購的單位，集團還應(yīng)該直接派主管人員，以便加強財務(wù)約束力。（6）主營業(yè)務(wù)的定價、主要產(chǎn)品的出廠價與內(nèi)部協(xié)作價的制定權(quán)應(yīng)由集團集中。（7）基本建設(shè)和技術(shù)改造項目的貸款權(quán)、流動資金的貸款權(quán)以及企業(yè)所得稅的結(jié)算權(quán)應(yīng)該由集團集中。（8）其他集團認(rèn)為需要集中的權(quán)利。

三、財務(wù)管理的層次劃分

由于集團成員單位的性質(zhì)不同、對成員子公司的投資結(jié)構(gòu)不同，所以，在財務(wù)管理的方式方法上會有明顯的區(qū)別。一般來說，集團內(nèi)部的財務(wù)管理基本上可分為直接管理和間接管理兩種。一是對集團的事業(yè)單位、全資子公司應(yīng)采用直接管理；二是對集團直接控股子公司、參股子公司列入間接管理；三是對集團事業(yè)單位、全資子公司投資舉辦的企業(yè)（公司），在財務(wù)管理上只有指導(dǎo)或結(jié)算關(guān)系不具有直接管理職責(zé)。根據(jù)集團對成員單位的投資結(jié)構(gòu)的不同，集團財務(wù)管理分為三個層次：第一，對集團的事業(yè)單位、全資子公司的財務(wù)必須嚴(yán)格按照集團的財務(wù)管理要求和制度執(zhí)行。第二，對控股公司的財務(wù)管理，應(yīng)該允許他們自行擬訂財務(wù)管理制度，但不能出現(xiàn)與集團的財務(wù)制度不一致或相矛盾的條款，各項財務(wù)制度和重大財務(wù)事項要由集團財務(wù)部審查批準(zhǔn)后方可執(zhí)行。第三，對集團直接參股的公司和事業(yè)單位、全資子公司投資舉辦的企業(yè)（公司）的財務(wù)管理，集團財務(wù)管理部門不應(yīng)該對他們限制具體內(nèi)容，只需要通過集團派到參股公司的董事，按照公司章程的規(guī)定，參與投資、分配等重大決策，掌握分析其財務(wù)狀況、經(jīng)濟效益和重大變化等。事業(yè)單位、全資子公司投資舉辦的企業(yè)（公司）的財務(wù)管理，集團應(yīng)授權(quán)給各有關(guān)單位，由出資單位按照第一層次或第二層次的方式辦理。

四、財務(wù)管理的主要內(nèi)容

集團財務(wù)管理涉及的內(nèi)容較多、面較廣，并與集團的集權(quán)和分權(quán)模式有關(guān)，其主要的內(nèi)容有：

1、對集團所屬單位的資金實行統(tǒng)一管理。資金是一個單位業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的“血液”，資金管理是單位財務(wù)管理的核心。因此，集團只要控制了成員單位的財務(wù)收支，控制了其資金流動，才能使成員單位按照集團所確定的發(fā)展戰(zhàn)略開展業(yè)務(wù)經(jīng)營活動。為了實現(xiàn)集團財務(wù)統(tǒng)一管理，必須對集團所屬單位的資金實行統(tǒng)一管理。主要做法是：集團財務(wù)部采取“收支兩條線”的方式運作，在收入管理上，集中管理各成員單位的資金收入。國家財政撥款和各成員單位經(jīng)營收入，全部轉(zhuǎn)賬存入財務(wù)部在銀行開立的賬戶，不得挪用；在支出管理上，嚴(yán)格按照集團的有關(guān)規(guī)定，編制基本支出預(yù)算和項目支出預(yù)算。財務(wù)部根據(jù)集團批準(zhǔn)的預(yù)算，統(tǒng)一撥付給成員單位因業(yè)務(wù)經(jīng)營所需的貨幣資金，并監(jiān)控貨幣資金的使用方向。

為實現(xiàn)資金統(tǒng)一管理的目標(biāo)，集團財務(wù)部應(yīng)建立財務(wù)結(jié)算中心。財務(wù)結(jié)算中心是集團財務(wù)管理的資金結(jié)算部門，代表財務(wù)部統(tǒng)一結(jié)算、管理、規(guī)劃、調(diào)控集團成員單位的資金。

2、集團所屬企、事業(yè)單位的工程、物品、服務(wù)采購實行集中統(tǒng)一支付。按照《政府采購法》的要求，凡是使用財政性資金進行工程、物品、服務(wù)采購活動都必須納入政府采購范圍。為了加強支出管理，集團可參照國家規(guī)定的政府采購的做法，對所屬企、事業(yè)單位的工程、物品、服務(wù)采購實行集中采購，并對采購項目資金實行集中統(tǒng)一支付。為此，集團應(yīng)設(shè)立集中采購中心，凡是列入集團預(yù)算內(nèi)的工程、物品、服務(wù)采購項目均由集團采購中心集中采購，采購資金由財務(wù)結(jié)算中心統(tǒng)一支付。

3、集團所屬企、事業(yè)單位的財務(wù)人員實行統(tǒng)一委派。集團為了實現(xiàn)對成員單位的財務(wù)控制，規(guī)范各單位的財務(wù)活動，保障會計信息真實準(zhǔn)確，集團內(nèi)部建立財會人員統(tǒng)一委派制度，對財會人員實行“統(tǒng)一管理，合理流動，統(tǒng)一委派，有償服務(wù)”的管理方法。具體做法是：財務(wù)部會同人事部對集團成員單位的財會人員進行統(tǒng)一考核后，向各單位派出財會人員。實行會計委派制度后，委派人員的人事檔案、職務(wù)任免、工作調(diào)動、專業(yè)技術(shù)職務(wù)和工資獎金等由集團統(tǒng)一管理，各單位財務(wù)管理機構(gòu)不變，財務(wù)地位不變，會計工作職能不變；委派人員的工資、福利性開支由用人單位向集團繳納費用解決。

為實現(xiàn)財務(wù)人員統(tǒng)一委派的目標(biāo)，財務(wù)部應(yīng)當(dāng)設(shè)立“財務(wù)人員管理中心”，該中心代表集團負(fù)責(zé)全部財務(wù)人員的委派、聘任、考核、檔案管理等工作。

4、集團所屬單位的財務(wù)信息實行集中統(tǒng)一管理。財務(wù)信息是集團業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的集中反映，是各類信息的交匯點，加強財務(wù)信息管理是成功實施集團管理的關(guān)鍵因素之一，因此，集團必須對所屬單位的財務(wù)信息實行集中管理。集團所屬單位的財務(wù)信息實行集中管理主要是作好財務(wù)信息披露和內(nèi)部控制，包括：財務(wù)報告制度、重大財務(wù)情況通報制度、內(nèi)部授權(quán)制度等。

5、投資管理。集團對成員單位的對外投資、重組以及一定規(guī)模上的改造、擴建項目進行全過程的管理。

6、資產(chǎn)管理。集團各成員單位應(yīng)對所管理的資產(chǎn)保值增值負(fù)責(zé)。成員單位資產(chǎn)的分離、合并、租賃、拍賣、重組、發(fā)行債券、破產(chǎn)等產(chǎn)權(quán)變動事項以及物資盤虧、盤盈、毀損、報廢、出租等應(yīng)分別經(jīng)集團和有關(guān)政府主管部門審批后實施。

7、價格管理。集團各成員單位間相互提品和勞務(wù)由集團財務(wù)部統(tǒng)一定價，實行模擬市場價格。各單位對產(chǎn)品和勞務(wù)的價格具有擬訂權(quán)，集團財務(wù)部對各單位所擬訂的價格具有審定、協(xié)調(diào)以及裁決權(quán)。

8、財務(wù)制度的管理。集團財務(wù)部應(yīng)該按照財政部門的要求，制定適合本集團內(nèi)部財務(wù)管理的辦法、財務(wù)會計制度、納稅辦法、核算辦法、各項費用指標(biāo)，并根據(jù)財政政策的變化及時修訂。

五、財務(wù)管理的約束機制

集團在宏觀政策和形勢指導(dǎo)下，應(yīng)建立健全各項財務(wù)管理制度，敦促成員單位各司其職、各保其效，并建立確保資本保值、增值的一系列約束機制。

1、對各類資產(chǎn)進行監(jiān)督管理，控制資金流向。（1）固定資產(chǎn)技術(shù)改造投資，由集團總部統(tǒng)一規(guī)劃，各成員單位具體組織實施，實行“項目負(fù)責(zé)制”或“項目承包制”，講求投資報酬率。（2）集團成員單位日常合理的、規(guī)定限額以內(nèi)的資產(chǎn)損失，經(jīng)過健全的審批手續(xù)，可由其自行處理；對超出限額的資產(chǎn)損失，必須由成員單位提出處理意見，報集團總部統(tǒng)一處理 （或者由集團總部簽署意見后，再由集團報財政機關(guān)）。（3）成員單位對外投資的各類財產(chǎn)，必須在進行可行性研究的前提下，報集團總部批準(zhǔn)。（4）成員單位一般不得對外提供經(jīng)濟擔(dān)保，確屬特殊情況者，必須報請集團總部審批。

2、適時地對成員單位的預(yù)算執(zhí)行和成本、費用管理進行指導(dǎo)、檢查，防止效益流失。

集團總部要根據(jù)財政部門的有關(guān)規(guī)定，結(jié)合實際情況，制定本集團的管理辦法，各成員單位再據(jù)以制定實施細(xì)則，報集團總部備案。其執(zhí)行情況，由集團總部每半年組織一次檢查，實行定期檢查與日常指導(dǎo)相結(jié)合的管理辦法。

集團化管理模式范文5

關(guān)鍵詞：中石化集團；銀企直聯(lián)；資金流；資金集中管理

中圖分類號：F275.1 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）06-00-02

一、什么是銀企直聯(lián)

所謂 “銀企直聯(lián)”，就是集團企業(yè)在集團內(nèi)部建立自己的資金管理系統(tǒng)，并與商業(yè)銀行共同開發(fā)內(nèi)部資金管理系統(tǒng)與商業(yè)銀行網(wǎng)銀系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)接口，通過數(shù)據(jù)接口將內(nèi)部資金管理系統(tǒng)與商業(yè)銀行網(wǎng)銀系統(tǒng)實現(xiàn)聯(lián)接。因為此模式的銀企聯(lián)接一經(jīng)啟動就無需人工干預(yù)，所以被稱為“銀企直聯(lián)”。

這種新的網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)模式是通過企業(yè)財務(wù)軟件與各大商業(yè)銀行網(wǎng)上銀行系統(tǒng)的有機互聯(lián)，整合銀企雙方的系統(tǒng)資源，從而帶給企業(yè)安全簡易、實時個性化的網(wǎng)上銀行服務(wù)。采用“銀企直聯(lián)”后，企業(yè)在自己內(nèi)部的資金管理系統(tǒng)內(nèi)進行結(jié)算、投資、融資、預(yù)算、審批、核算等各種業(yè)務(wù)管理，所有個性化管理全部不再涉及商業(yè)銀行，企業(yè)內(nèi)部資金管理系統(tǒng)自動將需要商業(yè)銀行服務(wù)的業(yè)務(wù)通過數(shù)據(jù)接口發(fā)送給商業(yè)銀行，借助商業(yè)銀行網(wǎng)銀系統(tǒng)的各種產(chǎn)品功能得以實現(xiàn)。

二、銀企直聯(lián)與傳統(tǒng)的企業(yè)網(wǎng)上銀行的區(qū)別

通常所說的企業(yè)網(wǎng)上銀行，是指客戶通過通用瀏覽器方式獲得銀行服務(wù)。盡管各家商業(yè)銀行都在不斷努力完善、擴充自己網(wǎng)銀系統(tǒng)的功能，但還是無法滿足集團客戶的要求。因為大型集團企業(yè)個性化需求與銀行標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)之間幾乎無法調(diào)和的矛盾，集團企業(yè)的管理模式、管理特點，都是由于其歷史沿革、管理現(xiàn)狀、行業(yè)特點等原因決定的，不可能因為銀行提供的現(xiàn)金管理服務(wù)模式的制約，就可以改變，反而是必須要求銀行適應(yīng)企業(yè)要求，修改銀行服務(wù)系統(tǒng)功能。但銀行系統(tǒng)非常龐大，牽一發(fā)而動全身，每一個細(xì)小的功能修改，都會涉及到全行網(wǎng)點的系統(tǒng)測試、系統(tǒng)升級、人員培訓(xùn)，對系統(tǒng)的運行穩(wěn)定構(gòu)成威脅。正是由于客戶個性化要求與銀行系統(tǒng)穩(wěn)定運行的保障要求之間的矛盾越來越嚴(yán)重，商業(yè)銀行才開始推出“銀企直聯(lián)”的新服務(wù)。

傳統(tǒng)的企業(yè)網(wǎng)上銀行與銀企直聯(lián)的區(qū)別：

三、銀企直聯(lián)的優(yōu)點

通過銀企直聯(lián)服務(wù)，企業(yè)直接通過財務(wù)系統(tǒng)的界面就可享受銀行賬戶信息查詢、下載、轉(zhuǎn)賬支付三大類服務(wù)，其有著突出的優(yōu)點：

1.賬務(wù)信息銀企同步。銀企互聯(lián)有機聯(lián)接了企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)和銀行業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)，整合了雙方的系統(tǒng)資源，解決了長期困擾企業(yè)的銀企賬務(wù)信息不一致問題。

2.實現(xiàn)個性化服務(wù)。企業(yè)可根據(jù)自身財務(wù)管理的需要，通過財務(wù)軟件系統(tǒng)對銀行提供的“原子”交易進行自由組合和控制，靈活定制內(nèi)部授權(quán)機制，從而擁有自己的專有銀行。

3.操作簡易、提高效率。企業(yè)財務(wù)人員無須重復(fù)錄入指令信息，所有指令一次錄入，一經(jīng)審核批準(zhǔn)，立即完成對外支付并更新財務(wù)系統(tǒng)賬務(wù)信息，簡化了手續(xù)，使客戶使用起來更方便、更順手。

4.加大監(jiān)管力度和時效性。中石化集團總部通過銀企直聯(lián)功能能隨時查看全集團上一的2000多個賬戶資金的實時結(jié)算情況，減少以往手工處理的資金在途時間，為企業(yè)財務(wù)決策提供實時、準(zhǔn)確、全面的賬務(wù)信息支持。

5.確保資金安全。中石化集團的銀企直聯(lián)除采用與網(wǎng)上銀行相同的安全機制外，還專門設(shè)置專機、專線，發(fā)放了UK硬件證書，在轉(zhuǎn)賬交易中過程中依賴硬件防火墻，隔離了專網(wǎng)與外網(wǎng)，安全性能十分強大。

四、中石化集團銀企直聯(lián)具體實施方案

中石化集團的銀企直聯(lián)在實際操作方面有一整套完整實施方案。其主要思路是依托各中石化下屬的各地區(qū)性財務(wù)公司，利用專機、專線、專網(wǎng)構(gòu)建了ATOM平臺(銀企結(jié)算平臺)，通過在資金集中管理系統(tǒng)(TMS系統(tǒng))發(fā)起業(yè)務(wù)，經(jīng)過財務(wù)人員審核、復(fù)核完畢后通過UK(電子證書)用戶導(dǎo)入到支付平臺(ATOM平臺)，實現(xiàn)銀企直聯(lián)付款功能。通過TMS和ATOM系統(tǒng)，就有機地把預(yù)算、計劃、執(zhí)行、考核、支付結(jié)合在一起。

目前開通銀企直聯(lián)結(jié)算功能涉及的商業(yè)銀行有中行、農(nóng)行、工行、建行及交行五大銀行。其開通的大致流程如下：

1.由集團公司審核企業(yè)賬戶信息和直聯(lián)功能后填寫信息表提交給各商業(yè)銀行總行；2.商業(yè)銀行工總行在銀行系統(tǒng)中維護企業(yè)信息，總行通知集團、當(dāng)?shù)匦校?.集團或當(dāng)?shù)匦型ㄖ髽I(yè)到當(dāng)?shù)亻_戶行做授權(quán)，當(dāng)?shù)亻_戶行打印“企業(yè)客戶授權(quán)書”提交企業(yè)，企業(yè)加蓋單位公章及預(yù)留印鑒章交開戶行，開通銀企直聯(lián)工作完成。

開啟銀企直聯(lián)之后，付款單位通過“銀行賬戶付款”、“委托上級銀行賬戶付款”等功能發(fā)起付款，形成付款指令。用戶可通過“銀行賬戶指令轉(zhuǎn)入支付平臺”、“銀行賬戶轉(zhuǎn)賬指令執(zhí)行”兩個功能執(zhí)行付款指令。

具體的付款流程如下：

1.在TMS系統(tǒng)中發(fā)起主動付款申請，審批流程結(jié)束后，生成銀行賬戶付款轉(zhuǎn)賬指令，指令轉(zhuǎn)入TMS指令提交系統(tǒng)；發(fā)送轉(zhuǎn)賬指令至銀行系統(tǒng)，付款指令的狀態(tài)銀行系統(tǒng)會返回給TMS指令提交系統(tǒng)，即付款成功或失?。籘MS指令提交系統(tǒng)也可主動查詢指令狀態(tài)；2.銀行系統(tǒng)通過銀企接口，向TMS系統(tǒng)發(fā)送銀行賬戶變動通知；3.銀行系統(tǒng)通過銀企接口，向TMS系統(tǒng)發(fā)送銀企直聯(lián)賬戶的日對賬單；用戶也可在TMS系統(tǒng)主動發(fā)送獲取對賬單的指令；4.用戶可在TMS系統(tǒng)中查詢銀企直聯(lián)賬戶的實時余額和實時交易明細(xì)。

集團化管理模式范文6

2004年，中遠(yuǎn)集團加入了聯(lián)合國“全球契約”組織，標(biāo)志著中遠(yuǎn)集團開始以國際社會責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)和要求履行社會責(zé)任，此舉也成為中遠(yuǎn)集團開展社會責(zé)任管理的里程碑，標(biāo)志著中遠(yuǎn)集團的社會責(zé)任管理工作步入了以國際規(guī)則為標(biāo)準(zhǔn)的新階段。與此同時，中遠(yuǎn)集團還積極支持聯(lián)合國所倡導(dǎo)的“全球契約企業(yè)社會責(zé)任”，經(jīng)過近年來的探索和實踐，中遠(yuǎn)集團以信息化建設(shè)促進社會責(zé)任實踐的長期積極探索，逐步形成了信息化驅(qū)動型社會責(zé)任推進范式。

尤值得一提的是，中遠(yuǎn)集團在中央企業(yè)中最先建立的可持續(xù)發(fā)展管理信息平臺，成為中國第一個運用現(xiàn)代信息技術(shù)在全球契約和可持續(xù)發(fā)展管理方面成功應(yīng)用的典范，公司可持續(xù)發(fā)展報告連續(xù)4年被聯(lián)合國全球契約評為典范報告，這是唯一一家連續(xù)四年榮登全球契約典范報告榜的亞洲企業(yè)。

企業(yè)社會責(zé)任信息化

中遠(yuǎn)集團充分利用自身信息化優(yōu)勢，在深刻理解企業(yè)社會責(zé)任的基礎(chǔ)上，將可持續(xù)發(fā)展管理工作與信息技術(shù)有機結(jié)合，經(jīng)過3年多的不斷實踐與完善，逐步將中遠(yuǎn)集團可持續(xù)發(fā)展報告流程實現(xiàn)常態(tài)化管理，建立了多維度的指標(biāo)體系和報告數(shù)據(jù)庫，利用信息系統(tǒng)不但簡化了報告編制過程，提高了工作效率，同時還提升了企業(yè)社會責(zé)任信息管理水平，構(gòu)建起高效報告編制和相關(guān)方溝通管理機制。

樹立和深化企業(yè)社會責(zé)任意識，積極建立健全可持續(xù)發(fā)展管理體系，構(gòu)建起履行社會責(zé)任與實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的長效機制。中遠(yuǎn)集團利用信息化手段打造可持續(xù)發(fā)展信息管理平臺，不但提高了體系執(zhí)行的有效性，還全面提升了全員社會責(zé)任意識，真正將可持續(xù)發(fā)展工作落到實處。

中遠(yuǎn)集團的可持續(xù)發(fā)展管理信息系統(tǒng)是根據(jù)全球契約和企業(yè)社會責(zé)任相關(guān)理念，結(jié)合國際組織（Global Compact，OECD，GRI，AA）有關(guān)指南、倡議和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計開發(fā)的信息管理系統(tǒng)。系統(tǒng)在中遠(yuǎn)集團經(jīng)過3年成功實踐的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身管理體系要求，同時研究對比國內(nèi)外相關(guān)企業(yè)社會責(zé)任管理特點，逐步設(shè)計研發(fā)形成。可持續(xù)發(fā)展信息管理系統(tǒng)是中國首次將現(xiàn)代信息技術(shù)運用于全球契約和可持續(xù)發(fā)展管理方面的成功實踐。

可持續(xù)發(fā)展管理信息系統(tǒng)能夠滿足靈活定制實施，快速交付，隨需而變的設(shè)計要求，并通過信息處理技術(shù)將了持續(xù)發(fā)展信息管理業(yè)務(wù)抽象為指標(biāo)信息定制與采集，權(quán)限管理，工作流引擎，報表展示，公式定制與計算，系統(tǒng)管理等基礎(chǔ)功能模塊，借助細(xì)致完善的系統(tǒng)設(shè)計和大量復(fù)雜的軟件開發(fā)工作加以實現(xiàn)。

該系統(tǒng)通過底層通用業(yè)務(wù)模塊的實現(xiàn)與不斷成熟，使可持續(xù)發(fā)展平臺具有高度的靈活性和滿足不同復(fù)雜管理業(yè)務(wù)要求的適應(yīng)能力，這些特點使系統(tǒng)能夠按照不同用戶針對不同數(shù)據(jù)填報和處理情況的具體需要，快速搭建出各種適應(yīng)不同情況和具體要求的應(yīng)用功能，從而為企業(yè)社會責(zé)任管理人員提供了一個實用的信息處理工具，為促進可持續(xù)發(fā)展工作的快速有效進行，提供了一個完善的信息化解決方案。

具體來看，中遠(yuǎn)集團可持續(xù)發(fā)展信息系統(tǒng)的特點主要體現(xiàn)為：可以服務(wù)于更多履行全球契約和企業(yè)社會責(zé)任的相關(guān)組織，能夠有效提高企業(yè)對可持續(xù)發(fā)展的管理水平；實現(xiàn)組織總部對下屬各級單位社會責(zé)任管理信息的集中整理，促進組織內(nèi)外部信息透明化，實現(xiàn)對組織整體社會責(zé)任狀況多層面、多角度地快速查詢、統(tǒng)計和分析；可以有效提高可持續(xù)發(fā)展報告的編制效率和質(zhì)量，為企業(yè)及時、準(zhǔn)確地向全社會展示為全球契約和社會責(zé)任所做出的卓越貢獻提供更加全面便捷的技術(shù)保證。

值得一提的是，2012年，中遠(yuǎn)集團還根據(jù)聯(lián)合國全球契約和企業(yè)社會責(zé)任相關(guān)理念，制定了可持續(xù)發(fā)展信息管理系統(tǒng)指南。該指南是中國遠(yuǎn)洋在本企業(yè)及中國部分優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)過5-6年成功實踐的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身管理體系要求，同時研究對比國內(nèi)外相關(guān)企業(yè)社會責(zé)任管理特點，參考挪威船級社（DNV），GRI，Global Compact等第三方的評審認(rèn)定，逐步擴展設(shè)計形成。

風(fēng)險管理信息化

風(fēng)險的不確定性是當(dāng)今信息時代和后工業(yè)社會的基本特征，只有有效地管理不確定性才能使企業(yè)良性發(fā)展。國資委《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》對中央企業(yè)風(fēng)險管理工作提出了明確要求。

中遠(yuǎn)集團充分認(rèn)識到，企業(yè)管理理念和體系發(fā)展到今天已經(jīng)進入以全面風(fēng)險管理為核心的可持續(xù)發(fā)展時代，鑒于風(fēng)險管理的全面性、復(fù)雜性和技術(shù)性，傳統(tǒng)的依靠人力推動和運作方式進行管理創(chuàng)新的方法已經(jīng)不能滿足推行全面風(fēng)險管理的要求，而且全面風(fēng)險管理體系建設(shè)是一項需要企業(yè)投入大量資源并且持之以恒的復(fù)雜系統(tǒng)工程，需要通過現(xiàn)代技術(shù)手段——全面風(fēng)險管理信息系統(tǒng)支持。

經(jīng)過分析研討，中遠(yuǎn)集團總公司將現(xiàn)代企業(yè)風(fēng)險劃分為6個方面：戰(zhàn)略風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、市場風(fēng)險、法律風(fēng)險、運營風(fēng)險、社會責(zé)任風(fēng)險，并通過信息系統(tǒng)將以上風(fēng)險進行全面的統(tǒng)一管理。中遠(yuǎn)集團在借助全面風(fēng)險管理信息系統(tǒng)，科學(xué)實施《指引》，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展方面做出了有益的探索并取得了顯著成效。

結(jié)合國內(nèi)外先進管理經(jīng)驗，持續(xù)推進全面風(fēng)險管理管理工作

中遠(yuǎn)集團一直高度重視管理建設(shè)與完善工作，并結(jié)合集團發(fā)展實際不斷引進、學(xué)習(xí)、應(yīng)用先進的管理理念和方法進行管理改革與創(chuàng)新，提升全集團的綜合管理水平，保障集團風(fēng)險得到全面有效的控制。

自2009年起，中國遠(yuǎn)洋作為中遠(yuǎn)集團的主要試點企業(yè)之一，以風(fēng)險為導(dǎo)向率先針對內(nèi)部控制程序進行了深入的梳理和優(yōu)化工作，基本搭建完畢內(nèi)部控制框架。2011年，中國遠(yuǎn)洋作為境內(nèi)外上市公司強制實施《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和配套指引，在公司總部和下屬六家公司范圍內(nèi)開展了內(nèi)部控制建設(shè)和改進完善工作。目前，已建立內(nèi)部控制體系的單位占公司資產(chǎn)比重超過70%。

2012年，按照國資委中央企業(yè)管理提升活動的總體安排，中遠(yuǎn)集團在積極開展全面風(fēng)險管理專項提升活動的同時，結(jié)合公司管理提升總體方案積極開展風(fēng)險診斷工作，并積極推進投資評估、燃油期貨等專項風(fēng)險管理工作。

運用信息化手段推動全面風(fēng)險管理實施

中遠(yuǎn)集團從2003年進行內(nèi)部控制和管理體系建設(shè)時就同步開發(fā)了風(fēng)險管理信息系統(tǒng)基礎(chǔ)，并于2006年將“中遠(yuǎn)集團全面風(fēng)險管理體系系統(tǒng)”作為重點建設(shè)項目。全面風(fēng)險管理信息系統(tǒng)依據(jù)中遠(yuǎn)集團多年風(fēng)險管理實踐經(jīng)驗，結(jié)合自身管理體系要求，同時研究對比國內(nèi)外相關(guān)風(fēng)險管理特點，逐步擴展設(shè)計形成的現(xiàn)有規(guī)模。根據(jù)中遠(yuǎn)集團的管理現(xiàn)狀，不斷對照國際先進企業(yè)的最佳管理實踐，通過先進的技術(shù)手段將全面風(fēng)險管理的流程“固化”作為提升中遠(yuǎn)集團管理水平的重要工作之一，并以此進行風(fēng)險管理和分析，追溯并延續(xù)風(fēng)險信息和指標(biāo)數(shù)據(jù)、統(tǒng)一評價標(biāo)準(zhǔn)，避免各下屬公司因體系建設(shè)的重復(fù)投資浪費。

2011年，中遠(yuǎn)集團以五部委《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》、《企業(yè)內(nèi)部控制評價指引》和《企業(yè)內(nèi)部控制審計指引》等為指導(dǎo)，結(jié)合企業(yè)實際情況，對中遠(yuǎn)全面風(fēng)險管理信息平臺的功能進行擴充，建立一套以企業(yè)內(nèi)控與風(fēng)險管理為核心的管理信息系統(tǒng)。通過這套系統(tǒng)建設(shè)、實施和運轉(zhuǎn)，中遠(yuǎn)集團形成了動態(tài)的自我風(fēng)險辨識能力，達到及時辨識、預(yù)防風(fēng)險，設(shè)計并采用相應(yīng)的管理、控制措施，減少風(fēng)險損失。

總體規(guī)劃，分步實施，科學(xué)推進全面風(fēng)險管理信息系統(tǒng)建設(shè)工作

中遠(yuǎn)集團按照國資委《指引》所規(guī)定企業(yè)風(fēng)險管理的一般過程，結(jié)合全面風(fēng)險管理是一個長期的持續(xù)改進管理模式，增加了策動力和資源配置以及授權(quán)要求，形成了可持續(xù)發(fā)展的管理模式。根據(jù)企業(yè)管理經(jīng)驗進一步分解可以落實的步驟，中遠(yuǎn)集團創(chuàng)造性提供科學(xué)地建設(shè)風(fēng)險管理系統(tǒng)的實施和推行16步法，以年為周期一個循環(huán)，實現(xiàn)一次管理創(chuàng)新。